Разработка технологий управления на примере ФГУП ГТК «Россия» (Пулково): комплексный план дипломного исследования

Гражданская авиация в России, официально ведущая свою историю с 9 февраля 1923 года, когда был учрежден Совет по гражданской авиации и общество «Добролет», всегда являлась стратегически важной отраслью, отражающей как технологический прогресс, так и особенности государственного управления. В современных условиях, когда динамика рынка и геополитические факторы диктуют беспрецедентные изменения, вопросы эффективности управления государственными предприятиями авиационного сектора приобретают особую актуальность. Данная дипломная работа посвящена разработке технологий управления на примере ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) — организации, чья история наглядно демонстрирует эволюцию российского государственного предприятия от унитарной формы к акционерному обществу. Несмотря на то, что на текущую дату (21.10.2025) ФГУП «ГТК «Россия» не существует как государственное унитарное предприятие, его опыт и трансформационный путь представляют собой ценнейший кейс для анализа управленческих решений, их влияния на организационную структуру, корпоративную культуру и операционную эффективность.

Цель исследования – разработка всеобъемлющего и практически применимого плана исследования для дипломной работы по теме «Разработка технологий управления на примере ФГУП ГТК Россия (Пулково)», включающего теоретические основы, анализ текущей системы и предложения по оптимизации.

Задачи исследования включают:

• Анализ эволюции управленческой мысли и современных концепций, применимых к государственным предприятиям авиационной отрасли.
• Детальное изучение организационно-правового статуса и особенностей деятельности ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) в период его существования как государственного унитарного предприятия.
• Разработку и адаптацию технологий управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и маркетинга с учетом текущих реалий гражданской авиации.
• Предложение мер по оптимизации организационного и кадрового менеджмента.
• Формулирование миссии предприятия (в его историческом контексте) и анализ ее влияния на корпоративную культуру и мотивацию персонала.
• Разработку системы оценки эффективности предложенных технологий и выявление потенциальных рисков их реализации.

Объектом исследования выступают технологии управления, применяемые (или потенциально применимые) в крупных государственных унитарных предприятиях гражданской авиации.

Предметом исследования являются методы, инструменты и практики управления, направленные на оптимизацию деятельности ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) в контексте его исторической трансформации и современных вызовов отрасли.

Методологическая основа работы будет базироваться на принципах системного анализа, историко-генетического подхода, сравнительного анализа, а также экономико-математическом моделировании для оценки эффективности. В ходе исследования будут использованы научные статьи из рецензируемых журналов, монографии, учебники ведущих российских и зарубежных университетов, действующие нормативно-правовые акты РФ, отраслевые отчеты, аналитические обзоры и кейс-стади от авторитетных консалтинговых компаний.

Структура дипломной работы будет включать введение, несколько основных глав, заключение, список использованных источников и приложения, что обеспечит комплексное и последовательное раскрытие поставленной темы.

Теоретические основы технологий управления в государственном секторе и гражданской авиации

Управление — это искусство и наука, позволяющие достигать поставленных целей посредством организации и координации ресурсов. В условиях государственного сектора и специфичной отрасли, такой как гражданская авиация, эти технологии приобретают особые черты, требующие глубокого осмысления как исторического опыта, так и современных концепций. Осознание этой специфики становится краеугольным камнем для формирования эффективных управленческих стратегий, способных адекватно реагировать на вызовы времени и уникальные требования отрасли.

Исторические аспекты развития науки управления в России

Путь российской управленческой мысли — это не просто хронологическая последовательность событий, а сложный диалог идей, зародившихся задолго до общепризнанных западных школ менеджмента. Уже в XVII веке, в период правления Петра I, когда Россия активно стремилась к модернизации, формировались первые концепции государственного управления. Такие фигуры, как экономист А.Л. Ордын-Нащокин, кабинет-министр А.П. Волынский, управляющий горными заводами В.Н. Татищев, великий ученый М.В. Ломоносов и премьер-министр П.А. Столыпин, внесли неоценимый вклад в развитие административных и экономических подходов, заложив основы для будущих теорий. Их идеи касались рационализации государственного аппарата, повышения производительности труда и эффективного использования ресурсов, что стало предтечей научного менеджмента.

Примечательно, что российские специалисты делали первые шаги в научном менеджменте, предвосхищая идеи Фредерика Тейлора. В 1860-1870-х годах сотрудники Московского высшего технического училища (ныне МГТУ им. Н.Э. Баумана) разработали методику рационализации трудовых движений, которая получила признание на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 году, завоевав медаль. Это свидетельствует о самобытности и глубине отечественной мысли в области организации труда.

Особый расцвет управленческих теорий пришелся на 1920-е годы, период бурных социально-экономических преобразований в молодой советской России. На фоне активной дискуссии о системе Ф. Тейлора и концепции научной организации труда (НОТ) возникли и развивались уникальные отечественные подходы. Центральный институт труда (ЦИТ), возглавляемый с 1920 года Алексеем Капитоновичем Гастевым, стал колыбелью для научной разработки вопросов производительности труда. Именно здесь был создан знаменитый «ЦИТ-метод» — система ускоренного обучения и оптимизации трудовых движений, которая имела глубокое теоретическое обоснование и широкое практическое применение. Гастев был не просто инженером, а настоящим социальным инженером, соединявшим методы естественных наук, социологии, психологии и педагогики, предвосхищая идеи кибернетики и общей теории систем. Параллельно с ЦИТом активно работала Лига «Время» под руководством П.М. Керженцева, также способствовавшая распространению идей НОТ.

В этот период четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические, ориентированные на оптимизацию процессов и повышение эффективности труда, и социальные, фокусирующиеся на человеческом факторе, мотивации и взаимодействии в коллективе. Ярким представителем системного подхода стал Александр Александрович Богданов, который научно обосновал идею создания организационной науки — тектологии. Он сформулировал ее законы, принципы, понятия и методы, предвосхитив многие идеи кибернетики, теории систем и синергетики, тем самым заложив фундаментальные основы для современного понимания универсальных законов организации.

Специфика государственного управления в сравнении с коммерческим

Современные условия глобализации и динамичных изменений приводят к тому, что методы и приемы менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику государственной службы. Однако этот перенос не всегда возможен в неизменном виде из-за глубоких различий между государственным и коммерческим управлением. Эти отличия затрагивают цели, ресурсы, ответственность и информационные потоки.

• Цели: Основное и, возможно, самое фундаментальное различие заключается в целях. Коммерческое управление по своей сути нацелено на максимизацию прибыли и создание акционерной стоимости. Государственное управление, напротив, преследует часто неэкономические, обобщенные цели, ориентированные на социальную эффективность, общественное благосостояние и национальные интересы. Это может быть обеспечение общественной безопасности, развитие инфраструктуры, предоставление социальных услуг или поддержание стабильности в обществе. Такие цели зачастую сложнее измерить количественно и требуют более комплексных подходов к оценке результативности.
• Ресурсы: Государственные органы, как правило, обладают обширными информационными ресурсами, связанными с объемом данных о населении, экономике, инфраструктуре. Однако они часто сталкиваются с нехваткой финансовых, человеческих и технических ресурсов по сравнению с амбициозностью поставленных задач. Коммерческие предприятия, особенно крупные, могут оперативно привлекать капитал и лучших специалистов, ориентируясь на рыночные механизмы. Кроме того, государственные структуры могут использовать принудительные рычаги (например, налогообложение, регулирование), которые недоступны коммерческим организациям.
• Ответственность: Ответственность в государственном секторе носит преимущественно внешний характер и строго регулируется законодательством. Государственные служащие подотчетны обществу, избирателям и надзорным органам, что накладывает существенные ограничения на принятие решений и требует высокой степени прозрачности. В коммерческой сфере ответственность больше связана с внутренней составляющей компании (перед акционерами, советом директоров), хотя и здесь присутствует внешнее регулирование.
• Информационные потоки и публичность: Решения государственного управления чаще и регулярнее обсуждаются в прессе и находятся под пристальным вниманием общественности, которая оказывает большее влияние на их принятие, чем на коммерческие решения. Это требует от государственных органов особой работы с общественным мнением и прозрачности в коммуникациях, что формирует специфические информационные потоки.

Эти различия определяют необходимость адаптации управленческих технологий и разработки уникальных подходов для государственного сектора, чтобы обеспечить баланс между эффективностью и соблюдением общественных интересов.

