Дипломная работа по стратегии развития предприятия от А до Я — структура, анализ и защита на отлично

Введение, или как превратить сложную задачу в ясный план

Дипломная работа по стратегии развития предприятия часто кажется студенту чем-то необъятным и пугающим. Кажется, что нужно одновременно быть и теоретиком, и аналитиком, и провидцем. Этот первоначальный стресс — нормальная реакция на сложную задачу, но на самом деле все не так страшно. Главное — перестать воспринимать диплом как хаотичный творческий порыв и увидеть в нем управляемый проект с четкой логикой и последовательными этапами.

Ключ к успеху кроется в соединении двух миров: фундаментальной академической теории и живого бизнес-кейса вашего предприятия. Вы не просто пересказываете модели из учебников, а используете их как инструменты для препарирования реальной компании, чтобы в итоге собрать из этого анализа работающий и убедительный стратегический план. По сути, процесс написания диплома полностью повторяет классический цикл стратегического менеджмента, который включает четыре основных этапа: анализ, формулирование, реализацию и контроль.

Эта статья — ваша дорожная карта. Мы последовательно разберем каждый раздел дипломной работы, от теоретической главы до подготовки к защите. Вы поймете, как превратить каждый этап в логичный и завершенный блок, который станет прочной основой для следующего. Теперь, когда у нас есть общее видение и план, давайте заложим прочный фундамент — разберемся с теоретической базой, на которой будет стоять вся ваша работа.

Глава 1. Как создать теоретический фундамент, который впечатлит комиссию

Первая глава — это не «вода» и не скучный пересказ учебников. Это ваш арсенал, формирование инструментария, который вы будете использовать в практических главах. Грамотно написанная теоретическая часть показывает комиссии, что вы не просто нахватались терминов, а глубоко понимаете методологию стратегического анализа и можете осознанно выбирать нужные модели для решения конкретных задач. Чтобы глава была структурированной и полезной, ее стоит разделить на три ключевых подраздела.

1.1. Концепции и виды стратегий

Здесь вы закладываете понятийный аппарат. Начните с определения, что такое «стратегия развития предприятия». Затем продемонстрируйте широту своего кругозора, представив классификацию стратегий. Это можно сделать на основе разных критериев. Например, используя матрицу Ансоффа, можно выделить четыре базовых типа стратегий роста:

• Проникновение на рынок (старый продукт – старый рынок)
• Развитие продукта (новый продукт – старый рынок)
• Развитие рынка (старый продукт – новый рынок)
• Диверсификация (новый продукт – новый рынок)

Такая классификация показывает, что вы понимаете: стратегия — это не монолит, а гибкий выбор из множества альтернатив.

1.2. Процесс разработки стратегии

В этом подразделе вы описываете идеализированный алгоритм, «как должно быть». Это демонстрация вашего понимания системного подхода. Опишите классический процесс стратегического планирования, состоящий из последовательных этапов: стратегический анализ (внешней и внутренней среды), формулирование миссии и целей, стратегический выбор, реализация стратегии и, наконец, контроль и оценка результатов. Это создает логическую рамку для всей вашей дипломной работы.

1.3. Методы анализа и выбора

Это самый важный подраздел первой главы. Здесь вы делаете обзор и даете краткую характеристику тем аналитическим моделям, которые будете применять в практической части. Это ваша заявка на конкретные инструменты. Обязательно опишите суть и назначение следующих моделей:

• PESTEL-анализ: для оценки влияния макроэкономических факторов (политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых).
• Анализ пяти сил Майкла Портера: для оценки структуры отрасли и уровня конкуренции.
• SWOT-анализ: как интегрирующий метод для анализа сильных и слабых сторон компании (внутренняя среда), а также возможностей и угроз (внешняя среда).
• Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы): для анализа портфеля продуктов или бизнес-направлений компании.
• Анализ цепочки создания ценности: для поиска источников конкурентного преимущества внутри компании.

Мы вооружились теорией. Пришло время направить наш аналитический микроскоп на мир вокруг компании и изучить внешнюю среду.

Глава 2. Как провести анализ внешней среды, чтобы найти реальные угрозы и возможности

Эта глава — настоящее детективное расследование, цель которого — понять, в каких условиях «сражается» ваша компания. Ваша задача не просто перечислить абстрактные факторы, а оценить степень их влияния на конкретное предприятие. Итогом главы должен стать четкий и обоснованный список внешних возможностей и угроз, который станет основой для будущего SWOT-анализа.

