Как написать дипломную работу по маркетингу пошаговый план, структура и практические примеры

Глава 1. Введение, где закладывается фундамент всей работы

В современных условиях, когда чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, рост конкуренции и развитие информационных технологий становятся нормой, стратегическое планирование превращается в ключевой фактор долгосрочного успеха. Именно поэтому тема разработки и адаптации маркетинговых стратегий приобретает особую актуальность. Без четкого видения и системного плана действий компания рискует действовать хаотично и неэффективно, теряя рыночные позиции.

Научная проблема, лежащая в основе данной работы, заключается в недостаточной эффективности существующих маркетинговых стратегий в конкретной отрасли или их отсутствии как системного процесса на многих предприятиях. Это часто приводит к упущенным возможностям и снижению конкурентоспособности.

В связи с этим выдвигается следующая гипотеза исследования: разработка системной и научно обоснованной маркетинговой стратегии является важнейшим условием повышения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Для проверки этой гипотезы была поставлена главная цель работы — разработать комплексную маркетинговую стратегию для условного предприятия ООО «Название», применив на практике полученные теоретические знания.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач:

1. Изучить теоретические основы стратегического маркетинга.
2. Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия.
3. Выявить ключевые проблемы, сильные и слабые стороны, а также рыночные возможности и угрозы.
4. Разработать несколько альтернативных вариантов стратегического развития.
5. Обосновать выбор наиболее перспективной стратегии и детализировать ее.
6. Составить план реализации предложенных мероприятий и рассчитать их экономический эффект.

Объектом исследования выступает маркетинговая и хозяйственная деятельность компании ООО «Название». Предметом исследования является непосредственно процесс разработки и обоснования маркетинговой стратегии для данной компании.

Работа имеет четкую структуру, которая логически проводит читателя от теоретических основ и анализа текущей ситуации к разработке конкретных, практически применимых рекомендаций и оценке их потенциальной эффективности.

Глава 2. Теоретические основы, которые станут вашим научным компасом

Для построения качественной практической работы необходим прочный научный фундамент. Стратегическое планирование – это одна из ключевых функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно создает основу для всех последующих управленческих решений и является тем «зонтиком», который объединяет все функции компании в единое целое. Теме разработки стратегии маркетинга посвящено множество работ известных российских и зарубежных ученых-экономистов, таких как Ф. Котлер, Е.П. Голубков, М. Портер и другие, чьи труды легли в основу данного исследования.

Классификация маркетинговых стратегий

Существует множество подходов к классификации стратегий. Одним из классических инструментов является матрица Ансоффа, которая выделяет четыре основных направления роста на основе соотношения «продукт-рынок»:

• Стратегии проникновения на рынок: увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках.
• Стратегии развития рынка: поиск новых рынков для существующих продуктов.
• Стратегии развития продукта: создание новых продуктов для существующих рынков.
• Стратегии диверсификации: разработка новых продуктов для новых рынков.

Помимо этого, стратегии делятся на конкурентные (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование по Портеру) и функциональные (ценовые, товарные, сбытовые и коммуникационные).

Ключевые модели стратегического анализа

Для разработки обоснованной стратегии используется целый арсенал аналитических инструментов. В данной работе будут применены следующие ключевые модели:

• PESTLE-анализ: инструмент для анализа макросреды, изучающий политические (P), экономические (E), социокультурные (S), технологические (T), правовые (L) и экологические (E) факторы.
• Модель пяти сил Портера: используется для анализа уровня конкуренции в отрасли и ее привлекательности.
• SWOT-анализ: фундаментальный метод оценки сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании в сопоставлении с возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats) внешней среды.
• Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы): инструмент для анализа портфеля продуктов компании по критериям «темп роста рынка» и «относительная доля рынка».

Комплекс маркетинга как инструмент реализации стратегии

Любая стратегия реализуется через конкретные тактические действия, которые описываются с помощью комплекса маркетинга. В классическом варианте это модель 4P, включающая:

1. Продукт (Product): свойства товара или услуги, ассортимент, упаковка, бренд.
2. Цена (Price): ценовая политика, скидки, условия оплаты.
3. Место (Place): каналы распределения, логистика, местоположение точек продаж.
4. Продвижение (Promotion): реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи.