Адаптация современных методов менеджмента для государственного сектора

Несмотря на специфику государственного управления, успешные методы, разработанные в коммерческом секторе, могут быть эффективно адаптированы. Среди таких методов выделяют системы ключевых показателей эффективности (KPI), методологию бережливого управления (Lean Management) и систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), а также активно развивающуюся маркетинговую модель.

Системы ключевых показателей эффективности (KPI)
KPI представляют собой набор измеримых показателей, которые помогают отслеживать прогресс в достижении стратегических и операционных целей. В государственном секторе их адаптация требует особого внимания к формулированию целей, которые часто носят неэкономический характер. Например, для государственного предприятия авиационной отрасли KPI могут включать не только финансовые метрики, но и показатели социальной эффективности, удовлетворенности населения качеством услуг, уровень безопасности полетов, своевременность выполнения рейсов и другие. Их внедрение способствует повышению прозрачности, подотчетности и фокусировке на результатах.

Методология бережливого управления (Lean Management)
Lean Management, изначально разработанная для производственных систем, направлена на устранение потерь и повышение эффективности процессов. В государственном секторе она может быть применена для оптимизации административных процедур, сокращения времени ожидания для граждан, снижения бюрократии и повышения качества государственных услуг при одновременном сокращении затрат. Примерами могут служить оптимизация процессов оформления документов, сокращение времени на получение разрешений или улучшение логистики в государственных транспортных предприятиях.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC)
BSC — это стратегический инструмент управления эффективностью, который интегрирует финансовые показатели с нефинансовыми метриками, такими как внутренние процессы, развитие персонала и удовлетворенность клиентов. Для государственного сектора BSC особенно ценна, поскольку позволяет учитывать многогранные цели, выходящие за рамки чисто экономической выгоды. Она помогает выстроить иерархичную систему целей, каскадировать их на различные уровни управления и мониторить прогресс по нескольким стратегическим перспективам:

• Финансовая перспектива: Оценка рационального использования бюджетных средств, оптимизация затрат, привлечение внебюджетных источников финансирования.
• Клиентская перспектива: Удовлетворенность граждан и других стейкхолдеров качеством государственных услуг.
• Перспектива внутренних процессов: Эффективность и оптимизация административных процедур, сокращение времени выполнения задач.
• Перспектива обучения и развития: Развитие компетенций персонала, внедрение инноваций, улучшение организационной культуры.

Развитие маркетинговой модели в государственном секторе
Традиционно маркетинг ассоциируется с коммерческой деятельностью. Однако в государственном секторе активно развивается маркетинговая модель управления, использующая теоретические и практические наработки общего и стратегического менеджмента. Это подразумевает, что государственные органы начинают рассматривать граждан как «клиентов», а услуги — как «продукты». Маркетинг в государственном секторе направлен на формирование позитивного имиджа, повышение доверия к государственным институтам, информирование населения о программах и услугах, а также сбор обратной связи для улучшения их качества. Важным аспектом является работа с общественным мнением, поскольку решения государственного управления чаще и регулярнее обсуждаются в прессе, которая оказывает большее влияние на их принятие.

Таблица 1: Адаптация методов менеджмента для государственного сектора

Метод Менеджмента	Коммерческий Сектор (традиционное применение)	Государственный Сектор (адаптация и специфика)
KPI	Фокус на прибыль, рыночную долю, ROI, продажи.	Фокус на социальную эффективность, удовлетворенность населения, качество услуг, безопасность, соблюдение регламентов.
Lean Management	Сокращение издержек, оптимизация производства, повышение скорости вывода продуктов.	Оптимизация административных процедур, сокращение времени ожидания, снижение бюрократии, повышение качества государственных услуг, снижение бюджетных затрат.
Balanced Scorecard	Интеграция финансовых, клиентских, внутренних процессов, обучения и роста для роста прибыли и рыночной стоимости.	Интеграция бюджетных, социальных, внутренних процессов, развития персонала и гражданского доверия для достижения национальных и социальных целей.
Маркетинговая модель	Продвижение товаров/услуг, увеличение продаж, лояльность клиентов.	Формирование позитивного имиджа, повышение доверия, информирование населения, сбор обратной связи, учет общественного мнения.

Концепции стратегического управления в государственном секторе

Стратегическое управление экономическими системами играет важнейшую роль в современных условиях, обеспечивая долгосрочное развитие и устойчивость. Адаптация стратегического подхода в систему государственного управления требует исследования ключевых принципов, приоритетов и последующей интеграции с разработкой прикладных решений.

Ключевые принципы стратегического управления в государственном секторе:

• Открытость, прозрачность и гласность в целеполагании: В отличие от коммерческих организаций, где стратегия может быть частично конфиденциальной, в государственном секторе стратегические цели должны быть максимально открыты и понятны обществу. Это способствует повышению доверия, вовлеченности граждан и контролю со стороны общественности.
• Иерархичность системы целей: Система целей государственного управления должна быть четко структурирована и иерархична. Она включает:
  • Стратегические цели: Долгосрочные, определяющие развитие общества в целом (например, обеспечение высокого уровня жизни, национальной безопасности, устойчивого экономического роста).
  • Оперативные цели: Среднесрочные, направленные на реализацию стратегических целей через конкретные программы и проекты.
  • Тактические цели: Краткосрочные, обеспечивающие повседневную деятельность и выполнение текущих задач.

Приоритеты стратегического управления в государственном секторе:
Приоритеты заключаются в обеспечении оптимальной организации, структурирования, руководства, координации и регулирования процессов в обществе. Это означает создание эффективного государственного аппарата, разработку и реализацию государственных программ, контроль за их исполнением, а также адаптацию к изменяющимся внутренним и внешним условиям.

Субъекты и объекты государственного стратегического управления:
Важнейшими компонентами системы государственного стратегичес��ого управления являются субъекты и объекты, которые взаимосвязаны воздействием управления и обратными связями. С внешним окружением они соприкасаются через входные и выходные потоки.

• Субъекты государственного стратегического управления: В России это могут быть:
  • Народ: Как носитель суверенитета и источник власти.
  • Правящая элита или глава государства: Определяющие стратегическое направление развития страны.
  • Специализированные органы государственного управления: Правительство РФ, министерства, ведомства, региональные и муниципальные органы власти, которые разрабатывают и реализуют государственные стратегии и программы.
• Объекты государственного управления: Социальная система во всей своей многогранности, охватывающая:
  • Общественные отношения: Регулирование взаимодействия между гражданами, бизнесом и государством.
  • Деятельность органов и организаций: Управление государственными предприятиями, учреждениями, некоммерческими организациями.
  • Поведение людей: Формирование правового поля, социальной политики, стимулирование желаемого поведения и пресечение нежелательного.

Понимание этих концепций критически важно для анализа управленческих технологий в бывшем ФГУП ГТК «Россия» (Пулково), поскольку оно позволяет оценить, насколько эффективно государственное управление интегрировало стратегические подходы в свою деятельность и как это повлияло на трансформацию предприятия.

Анализ статуса и управленческой системы ФГУП ГТК «Россия» (Пулково): историческая ретроспектива и трансформация

История ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) — это не просто летопись одного предприятия, а зеркало, в котором отражаются глубинные процессы, происходившие в российской экономике и системе государственного управления в начале XXI века. Изучение этого кейса позволяет понять, как менялся организационно-правовой статус, особенности деятельности и факторы, приведшие к кардинальной трансформации государственного унитарного предприятия. В конечном итоге, такой анализ даёт ценный опыт для понимания эволюции государственных активов и их адаптации к рыночным условиям.

История создания и функционирования ФГУП ГТК «Россия» (Пулково)

История ФГУП «Государственная транспортная компания «Россия» началась как история амбициозного проекта по созданию крупного государственного авиационного холдинга. Предприятие было образовано согласно Указу Президента РФ от 24 августа 2004 года №1119, что подчеркивает его стратегическое значение на тот момент. Ключевым этапом стало присоединение к московской ГТК «Россия» Федерального государственного унитарного авиационного предприятия «Пулково» (ФГУАП «Пулково»). Этот шаг был призван консолидировать активы и управленческие ресурсы для повышения эффективности и конкурентоспособности на рынке авиаперевозок.

Новая объединенная авиакомпания, сохранившая название ФГУП «ГТК «Россия», была зарегистрирована в Санкт-Петербурге 9 октября 2006 года. Она стала полным правопреемником по всем правам и обязанностям ФГУАП «Пулково», что обеспечивало преемственность в деятельности и сохранение операционных активов.