PESTEL-анализ: смотрим на картину в целом

PESTEL-анализ — это ваш радар для сканирования макросреды. Важно пройтись по каждому из шести факторов и для каждого задать вопрос: «Как это влияет или может повлиять на нашу компанию?».

1. Политические (Political): Налоговая политика, государственное регулирование отрасли, политическая стабильность.
2. Экономические (Economic): Динамика ВВП, инфляция, курсы валют, уровень доходов населения.
3. Социально-культурные (Social): Демографические тренды, изменение стиля жизни, ценностей и потребительских привычек.
4. Технологические (Technological): Новые технологии в отрасли, уровень автоматизации, инновации.
5. Экологические (Environmental): Экологическое законодательство, тренды на «зеленое» потребление, климатические изменения.
6. Правовые (Legal): Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольные законы.

Главная ошибка здесь — просто описать фактор. Например, не «уровень инфляции в стране составил 5%», а «рост инфляции на 5% привел к удорожанию сырья на 8% и снижению покупательной способности наших клиентов».

Анализ 5 сил Портера: оцениваем поле битвы

Если PESTEL — это взгляд с высоты птичьего полета, то модель Портера — это детальное изучение вашего «ближнего круга», то есть отрасли. Она помогает понять, где находятся главные рычаги давления и от кого зависит прибыльность в вашей сфере. Вы должны последовательно оценить интенсивность каждой из пяти сил:

• Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок? Высоки ли барьеры для входа (капиталовложения, патенты, лояльность клиентов)?
• Рыночная власть поставщиков: Могут ли поставщики диктовать вам цены и условия? Много ли их? Легко ли переключиться на другого?
• Рыночная власть потребителей: Могут ли покупатели «прогнуть» вас по цене? Насколько они чувствительны к стоимости? Велик ли их выбор?
• Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные способы удовлетворить ту же потребность клиента? Насколько они доступны и привлекательны?
• Уровень конкурентной борьбы: Насколько ожесточенно борются между собой уже существующие игроки? Это ценовые войны или борьба на уровне качества и сервиса?

Мы изучили поле битвы. Теперь пора заглянуть внутрь нашей крепости — провести ревизию внутренних ресурсов и процессов предприятия.

Глава 3. Как заглянуть внутрь компании с помощью анализа внутренней среды

После изучения внешнего мира мы обращаем свой взор внутрь компании. Цель этой главы — провести объективную «инвентаризацию» и понять, какими ресурсами и компетенциями предприятие обладает на самом деле. Это поможет сформулировать его уникальные сильные стороны (Strengths), которые нужно использовать, и выявить слабые стороны (Weaknesses), которые необходимо нейтрализовать или «подтянуть». Каждое утверждение должно быть подкреплено фактами и данными.

Организационная структура и ресурсы

Это фундаментальный анализ «активов» компании. Его можно разбить на несколько ключевых направлений:

• Финансы: Проанализируйте ключевые финансовые показатели в динамике за 2-3 года (выручка, прибыль, рентабельность, ликвидность). Это покажет финансовое здоровье компании.
• Персонал: Оцените укомплектованность штата, уровень квалификации, систему мотивации, текучесть кадров. Сильная команда — это ключевой актив.
• Маркетинг и сбыт: Как компания продвигает свои товары? Какова доля рынка? Насколько эффективны рекламные каналы и система дистрибуции?
• Производство и операции: Оцените состояние оборудования, эффективность производственных процессов, логистику, систему контроля качества.

Анализ цепочки создания ценности

Этот инструмент, предложенный Майклом Портером, помогает увидеть, где именно в бизнес-процессах компания создает дополнительную ценность для клиента. Проанализируйте основные и вспомогательные виды деятельности. Например, в основной деятельности (от входящей логистики до послепродажного обслуживания) вы можете обнаружить, что ваша уникальная сила — это сверхбыстрая доставка. А в вспомогательной (например, управление персоналом) — высокоэффективная система обучения, которая дает вам лучших специалистов на рынке.

SWOT-анализ (фокус на S и W)

Вся информация, собранная на предыдущих шагах, теперь кристаллизуется в двух блоках SWOT-матрицы. Важно помнить главный принцип: сила или слабость — это не мнение, а факт, подтвержденный анализом.

