Методология и структура написания дипломной работы по разработке стратегии развития предприятия

Написание дипломной работы по стратегии развития — это не просто академическая формальность, а полноценный проект, имитирующий работу стратегического консультанта. Ваша задача — провести глубокую диагностику предприятия и разработать для него жизнеспособный план будущего. Этот процесс может показаться пугающе масштабным, но на самом деле он подчиняется четкой логике. Данная статья — это не готовый шаблон, который можно скопировать, а скорее методология, своеобразная «удочка», которая позволит вам самостоятельно «поймать» отличную оценку. Мы проведем вас за руку через все этапы: от постановки цели и работы с теорией до разработки конкретных предложений и подготовки к защите.

Итак, мы определили нашу миссию. Прежде чем бросаться в бой, любой стратег изучает правила игры. Давайте разберем, из каких фундаментальных частей состоит дипломная работа.

Понимаем логику и архитектуру дипломной работы

Чтобы не утонуть в деталях, важно сразу увидеть всю картину «с высоты птичьего полета». Классическая структура дипломной работы, состоящая из трех глав, — это не случайный каприз, а проверенный временем научный метод, который ведет исследователя от общего к частному, от теории к практике.

Представьте этот процесс как работу врача:

• Глава 1 (Теоретические основы) — это «Инструменты». Здесь вы собираете и описываете все концепции, модели и методики, которые понадобятся для анализа. Это ваш медицинский справочник и набор диагностического оборудования.
• Глава 2 (Анализ предприятия) — это «Диагностика». Вооружившись инструментами из первой главы, вы проводите всестороннее обследование «пациента» — конкретной компании. Вы изучаете ее внутреннее состояние и внешнюю среду, чтобы поставить точный диагноз.
• Глава 3 (Разработка стратегии) — это «Лечение». На основе поставленного диагноза вы разрабатываете детальный и обоснованный план действий — стратегию, которая должна решить выявленные проблемы и использовать найденные возможности.

Эту центральную структуру обрамляют ключевые элементы: Введение задает вектор всему исследованию, Заключение подводит итоги и доказывает, что цель достигнута, а в Приложения выносятся громоздкие расчеты и вспомогательные материалы. Понимание этой простой логики превращает хаотичный набор требований в ясную дорожную карту.

Теперь, когда у нас есть карта местности, можно приступать к проработке первого этапа — созданию прочного фундамента нашей работы.

Проектируем введение, или Как задать вектор всему исследованию

Введение — это ваша «визитная карточка». Именно здесь вы должны убедить научного руководителя и комиссию в том, что ваша работа актуальна, глубока и имеет практическую ценность. Это не формальная отписка, а концентрат всего вашего замысла. Каждый элемент введения должен быть продуман и четко сформулирован.

Вот его обязательные компоненты:

1. Актуальность: Объясните, почему тема разработки стратегии важна именно сейчас и именно для выбранной отрасли или компании.
2. Проблема: Сформулируйте противоречие или вопрос, который требует решения. Например: «Несмотря на доминирующее положение на рынке, ФГУП «Почта России» сталкивается с растущей конкуренцией со стороны частных логистических операторов, что требует пересмотра долгосрочной стратегии».
3. Объект и предмет исследования: Объект — это то, что вы изучаете (например, система стратегического управления ФГУП «Почта России»). Предмет — это конкретный аспект объекта (процесс разработки стратегии развития).
4. Цель работы: Главный ожидаемый результат. Формулируется как глагол совершенного вида. Например: «Разработать стратегию развития для ФГУП «Почта России» на период до 2030 года».
5. Задачи исследования: Это конкретные шаги для достижения цели. Они должны точно соответствовать структуре вашей работы. Например:
   • Изучить теоретические основы разработки стратегии развития предприятия.
   • Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды ФГУП «Почта России».
   • Разработать и обосновать основные положения новой стратегии и составить план ее реализации.
6. Методы исследования: Перечислите инструменты, которые вы будете использовать (анализ литературы, SWOT-анализ, PESTEL-анализ и т.д.).

Тщательно проработанное введение — это ваш главный ориентир. Оно не позволит сбиться с пути и станет основой для вашей будущей защитной речи.

