Разработка стратегии развития ювелирной фирмы в условиях динамичной рыночной среды: теоретические основы, методология и практическое применение

В условиях беспрецедентной динамики современных экономических реалий, для ювелирной отрасли, где стоимость сырья колеблется, а покупательная способность населения подвержена постоянным изменениям, стратегическое планирование становится не просто управленческим инструментом, а жизненной необходимостью. Ювелирные фирмы, стремящиеся не только выжить, но и процветать, вынуждены постоянно пересматривать свои подходы к развитию, адаптируясь к новым вызовам и возможностям. Настоящая работа посвящена комплексному исследованию теоретических основ, методологических подходов и практических аспектов разработки стратегии развития для ювелирной фирмы.

Актуальность темы обусловлена необходимостью формирования гибких и устойчивых стратегий в условиях нестабильности доходов населения, роста цен на драгоценные металлы и усиления требований к этичности и устойчивости производства. Цель исследования — разработка комплексной методологии формирования и реализации стратегии развития ювелирной фирмы, обеспечивающей её долгосрочную конкурентоспособность и эффективность. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: изучить теоретические основы стратегического менеджмента; проанализировать методологии и аналитические инструменты оценки внешней и внутренней среды; разработать алгоритм выбора и обоснования оптимальной стратегии для ювелирной фирмы; детализировать функциональные стратегии и механизмы их интеграции; определить необходимые ресурсы и выявить потенциальные риски реализации стратегии. Объектом исследования является процесс стратегического управления, а предметом — стратегия развития ювелирной фирмы. Научная новизна работы заключается в синтезе классических и современных подходов к стратегическому планированию с учётом специфики ювелирной отрасли и актуальных трендов, включая этичное производство и маркетинг в социальных сетях. Практическая значимость состоит в предоставлении ювелирным фирмам конкретных инструментов и рекомендаций для разработки и внедрения эффективных стратегий развития.

Теоретические основы и сущность стратегического менеджмента

Мир бизнеса постоянно меняется, и в этом потоке перемен выживают и процветают лишь те организации, которые умеют предвидеть будущее, адаптироваться и направленно развиваться. Здесь на сцену выходит стратегический менеджмент — краеугольный камень современного управления, позволяющий компаниям, включая такие уникальные, как ювелирные фирмы, не просто реагировать на внешние факторы, но и активно формировать своё будущее.

Понятие и эволюция стратегического управления

В своей основе стратегическое управление представляет собой нечто большее, чем простое планирование. Это непрерывный, динамичный процесс, охватывающий постановку и достижение долгосрочных целей и планов компании, тщательно взвешивающий как внутренние возможности, так и внешние условия — от действий конкурентов до потребностей заинтересованных сторон. Отталкиваясь от широкого определения, данного в академических источниках, стратегическое управление — это «деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации, а также с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, позволяющих ей добиваться своих целей, соответствовать внутренним возможностям и оставаться восприимчивой к внешним требованиям». В сущности, это проактивное обеспечение конкурентоспособности и эффективности принимаемых решений, где высшее руководство несёт ключевую ответственность за формирование стратегии.

Исторически стратегическое управление прошло путь от интуитивного реагирования на кризисы до сложной, многоуровневой системы. Изначально, в середине XX века, доминировал долгосрочный финансовый бюджет, затем фокус сместился к стратегическому планированию с акцентом на прогнозирование и экстраполяцию. С 70-х годов прошлого века, когда мир столкнулся с нефтяными кризисами и усилением глобальной конкуренции, стратегическое планирование трансформировалось в стратегический менеджмент, включающий не только разработку планов, но и их реализацию, контроль и постоянную адаптацию. Современный этап характеризуется гибкостью, инновациями и способностью к быстрым изменениям, что особенно актуально для такой чувствительной к трендам и экономическим колебаниям отрасли, как ювелирная.

Сущность и виды стратегий организации

Стратегия — это, по сути, дорожная карта, тщательно проработанный план по достижению конкретных бизнес-целей. Она не просто указывает направление, но и определяет основные долговременные цели и задачи предприятия, очерчивает курс деятельности и рационально распределяет ресурсы, необходимые для их реализации. Главная задача стратегии развития организации — обеспечить внедрение необходимых изменений, направленных на повышение эффективности её функционирования, укрепление устойчивой конкурентной позиции и, в конечном итоге, достижение основных целей.

Для систематизации и более эффективного применения стратегии принято классифицировать по различным критериям. Одним из ключевых является уровень управления:

• Корпоративная стратегия (общая стратегия компании) охватывает управление организацией как единым целым, или корпорацией. Её цель — создание наиболее выгодного «портфеля бизнесов», если компания диверсифицирована. Она отвечает на вопрос: «В каких отраслях и бизнесах нам следует быть?».
• Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) связана с конкуренцией на определённом рынке или в рамках конкретной бизнес-единицы. Она фокусируется на вопросе: «Как мы будем конкурировать на данном рынке?».
• Стратегия подразделения (функциональная стратегия) направлена на выполнение функциональных задач внутри бизнес-единицы или корпорации (например, маркетинговая, производственная, финансовая, кадровая стратегии). Она отвечает на вопрос: «Как наши функциональные подразделения будут поддерживать бизнес-стратегию?».

По характеру воздействия на рынок и конкурентную среду стратегии можно разделить на:

• Наступательная стратегия: ориентирована на агрессивный рост, захват новых рынков, внедрение инноваций, активное противодействие конкурентам.
• Наступательно-оборонительная стратегия (стратегия стабилизации): направлена на удержание текущих позиций, оптимизацию существующих процессов, повышение эффективности и сохранение конкурентоспособности без резких рывков.
• Оборонительная стратегия (стратегия выживания): применяется в кризисных ситуациях или на высококонкурентных рынках, когда основной задачей становится сохранение бизнеса, сокращение издержек и минимизация потерь.