• Неправильно: «У нас сильный бренд».
• Правильно: «Сильная сторона: Высокая узнаваемость бренда (75% по данным опроса) и лояльность клиентов (индекс NPS 60%), что позволяет устанавливать цену на 5% выше среднерыночной».
• Неправильно: «Плохой маркетинг».
• Правильно: «Слабая сторона: Высокая стоимость привлечения клиента (CAC) через контекстную рекламу (на 20% выше, чем у конкурентов) при низкой пожизненной ценности клиента (LTV)».

У нас на руках четыре списка: силы, слабости, возможности и угрозы. Просто перечислить их недостаточно. Следующий, самый важный шаг — свести их воедино, чтобы увидеть ростки будущей стратегии.

Глава 4. Как построить мост от анализа к стратегии через синтез данных

Это интеллектуальное ядро вашей дипломной работы. Если предыдущие главы были посвящены анализу (то есть разбору целого на части), то эта глава целиком про синтез — сборку нового целого из проанализированных частей. Здесь вы должны показать, что умеете не просто собирать факты, а видеть за ними закономерности и генерировать на их основе стратегические идеи. Главным инструментом для этого служит матрица SWOT-анализа, но не как четыре списка, а как поле для перекрестного сопоставления.

Ваша задача — последовательно заполнить четыре стратегических поля, отвечая на ключевые вопросы:

1. Поле СИВ (Силы и Возможности / S-O): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы по максимуму реализовать возможности внешней среды? Например, если ваша сила — это сильный R&D отдел, а возможность — растущий спрос на экологичные продукты, то стратегия может быть «Разработка и вывод на рынок новой линейки эко-продуктов».
2. Поле СИУ (Силы и Угрозы / S-T): Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать или защититься от внешних угроз? Если ваша сила — лояльная клиентская база, а угроза — появление нового агрессивного конкурента, то стратегия — «Запуск программы лояльности с эксклюзивными бонусами для удержания ключевых клиентов».
3. Поле СЛВ (Слабости и Возможности / W-O): Какие возможности внешней среды мы можем использовать, чтобы преодолеть наши внутренние слабости? Если ваша слабость — устаревшая система дистрибуции, а возможность — развитие онлайн-торговли и маркетплейсов, то стратегия — «Выход на ключевые маркетплейсы для расширения географии продаж».
4. Поле СЛУ (Слабости и Угрозы / W-T): Какие комбинации слабостей и угроз являются для нас самыми опасными? Это поле «выживания». Здесь формулируются защитные стратегии. Если ваша слабость — высокая зависимость от одного поставщика сырья, а угроза — введение экспортных пошлин в его стране, то стратегия — «Срочная диверсификация пула поставщиков, поиск как минимум двух альтернативных партнеров».

Проведя такой перекрестный анализ, вы получите не один, а целый набор потенциальных стратегических ходов. Из них нужно сформулировать 2-3 комплексные стратегические альтернативы. Например, «Стратегия интенсивного роста через развитие продукта» или «Стратегия диверсификации с выходом на смежный рынок».

Мы наметили несколько возможных путей. Теперь задача — выбрать лучший и превратить его в детальный, конкретный план действий.

Глава 5. Как разработать сам проект стратегии, превратив идеи в конкретные цели

Это кульминация всей вашей работы. Здесь вы перестаете быть аналитиком и становитесь стратегом-проектировщиком. Ваша задача — взять одну, самую перспективную стратегическую альтернативу из предыдущей главы и детализировать ее до уровня конкретного, пошагового и измеримого плана. Этот раздел должен быть максимально практичным и убедительным.

1. Выбор и обоснование генеральной стратегии

Начните с четкого выбора одной из 2-3 альтернатив, которые вы сформулировали ранее. Простого «мы выбираем эту» недостаточно. Необходимо привести весомые аргументы: почему именно эта стратегия является наилучшей для компании в текущих условиях? Обоснование может опираться на оценку рисков, потенциальный экономический эффект, соответствие миссии компании или наличие необходимых ресурсов для ее реализации.