Сформулировав цель и задачи, мы четко понимаем, какие теоретические знания нам понадобятся для их решения. Это подводит нас к первой главе.

Глава 1. Как заложить несокрушимый теоретический фундамент

Многие студенты совершают ошибку, превращая первую главу в бессистемный пересказ всего, что они когда-либо читали о менеджменте. Это в корне неверный подход. Теоретическая глава — это не склад знаний, а арсенал инструментов, которые вы целенаправленно отбираете для решения конкретной практической задачи, поставленной во введении. Каждый параграф здесь должен работать на общую цель и логически подводить к методикам, которые вы примените во второй главе.

Классическая структура такой главы обычно включает три ключевых раздела, которые последовательно сужают фокус: от общего понятия стратегии к конкретным методам ее разработки и оценки.

Раздел 1.1. Что такое стратегия и какова ее роль в жизни компании

Этот раздел закладывает понятийный аппарат вашего исследования. Здесь важно показать, что вы владеете терминологией и понимаете взаимосвязи между ключевыми элементами стратегического управления. Начните с определения понятия «стратегия», сославшись на классиков (например, Портера или Минцберга) и современные источники, чтобы продемонстрировать глубину проработки.

Далее необходимо раскрыть иерархию стратегических компонентов:

• Миссия: Фундаментальная причина существования компании, ее философия. «Зачем мы существуем?»
• Видение: Амбициозная картина будущего, к которому стремится организация. «Кем мы хотим стать через 5-10 лет?»
• Стратегические цели: Конкретные, измеримые результаты, которые необходимо достичь на пути к видению. Здесь крайне важно упомянуть методологию SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), показав, что цели должны быть не абстрактными лозунгами, а четкими задачами. Например, «Увеличить долю рынка в сегменте экспресс-доставки на 15% в течение трех лет».

Объяснив эту связку, вы демонстрируете системный подход: стратегия не существует в вакууме, она является инструментом для реализации видения и миссии компании через достижение конкретных целей.

Разделы 1.2 и 1.3. Выбираем арсенал для анализа и разработки стратегии

После того как вы определили, *что* такое стратегия, необходимо описать, *как* ее разрабатывать. Этот блок — самый важный в первой главе, поскольку он напрямую обосновывает методологию, которую вы примените в практической части. Ваша задача — не просто перечислить все известные модели, а выбрать и описать именно те, которые наилучшим образом подходят для анализа вашего предприятия.

Систематизируйте ключевые инструменты анализа:

1. Анализ внешней среды:
   • PESTEL-анализ: Метод для оценки макроокружения (политических, экономических, социокультурных, технологических, экологических и правовых факторов). Объясните, что он помогает выявить глобальные тренды, которые компания не может контролировать, но должна учитывать.
   • Модель «Пять сил» Майкла Портера: Инструмент для анализа конкурентной среды в отрасли. Он помогает оценить уровень угрозы со стороны конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей.
2. Анализ внутренней среды:
   • SWOT-анализ: Универсальный метод, позволяющий систематизировать сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) внешней среды. Подчеркните, что это не просто таблица, а основа для поиска стратегических альтернатив.
   • Анализ цепочки создания стоимости: Помогает понять, какие именно виды деятельности внутри компании создают наибольшую ценность для клиента, а какие являются источником неоправданных издержек.

В завершение главы кратко опишите критерии выбора стратегических альтернатив. Объясните читателю, что в третьей главе вы будете не просто предлагать идеи, а оценивать их по четким параметрам, таким как соответствие миссии компании, требуемые ресурсы, потенциальные риски и ожидаемая экономическая эффективность.

Мы вооружились теорией и выбрали инструменты. Пришло время применить их для глубокой диагностики нашего «пациента» — исследуемого предприятия.

Глава 2. Проводим комплексный стратегический аудит предприятия

Вторая глава — это сердце вашей дипломной работы, ее исследовательское ядро. Здесь теория встречается с практикой. Ваша цель — собрать и проанализировать максимум фактической информации о компании и ее рыночном окружении, чтобы вынести обоснованный «диагноз». Именно выводы этой главы станут фундаментом для всех ваших предложений в третьей части. Недостаточно глубокий или поверхностный анализ во второй главе мгновенно обесценит всю последующую работу.