Игорь Ансофф, один из основоположников стратегического менеджмента, также выделил четыре базовые стратегии роста, образующие его знаменитую матрицу «продукт-рынок»: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификация. Эти стратегии представляют собой различные комбинации использования существующих или создания новых продуктов и рынков, о которых более подробно будет сказано в разделе, посвящённом аналитическим инструментам.

Деловая среда предприятия и факторы её формирования

Организация не существует в вакууме; она постоянно взаимодействует с окружающей средой, которая формирует возможности и угрозы для её развития. Деловая среда — это та часть внешней среды, которая составляет непосредственное окружение организации и оказывает на неё наиболее прямое и ощутимое влияние. Понимание и постоянный анализ этой среды критически важны для формирования жизнеспособной стратегии.

Деловая среда включает в себя широкий круг субъектов и факторов, которые можно условно разделить на две большие категории: микросреда и макросреда.

Микросреда (или непосредственная деловая среда) включает в себя субъектов, с которыми организация имеет прямые взаимодействия:

• Поставщики: Обеспечивают организацию сырьём, материалами, комплектующими, услугами. Для ювелирной фирмы это поставщики драгоценных металлов, камней, упаковки, оборудования. Надёжность, качество и ценовая политика поставщиков напрямую влияют на производственные издержки и качество конечной продукции.
• Потребители: Конечные пользователи продукции или услуг. Их предпочтения, покупательная способность, демографические характеристики и поведенческие паттерны являются ключевыми для формирования маркетинговой и продуктовой стратегии.
• Конкуренты: Организации, предлагающие аналогичные или взаимозаменяемые товары и услуги. Их стратегии, ценовая политика, рекламная активность и инновации требуют постоянного мониторинга.
• Финансовые организации: Банки, инвестиционные фонды, страховые компании, предоставляющие капитал и финансовые услуги. Условия кредитования и инвестирования критичны для реализации стратегических проектов.
• Органы власти: Государственные и муниципальные структуры, регулирующие деятельность отрасли. Для ювелирной фирмы это могут быть органы, контролирующие оборот драгоценных металлов, сертификацию, налогообложение и т.д.

Макросреда охватывает более широкие факторы, которые влияют на всю отрасль и экономику в целом, создавая общие условия для ведения бизнеса. Эти факторы часто анализируются с помощью PESTEL-анализа:

• Политические факторы (P): Политика властей, стабильность политической системы, налоговая система, торговые соглашения, государственное регулирование отрасли. Например, изменения в законодательстве о продаже драгоценных камней или экспортных пошлинах.
• Экономические факторы (E): Состояние финансовой системы, уровень инфляции, динамика ВВП, процентные ставки, уровень монополизации рынка, реальные доходы и покупательная способность населения. Для ювелирной отрасли особенно важна платежеспособность потребителей.
• Социальные факторы (S): Демографическая ситуация (возрастная структура, численность населения), распространённые традиции, уровень потребления, запросы и платежеспособность потребителей, изменения в образе жизни, этические нормы. Например, растущий спрос на этичные и экологически чистые ювелирные изделия.
• Технологические факторы (T): Научно-технический прогресс, развитие новых технологий производства, появление новых материалов, цифровизация. В ювелирной отрасли это могут быть 3D-печать, новые методы обработки камней или инновационные сплавы.
• Экологические факторы (E): Природные условия, экологическое законодательство, общественное давление по вопросам охраны окружающей среды, требования к устойчивому производству и использованию ресурсов. Для ювелирных компаний это может быть ответственность за добычу и переработку сырья.
• Юридические факторы (L): Поддержание законности, уровень преступности, защита прав потребителей, трудовое законодательство, авторское право.

Взаимодействие с деловой средой требует от организации не только адаптации, но и активного формирования своего окружения, например, через лоббирование интересов, развитие партнёрских отношений или участие в отраслевых ассоциациях. Постоянный мониторинг и анализ этих факторов позволяют ювелирной фирме выявлять новые возможности, предвидеть угрозы и своевременно корректировать свою стратегию.

Методологии и аналитические инструменты стратегического анализа

Чтобы выстроить эффективную стратегию, необходимо тщательно изучить поле боя. Для этого стратегический менеджмент предлагает целый арсенал аналитических инструментов, позволяющих глубоко погрузиться как во внутреннюю структуру организации, так и во внешнюю среду, где она оперирует. Два наиболее влиятельных подхода были разработаны И. Ансоффом и М. Портером, чьи модели стали классикой стратегического анализа.

Анализ внешней среды: PESTEL-анализ и модель пяти сил конкуренции М. Портера

Понимание внешней среды, в которой функционирует ювелирная фирма, является ключевым для выявления возможностей и угроз. Для этого используются комплексные инструменты.

PESTEL-анализ

Это расширенная версия PEST-анализа, предназначенная для оценки макросреды, то есть общих, широкомасштабных факторов, которые влияют на всю отрасль, но на которые сама компания повлиять не может. Анализ охватывает шесть категорий факторов:

• Политические (P): Включают государственную политику, регулирующие законы, стабильность правительства, налоговую политику, торговые ограничения и тарифы. Для ювелирной отрасли это может быть изменение правил импорта/экспорта драгоценных металлов и камней, ужесточение требований к лицензированию или новые стандарты маркировки изделий.
• Экономические (E): Охватывают экономический рост, инфляцию, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы и, что особенно важно для ювелирных компаний, уровень реальных располагаемых доходов населения и его покупательную способность. Например, снижение доходов населения, как это наблюдалось в России в 2022 году (снижение на 1%), напрямую влияет на спрос на ювелирные изделия, которые часто относятся к товарам не первой необходимости.
• Социальные (S): Включают демографические изменения, культурные тренды, образ жизни, ценности, отношение к здоровью и окружающей среде. В ювелирной отрасли это может быть растущий спрос на персонализированные изделия, повышение интереса к этичному происхождению камней и металлов, или изменение представлений о «роскоши».
• Технологические (T): Отражают инновации, развитие новых технологий производства, автоматизацию, исследования и разработки. Для ювелирных фирм это могут быть технологии 3D-печати для создания сложных дизайнов, лазерная гравировка, новые методы обработки драгоценных камней или онлайн-платформы для виртуальной примерки.
• Экологические (E): Включают факторы, связанные с окружающей средой, изменением климата, доступностью природных ресурсов, экологическим законодательством и общественным давлением по вопросам устойчивого развития. Для ювелирной отрасли это особенно актуально в контексте устойчивого снабжения, использования «конфликтных» минералов и экологичности производственных процессов.
• Юридические (L): Охватывают законы о защите прав потребителей, трудовое законодательство, антимонопольные законы, стандарты безопасности продукции. В ювелирном сегменте это может быть регулирование пробирной палатой, правила возврата и обмена ювелирных изделий, защита интеллектуальной собственности на дизайн.

Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера

Позволяет анализировать отраслевую структуру и определять потенциальную прибыльность отрасли, выявляя, насколько сильна конкуренция и какие факторы могут снизить привлекательность рынка. Она включает:

1. Угроза появления новых конкурентов: Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок? Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, необходимость уникальных технологий, лояльность к существующим брендам, сложность получения лицензий на работу с драгоценными металлами) снижают эту угрозу.
2. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут влиять на цены или качество поставляемого сырья? Если поставщиков мало, а их продукция уникальна (например, эксклюзивные драгоценные камни), их власть высока, что может увеличить издержки ювелирной фирмы.
3. Рыночная власть покупателей: Насколько покупатели могут диктовать цены или требовать более высокого качества? Если покупатели организованы, их много, а товары стандартизированы, их власть выше. В ювелирной отрасли, где часто присутствует эмоциональная составляющая покупки и уникальность дизайна, власть покупателей может быть ниже, но при массовом производстве она возрастает.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные способы удовлетворения той же потребности? Для ювелирных изделий заменителями могут быть другие предметы роскоши (дорогие часы, дизайнерская одежда), инвестиции в другие активы или даже бижутерия, имитирующая драгоценности.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками рынка: Насколько агрессивна конкуренция внутри отрасли? Это зависит от количества конкурентов, темпов роста рынка, степени дифференциации продукции, барьеров выхода из отрасли. Высокая интенсивность конкуренции заставляет компании снижать цены, увеличивать расходы на маркетинг и инновации.

Анализ внутренней среды: SWOT-анализ и матрица И. Ансоффа

После детального изучения внешней среды, стратегический анализ обращается к внутренним ресурсам и возможностям организации.

SWOT-анализ

Это классический инструмент, позволяющий комплексно оценить как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на компанию. Он выявляет:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние преимущества компании, её уникальные компетенции, ресурсы, технологии, репутация. Для ��велирной фирмы это может быть эксклюзивный дизайн, собственное производство, высококвалифицированные ювелиры, сильный бренд, лояльная клиентская база.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние недостатки, ограничивающие потенциал компании. Например, устаревшее оборудование, отсутствие онлайн-продаж, высокая себестоимость продукции, недостаток маркетинговых компетенций, ограниченный ассортимент.
• Возможности (Opportunities): Благоприятные внешние факторы, которые компания может использовать для своего развития. Примеры для ювелирной отрасли: рост интереса к этичным украшениям, развитие e-commerce, выход на новые рынки, рост спроса на персонализированные изделия.
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные внешние факторы, способные нанести ущерб компании. Это могут быть снижение покупательной способности населения, рост цен на драгоценные металлы, ужесточение конкуренции, появление контрафактной продукции, изменение модных тенденций.

SWOT-анализ позволяет не только выявить эти факторы, но и разработать стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей, устраняющие слабые стороны для минимизации угроз, или преобразующие слабые стороны в новые возможности.

Матрица «продукт – рынок» И. Ансоффа

(также известная как матрица роста) помогает определить стратегические направления роста бизнеса путём анализа комбинаций существующих и новых продуктов на существующих и новых рынках. Она предлагает четыре стратегические альтернативы:

1. Проникновение на рынок (существующий продукт на существующем рынке): Цель — увеличить долю рынка текущего продукта на уже освоенном рынке. Это достигается за счёт активного маркетинга, ценовых акций, повышения качества обслуживания, расширения каналов дистрибуции.
2. Развитие рынка (существующий продукт на новом рынке): Предполагает выход с существующим продуктом на новые географические рынки, освоение новых сегментов потребителей или использование новых каналов сбыта. Например, ювелирная фирма, успешно продающая свою продукцию в одном регионе, может начать экспансию в другой или начать онлайн-продажи.
3. Развитие продукта (новый продукт на существующем рынке): Создание и вывод на рынок новых продуктов для уже существующих клиентов. Это может быть запуск новой коллекции ювелирных изделий, использование новых материалов, или предложение персонализированных услуг.
4. Диверсификация (новый продукт на новом рынке): Наиболее рискованная, но потенциально наиболее прибыльная стратегия, предполагающая выход с новым продуктом на совершенно новый рынок. Для ювелирной фирмы это может быть запуск линии аксессуаров, не связанных напрямую с ювелирным делом, или вход в совершенно другую отрасль.

Другие аналитические инструменты

Помимо фундаментальных моделей Портера и Ансоффа, существует ряд других инструментов, углубляющих стратегический анализ.

Бенчмаркинг — это систематический процесс сравнения показателей, процессов и практик своей компании с показателями и процессами лучших компаний в отрасли (внешний бенчмаркинг) или с лучшими практиками внутри собственной организации (внутренний бенчмаркинг). Его цель — выявить передовой опыт, определить потенциал для улучшения и установить целевые ориентиры. Например, ювелирная фирма может изучать маркетинговые кампании успешных конкурентов, их логистические цепочки или технологии обработки драгоценных камней, чтобы внедрить лучшие практики у себя. Бенчмаркинг часто используется после проведения PESTEL и SWOT-анализов, чтобы конкретизировать направления развития.