2. Формулировка стратегических целей по SMART

Теперь необходимо превратить общее направление («увеличить присутствие на рынке») в набор из 3-5 четких целей. Идеальный инструмент для этого — критерии SMART:

• Specific (Конкретная): Цель должна быть ясной. Не «улучшить продажи», а «увеличить долю рынка в сегменте B2B».
• Measurable (Измеримая): У цели должен быть численный показатель. Не «увеличить долю», а «увеличить долю рынка с 15% до 20%».
• Achievable (Достижимая): Цель должна быть реалистичной, но амбициозной.
• Relevant (Релевантная): Достижение этой цели должно вносить вклад в реализацию общей стратегии.
• Time-bound (Ограниченная по времени): Должен быть установлен четкий срок. «…к 31 декабря 2026 года».

Пример хорошо сформулированной цели: «Увеличить долю рынка в сегменте B2B с 15% до 20% за счет вывода на рынок двух новых продуктов к 31 декабря 2026 года».

3. Декомпозиция целей на задачи и мероприятия

Каждая стратегическая цель — это вершина пирамиды. Чтобы ее достичь, нужно выполнить ряд более мелких тактических задач. Проведите декомпозицию. Например, для цели «Увеличить долю рынка…» задачами могут быть:

1. Разработать и протестировать прототипы двух новых продуктов.
2. Запустить маркетинговую кампанию для анонсирования новинок.
3. Обучить отдел продаж техникам продвижения новых продуктов.
4. Выйти в два новых региона через партнерскую сеть.

4. Разработка дорожной карты (Roadmap)

Чтобы план не остался на бумаге, его нужно визуализировать на временной шкале. Дорожная карта — это календарный план реализации мероприятий на 1-3 года вперед. Она показывает последовательность шагов, их длительность и ключевые вехи (milestones). Это может быть простая таблица или диаграмма Ганта. Такой формат демонстрирует ваше умение мыслить не только «что делать», но и «когда и в каком порядке». Можно также упомянуть гибкие методологии (Agile) как современный подход к реализации сложных проектов, особенно в IT.

План великолепен, но чего он стоит без денег? Чтобы стратегия была жизнеспособной, нужно доказать ее экономическую эффективность.

Глава 6. Как подтвердить жизнеспособность стратегии через экономическое обоснование

Это глава, которую комиссия будет изучать с особым пристрастием. Одних лишь красивых идей и планов недостаточно — любая стратегия должна быть экономически целесообразной. Здесь вы должны доказать, что предложенный вами проект не только логичен, но и выгоден для предприятия. Ваша задача — перевести стратегические инициативы на язык цифр: затрат, доходов и показателей эффективности.

1. Расчет бюджета на реализацию

Любые изменения требуют инвестиций. Составьте смету затрат, необходимых для реализации вашего плана. Разбейте бюджет на понятные статьи:

• Затраты на маркетинг: бюджет на рекламные кампании, PR, контент-маркетинг, участие в выставках.
• Затраты на персонал: наем новых сотрудников, обучение существующих, возможное изменение системы мотивации.
• Инвестиции в R&D или производство: затраты на разработку новых продуктов, закупку оборудования, модернизацию технологий.
• Операционные расходы: затраты на логистику, расширение офиса, закупку ПО и т.д.

Важно, чтобы расчеты были реалистичными и обоснованными, а не взятыми «с потолка».

2. Прогноз доходов и оценка экономического эффекта

Это ответ на главный вопрос: «А что мы с этого получим?». На основе ваших стратегических целей (например, «увеличить долю рынка на 5%») спрогнозируйте рост ключевых доходных показателей — выручки и прибыли. Сравните прогнозируемые доходы с рассчитанными затратами. Рассчитайте базовые показатели инвестиционной привлекательности проекта, такие как срок окупаемости (PBP) и рентабельность инвестиций (ROI). Это покажет, что «игра стоит свеч».

3. Определение KPI и оценка рисков

Как мы поймем, что движемся по плану? Для этого нужно внедрить систему ключевых показателей эффективности (KPI). Это метрики, которые будут отслеживаться на протяжении всего периода реализации стратегии.

• Финансовые KPI: Выручка, чистая прибыль, рентабельность.
• Клиентские KPI: Стоимость привлечения клиента (CAC), пожизненная ценность клиента (LTV), уровень оттока (Churn Rate).
• Процессные KPI: Время производственного цикла, процент брака, скорость доставки.

Для комплексного контроля можно упомянуть такую систему, как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), которая учитывает не только финансы, но и клиентов, процессы, а также обучение и рост.