Однако, в рамках реструктуризации и оптимизации активов, 30 сентября 2005 года из состава ФГУАП «Пулково» был выделен аэропортовый комплекс, который стал самостоятельным юридическим лицом — ФГУП «Аэропорт «Пулково»». Это решение было направлено на разделение функций авиаперевозчика и оператора аэропорта, что является распространенной мировой практикой, позволяющей повысить специализацию и эффективность каждой из частей бизнеса.

До июля 2008 года имущество ГТК «Россия» находилось в федеральной собственности, и компания подчинялась напрямую Управлению делами Президента Российской Федерации и Министерству транспорта РФ. Этот факт еще раз подчеркивает высокий государственный статус и стратегическую важность предприятия в тот период. Такая подчиненность означала строгий контроль со стороны государства, однако могла накладывать и определенные ограничения на оперативность и гибкость управленческих решений.

Юридический статус и трансформация предприятия

Переломным моментом в истории ФГУП ГТК «Россия» стал 10 июля 2008 года, когда указом Президента РФ было принято решение о преобразовании компании в Открытое акционерное общество (ОАО) и передаче 100% акций государственной корпорации «Ростехнологии». Этот шаг ознаменовал начало процесса приватизации, целью которого была повышение рыночной эффективности предприятия, привлечение инвестиций и интеграция в более гибкие корпоративные структуры.

Финальным этапом этой трансформации стало преобразование ФГУП «Государственная транспортная компания «Россия» в Открытое акционерное общество «Авиакомпания «Россия» в феврале 2011 года. С этого момента АО «Авиакомпания «Россия» стало полным правопреемником и обладателем всех прав и обязанностей бывшего ФГУП.

Критически важно отметить, что на текущую дату (21.10.2025) ФГУП «ГТК «Россия» не существует как государственное унитарное предприятие. Этот факт является ключевым для настоящего исследования. Он означает, что анализ технологий управления ФГУП «ГТК «Россия» возможен только как исторический кейс-стади, фокусирующийся на периоде его функционирования в статусе государственного унитарного предприятия и процессах, приведших к его трансформации. Ценность такого исследования заключается в глубоком анализе перехода от государственной формы собственности к акционерной, в выявлении причин и последствий таких преобразований, а также в извлечении уроков для управления аналогичными предприятиями в государственном секторе. Изучение этого кейса позволяет понять, какие управленческие подходы были эффективны, а какие требовали изменений в условиях меняющегося юридического статуса и рыночной среды.

Организационная структура и система управления в период существования ФГУП

В период своего существования в качестве государственного унитарного предприятия (ФГУП) ГТК «Россия» (Пулково) обладало специфической организационной структурой и системой управления, характерной для крупных государственных образований в стратегически важных отраслях. Хотя точные детали структуры на тот период могут быть сложны для восстановления без доступа к архивным документам, можно выделить типовые и предполагаемые характеристики, присущие ФГУП и авиапредприятиям того времени.

Обычно организационная структура ФГУП представляет собой линейно-функциональную или дивизиональную модель, адаптированную под специфику авиационной деятельности.

• Высшее руководство: Директор или генеральный директор, назначаемый государством, который нес персональную ответственность за результаты деятельности предприятия.
• Функциональные подразделения: Отделы, отвечающие за конкретные области:
  • Производственный отдел: Обеспечение выполнения полетов, техническое обслуживание воздушных судов.
  • Коммерческий отдел: Продажи билетов, формирование маршрутной сети (до выделения аэропорта).
  • Финансовый отдел: Бюджетирование, учет, контроль расходов.
  • Кадровый отдел: Управление персоналом, набор, обучение, мотивация.
  • Отдел безопасности полетов: Контроль за соблюдением норм и правил безопасности.
  • Юридический отдел: Представление интересов предприятия, соблюдение законодательства.

Распределение функций было строго регламентировано внутренними положениями и отраслевыми стандартами. Каждый отдел имел четко определенные задачи и полномочия. Например, производственный отдел отвечал за своевременность и безопасность выполнения рейсов, а коммерческий — за максимизацию загрузки самолетов и доходности.

Система управления персоналом в ФГУП часто характеризовалась:

• Стабильностью кадров: Высокая социальная защищенность и гарантии способствовали низкой текучести.
• Иерархичностью: Четкая вертикаль подчинения и служебной лестницы.
• Строгой регламентацией: Процедуры найма, обучения, аттестации и увольнения были жестко формализованы.
• Социальной ориентацией: Большое внимание уделялось социальным пакетам, льготам для сотрудников.

Основные характеристики деятельности ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) до его преобразования включали:

• Государственное регулирование: Деятельность предприятия была тесно связана с государственной политикой в области гражданской авиации и транспортной стратегии страны.
• Социальная функция: Кроме коммерческой, предприятие выполняло важную социальную функцию, обеспечивая транспортную доступность регионов и реализуя государственные программы.
• Масштабность: Как крупный авиаперевозчик и оператор аэропорта (до его выделения), предприятие оперировало значительными активами и человеческими ресурсами.
• Ориентация на отечественное оборудование: Предполагалась, что в парке воздушных судов могли быть представлены как иностранные, так и отечественные модели, однако государственное унитарное предприятие часто имело приоритет на использование отечественных разработок или поддержку национального авиапрома.

Изучение этих аспектов позволяет сформировать представление о том, в каких условиях функционировало ФГУП, какие вызовы стояли перед его руководством и как управленческие решения принимались в рамках специфической модели государственного унитарного предприятия.

Факторы, повлиявшие на необходимость преобразования и оптимизации

Трансформация ФГУП ГТК «Россия» из государственного унитарного предприятия в акционерное общество не была случайностью, а стала результатом воздействия целого комплекса внутренних и внешних факторов, отражающих общеэкономические и отраслевые тенденции начала 2000-х годов. Это преобразование, как уникальный кейс, представляет собой ценный материал для анализа управленческих вызовов и поиска путей оптимизации.

Внутренние факторы:

1. Недостаточная операционная гибкость: Традиционная для ФГУП жесткая вертикаль управления, сложная система согласований и ограниченная самостоятельность в принятии решений часто замедляли адаптацию к быстро меняющимся рыночным условиям. Это могло приводить к упущенным возможностям в развитии маршрутной сети, обновлении парка воздушных судов или внедрении новых услуг.
2. Ограниченные источники финансирования: Будучи государственным предприятием, ФГУП ГТК «Россия» в значительной степени зависело от бюджетных ассигнований или государственных гарантий, что ограничивало возможности для привлечения долгосрочных инвестиций, необходимых для модернизации и расширения. В акционерном обществе открывались более широкие перспективы для привлечения капитала через фондовый рынок.
3. Необходимость повышения инвестиционной привлекательности: В условиях растущей конкуренции на рынке авиаперевозок, государственная форма собственности могла быть барьером для привлечения частных инвесторов и партнеров, заинтересованных в более прозрачной и рыночно-ориентированной структуре управления.
4. Потребность в оптимизации затрат: Бюрократические издержки и менее эффективные механизмы управления расходами, присущие некоторым государственным структурам, могли требовать пересмотра в сторону более бережливых и рыночных подходов.

Внешние факторы:

1. Либерализация рынка авиаперевозок: В начале 2000-х годов российский рынок гражданской авиации активно развивался, появлялись новые частные игроки, усиливалась конкуренция. Государственным предприятиям становилось сложнее конкурировать с более гибкими и клиентоориентированными частными авиакомпаниями.
2. Глобальные тенденции приватизации и реструктуризации госпредприятий: Мировой опыт показывал, что преобразование государственных авиакомпаний в акционерные общества часто приводило к повышению их эффективности, инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности. Россия активно перенимала эти практики.
3. Разделение функций авиаперевозчика и аэропорта: Решение о выделении аэропорта «Пулково» в самостоятельное юридическое лицо (2005 год) было частью общемировой тенденции к специализации в авиационной отрасли. Это позволяло каждой из структур сосредоточиться на своих ключевых компетенциях, но требовало перестройки всей системы управления ГТК «Россия» как авиакомпании.
4. Экономические тенденции и необходимость диверсификации: В условиях циклического характера авиационной отрасли и зависимости от макроэкономической ситуации, государству было выгодно снизить прямые риски и ответственность, передав часть управления и финансирования в частный сектор или государственные корпорации с более рыночными механизмами.