Для выявления причин неудовлетворительной оценки финансовых показателей, что является частой отправной точкой для стратегических изменений, требуется более глубокий анализ:

• Аудит деятельности компании: Комплексная проверка всех аспектов операционной, финансовой и управленческой деятельности для выявления «узких мест» и неэффективных процессов.
• Анализ рынка сырья: Изучение динамики цен на драгоценные металлы и камни, условий поставок, надёжности поставщиков, что критически важно для ювелирной отрасли.
• Исследование потребительских предпочтений: Глубокое изучение потребностей, ожиданий, мотивов и поведенческих паттернов целевой аудитории. Это может включать опросы, фокус-группы, анализ данных о покупках.
• Опрос экспертов: Привлечение внешних экспертов, отраслевых аналитиков и консультантов для получения независимой оценки и прогнозов.
• Анализ конкурентной среды: Детальное изучение стратегий конкурентов, их сильных и слабых сторон, продуктового портфеля, ценовой политики.
• Анализ рекламной активности конкурентов и поставщиков: Изучение используемых каналов продвижения, креативных решений и общего объёма рекламных затрат для выявления эффективных подходов и потенциальных угроз.

Все эти инструменты в совокупности позволяют создать всестороннюю картину положения ювелирной фирмы, что является фундаментом для разработки адекватной и эффективной стратегии развития.

Разработка и выбор стратегии развития для ювелирной фирмы

Выбор стратегии для ювелирной фирмы — это не просто творческий процесс, а обоснованное решение, требующее глубокого анализа и учёта уникальных особенностей отрасли. В современном мире, где экономическая нестабильность и этические запросы потребителей становятся всё более значимыми, этот процесс приобретает особую сложность.

Специфика стратегического планирования в ювелирной отрасли

Обоснованный выбор оптимальной стратегии развития для ювелирной фирмы всегда осуществляется на основе тщательного сопоставления собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Однако для ювелирной отрасли есть ряд специфических факторов, которые нельзя игнорировать:

• Нестабильность доходов населения: Ювелирные изделия зачастую относятся к предметам роскоши или значимых покупок, сильно зависящих от discretionary income (свободного располагаемого дохода) потребителей. Статистика подтверждает эту тенденцию: динамика реальных располагаемых доходов населения в России показала снижение на 1% в 2022 году. Это означает, что покупательская способность снижается, и ювелирные фирмы должны адаптировать свои продуктовые линейки и ценовую политику, возможно, фокусируясь на более доступных сегментах или, наоборот, на эксклюзивных изделиях как инвестиции.
• Рост цен на драгоценные металлы: Драгоценные металлы, такие как золото и серебро, являются основным сырьём для ювелирных изделий. В 2023 году средняя цена на золото достигла 62,5 доллара за грамм, а на серебро — 0,77 доллара за грамм, демонстрируя устойчивый рост. Это напрямую влияет на себестоимость продукции, требуя от компаний либо повышения цен (что может отпугнуть потребителей с ограниченным бюджетом), либо поиска более эффективных производственных процессов, либо пересмотра дизайна изделий для снижения веса металла.
• Возрастающая значимость устойчивого снабжения и этичного производства: Современные потребители, особенно молодое поколение, всё чаще обращают внимание на происхождение материалов, условия труда на производстве и экологический след. Для ювелирных компаний в России возрастает значимость использования сертифицированных драгоценных металлов и камней, что подтверждается растущим интересом потребителей к происхождению продукции и её соответствию принципам социальной ответственности. Это требует прозрачности в цепочках поставок и готовности инвестировать в «этичные» практики, что становится конкурентным преимуществом.
• Эффективная маркетинговая стратегия, включая маркетинг в социальных сетях: Ювелирная продукция — это не только материальная ценность, но и эмоциональная составляющая, статус и самовыражение. Поэтому визуальный маркетинг, сторителлинг и прямое взаимодействие с потребителями в социальных сетях становятся критически важными. Инстаграм, ВКонтакте, TikTok — эти платформы позволяют ювелирным брендам демонстрировать уникальный дизайн, рассказывать истории о создании украшений, проводить интерактивные кампании и строить лояльное сообщество.

Этапы разработки и критерии выбора стратегии

Разработка стратегии — это последовательный процесс, который И. Ансофф описывает как ряд ключевых решений:

1. Внутренняя оценка фирмы: Анализ сильных и слабых сторон, ресурсов (финансовых, человеческих, технологических), компетенций.
2. Оценка внешних возможностей: Изучение рынка, конкурентов, макроэкономических и социальных тенденций для выявления потенциальных направлений роста.
3. Формулировка миссии и целей: Чёткое определение предназначения компании и конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени целей (SMART-цели).
4. Выбор портфельной стратегии: Если компания имеет несколько бизнес-направлений, определяется, в какие из них инвестировать, какие развивать, а от каких, возможно, отказаться.
5. Конкурентная стратегия: Выбор общей стратегии конкуренции (например, лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование по М. Портеру).
6. Создание альтернативных проектов: Разработка нескольких вариантов стратегий, учитывающих различные сценарии развития.
7. Их отбор и реализация: Выбор наиболее оптимальной стратегии на основе критериев и последующее её внедрение.

Критерии выбора стратегии зависят от уровня атрибутивных параметров деловой среды. К таким параметрам относятся:

• Интенсивность конкуренции: На высококонкурентных рынках могут быть более эффективны стратегии дифференциации или фокусирования.
• Темпы роста рынка: На растущих рынках целесообразны наступательные стратегии, на зрелых — стратегии стабилизации или выживания.
• Стадия жизненного цикла отрасли: На начальных этапах — рост, на стадии зрелости — поддержание доли, на стадии спада — сбор урожая или уход.
• Уровень технологических изменений: В быстро меняющихся отраслях важны инновационные стратегии.
• Правовое регулирование: Строгость регулирования может ограничивать выбор стратегий.