Наконец, ни один план не бывает идеальным. Опишите потенциальные риски (рыночные, финансовые, операционные) и, что самое важное, предложите конкретные меры по их минимизации. Это покажет вашу предусмотрительность и зрелость как аналитика.

Работа практически готова. Осталось правильно ее «упаковать» и подготовиться к финальному испытанию.

Глава 7. Как оформить заключение и приложения, чтобы работа выглядела завершенной

Заключение и приложения — это не формальность, а элементы, которые создают ощущение целостности и завершенности вашей дипломной работы. Сильное заключение закрепляет положительное впечатление от вашего исследования, а грамотно оформленные приложения демонстрируют глубину проделанной работы, не перегружая при этом основной текст.

Структура идеального заключения

Заключение — это зеркальное отражение введения. Если введение ставило вопросы, то заключение должно дать на них исчерпывающие ответы. Его структура должна быть предельно четкой:

1. Резюме проделанной работы: Начните с краткого изложения того, что было сделано. Буквально в нескольких предложениях: «В рамках данной дипломной работы был проведен комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия N, на основе которого была разработана и экономически обоснована стратегия его развития на период…».
2. Основные выводы по главам: Последовательно пройдитесь по каждой главе и сформулируйте главный вывод. «В теоретической главе были рассмотрены…», «Анализ внешней среды с помощью PESTEL и модели Портера позволил выявить ключевые возможности…», «Анализ внутренней среды показал, что сильными сторонами являются…».
3. Подтверждение достижения цели: Четко заявите, что цель дипломной работы, поставленная во введении, была достигнута. Например: «Таким образом, цель работы — разработка проекта стратегии развития предприятия N — была полностью достигнута».
4. Практическая значимость: Подчеркните, какую пользу предложенная вами стратегия может принести конкретному предприятию. Опишите ожидаемые результаты: рост доли рынка, повышение рентабельности, укрепление конкурентных позиций.

Что выносить в приложения?

Приложения — это ваш «второй эшелон» информации. Их цель — разгрузить основной текст от громоздких, но важных материалов, которые подтверждают ваши расчеты и выводы. В приложения стоит выносить:

• Объемные таблицы с финансовыми расчетами, данными PESTEL-анализа.
• Большие графики, диаграммы, схемы организационной структуры.
• Анкеты опросов, которые вы проводили.
• Подробные расчеты экономического эффекта и бюджета проекта.

В основном тексте вы оставляете только итоговые цифры и выводы, а в скобках делаете ссылку (см. Приложение А).

Финальная вычитка и проверка

Перед тем как сдать работу, обязательно проведите финальную ревизию. Составьте для себя чек-лист: проверка оформления по требованиям ГОСТа или методички, корректность ссылок на источники, правильность оформления списка литературы, общая орфографическая и пунктуационная грамотность.

Документ готов. Финальный рывок — подготовиться к защите и блестяще представить результаты своего многомесячного труда.

Финальный аккорд, или как с уверенностью выйти на защиту

Написание диплома — это 90% успеха. Оставшиеся 10% — это его защита. Даже блестящую работу можно «провалить» из-за неуверенного выступления, и наоборот, хорошая презентация может сгладить некоторые недочеты. Цель этого блока — дать вам практические советы, которые помогут снизить волнение и максимально выигрышно представить результаты вашего труда.

1. Структура презентации: 10 слайдов к успеху

Не пытайтесь впихнуть в презентацию всю дипломную работу. Ваша цель — рассказать историю вашего исследования за 7-10 минут. Классическая структура выглядит так:

1. Титульный лист: Тема, ваше имя, научный руководитель.
2. Актуальность и проблема: Почему эта тема важна именно сейчас?
3. Цель и задачи работы: Что вы хотели сделать?
4. Объект и предмет исследования: Что вы изучали?
5. Анализ внешней среды: Главные выводы (ключевые 2-3 возможности и угрозы).
6. Анализ внутренней среды: Главные выводы (ключевые 2-3 силы и слабости).
7. Предложенная стратегия: Суть вашей стратегии и ее главные цели (по SMART).
8. Экономическое обоснование: Ключевые цифры — сколько стоит, какой эффект даст, срок окупаемости.
9. Заключение: Основные выводы и практическая значимость.
10. Спасибо за внимание: Контактная информация.