Потенциальные управленческие вызовы, связанные с изменением статуса:

• Адаптация к новой корпоративной культуре: Переход от государственного унитарного предприятия к ОАО требовал серьезных изменений в менталитете сотрудников, подходах к принятию решений, системе мотивации и отчетности.
• Реструктуризация управленческих процессов: Необходимость внедрения новых стандартов корпоративного управления, прозрачности, ориентированности на акционеров и рыночные показатели.
• Управление сопротивлением изменениям: Любые масштабные преобразования вызывают сопротивление персонала, что требует грамотной коммуникационной стратегии и программ по управлению изменениями.
• Разработка новых стратегических приоритетов: Акционерное общество должно было пересмотреть свои стратегические цели, сосредоточившись на коммерческой эффективности, сохраняя при этом социальную ответственность.

Изучение этих факторов и вызовов позволит не только глубоко проанализировать кейс ФГУП ГТК «Россия» (Пулково), но и извлечь ценные уроки для современного управления государственными предприятиями и авиационными комплексами в целом.

Разработка и адаптация технологий управления для оптимизации деятельности (с учетом текущих реалий авиаотрасли)

В условиях динамично меняющегося рынка и геополитических вызовов, разработка и адаптация эффективных технологий управления становится критически важной для любой организации, особенно в такой чувствительной отрасли, как гражданская авиация. Анализируя исторический опыт ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) и современные реалии, можно предложить ряд инновационных подходов, направленных на оптимизацию деятельности.

Технологии управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и маркетингом

Появление и развитие авиатранспортного маркетинга в России напрямую связано с возникновением и увеличением числа авиакомпаний, начиная с общества «Добролет» в 1923 году и «Аэрофлота» в 1932-м. В современном мире, где конкуренция высока, а ожидания клиентов растут, эффективное управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) и продуманные маркетинговые стратегии являются залогом успеха.

Внедрение CRM-систем:
CRM-система (Customer Relationship Management) — это не просто программное обеспечение, а философия управления, ориентированная на клиента. Для авиакомпаний и аэропортов она служит мощным инструментом для автоматизации и оптимизации взаимодействий с клиентами, позволяя улучшить продажи, повысить лояльность и качество обслуживания. Функционал таких систем для авиационной отрасли включает:

• Быстрое управление рейсами: Оперативная обработка бронирований, изменений, отмен рейсов.
• Ускоренная обработка заявок: Эффективное реагирование на запросы, жалобы и предложения пассажиров.
• Сбор и анализ клиентских предпочтений: Анализ истории полетов, предпочтений по классу обслуживания, маршрутам, дополнительным услугам для персонализации предложений.
• Хранение информации о пассажирах: Создание единой базы данных клиентов с полной историей взаимодействий.
• Автоматическое создание реестров программ лояльности: Управление бонусными программами, начисление и списание миль.

Примерами систем, успешно используемых российскими авиаперевозчиками, являются Microsoft Dynamics CRM (S7 Airlines) и Oracle Siebel CRM (AiRUnion). Хотя освоение базовых операций с CRM-системой для конечного пользователя может быть относительно простым после соответствующего инструктажа, внедрение таких систем в целом является сложным и дорогостоящим проектом, требующим значительных инвестиций и кастомизации под специфические бизнес-процессы авиакомпании или аэропорта. Ключевым требованием является высокая скорость адаптации к меняющимся бизнес-требованиям отрасли.

Важно также различать Customer Relationship Management (CRM) системы и Crew Resource Management (CRM). Последняя — это методика обучения авиационного персонала, фокусирующаяся на человеческом факторе, командном взаимодействии, лидерстве и принятии решений для предотвращения ошибок и повышения безопасности полетов, которая возникла на основе исследований НАСА в 1979 году.

Маркетинговые стратегии в гражданской авиации:
Эффективный маркетинг в авиации включает широкий спектр инструментов:

• Продвижение в СМИ через информационные поводы: Открытие новых направлений, пополнение парка воздушных судов, зап��ск новых услуг (например, специальные тарифы, программы лояльности, цифровые сервисы) — все это может генерировать позитивное освещение и повышать узнаваемость бренда.
• Ребрендинг: Как показал опыт S7 Airlines, ребрендинг может значительно улучшить имидж и расширить маршрутную сеть.
• Использование AR-технологий (дополненной реальности): Внедрение AR-технологий может быть использовано для создания интерактивных игр для детей (например, во время ожидания рейса), что продлевает время взаимодействия аудитории с брендом и позволяет донести важную информацию о безопасности в игровой форме. Это также может быть интерактивная навигация по аэропорту или виртуальные туры по самолетам.
• Споттинг как инструмент маркетинга: Споттинг — наблюдение и фотографирование самолетов — является мощным инструментом авиационного маркетинга. Он позволяет генерировать позитивное освещение в СМИ, привлекать энтузиастов авиации, что способствует повышению узнаваемости бренда и эффективному управлению репутацией, особенно в условиях ограниченных маркетинговых бюджетов. Пример споттинг-мероприятия в Кургане, привлекшего внимание даже при участии всего одного рейса, демонстрирует потенциал этого инструмента.

Интеграция CRM-систем с маркетинговыми инициативами позволяет создать целостную стратегию, направленную на повышение лояльности пассажиров, увеличение загрузки рейсов и укрепление позиций на рынке.

Влияние внешних факторов на управленческие решения в гражданской авиации

Российская гражданская авиация находится под беспрецедентным давлением внешних факторов, в первую очередь, международных санкций, введенных с февраля 2022 года. Эти ограничения кардинально изменили ландшафт отрасли и требуют пересмотра управленческих стратегий и технологий.

Основные вызовы, вызванные санкциями:

1. Дефицит новых самолетов и запчастей: Более 80% гражданского флота российских авиакомпаний составляют иностранные суда (Boeing, Airbus). Санкции привели к прекращению поставок новых самолетов, а также критически важных запчастей и компонентов. Это вынуждает авиакомпании искать альтернативные каналы поставок, развивать импортозамещение и, в некоторых случаях, прибегать к «каннибализации» самолетов (разбору одних для ремонта других).
2. Проблемы с техническим обслуживанием: Зарубежные производители и сервисные центры прекратили сотрудничество, что затрудняет проведение регламентных работ, особенно для современных моделей, таких как A350 и A320neo. Увеличилось количество авиационных инцидентов, связанных с отказами авиатехники и двигателей: в 2023 году этот показатель вырос по сравнению с 2021 годом.
3. Аресты лизинговых самолетов за рубежом: В 2022 году были арестованы 77 лизинговых самолетов российских авиакомпаний, что значительно сократило доступный флот и провозные мощности.
4. Увеличение среднего возраста флота: Средний возраст гражданского флота 15 крупнейших российских авиакомпаний составляет около 14 лет, и без новых поставок этот показатель будет расти. Прогнозируется, что к 2030 году еще 339 самолетов и 200 вертолетов могут быть выведены из эксплуатации.
5. Дефицит провозных мощностей и предельная загрузка: Сокращение флота привело к дефициту провозных мощностей. В 2024 году занятость кресел прогнозируется на уровне 89,3%, что указывает на почти предельную загрузку и ограниченные возможности для расширения.
6. Задержки в производстве отечественных самолетов: Программы импортозамещения для МС-21 и Superjet 100 сталкиваются с задержками из-за проблем с производством отечественных двигателей и других компонентов.
7. Сокращение грузовых авиаперевозок: Объем грузовых авиаперевозок сократился на 59,42% в 2022 году по сравнению с 2021 годом из-за ограничений международных рынков и закрытия воздушного пространства.

Как эти вызовы должны учитываться при разработке управленческих технологий:

• Стратегическое планирование: Переориентация на внутренний рынок, развитие региональных перевозок, поиск новых партнеров в «дружественных» странах.
• Управление цепочками поставок: Создание независимых логистических цепочек для запчастей, развитие ремонтных баз внутри страны, освоение технологий реверс-инжиниринга.
• Кадровый менеджмент: Переквалификация персонала для работы с отечественной техникой, усиление программ обучения по техническому обслуживанию, привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов.
• Инновационный менеджмент: Ускорение программ импортозамещения, инвестиции в НИОКР для разработки собственных авиационных технологий.
• Операционный менеджмент: Максимизация эффективности использования существующего флота, оптимизация маршрутов с учетом доступности самолетов и запчастей, повышение надежности эксплуатации.
• Антикризисное управление: Разработка сценариев реагирования на различные риски, создание резервов и гибких механизмов перераспределения ресурсов.