Для сферы услуг часто используется расширенная модель 7P, которая дополнительно включает людей (People), процессы (Processes) и физическое окружение (Physical Evidence).

Глава 3. Методология исследования, или Как мы будем получать и анализировать данные

Для обеспечения научной достоверности и объективности результатов дипломной работы необходимо четко определить методологическую базу. Этот раздел описывает, какие подходы и инструменты будут использованы для сбора и анализа информации, чтобы доказать выдвинутую гипотезу.

Общий подход к исследованию

В данной работе применяется смешанный подход к исследованию. Он сочетает в себе:

• Качественные методы: для глубокого понимания контекста, проведения экспертных интервью с руководством компании с целью выявления внутренних проблем и перспектив.
• Количественные методы: для анализа рыночных данных, финансовых показателей и проведения анкетирования потребителей с целью получения измеримых результатов.

Такой подход позволяет не только получить точные цифры, но и правильно их интерпретировать в контексте специфики деятельности предприятия.

Методы сбора и анализа данных

Процесс исследования будет строиться на использовании следующих методов:

1. Анализ вторичной информации: Изучение внутренних документов компании (финансовая и статистическая отчетность за 2022-2024 гг.), а также внешних источников (отраслевые обзоры, научные публикации, статистические сборники).
2. Сбор первичных данных: Проведение анкетирования потребителей для оценки уровня удовлетворенности и выявления потребностей, а также экспертные интервью с ключевыми сотрудниками компании.
3. Методы анализа данных: Для обработки собранной информации будут применены конкретные аналитические методики. Внешняя среда будет проанализирована с помощью PEST-анализа, конкурентная среда — с помощью модели пяти сил Портера. Для анализа внутренней среды будут использованы методы финансового коэффициентного анализа и оценки текущего комплекса маркетинга. Итоговая выработка стратегических направлений будет осуществляться на базе SWOT-анализа и матрицы BCG.

Информационной базой исследования послужили официальные данные бухгалтерской и статистической отчетности анализируемого предприятия, современные методические приемы и способы количественного и качественного анализа, а также публикации в специализированных изданиях по теме исследования.

Глава 4. Комплексный анализ предприятия, где цифры и факты говорят сами за себя

Этот раздел посвящен всестороннему аудиту деятельности предприятия и его рыночного окружения. Цель — на основе объективных данных выявить ключевые факторы, влияющие на бизнес, чтобы затем разработать адекватную стратегию. Практическая часть работы начинается с представления объекта исследования.

Общая характеристика предприятия

Здесь приводится краткая справка о компании: ее официальное название, история создания, миссия и цели, организационно-правовая форма и структура управления. Описываются основные направления деятельности, ключевые продукты или услуги, а также занимаемое положение на рынке.

Анализ внешней среды (PESTLE)

Анализ макросреды позволяет оценить факторы, на которые компания не может повлиять, но должна учитывать в своей стратегии. Каждый фактор анализируется с точки зрения его потенциального влияния — как возможности или угрозы.

• Политические и правовые факторы: изменения в законодательстве, государственная поддержка отраслей, налоговая политика.
• Экономические факторы: динамика ВВП, уровень инфляции, курсы валют, покупательная способность населения.
• Социально-демографические факторы: изменение численности населения, демографические тренды, уровень образования, жизненные ценности и стили.
• Технологические факторы: появление новых технологий, уровень цифровизации отрасли, инновации в продуктах и процессах.

Анализ конкурентной среды (Модель 5 сил Портера)

Этот анализ направлен на оценку интенсивности конкуренции в отрасли. Оцениваются пять ключевых сил:

1. Угроза появления новых конкурентов: насколько высоки входные барьеры в отрасль.
2. Рыночная власть поставщиков: их способность диктовать цены и условия.
3. Рыночная власть потребителей: их способность влиять на ценовую политику компании.
4. Угроза появления товаров-заменителей: наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность.
5. Уровень конкурентной борьбы: интенсивность соперничества между существующими игроками рынка.