Для ювелирной фирмы, например, в условиях низких темпов роста рынка и высокой интенсивности конкуренции, выбор стратегии может склоняться к дифференциации через уникальный дизайн, персонализацию или этичность производства, а не к лидерству по издержкам, которое труднодостижимо при постоянно растущих ценах на сырьё. В конечном итоге, от чего будет зависеть эффективность выбранного пути, как не от способности предвидеть и адаптироваться к изменяющимся условиям?

Оценка эффективности выбранной стратегии

Разработка стратегии — это лишь полдела; не менее важно постоянно отслеживать, насколько она эффективна. Оценка эффективности стратегии развития предприятия проводится путём анализа различных факторов и показателей:

• Рост доли рынка: Один из ключевых показателей успеха, демонстрирующий увеличение влияния компании на рынке.
• Рентабельность продаж: Показатель, отражающий, сколько прибыли компания получает с каждого рубля выручки. Увеличение рентабельности свидетельствует об эффективном управлении издержками и ценообразованием.
• Коэффициент оборачиваемости активов: Показывает, насколько эффективно используются активы компании для генерации выручки.
• Степень достижения стратегических целей в установленные сроки: Прямое измерение выполнения поставленных задач.
• Лояльность клиентов: Измеряется через повторные покупки, рекомендации, Net Promoter Score (NPS). В ювелирной отрасли это особенно важно, так как лояльные клиенты часто становятся «адвокатами» бренда.
• Узнаваемость бренда: Отражает осведомлённость потребителей о бренде. Для ювелирных компаний сильный, узнаваемый бренд позволяет устанавливать премиальные цены.
• Объёмы продаж эксклюзивных коллекций: Показатель успешности стратегии дифференциации и способности создавать уникальные предложения.
• Применение инноваций и расходы на их внедрение: Оценка того, насколько активно компания внедряет новые технологии, материалы, дизайны, и какова отдача от этих инвестиций.

Оценка эффективности должна быть непрерывным процессом, позволяющим своевременно корректировать стратегию и тактические действия в ответ на меняющуюся внешнюю и внутреннюю среду.

Функциональные стратегии и их интеграция в ювелирной фирме

Разработанная общая стратегия компании, будь то корпоративная или бизнес-стратегия, нуждается в надёжной опоре на более низких уровнях управления. Эту роль выполняют функциональные стратегии, каждая из которых детализирует план действий для конкретного подразделения или функции, обеспечивая их вклад в достижение общих стратегических целей. Их правильная интеграция — залог синергетического эффекта и общей эффективности.

Производственная стратегия

Производственная стратегия для ювелирной фирмы — это план по эффективному и гибкому управлению всеми аспектами создания продукции. Она направлена на балансирование производственных мощностей, рабочей силы и объёма выпускаемой продукции с учётом нескольких ключевых параметров:

• Технический уровень процесса: Современные технологии (например, 3D-моделирование и печать, лазерная обработка, CAD/CAM системы) позволяют создавать сложные и уникальные дизайны, сокращать сроки производства и снижать количество брака. Стратегия должна предусматривать инвестиции в обновление оборудования и программного обеспечения.
• Возможность модернизации оборудования: Ювелирная отрасль постоянно развивается, появляются новые материалы и методы обработки. Производственная стратегия должна обеспечивать гибкость для быстрой адаптации к изменениям и внедрения инноваций без значительных финансовых потерь.
• Квалификационный потенциал рабочей силы: Ювелирное дело требует высокой квалификации и мастерства. Стратегия должна включать программы обучения и повышения квалификации для ювелиров, дизайнеров, закрепщиков и других специалистов, а также систему передачи опыта и знаний.

Задача производственной стратегии — обеспечить выпуск высококачественных ювелирных изделий, отвечающих требованиям рынка и стратегическим целям, при оптимальных издержках и сроках. Например, при стратегии дифференциации фокус будет на качестве, уникальности и ручном труде, а при лидерстве по издержкам — на автоматизации и стандартизации процессов.

Маркетинговая стратегия

В ювелирной отрасли, где эмоциональная составляющая и имидж играют огромную роль, маркетинговая стратегия является одним из важнейших драйверов успеха. Она должна быть динамичной и адаптивной:

• Активное использование социальных сетей для продвижения продукции и взаимодействия с потребителями: Платформы вроде Instagram, Pinterest, ВКонтакте, TikTok предоставляют уникальные возможности для визуальной демонстрации продукции, создания «историй» вокруг бренда, проведения конкурсов, прямых эфиров с ювелирами и дизайнерами. Здесь можно формировать сообщества, собирать обратную связь и оперативно реагировать на запросы клиентов.
• Развитие цифровых торговых площадок: Создание или оптимизация собственного интернет-магазина, сотрудничество с крупными онлайн-ретейлерами. Это позволяет расширить географию продаж, охватить более широкую аудиторию и предложить удобство покупки.
• Адаптация к изменяющимся потребительским предпочтениям: Мониторинг трендов в дизайне, материалах, стилях. Например, рост спроса на минималистичные украшения, изделия с цветными камнями, персонализированные гравировки.
• Позиционирование бренда: Чёткое определение ценностей бренда, его уникального торгового предложения (УТП). Для ювелирной фирмы это может быть акцент на эксклюзивности, ручной работе, этичности производства, инновационном дизайне или доступной роскоши.