Эти факторы требуют от управленцев не только адаптации, но и радикального переосмысления подходов к планированию, организации и контролю в гражданской авиации.

Оптимизация организационного и кадрового менеджмента

Оптимизация организационного и кадрового менеджмента в условиях современной авиационной отрасли, особенно при учете трансформации предприятия (как в случае с ФГУП ГТК «Россия»), является ключевым фактором успеха. Эффективное управление человеческими ресурсами и гибкая структура организации позволяют не только справляться с текущими вызовами, но и создавать основу для будущего развития.

Совершенствование организационной структуры:
Для достижения максимальной эффективности, организационная структура должна быть адаптивной и способной быстро реагировать на изменения.

• Переход к более гибким структурам: Вместо жесткой линейно-функциональной иерархии можно рассмотреть элементы матричной или проектной структуры. Это позволит формировать временные команды для решения конкретных задач (например, по внедрению новых технологий, разработке новых маршрутов или преодолению кризисных ситуаций), повышая оперативность и кросс-функциональное взаимодействие.
• Децентрализация принятия решений: Делегирование части полномочий на более низкие уровни управления позволит ускорить реакции на локальные проблемы и повысить инициативность сотрудников.
• Создание центров компетенций: Формирование специализированных подразделений (например, центр по анализу данных, центр по развитию цифровых продуктов, центр по импортозамещению комплектующих) позволит концентрировать экспертизу и ресурсы на ключевых направлениях.
• Внедрение плоских и сетевых структур: Уменьшение количества уровней управления и создание горизонтальных связей между подразделениями способствует более быстрой передаче информации и повышению эффективности взаимодействия.

Система управления персоналом:
Современная система управления персоналом должна быть ориентирована на привлечение, развитие и удержание высококвалифицированных специалистов.

• Развитие компетенций и обучение: В условиях быстро меняющихся технологий (например, цифровизация, новые типы воздушных судов) и геополитических реалий (необходимость освоения отечественных технологий), крайне важно инвестировать в программы повышения квалификации и переподготовки персонала. Это включает обучение пилотов, инженеров, технических специалистов, а также менеджеров по новым методам управления.
• Системы мотивации и стимулирования: Разработка гибких систем оплаты труда, ориентированных на результат, программ премирования за достижение KPI, а также нематериальных стимулов (карьерный рост, возможности профессионального развития, признание заслуг, улучшение условий труда). Это особенно актуально для государственных предприятий, где традиционно преобладают менее гибкие системы вознаграждения.
• Управление талантами: Выявление, развитие и удержание наиболее перспективных сотрудников. Создание кадрового резерва и программ менторства.
• HR-аналитика: Использование данных для анализа эффективности HR-процессов, прогнозирования текучести кадров, оценки результативности обучения и оптимизации затрат на персонал.

Использование современных инструментов HR-менеджмента:

• Цифровые HR-платформы: Внедрение систем для автоматизации процессов рекрутинга, адаптации, оценки персонала, управления обучением и развитием.
• Геймификация: Применение игровых элементов в процессах обучения и мотивации для повышения вовлеченности сотрудников.
• Системы обратной связи: Внедрение регулярных опросов удовлетворенности сотрудников, 360-градусной оценки, механизмов для подачи предложений и идей.
• Формирование сильной корпоративной культуры: Построение культуры, основанной на ценностях предприятия, открытости, сотрудничестве и ориентации на результат.

Интегрированный подход к оптимизации организационной структуры и кадрового менеджмента позволит бывшему ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) или аналогичным предприятиям гражданской авиации эффективно функционировать в условиях неопределенности, сохранять конкурентоспособность и обеспечивать устойчивое развитие.

Разработка миссии предприятия и ее роль в стратегическом управлении и мотивации персонала

Миссия — это не просто набор красивых слов, а фундамент, на котором строится вся деятельность организации. Она является стратегической (генеральной) целью, выражающей смысл существования, общепризнанное предназначение компании и роль, которую предприятие хочет играть в обществе. В контексте такого предприятия, как бывшее ФГУП ГТК «Россия» (Пулково), разработка миссии имеет двойное значение: она помогает осмыслить историческую роль организации и определить потенциальные ориентиры для аналогичных структур в будущем.

Методология разработки миссии предприятия

Разработка миссии — это комплексный и многоэтапный процесс, требующий глубокого анализа и стратегического мышления. Это необходимый атрибут для успешного функционирования фирмы, определяющий ее предназначение и выражающий индивидуальность.

Основные шаги в методологии разработки миссии:

1. Ознакомление с историей и традициями фирмы: Миссия не может быть оторвана от корней организации. Изучение прошлых достижений, ключевых этапов развития, ценностей, которые были важны для основателей и первых поколений сотрудников, позволяет сформировать прочную основу. Для ФГУП ГТК «Россия» это означало бы понимание его роли как государственного перевозчика, его связи с гражданской авиацией России и важности обеспечения транспортной доступности.
2. Определение основного направления деятельности: Четкое понимание того, что именно делает организация, какие продукты или услуги она предоставляет, и какую ценность она создает для своих клиентов и общества. В данном случае это авиаперевозки и, в более широком смысле, обеспечение воздушного сообщения.
3. Определение характера поведения: Как организация намерена достигать своих целей? Какие принципы и этические нормы будут лежать в основе ее работы? Это может включать стремление к инновациям, клиентоориентированность, социальную ответственность, безопасность или устойчивое развитие.
4. Формулировка миссии: На основе собранной информации, миссия может принимать различные формы:
   • Ценностные ориентации: Отражение базовых ценностей, которыми руководствуется организация.
   • Набор девизов: Краткие, запоминающиеся фразы, выражающие суть деятельности.
   • Перечень правил или принципов: Основные установки, регулирующие поведение.
   • Философия: Более глубокое изложение мировоззрения компании.
   • Программное заявление: Развернутое описание предназначения и стремлений.

Характеристики эффективной миссии:

• Комплексный характер: Она включает как внешние (для клиентов, партнеров, общества), так и внутренние (для сотрудников) ориентиры деятельности.
• Выражение сущности делового успеха: Миссия должна вдохновлять на достижение высоких результатов.
• Научно обоснованная, конкретная и точная: Избегание общих фраз, формулировка, которая выражает суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании.
• Способность активизировать стратегический менеджмент: Миссия должна служить отправной точкой для разработки стратегических целей и планов.

Примером хорошо сформулированной миссии может служить миссия ПАО «Аэрофлот»: «Мы создаем будущее, объединяя людей, культуры и регионы, предлагая уникальный опыт путешествий». Она четко определяет предназначение (объединение), ценность (уникальный опыт) и охват (люди, культуры, регионы). Для ФГУП ГТК «Россия» (в его историческом контексте) миссия могла бы быть сфокусирована на обеспечении надежного и безопасного воздушного сообщения как важнейшей государственной задаче, способствующей развитию страны и благополучию ее граждан.

Влияние миссии на формирование корпоративной культуры

Миссия — это не просто декларация, а мощный катализатор для формирования корпоративной культуры. Именно она задает рамки и направления, в которых развивается коллектив, определяет его ценности и поведенческие нормы. Корпоративная культура, в свою очередь, определяется высшим руководством компании как установленный порядок действий и поведения сотрудников, направленный на реализацию стратегических задач (миссии) и базирующийся на позитивных традициях, нормах и правилах.

Миссия как ядро идеологии компании:
Четко сформулированная миссия, наряду с ценностями и идеями, формирует идеологию компании. Эта идеология служит компасом, который задает:

• Цели: От глобальных стратегических до ежедневных операционных.
• Стратегии: Пути и методы достижения этих целей.
• Повседневные действия сотрудников: Как каждый сотрудник должен действовать в различных ситуациях, чтобы соответствовать общему направлению.

Создание единства коллектива:
Корпоративная культура, основанная на разделяемой миссии, обеспечивает единство коллектива. Она помогает создать команду единомышленников, которые понимают общие цели и разделяют общие ценности. Это особенно важно для крупных организаций, таких как авиапредприятия, где множество отделов и функций должны работать слаженно.