По итогам анализа делается вывод об общем уровне конкурентного давления и привлекательности отрасли.

Анализ внутренней среды

Здесь проводится аудит собственных ресурсов и компетенций компании. Анализируется динамика ключевых финансовых показателей (выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность) за последние несколько лет. Также детально рассматривается текущая маркетинговая деятельность: эффективность ценовой политики, каналов сбыта, рекламных кампаний и позиционирования бренда.

Итоговая SWOT-матрица

Кульминацией всего аналитического этапа является составление SWOT-матрицы. Это наглядный инструмент, который сводит воедино результаты анализа внешней и внутренней среды, четко формулируя:

• Сильные стороны (Strengths): внутренние преимущества компании (например, сильный бренд, уникальная технология, лояльная клиентская база).
• Слабые стороны (Weaknesses): внутренние недостатки и уязвимости (например, высокая себестоимость, слабый маркетинг, нехватка квалифицированных кадров).
• Возможности (Opportunities): благоприятные факторы внешней среды, которые можно использовать для роста (например, рост рынка, ослабление конкурентов, новые технологии).
• Угрозы (Threats): неблагоприятные внешние факторы, которые могут навредить бизнесу (например, экономический кризис, новые законы, появление сильного конкурента).

Именно эта матрица становится отправной точкой для следующего этапа — разработки стратегических альтернатив.

Глава 5. Разработка стратегических альтернатив на основе проведенного анализа

Получив «диагноз» в виде SWOT-матрицы, мы переходим от анализа к синтезу — генерации возможных путей развития компании. Цель этого этапа — не выбрать одну-единственную стратегию, а сформировать несколько логичных и жизнеспособных альтернатив, которые затем будут оценены.

Использование результатов SWOT-анализа для генерации стратегий

Ключевой метод здесь — последовательная проработка полей SWOT-матрицы для формулировки стратегических направлений. Это позволяет системно использовать результаты предыдущего анализа.

• Поле «СИВ» (Сильные стороны и Возможности): Разрабатываются стратегии, использующие сильные стороны компании для реализации рыночных возможностей. Это, как правило, стратегии наступательного роста. Например, использование сильного бренда для выхода на новый, растущий сегмент рынка.
• Поле «СЛВ» (Слабые стороны и Возможности): Формулируются стратегии, направленные на преодоление внутренних слабостей за счет использования внешних возможностей. Это стратегии внутреннего улучшения. Пример: привлечение инвестиций (возможность) для модернизации устаревшего оборудования (слабость).
• Поле «СИУ» (Сильные стороны и Угрозы): Генерируются стратегии, которые используют сильные стороны для нейтрализации внешних угроз. Это защитные стратегии. Например, использование лояльной клиентской базы (сила) для противостояния ценовой войне, начатой конкурентом (угроза).
• Поле «СЛУ» (Слабые стороны и Угрозы): Определяются действия, которые должны минимизировать ущерб от сочетания слабостей и угроз. Зачастую это стратегии выживания или дивестиций, например, сокращение убыточного направления бизнеса.

Применение матрицы Ансоффа

Для дополнительной структуризации идей используется матрица «продукт-рынок» Игоря Ансоффа. Каждая сгенерированная идея рассматривается через ее призму:

• Проникновение на рынок: Усиление позиций с текущим продуктом на существующем рынке.
• Развитие продукта: Вывод нового продукта на уже освоенный рынок.
• Развитие рынка: Поиск новых рынков (географических, демографических) для существующего продукта.
• Диверсификация: Вывод нового продукта на новый рынок.

Формулировка 2-3 стратегических альтернатив

По итогам проделанной работы формируются 2-3 четко описанные стратегические альтернативы. Важно, чтобы они были не просто набором идей, а представляли собой комплексные, логически связанные направления развития. Например:

Альтернатива 1: Стратегия концентрированного роста. Фокус на углублении проникновения на текущий рынок за счет улучшения продукта, оптимизации ценовой политики и активизации маркетинговых коммуникаций.

Альтернатива 2: Стратегия рыночного развития и диверсификации. Выход в смежный географический регион с существующим продуктовым портфелем и одновременный запуск нового продукта для нового потребительского сегмента.