Логика этой главы строится на последовательном движении от общего к частному:

• Раздел 2.1: Мы знакомимся с компанией, изучаем ее историю, структуру и текущие финансовые показатели.
• Раздел 2.2: Мы погружаем компанию в контекст рынка, анализируя ее окружение с помощью инструментов, выбранных в первой главе.
• Раздел 2.3: Мы синтезируем все полученные данные и формулируем главный вывод — почему компании необходима новая или скорректированная стратегия.

Разделы 2.1 и 2.2. Собираем досье на компанию и анализируем рыночную среду

На этом этапе вы действуете как детектив или финансовый аналитик. Ваша задача — собрать исчерпывающее досье на исследуемое предприятие. Основные источники информации — это официальный сайт компании, ее годовые отчеты, публикации в деловой прессе, отраслевые обзоры и статистические данные.

Организационно-экономическая характеристика (Раздел 2.1) должна быть структурированной и содержать ключевые факты, а не сплошной текст. Обычно она включает:

• Краткую историю и миссию компании.
• Организационную структуру.
• Описание основных продуктов или услуг.
• Анализ ключевых финансовых показателей в динамике за последние 3-5 лет (выручка, прибыль, рентабельность).
• Данные о численности персонала и географии присутствия.

Переходя к анализу положения на рынке (Раздел 2.2), вы начинаете применять тот самый инструментарий, который теоретически обосновали в первой главе. Это самая объемная и важная часть аналитического блока. Здесь необходимо последовательно провести:

1. Анализ рынка: Оценить его объем, динамику, ключевые сегменты и тенденции.
2. Анализ конкурентов: Определить основных игроков, их рыночные доли, сильные и слабые стороны. Здесь уместно использовать бенчмаркинг — сравнение показателей вашей компании с показателями лидеров рынка.
3. Анализ потребителей: Описать целевую аудиторию, ее потребности и критерии выбора. Если есть возможность, можно провести опросы или экспертные интервью.
4. Применение аналитических моделей: Систематизировать все внешние и внутренние факторы с помощью PESTEL- и SWOT-анализа.

На примере ФГУП «Почта России», анализ должен затронуть такие аспекты, как усиление конкуренции со стороны маркетплейсов и частных курьерских служб, влияние государственной политики на тарифы, технологические изменения в логистике и ожидания клиентов в сфере e-commerce. Важно не просто описать факты, а показать, как они влияют на деятельность компании.

Практикум. Как применять ключевые аналитические инструменты

Чтобы аналитические модели не остались просто красивыми таблицами, их нужно наполнить реальными, релевантными фактами. Давайте разберем, как это может выглядеть на примере той же «Почты России».

PESTEL-анализ (анализ макросреды):

• Политические (P): Государственная поддержка, регуляторные требования к доставке в отдаленные регионы, статус системообразующего предприятия.
• Экономические (E): Снижение или рост реальных доходов населения (влияет на объем посылок), уровень инфляции (влияет на издержки), курс валют (для международных отправлений).
• Социокультурные (S): Рост популярности онлайн-покупок, повышение требований к скорости и качеству доставки, урбанизация.
• Технологические (T): Развитие цифровых сервисов (трекинг, онлайн-оформление), автоматизация сортировочных центров, внедрение беспилотной доставки.
• Экологические (E): Требования к экологичной упаковке, оптимизация маршрутов для снижения выбросов CO2.
• Правовые (L): Законодательство в области персональных данных, таможенные правила для трансграничной торговли.

SWOT-анализ (сводный анализ):

Это кульминация вашего аудита, где вы сводите воедино внутренние и внешние факторы. Матрица должна быть заполнена конкретными и доказанными тезисами.

Сильные стороны (S):

• Уникальная по охвату филиальная сеть, покрывающая всю территорию страны.
• Высокий уровень доверия населения к бренду.
• Статус государственного оператора, дающий определенные преимущества.

Слабые стороны (W):

• Устаревшая инфраструктура в некоторых регионах.
• Сложная бюрократическая структура, замедляющая принятие решений.
• Проблемы с качеством сервиса и скоростью доставки в сравнении с частными игроками.