Ценности как регуляторы поведения:
Ценности являются ядром любой культуры. Они регулируют взаимоотношения людей в компании и ориентируют сотрудников на допустимое поведение. Когда миссия четко артикулирует, что важно для организации (например, безопасность, клиентоориентированность, инновации, командная работа), эти ценности проникают в повседневную практику и становятся основой для принятия решений на всех уровнях.

Модель корпоративной культуры:
Правильно сформулированная миссия позволяет создать модель корпоративной культуры, основанную на взаимосвязанных элементах:

1. Ценности: Фундаментальные убеждения и принципы, которые разделяет весь коллектив.
2. Система отношений: Правила взаимодействия между сотрудниками, отделами, руководством и внешними стейкхолдерами.
3. Поведенческие нормы: Ожидаемые стандарты поведения в различных ситуациях.
4. Деловое поведение персонала: Проявление ценностей и норм в профессиональной деятельности.

Таким образом, миссия не просто описывает, что делает организация, но и почему она это делает, и каким образом. Она вдохновляет сотрудников, дает им чувство причастности к чему-то большему, чем просто выполнение своих обязанностей, и тем самым формирует сильную, сплоченную и эффективную корпоративную культуру.

Миссия как фактор мотивации и вовлеченности персонала

Влияние миссии предприятия на мотивацию и вовлеченность персонала трудно переоценить. Когда сотрудники понимают и разделяют миссию своей организации, их работа приобретает глубокий смысл, что напрямую отражается на их производительности и лояльности.

Вдохновение и стремление к высоким результатам:
Правильная миссия и четко сформулированные ценности воодушевляют сотрудников, позволяя им видеть, что их ежедневная работа способствует достижению широких, значимых целей организации. Это не просто «работа ради зарплаты», а вклад в общее дело, что стимулирует стремление к высоким результатам. Чувство причастности к чему-то большему, например, к обеспечению надежного воздушного сообщения или развитию транспортной инфраструктуры страны (как в случае с ФГУП ГТК «Россия»), становится мощным внутренним мотиватором. Ведь кто, как не сотрудники, должен быть движущей силой этих амбициозных планов?

Повышение прибыльности и производительности:
Исследования показывают прямую корреляцию между мотивацией и бизнес-показателями:

• Компании с высокомотивированными сотрудниками демонстрируют на 21% большую прибыльность.
• Компании с высоким уровнем вовлеченности — на 23% большую прибыльность по сравнению с конкурентами.
• Вовлеченные и мотивированные сотрудники на 41% реже пропускают работу и на 17% продуктивнее.

Эти цифры подчеркивают, что инвестиции в формирование сильной миссии и корпоративных ценностей являются не расходами, а стратегическими инвестициями, приносящими ощутимую финансовую отдачу.

Совпадение ценностей и лояльность:
Когда личные ценности сотрудников совпадают с корпоративными, их мотивация и вовлеченность значительно возрастают. Сотрудники, чьи ценности резонируют с миссией организации, чувствуют себя частью чего-то большего, проявляют большую преданность и лояльность к корпоративной культуре. Это приводит к:

• Повышению удовлетворенности работой: Сотрудники чувствуют себя более счастливыми и реализованными.
• Снижению текучести кадров: Лояльные сотрудники реже покидают компанию. Это значительно сокращает затраты на найм и обучение новых сотрудников. Например, стоимость найма нового сотрудника составляет в среднем 4700 долларов США, а обучения — еще 986 долларов США, что означает потерю почти 6000 долларов США при каждом увольнении. Компании с сильной мотивационной стратегией, такие как «Яндекс», имеют показатель удержания персонала на 37% выше среднерыночного.

Таким образом, миссия предприятия является не просто формальным документом, а живым инструментом, который пронизывает всю организацию, формирует ее культуру и напрямую влияет на ключевые показатели деятельности через мотивацию и вовлеченность самого ценного ресурса — человеческого капитала.

Оценка эффективности и управление рисками внедрения управленческих технологий

Внедрение любых управленческих технологий, особенно в таком сложном и капиталоемком секторе, как гражданская авиация, требует тщательной оценки эффективности и системного подхода к управлению рисками. Проблема оценки эффективности инноваций особенно актуальна из-за отсроченного характера доходности и неопределенности, связанной с инновационной деятельностью.

Методологии оценки эффективности управленческих решений в государственном секторе

Оценка эффективности государственного управления является сложной и многогранной задачей, которая включает анализ не только экономической, но и социальной эффективности. Единого набора критериев для оценки эффективности управленческих решений не существует, так как каждая ситуация требует индивидуального подхода. Однако разработаны различные методологии, включающие количественные и качественные показатели.

Количественные методы:

1. Анализ статистических данных: Изучение динамики ключевых показателей (например, рост ВВП, инвестиционная привлекательность, уровень безработицы, реальные доходы населения, численность населения, оборот малых предприятий).
2. Проведение опросов: Оценка уровня удовлетворенности населения качеством государственных услуг, восприятия эффективности работы органов власти.
3. Мониторинг государственных программ: Оценка степени достижения поставленных целей, анализ затрат и выгод.
4. Использование утвержденных Президентом РФ перечней показателей: Для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ, таких как:
   • Ожидаемая продолжительность жизни.
   • Численность населения.
   • Объем инвестиций.
   • Оборот малых предприятий.
   • Уровень безработицы.
   • Общественная оценка деятельности органов власти.
5. Рейтинговые методики: Сравнительный анализ регионов и муниципалитетов по различным показателям эффективности.

Качественные методы:

1. Экспертные оценки: Привлечение независимых экспертов для анализа управленческих решений и их потенциальных последствий.
2. Анализ документов: Изучение нормативно-правовых актов, стратегических планов, отчетов о деятельности для выявления соответствия целям и принципам управления.
3. Анализ общественного мнения: Изучение публикаций в СМИ, социальных сетях, обращений граждан.
4. Метод анализа результатов деятельности: Основанный на изучении конечных результатов работы органов власти, включая не только количественные, но и качественные изменения в социальной среде.

Интегрированные подходы:

• План-фактный анализ: Широко применяется для оценки исполнительской дисциплины и достижения запланированных показателей. Он позволяет сравнить фактические результаты с плановыми значениями и выявить отклонения.
• Системный подход: Рассмотрение управленческого решения в контексте всей системы управления, его взаимосвязей с другими элементами и влияния на общую эффективность.
• Адаптивность и ориентация на будущее: Оценка способности системы управления адаптироваться к изменяющимся условиям и генерировать инновационные решения.
• Методики математического моделирования: Применение скорректированных методик, использующих математические модели для прогнозирования эффектов и оптимизации решений.

Критерии эффективности государственного управления формируются на базе системы субъективных ценностей, выраженных в идеологии общественно-государственного строя, стратегических целях и национально-государственных интересах. Понятие «критерий эффективности» обозначает признак или совокупность признаков, на основании которых оценивается эффективность системы управления в целом и отдельных управленческих решений. Оценка эффективности необходима как для государственных органов власти (для самоконтроля и усовершенствования процесса), так и для общества (для контроля качества деятельности).

Ключевые показатели эффективности (KPI) для авиапредприятий

Для успешной работы авиакомпаний и всей отрасли в целом необходимо постоянное измерение и контроль эффективности их деятельности с использованием различных показателей. Методика разработки измеряемых показателей эффективности (КПЭ) выступает инструментом управления для достижения поставленных стратегических целей предприятия воздушного транспорта. КПЭ должны быть сбалансированы как по стратегическим целям, так и по иерархическим уровням управления, подразделяясь на финансовые и нефинансовые категории.

В авиационной отрасли для мониторинга и управления деятельностью авиакомпаний используются 20 наиболее важных показателей.