Такой подход позволяет на следующем этапе провести взвешенное сравнение и сделать аргументированный выбор.

Глава 6. Обоснование выбора и детализация финальной маркетинговой стратегии

Наличие нескольких проработанных альтернатив ставит перед нами задачу ответственного выбора. На этом этапе необходимо не просто интуитивно выбрать один из путей, а аргументированно доказать, почему именно он является оптимальным для компании, после чего детально его расписать.

Критерии выбора и обоснование решения

Для объективной оценки предложенных альтернатив вводится система критериев. Это позволяет сделать выбор максимально прозрачным и обоснованным. В качестве критериев могут выступать:

• Соответствие миссии и долгосрочным целям компании.
• Объем требуемых инвестиций и наличие ресурсов.
• Потенциальный экономический эффект и срок окупаемости.
• Уровень сопутствующих рисков.
• Сложность реализации и необходимая компетенция.

Каждая альтернатива оценивается по этим критериям (например, с использованием балльной системы или метода экспертных оценок), и по результатам сравнения делается вывод о выборе наиболее предпочтительной стратегии. Обоснование должно четко объяснять, почему выбранный вариант лучше других.

Сегментация, таргетинг, позиционирование (STP)

После выбора генерального направления необходимо определить, на кого именно будет нацелена наша стратегия. Модель STP — это ядро современного маркетинга.

• Сегментация (Segmentation): Весь рынок разбивается на однородные группы потребителей (сегменты) по географическим, демографическим, поведенческим или психографическим признакам.
• Таргетинг (Targeting): Из всех сегментов выбирается один или несколько наиболее привлекательных и перспективных целевых сегментов, на которых компания и сосредоточит свои усилия.
• Позиционирование (Positioning): Разрабатывается образ продукта и компании, который необходимо сформировать в сознании целевой аудитории. Позиционирование отвечает на вопрос: «Почему потребитель должен выбрать именно нас, а не конкурентов?».

Разработка комплекса маркетинга (4P)

Позиционирование воплощается в жизнь через конкретные тактические инструменты — комплекс маркетинга. Для выбранной стратегии детально прорабатывается каждый его элемент.

Продукт (Product): Какие конкретные изменения требуются в продукте или услуге? Это может быть улучшение характеристик, изменение дизайна упаковки, расширение ассортиментной линейки или улучшение качества сервисного обслуживания.

Цена (Price): Какая ценовая стратегия будет применяться? Например, стратегия проникновения на рынок с низкими ценами, стратегия «снятия сливок» для инновационного продукта или следование за рыночным лидером. Обосновывается выбор и определяются конкретные уровни цен.

Место (Place): Как продукт будет доставляться до конечного потребителя? Разрабатываются или оптимизируются каналы сбыт��: развитие дилерской сети, запуск интернет-магазина, выход в новые розничные сети.

Продвижение (Promotion): С помощью каких инструментов мы будем коммуницировать с нашей целевой аудиторией? Составляется план продвижения, который может включать digital-маркетинг (контекстная реклама, SMM), PR-мероприятия, акции по стимулированию сбыта и прямую рекламу.

Глава 7. План реализации стратегии, который превращает идею в действие

Любая, даже самая гениальная стратегия, останется лишь на бумаге, если не превратить ее в четкий и понятный план действий. Этот раздел переводит стратегические цели на язык конкретных задач, сроков и ответственных, демонстрируя практическое понимание менеджмента.

Дорожная карта мероприятий

Основой плана является дорожная карта — детализированный перечень всех мероприятий, которые необходимо выполнить для внедрения стратегии. Для наглядности ее часто представляют в виде таблицы или диаграммы Ганта. Каждое мероприятие должно быть конкретным и измеримым.

Примерный перечень мероприятий:

1. Подготовительный этап:
   • Формирование рабочей группы проекта.
   • Детальное бюджетирование всех активностей.
   • Утверждение плана у руководства.
2. Продуктовые изменения:
   • Разработка технического задания на новый дизайн упаковки.
   • Тестирование новых свойств продукта.
3. Маркетинговые коммуникации:
   • Разработка нового корпоративного сайта или лендинга.
   • Настройка и запуск рекламных кампаний в Яндекс.Директ и социальных сетях.
   • Проведение PR-акции в честь запуска обновленного продукта.
4. Организация сбыта:
   • Проведение переговоров с новыми дистрибьюторами.
   • Обучение персонала отдела продаж новым техникам и информации о продукте.