Возможности (O):

• Стремительный рост рынка e-commerce.
• Развитие финансовых услуг на базе отделений (аналог «Почта Банка»).
• Внедрение цифровизации для оптимизации логистики и улучшения клиентского опыта.

Угрозы (T):

• Агрессивная экспансия маркетплейсов и частных логистических компаний.
• Снижение объемов традиционной письменной корреспонденции.
• Риск ужесточения государственного регулирования.

Правильно выполненный анализ — это не просто перечисление фактов, а выявление ключевых взаимосвязей, которые и станут основой для будущей стратегии.

Раздел 2.3. Формулируем диагноз, или Почему старая стратегия больше не работает

Этот финальный раздел второй главы — ваш мост к третьей. Здесь вы должны прекратить быть просто аналитиком и стать стратегом-диагностом. Ваша задача — синтезировать все выводы, сделанные в ходе PESTEL, SWOT и других анализов, и сформулировать одну, главную мысль. Это кульминационный момент, где разрозненные факты складываются в единую картину.

Недостаточно просто сказать «у компании есть проблемы». Нужно четко аргументировать, почему текущее положение дел является неустойчивым или почему компания упускает значительные возможности для роста. Вывод должен быть убедительным и логически вытекать из всего предыдущего анализа. Например, на основе анализа «Почты России» можно сформулировать следующий тезис:

Несмотря на уникальные рыночные активы в виде общенациональной сети, текущая операционная модель и стратегические приоритеты ФГУП «Почта России» не позволяют ей эффективно конкурировать на быстрорастущем рынке электронной коммерции и логистики. Сохранение статус-кво приведет к дальнейшей потере доли рынка и рентабельности. Таким образом, разработка новой, агрессивной стратегии, сфокусированной на цифровизации и клиентском сервисе, является жизненно необходимой.

Такая формулировка не оставляет сомнений в необходимости перемен и задает четкое направление для разработки предложений в следующей главе.

Диагноз поставлен. Теперь, как и подобает квалифицированному консультанту, мы должны предложить обоснованный и детальный план лечения — новую стратегию развития.

Глава 3. Разрабатываем и обосновываем новую стратегию развития

Если вторая глава была посвящена диагностике, то третья — это само «лечение». Это самая творческая, ответственная и важная часть всей дипломной работы. Именно здесь вы из аналитика, констатирующего факты, превращаетесь в стратега, проектирующего будущее. Ваши предложения должны быть не абстрактными пожеланиями, а конкретными, измеримыми, достижимыми и реалистичными инициативами, которые напрямую вытекают из выводов, сделанных в предыдущей главе.

Структура этой главы обычно состоит из двух крупных блоков:

1. Раздел 3.1. Основные положения предлагаемой стратегии: Здесь вы формулируете саму суть вашего плана — что именно нужно делать.
2. Раздел 3.2. Оценка эффективности: Здесь вы доказываете, что ваш план сработает и принесет ожидаемый результат.

Ценность ваших рекомендаций определяется их глубиной и проработкой. Фразы вроде «нужно улучшить маркетинг» или «следует повысить качество» — это не предложения, а пустые лозунги.

Разделы 3.1 и 3.2. Как спроектировать будущее компании и измерить успех

Это кульминация вашей работы, где вы должны представить детальный и всесторонний план действий. Чтобы не упустить ничего важного, рекомендуется придерживаться следующего алгоритма.

Шаг 1: Выбор и обоснование стратегической альтернативы.
Начните с краткого резюме выводов второй главы. На основе SWOT-анализа выявите несколько возможных направлений развития (например, стратегия роста за счет освоения новых рынков, стратегия диверсификации, стратегия сокращения издержек). Выберите одну, наиболее перспективную, и детально обоснуйте свой выбор, показав, как она наилучшим образом использует сильные стороны и возможности компании для нейтрализации слабостей и угроз.