2. Написание и репетиция речи

Ни в коем случае не читайте с листа или со слайдов. Напишите текст своего доклада (из расчета примерно 1,5 минуты на один слайд) и несколько раз отрепетируйте его. Говорите не о процессе («мною был проведен анализ…»), а о результатах («анализ показал, что…»). Фокусируйтесь на выводах и вашей собственной роли в исследовании. Репетиция перед зеркалом или друзьями поможет вам уложиться в тайминг и почувствовать себя увереннее.

3. Подготовка к вопросам

Комиссия обязательно будет задавать вопросы. Это не попытка вас «завалить», а способ проверить глубину вашего понимания темы. Постарайтесь предугадать самые частые из них и заранее подготовьте ответы:

• «Почему вы выбрали именно эту стратегию, а не другую?» (Ваше обоснование выбора).
• «В чем заключается научная новизна и практическая значимость вашей работы?»
• «Насколько реалистичны ваши экономические расчеты? На чем они основаны?»
• «Какие основные риски вы видите и как предлагаете с ними бороться?»

4. Психологический настрой

Волнение — это нормально. Главное — не дать ему перерасти в панику. Помните: вы — главный эксперт по своей теме в этой аудитории, вы посвятили ей несколько месяцев. Вы знаете о ней больше, чем кто-либо из членов комиссии. Говорите уверенно, поддерживайте зрительный контакт, держите осанку. Даже если вам задали сложный вопрос, не молчите. Лучше сказать «Это интересный аспект, который требует дополнительного изучения…» или переформулировать вопрос, чем молчать. Уверенность и спокойствие — ваши главные союзники на защите.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
2. Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
3. Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. – N 6. — C.76-80.
4. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 2011. – 163с.
5. Аксенов, А.П. Экономика предприятия: Учебник / А.П. Аксенов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова; Под ред. С.Г. Фалько. — М.: КноРус, 2013. — 350 c.
6. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2012. – 166с.
7. Базилевич, А.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для бакалавров / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. — М.: Проспект, 2013. — 640 c.
8. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. — М.: Дашков и К, 2013. — 372 c.
9. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.: Кнорус, 2010. — 230 с.
10. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 498с.
11. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 226с.
12. Быстров, О.Ф. Экономика предприятия (фирмы). Экономика предприятия (фирмы): Практикум / Л.П. Афанасьева, Г.И. Болкина, О.Ф. Быстров. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 319 c.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2012. – 356с.
14. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. — М.: Форум, Инфра-М, 2012. — 256 с.
15. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 492 с.
16. Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
17. Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. — М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 448 c.
18. Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 223с.
19. Данников В.В.Стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-. 490 с.
20. Жиделева, В.В. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 133 c.
21. Зимин, А.Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. — М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.
22. Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э.Б.Ершов, Е.С.Левитин // Экономика и математические методы. — 2013. — Т.49, N 2. — С.3-18.
23. Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л.Зинина, Л.Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. – N 9. — С.77-83.
24. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2011. – 152с.
25. Иванов Е.А. Сущность и основные составляющие стратегического планирования //Российское предпринимательство. – 2011. — №7. –с.40-45
26. Карасева Л.А. Уроки российского социально-экономического проектирования (теоретические и методологические проблемы) // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. – N 11. — С.31-37.
27. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.
28. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке – М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. – 626 с.
29. Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
30. Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. — 2013. – N 12. — С.47-53.
31. Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 336с.
32. Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. — 2011. – N 2. — С.84-130.
33. Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 458 c.
34. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «КноРус», 2013.-558с.
35. Парсаданов Г.А. Прогнозирование и планирование. — М.: «ЮНИТИ», 2011. -234 с.
36. Парошин С.В.Стратегическое планирование / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Знание, 2012. – 246с.
37. Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. – N 5. — С.35-42.
38. Рыжакина Т. Интегрированные инструменты планирования на предприятии // Пробл. теории и практики управл. — 2013. – N 1. — С.134-142.
39. Симон Х. Продажи в кризис. — М.: Бизнес Психологии, 2013. – 254 с
40. Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция. Мировой и российский опыт. — М.: Открытые системы, 2010. 211 с
41. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192
42. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 143с.
43. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.
44. Уткина Э.А.Стратегическое планирование/ Под.ред. Э.А.Уткина. – М.:ЭКСМОС, 2010. – 254с.
45. Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — СПб.: Финпресс, 2010. – 326с.
46. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Контуры, 2011. – 149с.
47. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. –М. : Эксмо, 2011.– 288с.