Маркетинговая стратегия должна создавать спрос, формировать лояльность и поддерживать имидж бренда, соответствующий общей стратегии компании.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия — это совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия и его устойчивости. Она является фундаментом для реализации всех других стратегий:

• Повышение рентабельности собственного капитала: Это ключевой показатель, отражающий эффективность использования средств акционеров. Стратегия может включать оптимизацию издержек, повышение оборачиваемости активов, увеличение продаж.
• Оптимизация структуры капитала: Достижение оптимального соотношения собственных и заёмных средств. Слишком много долга увеличивает финансовые риски, слишком мало — может замедлить рост. Для ювелирной фирмы, работающей с дорогими запасами, этот баланс особенно важен.
• Обеспечение достаточного уровня ликвидности: Гарантия того, что у компании всегда достаточно денежных средств для покрытия текущих обязательств. Это критично для поддержания операционной деятельности и доверия поставщиков.
• Инвестиционная политика: Планирование и оценка эффективности инвестиций в развитие (новое оборудование, маркетинг, R&D).
• Управление оборотным капиталом: Эффективное управление запасами (драгоценные металлы, камни, готовые изделия), дебиторской и кредиторской задолженностью.

Финансовая стратегия должна обеспечить, чтобы у ювелирной фирмы всегда были необходимые ресурсы для реализации своих планов, минимизируя финансовые риски.

Кадровая стратегия

Кадровая стратегия (управления персоналом) определяет эффективное поведение функционального разделения в рамках общей стратегии. В ювелирном деле, где качество труда прямо пропорционально мастерству сотрудников, это особенно важно:

• Планирование потребности в персонале: Прогнозирование необходимого количества и квалификации сотрудников в соответствии с планами роста и развития компании.
• Привлечение и отбор квалифицированных сотрудников: Разработка эффективных методов подбора персонала, способных оценить не только технические навыки, но и творческий потенциал, аккуратность, внимание к деталям.
• Обучение и развитие: Инвестиции в непрерывное обучение ювелиров, дизайнеров, продавцов. Это могут быть курсы по новым технологиям, тренинги по работе с клиентами, мастер-классы.
• Формирование системы мотивации и стимулирования: Разработка справедливой системы оплаты труда, бонусов, признания достижений, которая стимулирует сотрудников к достижению высоких результатов и лояльности.
• Создание корпоративной культуры: Формирование ценностей, норм поведения и рабочей атмосферы, соответствующей стратегическим целям. Для ювелирной фирмы это может быть культура, основанная на мастерстве, эксклюзивности, внимании к деталям и уважении к традициям.

Интеграция функциональных стратегий

Основная задача функциональных стратегий заключается в обеспечении интеграции их результатов для достижения общих корпоративных показателей. Без этого каждая функциональная стратегия будет работать изолированно, что приведёт к неэффективности и расхождению с общими целями.

Механизмы координации и обеспечения синергетического эффекта включают:

• Единое стратегическое видение и цели: Все функциональные подразделения должны чётко понимать общую стратегию компании и свои задачи в её реализации.
• Межфункциональные команды: Создание рабочих групп, объединяющих представителей разных отделов для решения общих стратегических задач (например, запуск новой коллекции требует координации дизайнеров, производственников, маркетологов и финансистов).
• Общие показатели эффективности (KPIs): Разработка системы показателей, которые взаимосвязаны и отражают вклад каждого подразделения в общие результаты.
• Регулярные совещания и коммуникации: Постоянный обмен информацией и координация действий между руководителями функциональных подразделений.
• Единые информационные системы: Внедрение ERP-систем, CRM-систем, позволяющих обмениваться данными и автоматизировать бизнес-процессы между отделами.

Например, если маркетинговая стратегия нацелена на продвижение эксклюзивной коллекции ручной работы, производственная стратегия должна быть ориентирована на мелкосерийное производство с высоким контролем качества, кадровая — на привлечение и удержание мастеров, а финансовая — на обеспечение инвестиций в дорогие материалы и адекватное ценообразование, отражающее уникальность продукции. Только при такой интеграции ювелирная фирма сможет успешно реализовать свою стратегию развития.

Ресурсы, этапы внедрения и управление рисками реализации стратегии

Эффективная стратегия — это не только хорошо продуманный план, но и способность его реализовать. Для этого требуются адекватные ресурсы, чёткая последовательность действий и, что не менее важно, готовность к управлению неизбежными рисками. В ювелирной отрасли, где цена ошибки может быть очень высока, эти аспекты приобретают особую значимость.

Ресурсное обеспечение стратегии развития

Реализация любой стратегии, особенно стратегии развития, требует значительных ресурсов. Без их адекватной оценки и планирования даже самая блестящая идея останется лишь идеей. Для организации необходимы:

• Финансовые ресурсы: Это кровеносная система любого бизнеса. Они могут включать:
  • Собственный капитал: Включает уставный капитал, добавочный капитал, нераспределённую прибыль прошлых лет. Это наиболее стабильный источник финансирования.
  • Нераспределённая прибыль: Часть прибыли, которая остаётся в распоряжении компании после уплаты налогов и выплаты дивидендов. Является основным источником самофинансирования развития.
  • Амортизационные отчисления: Средства, накапливаемые для восстановления основных средств. Могут быть временно использованы для финансирования инвестиционных проектов.
  • Привлечённые средства:
    • Банковские кредиты: Краткосрочные и долгосрочные займы от финансовых учреждений.
    • Облигационные займы: Выпуск долговых ценных бумаг для привлечения средств от инвесторов.
    • Инвестиции: Вливания капитала от частных инвесторов, венчурных фондов или стратегических партнёров.

  Для ювелирной фирмы финансовые ресурсы критичны для закупки драгоценных металлов и камней, инвестиций в новое оборудование, маркетинговые кампании и расширение розничной сети.

• Временные ресурсы: Сроки реализации стратегии должны быть реалистичными. Недооценка временных затрат может привести к задержкам, потере актуальности и перерасходу средств. Стратегия развития, как правило, охватывает горизонт от 3 до 5 лет.
• Кадровые ресурсы: Человеческий капитал — это движущая сила любой организации. Оценка кадровых ресурсов предполагает анализ:
  • Численность персонала: Достаточно ли сотрудников для выполнения новых задач.
  • Квалификация и опыт: Обладают ли сотрудники необходимыми навыками и знаниями, или потребуется обучение/переподготовка.
  • Мотивация: Насколько персонал готов принять новые вызовы и работать на достижение стратегических целей.
• Инфраструктура организации: Обеспечивает компанию необходимыми финансовыми, трудовыми, информационными и другими услугами. Сюда относятся информационные системы, логистика, производственные помещения, системы коммуникаций. Например, для ювелирной фирмы это могут быть производственные цеха, специализированное оборудование, CRM-системы для работы с клиентами, системы безопасности для хранения драгоценностей.