Определение сроков и ответственных

Для каждой задачи в дорожной карте устанавливаются конкретные сроки начала и завершения. Это создает временные рамки и дисциплинирует исполнителей. Кроме того, за каждое мероприятие назначается ответственное подразделение (например, отдел маркетинга, отдел продаж) или конкретное должностное лицо. Это исключает размывание ответственности и гарантирует, что у каждой задачи есть «хозяин».

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Чтобы понимать, движемся ли мы к цели, необходимо установить измеримые показатели успеха. Ключевые показатели эффективности (KPI) — это индикаторы, которые позволяют в цифровом выражении оценить прогресс.

Примеры KPI:

• Для маркетинга: рост органического трафика на сайт на 30% за 6 месяцев; стоимость привлечения одного лида (CPL) не выше 500 рублей; увеличение узнаваемости бренда (по опросам) на 15% за год.
• Для продаж: рост объема продаж на 20% в первом квартале; увеличение конверсии из обращения в продажу с 3% до 5%; средний чек вырос на 10%.

Система контроля

Завершающим элементом плана является описание механизма мониторинга. Необходимо определить, как и с какой периодичностью будет отслеживаться исполнение плана и достижение KPI. Это может быть система еженедельных оперативных совещаний рабочей группы и ежемесячных отчетов для руководства, на которых сравниваются плановые и фактические показатели и при необходимости вносятся корректировки в план.

Глава 8. Финансово-экономическое обоснование, доказывающее ценность ваших идей

Любые стратегические инициативы требуют инвестиций. Цель данного раздела — доказать руководству и аттестационной комиссии, что предложенная маркетинговая стратегия является не затратной статьей, а рентабельным вложением средств. Здесь идеи переводятся на универсальный язык бизнеса — язык денег.

Расчет бюджета на реализацию стратегии

Первым шагом является составление подробной сметы всех расходов, необходимых для внедрения стратегии. Бюджет формируется на основе плана мероприятий из предыдущей главы и включает в себя все предполагаемые затраты:

• Затраты на разработку: стоимость редизайна сайта, разработки новых рекламных материалов, брендинга.
• Затраты на продвижение: бюджет на контекстную и таргетированную рекламу, оплата услуг PR-агентства, расходы на проведение акций.
• Затраты на персонал: премии для сотрудников за достижение KPI, расходы на обучение отдела продаж.
• Прочие расходы: затраты на маркетинговые исследования, непредвиденные расходы (обычно закладывается 10-15% от общей суммы).

Прогноз выручки и прибыли

На основе анализа рынка, установленных KPI и потенциала компании строится прогноз будущих доходов. Прогнозируется рост объема продаж в натуральном и денежном выражении, который будет достигнут в результате реализации стратегии. Взаимосвязь понятий «цена» и «прибыль» очевидна, поэтому важно учесть выбранную ценовую стратегию. На основе прогноза выручки и с учетом себестоимости продукции рассчитывается прогнозная валовая и чистая прибыль.

Расчет показателей экономической эффективности

Чтобы оценить эффективность инвестиций, рассчитываются ключевые финансовые показатели проекта:

1. Возврат на маркетинговые инвестиции (ROMI — Return on Marketing Investment): Показывает, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в маркетинг. Это главный показатель эффективности для маркетингового отдела.
2. Срок окупаемости проекта (PBP — Payback Period): Определяет период времени, за который первоначальные инвестиции полностью вернутся за счет сгенерированной прибыли.
3. Чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value): Показывает, насколько вырастет капитал компании в результате реализации проекта, с учетом стоимости денег во времени. Положительное значение NPV говорит о целесообразности проекта.

Анализ рисков

Ни один бизнес-план не обходится без оценки рисков. В этом подразделе необходимо честно описать возможные негативные сценарии и, что самое главное, предложить превентивные меры по их минимизации.