Таблица 2: Ключевые показатели эффективности (KPI) для авиапредприятий

№	Категория	Показатель	Описание / Формула
1	Финансовые	Рентабельность (ROI)	(прибыль / инвестиции) × 100% – отражает окупаемость вложений.
2		Выручка на одного пассажира (RASM)	выручка / количество перевезенных пассажиров – доход, генерируемый каждым пассажиром.
3		Стоимость налёта на один час (CASM)	общая стоимость эксплуатации / налёт в час – операционные расходы в пересчёте на лётный час.
4		Средний тариф за билет (Yield)	выручка / количество перевезенных пассажиров – средний доход с одного билета.
5		Доходность маршрутов (Route Profitability)	Прибыльность каждого отдельного маршрута.
6		Затраты на топливо (Fuel Costs)	Общие расходы на топливо, доля в общих издержках.
7		Затраты на техническое обслуживание (Maintenance Costs)	Расходы на поддержание лётной годности флота.
8	Операционные	Загрузка (Load Factor)	(перевезенные пассажиры / вместимость самолёта) × 100% – процент занятых мест.
9		Средняя продолжительность полёта	Средняя длительность каждого рейса.
10		Среднее время задержки рейсов	Среднее отклонение от расписания.
11		Количество отмененных рейсов	Общее число отмененных рейсов за период.
12		Процент своевременных вылетов (On-time Performance)	Доля рейсов, выполненных без задержек.
13		Средний возраст самолётов	Возраст авиапарка, влияющий на затраты и безопасность.
14	Клиентские	Удовлетворенность клиентов (Customer Satisfaction)	Оценка качества обслуживания пассажирами.
15		Количество жалоб	Число обращений от клиентов с претензиями.
16	Рыночные	Доля рынка (Market Share)	Процент рынка, контролируемый авиакомпанией.
17	Персонал	Занятость персонала (Employee Utilization)	Эффективность использования рабочего времени сотрудников.
18		Производительность труда (Labor Productivity)	Объём произведенных услуг на одного сотрудника.
19	Безопасность	Количество аварийных ситуаций	Статистика инцидентов и происшествий.
20		Уровень безопасности (Safety Score)	Комплексная оценка соблюдения стандартов безопасности.

Эти KPI позволяют не только контролировать текущую деятельность, но и оценивать эффективность внедрения новых управленческих решений и технологий, таких как CRM-системы или оптимизация маршрутной сети. Для проектов KPI определяются еще на этапе согласования, и методы оценки эффективности инноваций напрямую зависят от самой идеи и ее ожидаемых результатов.

Анализ и управление рисками внедрения управленческих инноваций

Внедрение уникальных методов управления и разработка новых технологий всегда сопряжены с определенными рисками, которые необходимо идентифицировать, анализировать и минимизировать. Проблема оценки эффективности инноваций возникает из-за отсроченного характера доходности и неопределенности, связанной с инновационной деятельностью. Компании стоит анализировать метрики в перспективе, учитывая, что прибыль от инноваций может проявиться в большом временном разрыве от периода инвестирования.

Основные риски внедрения инноваций в управлении:

1. Риск ошибочного выбора стратегии: Неправильное определение целей, неверный анализ внешней и внутренней среды, выбор неадекватных управленческих технологий может привести к потере ресурсов и времени без достижения желаемых результатов. Например, внедрение дорогостоящей CRM-системы без четкого понимания потребностей клиентов или без обучения персонала.
2. Риск ошибочного сметного ценообразования (недостаточное финансирование/перерасход бюджета): Инновационные проекты часто сталкиваются с недооценкой затрат или перерасходом бюджета, что может привести к их остановке или снижению качества реализации. Особенно актуально для государственных предприятий, где бюджетное планирование имеет свои особенности.
3. Риск неэффективной рекламы и коммуникаций: Даже самые передовые технологии управления не принесут пользы, если о них не узнают или если их преимущества не будут донесены до целевой аудитории (как внутренних сотрудников, так и внешних клиентов). Неправильно выстроенная коммуникационная стратегия может вызвать сопротивление изменениям.
4. Риски, связанные с партнёрами: Зависимость от внешних поставщиков технологий, консультантов, системных интеграторов может стать источником рисков. Ненадежность партнёра, задержки в поставках, некачественные услуги могут подорвать реализацию проекта.
5. Риски, связанные с конкуренцией: Конкуренты могут быстро скопировать или улучшить внедрённые инновации, тем самым нивелируя полученное конкурентное преимущество. В авиационной отрасли, где инновации быстро распространяются, это особенно актуально.
6. Технологические риски: Сбои в работе новых систем, проблемы с интеграцией, недостаточная масштабируемость или безопасность новых технологий.
7. Кадровые риски: Недостаточная квалификация персонала для работы с новыми технологиями, сопротивление сотрудников изменениям, высокая текучесть кадров в период внедрения.
8. Законодательные и регуляторные риски: Изменения в законодательстве, ужесточение регуляторных требований, которые могут повлиять на возможность или стоимость использования новых управленческих технологий.

Подходы к минимизации рисков:

• Тщательное планирование и анализ: Глубокий анализ внешней и внутренней среды, разработка нескольких сценариев развития, проведение пилотных проектов.
• Привлечение экспертов: Использование внешней экспертизы для оценки рисков и разработки стратегий их минимизации.
• Поэтапное внедрение: Разделение проекта на небольшие, управляемые этапы с промежуточным контролем и возможностью корректировки.
• Разработка планов реагирования: Создание заранее продуманных действий на случай возникновения тех или иных рисков.
• Обучение и вовлечение персонала: Инвестиции в обучение сотрудников работе с новыми технологиями, активное вовлечение их в процесс изменений для снижения сопротивления.
• Диверсификация поставщиков: Не зависеть от одного поставщика технологий или услуг.
• Мониторинг и контроль: Постоянный мониторинг ключевых показателей и регулярная оценка рисков в ходе реализации проекта.
• Гибкое бюджетирование: Создание резервов на случай непредвиденных расходов.

Управление рисками — это непрерывный процесс, который должен быть интегрирован во все этапы жизненного цикла проекта по внедрению управленческих технологий. Только такой подход позволит максимизировать шансы на успех и обеспечить устойчивое развитие предприятия в условиях неопределенности.

Заключение

Настоящий план исследования для дипломной работы «Разработка технологий управления на примере ФГУП ГТК «Россия» (Пулково)» представляет собой комплексный подход к анализу управленческих решений в условиях динамично меняющегося государственного сектора и гражданской авиации.

В ходе исследования было выявлено, что российская управленческая мысль имеет глубокие исторические корни, предвосхищая многие западные концепции научного менеджмента. Современный государственный сектор активно адаптирует успешные методы коммерческого управления, такие как KPI, Lean Management и Balanced Scorecard, но при этом сохраняет свою уникальную специфику в целях, ресурсах и ответственности.

Анализ ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) показал, что это предприятие, несмотря на его трансформацию в акционерное общество и прекращение существования как ФГУП на текущую дату (21.10.2025), представляет собой ценный исторический кейс. Его путь от государственного унитарного предприятия к акционерному обществу демонстрирует сложности и вызовы, связанные с реформированием стратегически важных государственных активов. Мы подробно рассмотрели этапы создания и функционирования ФГУП, его правопреемственность, а также факторы, повлиявшие на необходимость преобразования, включая экономические тенденции и глобальные процессы либерализации рынка.

В части разработки и адаптации технологий управления были предложены конкретные шаги по внедрению CRM-систем для повышения клиентоориентированности и оптимизации взаимодействия с пассажирами, а также современные маркетинговые стратегии, такие как ребрендинг, PR-активности и использование AR-технологий. Особое внимание было уделено влиянию внешних факторов, таких как международные санкции, на российскую гражданскую авиацию. Были обозначены критические вызовы — дефицит самолетов и запчастей, проблемы с техническим обслуживанием, задержки производства отечественных судов — и предложены подходы к их учету при разработке управленческих решений, включая стратегическое планирование, оптимизацию цепочек поставок и кадрового менеджмента.

Исследование также подчеркнуло ключевую роль миссии предприятия в стратегическом управлении и мотивации персонала. Мы рассмотрели методологию разработки миссии, ее влияние на формирование корпоративной культуры и доказали, как четко сформулированная миссия, соответствующая ценностям сотрудников, повышает их мотивацию, вовлеченность, производительность и лояльность, снижая текучесть кадров.

Наконец, была разработана система оценки эффективности предложенных технологий, включающая количественные и качественные методы (KPI, план-фактный анализ, опросы, экспертные оценки). Для авиапредприятий были представлены релевантные KPI, охватывающие финансовую, операционную, клиентскую и безопасность деятельности. Идентифицированы основные риски внедрения управленческих инноваций (стратегические, финансовые, кадровые, технологические) и предложены подходы к их минимизации, такие как тщательное планирование, поэтапное внедрение и активное вовлечение персонала.