Важно учитывать собственные ресурсы компании при разработке стратегии, чтобы избежать заведомо недостижимых показателей. Нереалистичные цели, не подкреплённые ресурсами, ведут к демотивации и провалу.

Этапы внедрения стратегии

Внедрение стратегии — это последовательный и структурированный процесс, который обычно включает следующие этапы:

1. Проведение анализа среды: Начальный этап, включающий PESTEL, SWOT, анализ конкурентов, потребителей, поставщиков.
2. Выявление миссии компании: Определение её предназначения, места и роли на рынке. Миссия должна быть вдохновляющей и отражать основные ценности.
3. Определение целей: Формулировка конкретных, измеримых целей, которые необходимо достичь в рамках стратегии.
4. Разработка и выбор стратегии: На основе анализа и целей формулируются различные стратегические альтернативы и выбирается наиболее оптимальная.
5. Позиционирование: Определение места компании на рынке относительно конкурентов и целевой аудитории.
6. Выполнение стратегии (реализация): Фактическое осуществление запланированных действий, распределение ресурсов, формирование организационной структуры и мотивационной системы.
7. Оценка и контроль выполнения: Постоянный мониторинг прогресса, измерение показателей эффективности и, при необходимости, корректировка стратегии.

Алгоритм разработки стратегии, таким образом, начинается с глубинной рефлексии о сущности компании — её миссии, и только затем переходит к внешнему и внутреннему анализу, целеполаганию и выбору путей развития.

Управление рисками реализации стратегии в ювелирной отрасли

Любая стратегия, особенно в динамичной среде, сопряжена с рисками. Потенциальные риски, связанные с реализацией стратегии, могут включать изменения в целях акционеров и политической обстановке, но этим перечнем они далеко не исчерпываются.

Классификация рисков:

• Технические риски: Связаны с технологиями и качеством продуктов. Для ювелирной отрасли это может быть брак при производстве, устаревание оборудования, сложность внедрения новых технологий, ошибки в дизайне.
• Риски внешней среды:
  • Клиенты: Изменение потребительских предпочтений, снижение покупательной способности, потеря лояльности.
  • Поставщики: Перебои в поставках драгоценных металлов и камней, рост цен на сырьё, снижение качества поставляемых материалов.
  • Контролирующие органы: Изменения в законодательстве (например, новые требования к пробирному надзору, налогообложению), усиление регулирования оборота драгоценных металлов и камней.
  • Конкуренция: Агрессивные действия конкурентов, выход на рынок новых сильных игроков, появление контрафактной продукции.
  • Политическая обстановка: Изменения в политической обстановке могут выражаться в новых законодательных актах, налоговых изменениях, торговых ограничениях или усилении государственного регулирования, что требует пересмотра стратегических планов.
• Организационные риски: Связаны с системой менеджмента, структурой, ресурсами. Это может быть неэффективное управление, недостаток квалифицированного персонала, конфликты внутри команды, недостаток финансовых или временных ресурсов. Изменения в целях акционеров могут проявиться в корректировке дивидендной политики, требованиях к рентабельности или изменении приоритетов инвестирования, что влияет на распределение ресурсов.
• Риски управления проектом: Связаны с планированием, контролем и координацией реализации стратегии. Например, ошибки в оценке сроков, бюджета, неэффективное управление проектами.

Измерение рисков часто производится по вероятности наступления и размеру последствий. Количественная оценка риска часто производится с использованием формулы: риск = вероятность × последствия. Например, если вероятность события (значительное повышение цен на золото) составляет 0,2 (20%), а потенциальные последствия (дополнительные издержки) оцениваются в 1 000 000 рублей, то риск составляет 200 000 рублей.

Масштабы воздействия рисков:

• Катастрофические: Могут привести к банкротству или полному прекращению деятельности.
• Критические: Значительные потери, угрожающие выживанию, но не фатальные.
• Значительные: Существенные, но управляемые потери.
• Умеренные: Небольшие потери, которые можно легко компенсировать.
• Незначительные: Минимальные, несущественные потери.

Степень чувствительности рисков:

• Допустимые: Риски, потери от которых не превышают критического уровня.
• Приемлемые: Риски, потери от которых не превышают заданного уровня.
• Недопустимые: Риски, потери от которых превышают финансовые возможности компании.

Типичные ошибки при разработке стратегии, которые увеличивают риски:

• Недостаточное исследование рынка: Неполное понимание потребностей клиентов, конкурентов, тенденций.
• Неправильный анализ ресурсов компании: Переоценка собственных возможностей или недооценка необходимых ресурсов.
• Недооценка конкурентов: Игнорирование или пренебрежение сильными сторонами и действиями конкурентов.
• Стратегия может быть правильной, но нереализуемой: Отсутствие чёткого плана действий, ресурсов или команды для её внедрения.

Для ювелирной отрасли особенно важна проработка рисков, связанных с:

• Изменением цен на драгоценные металлы и камни: Необходимы хеджирование, создание запасов, гибкость в ценообразовании.
• Контрафактом и подделками: Защита бренда, борьба с недобросовестными конкурентами.
• Изменениями в законодательстве: Постоянный мониторинг и юридическое сопровождение.
• Нарушением этических принципов: Прозрачность цепочек поставок, сертификация, коммуникация с потребителями.

Эффективное управление рисками предполагает их идентификацию, оценку, разработку мер по снижению и мониторинг. Это позволяет минимизировать негативное влияние непредвиденных событий и обеспечить стабильное развитие ювелирной фирмы.