Шаг 2: Формулирование обновленной миссии, видения и стратегических целей.
Новая стратегия может потребовать корректировки ключевых ориентиров. Предложите обновленные формулировки миссии и видения, которые будут вдохновлять сотрудников и отражать новый курс. Самое главное — на основе общей цели разработайте дерево конкретных стратегических целей по методологии SMART.
Например, для «Почты России» цели могут быть такими:

• (S)pecific: Увеличить долю на рынке логистики для e-commerce.
• (M)easurable: Достигнуть доли в 35% к концу 2028 года.
• (A)chievable: За счет модернизации 50 ключевых сортировочных центров и запуска нового мобильного приложения.
• (R)elevant: Это соответствует глобальному тренду роста онлайн-торговли и позволит компенсировать падение доходов от письменной корреспонденции.
• (T)ime-bound: Срок реализации — 3,5 года.

Шаг 3: Разработка плана реализации.
Это самая детализированная часть. Здесь нужно описать конкретные мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей. Сгруппируйте их по функциональным блокам:

• Организационные изменения: Нужно ли менять структуру компании? Создавать новые отделы (например, департамент цифровой трансформации)?
• Маркетинг и продажи: Как будет меняться продуктовая линейка? Ценовая политика? Каналы продвижения?
• Операционная деятельность: Какие процессы нужно оптимизировать (например, логистику)? Какие технологии внедрить?
• Управление персоналом: Какие новые компетенции понадобятся сотрудникам? Как их обучать и мотивировать? Управление изменениями — критически важный фактор, который нельзя игнорировать.
• Финансовый план: Оцените требуемые инвестиции и источники их финансирования.

Шаг 4: Оценка эффективности и рисков (Раздел 3.2).
Чтобы ваши предложения не выглядели голословными, их нужно подкрепить расчетами. Вы не обязаны составлять полноценную финансовую модель, но должны показать, как будете измерять успех. Для этого определите ключевые показатели эффективности (KPI). Это могут быть:

• Финансовые KPI: Рентабельность инвестиций (ROI), рост выручки, чистая прибыль.
• Клиентские KPI: Удовлетворенность клиентов (NPS), доля рынка, количество повторных покупок.
• Операционные KPI: Средний срок доставки, производительность труда, себестоимость одной операции.

Сделайте прогноз, как эти KPI изменятся в результате реализации вашей стратегии. Также обязательно включите раздел, посвященный анализу рисков (финансовых, операционных, рыночных) и предложите меры по их минимизации.

Завершаем работу. Пишем убедительное заключение

Заключение — это не место для новых мыслей или фактов. Его задача — элегантно «закрыть» все сюжетные линии, открытые во введении, и оставить у читателя ощущение целостности и завершенности вашего исследования. Хорошее заключение не просто пересказывает содержание глав, а синтезирует полученные результаты и подчеркивает их значимость.

Структура убедительного заключения должна быть зеркальным отражением задач, поставленных во введении:

1. Резюме ключевых выводов по главам. Начните с краткого изложения итогов вашего пути.
   • «В первой главе были систематизированы теоретические подходы к разработке стратегии…»
   • «В ходе анализа во второй главе было установлено, что ключевой проблемой предприятия является…»
   • «На основе проведенного анализа в третьей главе была предложена стратегия, направленная на…»
2. Подтверждение достижения цели и решения задач. Это центральная часть. Прямо заявите, что цель работы, сформулированная во введении, была достигнута. Пройдитесь по каждой задаче, которую вы ставили, и покажите, что она была решена. Это доказывает логическую состоятельность вашей работы.
3. Финальный вывод о значимости работы. Завершите заключение несколькими предложениями о том, в чем заключается теоретическая и (что особенно важно) практическая ценность ваших результатов. Подчеркните, что предложенные рекомендации могут быть использованы руководством предприятия для принятия управленческих решений.

Главное правило — никакой новой информации. Заключение должно оперировать только теми фактами и выводами, которые уже были подробно раскрыты и доказаны в основном тексте работы.

Работа написана. Остались финальные штрихи, которые отделяют хорошую работу от отличной.

Финальные штрихи. Готовим приложения и готовимся к защите

Когда основной текст готов, наступает время для финальной полировки и подготовки к самому волнительному этапу — защите. Эти последние шаги могут существенно повлиять на итоговую оценку.

Оформление приложений.
Приложения — это ваш «дополнительный отсек», куда следует выносить все громоздкие материалы, которые загромождали бы основной текст и мешали бы его восприятию. Типичное содержимое приложений:

• Объемные таблицы с финансовыми расчетами.
• Подробные результаты маркетинговых исследований или анкеты опросов.
• Схемы организационной структуры.
• Большие диаграммы и графики.