• Рыночные риски: усиление конкуренции, падение спроса. (Мера: регулярный мониторинг рынка, создание запаса лояльности у клиентов).
• Операционные риски: срыв сроков подрядчиками, технические сбои. (Мера: тщательный выбор подрядчиков, наличие резервных планов).
• Финансовые риски: превышение бюджета, неверный прогноз продаж. (Мера: закладка резервного фонда, пессимистичный сценарий в прогнозах).

Глава 9. Заключение, приложения и список литературы, которые завершают ваш труд

Завершающий раздел дипломной работы систематизирует все полученные результаты, подводит итоги проделанного пути и корректно оформляет все сопроводительные материалы. Это финальный аккорд, который должен оставить у читателя целостное впечатление о глубине и качестве исследования.

Заключение

Заключение не является простым пересказом содержания, а представляет собой синтез главных выводов. Его структура должна быть логичной и последовательной:

1. Повторение цели и задач: Вначале кратко напоминается, какая цель ставилась в начале работы и какие задачи для ее достижения были решены.
2. Ключевые выводы по главам: Далее делаются сжатые, но емкие выводы по каждому основному этапу исследования.
   • По теоретической главе: какие ключевые концепции были изучены и легли в основу работы.
   • По аналитической главе: каковы главные сильные и слабые стороны компании, основные возможности и угрозы рынка.
   • По проектной главе: какая стратегия была выбрана и почему, каковы ее ключевые параметры и ожидаемый экономический эффект.
3. Подтверждение гипотезы и достижение цели: Формулируется главный итог всей работы. Дается однозначный ответ, была ли подтверждена гипотеза, выдвинутая во введении, и достигнута ли поставленная цель.
4. Практическая значимость: Описывается, какую конкретную пользу может принести данная работа для анализируемого предприятия. Подчеркивается ценность разработанных рекомендаций.
5. Направления для дальнейших исследований: Хорошим тоном является указание на то, какие аспекты затронутой темы не были раскрыты в полной мере и могли бы стать предметом для будущих научных изысканий.

Список литературы

Здесь приводится полный перечень всех использованных источников: учебников, научных статей, монографий, электронных ресурсов, статистических сборников. Крайне важно оформить список строго в соответствии с требованиями вашего учебного заведения (например, по ГОСТу или APA). Это демонстрирует вашу академическую аккуратность.

Приложения

В этот раздел выносятся все громоздкие материалы, которые загромождали бы основной текст, но важны для подтверждения ваших расчетов и выводов. Это могут быть:

• Анкеты, использованные для опросов потребителей.
• Большие таблицы с исходными финансовыми или статистическими данными.
• Промежуточные диаграммы и графики.
• Детальные расчеты экономических показателей.
• Объемные организационные схемы.

Каждое приложение должно быть пронумеровано и иметь заголовок, а в основном тексте работы должны быть ссылки на соответствующие приложения.

Список источников информации

1. Афанасьев М.И. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатинформ, 2015. – 290 с.
2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. – М.: Банки и биржи, 2014. – 212 с.
3. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Эксмо-Пресс, 2011. – 308 с.
4. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – С-Пб.: Питер, 2013. – 517 с.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 312 с.
6. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Нива, 2013. – 379 с.
7. Лебедев О.Т. Основы маркетинга. – СПб.: ИД МиМ, 2016. – 224 с.
8. Лебедева О.А, Лыгина И.И. Маркетинговые исследования рынка. – М.: Инфра-М, 2013. – 192 с.
9. Мазилкина Е.И Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. – М.: Дашков и К, 2015. – 716 с.
10. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 443 с.
11. Маслова Т.Д. Маркетинг: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2015. – 403 с.
12. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент. — 2016. — № 5. – С. 3-7.
13. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. – М.: Омега-Л, 2015. – 379 с.
14. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: Учебник для бизнес-школ: — М.: Норма, 2013. ─ 384 с.
15. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 2015. – 330 с.
16. Секерин В.Д. Маркетинг. Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа, 2013. – 402 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: Интел-Синтез, 2015. – 404 с.