Заключение

Настоящее исследование, посвящённое разработке стратегии развития ювелирной фирмы в условиях динамичной рыночной среды, позволило всесторонне рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента, применимые методологии анализа, а также специфические аспекты формирования и реализации стратегии в ювелирной отрасли.

В ходе работы были раскрыты фундаментальные понятия стратегического управления как процесса постановки и достижения долгосрочных целей, обеспечивающего конкурентоспособность и эффективность организации. Были классифицированы стратегии по уровням управления и характеру, а также детально охарактеризована деловая среда предприятия с её многочисленными факторами, формирующими как возможности, так и угрозы.

Анализ методологических инструментов показал, что PESTEL-анализ и модель «пяти сил конкуренции» М. Портера являются незаменимыми для оценки внешней макро- и отраслевой среды, в то время как SWOT-анализ и матрица И. Ансоффа позволяют глубоко проанализировать внутренние возможности и выбрать оптимальные стратегии роста. Отдельное внимание было уделено таким инструментам, как бенчмаркинг и комплексный аудит деятельности, дополняющим картину стратегического анализа.

Ключевым аспектом исследования стала детализация процесса разработки и выбора стратегии для ювелирной фирмы с учётом актуальных вызовов. Было обосновано, что нестабильность доходов населения (снижение на 1% в 2022 году), рост цен на драгоценные металлы (золото до 62,5 доллара/грамм, серебро до 0,77 доллара/грамм в 2023 году) и возрастающая значимость устойчивого снабжения, этичного производства и маркетинга в социальных сетях являются критическими факторами, определяющими вектор стратегического планирования. Представлен алгоритм разработки стратегии и методы оценки её эффективности, включающие рост доли рынка, рентабельность продаж, лояльность клиентов и узнаваемость бренда.

Раздел, посвящённый функциональным стратегиям, продемонстрировал необходимость их комплексной разработки и интеграции. Производственная, маркетинговая, финансовая и кадровая стратегии были рассмотрены как взаимосвязанные элементы, обеспечивающие синергетический эффект и поддержку общей стратегии развития ювелирной фирмы.

Наконец, были определены необходимые ресурсы (финансовые, временные, кадровые, инфраструктурные) для реализации стратегии, изложены этапы её внедрения и детально классифицированы риски. Особое внимание уделено управлению рисками в ювелирной отрасли, включая риски, связанные с изменением цен на драгоценные металлы, контрафактом и изменениями в законодательстве, с применением формулы: риск = вероятность × последствия. Выявлены типичные ошибки при разработке стратегии, что позволяет предотвратить их на практике.

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были успешно достигнуты. Разработанная комплексная методология формирования и реализации стратегии развития ювелирной фирмы, синтезирующая фундаментальные теории стратегического менеджмента с последними отраслевыми трендами и практическими аспектами, обладает высокой практической значимостью. Она может служить основой для разработки конкретных стратегических планов ювелирных компаний, позволяя им эффективно адаптироваться к динамичным рыночным условиям, повышать конкурентоспособность и обеспечивать устойчивое развитие.

Рекомендации для дальнейших исследований включают более глубокое изучение влияния цифровизации и искусственного интеллекта на стратегическое планирование в ювелирной отрасли, разработку детализированных кейс-стади успешных и неуспешных стратегий российских ювелирных компаний, а также анализ специфики стратегического поведения ювелирных фирм в условиях глобализации и региональных экономических интеграций.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Глория, 2007. 312 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Инфра, 2008. 432 с.
3. Арустамова Э.А. Основы бизнеса. М.: Дашков и К, 2008. 199 с.
4. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития. М.: Инфра-М, 2008.
5. Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
6. Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал. 2008. №10. С. 15-22.
7. Библиотека менеджмента // URL: http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php (дата обращения: 29.10.2025).
8. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. М.: Высшая школа, 2007. 422 с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. М.: Знание, 2006.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2008.
11. Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент. Москва: Инфра-М, 2009. 446 с.
12. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Рагс, 2010. 425 с.
13. Дойль Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. СПб.: Питер, 2005.
14. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. М.: Финпресс, 2008.
15. Зайцева О.А. Основы менеджмента. М.: Центр, 2008. 312 с.
16. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления. URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/ (дата обращения: 29.10.2025).
17. Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики. 2007. №12. С. 55-62.
18. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дашков и К, 2008. 398 с.
19. Кнышова Е.Н. Менеджмент. Москва: Инфра-М, 2010. 416 с.
20. Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа. URL: http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost (дата обращения: 29.10.2025).
21. Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии. URL: http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view (дата обращения: 29.10.2025).
22. Ламбер Ж.Ж. Стратегический маркетинг. URL: http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/ (дата обращения: 29.10.2025).
23. Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг. URL: http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html (дата обращения: 29.10.2025).
24. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. С.36.
25. Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход // Власть. 2006. №3. С. 45-49.
26. Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы. 2008. № 3. С. 19-22.
27. Матрица Ансоффа. Товар – рынок. URL: http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/ (дата обращения: 29.10.2025).
28. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.: Инфра-М, 2009. 612 с.
29. Мильнер Б. Управление современной компанией. М.: Инфра-М, 2008. 516 с.
30. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
31. Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии. // Мировая экономика. URL: www.ereport/article.strplan/strategi.htm (дата обращения: 29.10.2025).
32. Портер М. Международная конкуренция. М.: ЮНИТИ, 2007. 516 с.
33. Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007.
34. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России». 2010. сентябрь. URL: http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20 (дата обращения: 29.10.2025).
35. Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm (дата обращения: 29.10.2025).
36. Тевене М. Культура предприятия. Спб: Нева, 2009. 212 с.
37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009.
38. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии // «Экономика и коммерция». 2006. № 4. С. 3-21.
39. Черной Л. Арифметика и алгебра рынка и «пространственный фактор» российской экономики // Российский экономический журнал. 2008. №3. С. 54-55.
40. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». 2009. № 4. С. 21-29.