Каждое приложение должно быть пронумеровано, иметь заголовок и ссылку на него в основном тексте работы (например, «Подробный расчет представлен в Приложении 1»).

Подготовка к защите.
Ваша защитная речь — это не пересказ 100 страниц текста, а квинтэссенция всей работы, рассчитанная на 7-10 минут. Ее структура должна быть предельно четкой:

1. Актуальность и проблема. (1 минута)
2. Цель, объект, предмет и задачи. (1 минута)
3. Ключевые выводы из анализа (Глава 2). (2-3 минуты)
4. Суть ваших предложений (Глава 3). (3-4 минуты)
5. Ожидаемый эффект и значимость работы. (1 минута)

Обязательно подготовьте презентацию с наглядными графиками и схемами. Заранее продумайте ответы на возможные вопросы комиссии. Чаще всего спрашивают о практической применимости ваших предложений, об источниках данных для анализа и о том, почему вы выбрали именно эту стратегию, а не другую. Уверенная и хорошо структурированная защита — залог вашего успеха.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
2. Алдер Г. М. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
3. Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. – N 6. — C.76-80.
4. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 2011. – 163с.
5. Аксенов, А.П. Экономика предприятия: Учебник / А.П. Аксенов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова; Под ред. С.Г. Фалько. — М.: КноРус, 2013. — 350 c.
6. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2012. – 166с.
7. Базилевич, А.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для бакалавров / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. — М.: Проспект, 2013. — 640 c.
8. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. — М.: Дашков и К, 2013. — 372 c.
9. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.: Кнорус, 2010. — 230 с.
10. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 498с.
11. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 226с.
12. Быстров, О.Ф. Экономика предприятия (фирмы). Экономика предприятия (фирмы): Практикум / Л.П. Афанасьева, Г.И. Болкина, О.Ф. Быстров. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 319 c.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2012. – 356с.
14. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. — М.: Форум, Инфра-М, 2012. — 256 с.
15. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 492 с.
16. Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
17. Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. — М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 448 c.
18. Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 223с.
19. Жиделева, В.В. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 133 c.
20. Зимин, А.Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. — М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.
21. Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э.Б.Ершов, Е.С.Левитин // Экономика и математические методы. — 2013. — Т.49, N 2. — С.3-18.
22. Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л.Зинина, Л.Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. – N 9. — С.77-83.
23. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2011. – 152с.
24. Иванов Е.А. Сущность и основные составляющие стратегического планирования //Российское предпринимательство. – 2011. — №7. –с.40-45
25. Карасева Л.А. Уроки российского социально-экономического проектирования (теоретические и методологические проблемы) // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. – N 11. — С.31-37.
26. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке – М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. – 626 с.
27. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
28. Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
29. Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. — 2013. – N 12. — С.47-53.
30. Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 336с.
31. Материалы сайта ФГУП «Почта России» URL: http://www.russianpost.ru/rp/company/ru/home/plans/plans/reports_kv
32. Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. — 2011. – N 2. — С.84-130.
33. Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 458 c.
34. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «КноРус», 2013.-558с.
35. Парсаданов Г.А. Прогнозирование и планирование. — М.: «ЮНИТИ», 2011. -234 с.
36. Парошин С.В.Стратегическое планирование / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Знание, 2012. – 246с.
37. Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. – N 5. — С.35-42.
38. Рыжакина Т. Интегрированные инструменты планирования на предприятии // Пробл. теории и практики управл. — 2013. – N 1. — С.134-142.
39. Симон Х. Продажи в кризис. — М.: Бизнес Психологии, 2013. – 254 с
40. Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция. Мировой и российский опыт. — М.: Открытые системы, 2010. 211 с
41. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192
42. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 143с.
43. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.
44. Уткина Э.А.Стратегическое планирование/ Под.ред. Э.А.Уткина. – М.:ЭКСМОС, 2010. – 254с.
45. Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — СПб.: Финпресс, 2010. – 326с.
46. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Контуры, 2011. – 149с.
47. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. –М. : Эксмо, 2011.– 288с.