Основные выводы исследования:

1. Управленческие технологии для государственных предприятий гражданской авиации должны опираться как на богатый отечественный опыт, так и на адаптированные методы коммерческого менеджмента, учитывая специфику государственного сектора.
2. Исторический кейс ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) является ярким примером трансформации государственного предприятия, требующей гибкости управленческих решений и адаптации к изменяющемуся юридическому статусу и рыночной среде.
3. Разработка и внедрение современных CRM-систем и комплексных маркетинговых стратегий критически важны для повышения конкурентоспособности авиапредприятий, особенно в условиях усиливающегося давления внешних факторов.
4. Международные санкции создают беспрецедентные вызовы для российской гражданской авиации, требуя пересмотра стратегического планирования, цепочек поставок и кадрового менеджмента в сторону импортозамещения и повышения внутренней устойчивости.
5. Четко сформулированная миссия предприятия является не просто декларацией, а мощным инстру��ентом формирования корпоративной культуры, повышения мотивации и вовлеченности персонала, что напрямую влияет на операционную и финансовую эффективность.
6. Системная оценка эффективности внедряемых управленческих решений с использованием сбалансированных KPI и комплексное управление рисками являются обязательными компонентами успешной реализации инноваций в авиационной отрасли.

Перспективы дальнейших исследований:
Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке конкретных моделей адаптации зарубежных Lean-технологий для российской гражданской авиации, глубоком анализе эффективности различных стратегий импортозамещения в условиях санкций, а также на изучении влияния цифровых технологий (таких как искусственный интеллект и большие данные) на процессы принятия управленческих решений в отрасли. Также представляет интерес исследование психологических аспектов управления изменениями в бывших государственных унитарных предприятиях и их влияние на корпоративную культуру и лояльность персонала в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2004 г. № 881.
2. Указ Президента Российской Федерации от 24 августа 2004 г. № 1119.
3. Конвенция об унификации некоторых правил, касающихся международных воздушных перевозок.
4. Конвенция о международной гражданской авиации.
5. Гражданский кодекс РФ.
6. Воздушный Кодекс РФ.
7. ФАП Сертификационные требования к юридическим лицам, осуществляющим аэропортовую деятельность по обеспечению обслуживания пассажиров, багажа, грузов и почты.
8. ФАП Медицинское освидетельствование летного диспетчерского состава, бортпроводников, курсантов и кандидатов, поступающих в учебные заведения ГА.
9. Правила перевозки пассажиров, багажа и грузов на воздушных линиях СССР.
10. Приказ № 71 от 11.10.1996г. ФАС России о совершенствовании системы аэропортовых сборов, тарифов и цен на наземное обслуживание воздушных судов эксплуатантов РФ.
11. Приказ № 54/И от 15.12.1996г. ФАС России о введении в действие положения о регистрации и опубликовании тарифов за наземное обслуживание ВС эксплуатантов РФ в аэропортах РФ.
12. Приказ № 15 от 26.01.1999г. ФАС России о мерах по правовому обеспечению взаимообязательств и совершенствованию договорных отношений в гражданской авиации.
13. Приказ № 110 от 02.10.2000г. МТ РФ об аэронавигационных и аэропортовых сборах, тарифах за обслуживание воздушных судов эксплуатантов РФ в аэропортах и воздушном пространстве.
14. Стандартное соглашение ИАТА о наземном обслуживании.
15. Инструкция по организации питания пассажиров на борту ВС ГА СССР.
16. Указание по составлению меню, комплектованию и отпуску рационов питания для пассажиров ВС международных и внутренних воздушных линий.
17. Отраслевой стандарт ОСТ54-3-61-93 Системы качества перевозок и обслуживания пассажиров воздушным транспортом. Рационы питания, выдаваемые пассажирам в полете.
18. Санитарные правила СП 2.5.1.788-99. Гигиенические требования к организации бортового питания авиапассажиров и экипажей ВСГА.
19. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.
20. Баринов В.А. Основы менеджмента. М.: РИОР, 2004. 26 с.
21. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996.
22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002. 39 с.
23. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. М.: Эксмо, 2006.
24. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 1995.
25. Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. М.: ИНФРА, 2001.
26. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.
27. Зарубинский В.М., Зарубинская Н.С., Демьянов Н.И., Семеренко И.В. К вопросу об управлением финансовым состоянием предприятия. Финансовый менеджмент. 2004. №3.
28. Казначевская Г.Б. Основы менеджмента. М.: Феникс, 2004.
29. Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический проспект, 2000. 38 с.
30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2001.
31. Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность. М.: Экзамен, 2004. 47 с.
32. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации: учебное пособие. М.: Инфра-М., 2004. 9 с.
33. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. 53 с.
34. Санкина П.В. Правила Составления и оформления должностных инструкций. Справочник кадровика. 2004. №2.
35. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 15 с.
36. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2001.
37. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: ИНФРА-М, 2002. 104 с.
38. Софронова О.Б. Адаптация зарубежных технологий управления в российских компаниях. Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2005. Вып. 2 (№ 16).
39. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Питер, 2000.
40. Управление маркетингом: учебное пособие для студентов вузов / под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
41. Устинкин С.В. Основы менеджмента. (Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях). М.: Издательство Нижегородского государственного университета, 2000.
42. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М.: Экзамен, 2000. 62 с.
43. Швец В. Реальные антитезы современного менеджмента качества и их разумное сосуществование. URL: http://www.stroibk.ru/library/m/ayat.htm (дата обращения: 21.10.2025).
44. Лебедев А.В. Причины проведения структурной перестройки российских авиакомпаний в переходный период. URL: http://www.transport.ru/2_period/Bti/06_97/1.htm (дата обращения: 21.10.2025).
45. Pulkovo.ru. URL: http://www.pulkovo.ru/ (дата обращения: 21.10.2025).
46. Inventech.ru. URL: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058/ (дата обращения: 21.10.2025).
47. KPI для Авиакомпании. Серия статей «10 Важнейших показателей отрасли». URL: https://www.kpilib.ru/kpi-dlya-aviacompanii (дата обращения: 21.10.2025).
48. Становление и развитие науки управления в России — Современные технологии управления. URL: https://xn--80aqceb1b3a.xn--p1ai/stati/stanovlenie-i-razvitie-nauki-upravleniya-v-rossii (дата обращения: 21.10.2025).
49. Развитие теории и практики управления в России. URL: https://studfile.net/preview/5581977/page:17/ (дата обращения: 21.10.2025).
50. Развитие теории управления в России в начале XX века и ее современные тенденции. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=19434856 (дата обращения: 21.10.2025).
51. Методы оценки эффективности инноваций — GenerationS. URL: https://generations.ru/blog/otsenka-effektivnosti-innovacii/ (дата обращения: 21.10.2025).
52. Развитие теории управления в отечественной науке в 20-е — начале 30-х годов ХХ века. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-teorii-upravleniya-v-otechestvennoy-nauke-v-20-e-nachale-30-h-godov-hh-veka (дата обращения: 21.10.2025).
53. Авиатранспортный маркетинг (на примере ОАО ‘Аэрофлот — Российские международные авиалинии’). Маркетинг в России и за рубежом. URL: https://www.cfin.ru/press/marketing/1998-5/aeroflot.shtml (дата обращения: 21.10.2025).
54. Компания ГТК Россия — о компании, фотографии офиса, контакты — Хабр Карьера. URL: https://career.habr.com/companies/gtk-russia (дата обращения: 21.10.2025).
55. Корпоративная культура как один из основных компонентов управления человеческими ресурсами в авиакомпании. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-odin-iz-osnovnyh-komponentov-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-aviakompanii (дата обращения: 21.10.2025).
56. Разработка критериев оценки производительности и эффективности — ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. URL: https://vuzlit.com/712318/razrabotka_kriteriev_ocenki_proizvoditelnosti_effektivnosti (дата обращения: 21.10.2025).
57. Метод разработки миссии предприятия — EUP.RU. URL: https://eup.ru/docs/strategicheskoe-upravlenie/metod-razrabotki-missii-predpriyatiya.html (дата обращения: 21.10.2025).
58. Методика разработки измеряемых показателей эффективности управления предприятиями отрасли воздушного транспорта — Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/press/management/2006-2/02.shtml (дата обращения: 21.10.2025).
59. Эволюция теорий государственного управления — Публикации ВШЭ. URL: https://publications.hse.ru/books/65103449#fn.1 (дата обращения: 21.10.2025).
60. Эффективность управленческих решений: подходы, методы и критерии оценки. URL: https://www.gd.ru/articles/10935-effektivnost-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 21.10.2025).
61. Маркетинг в авиации: пассажир и самолет — Авиатранспортное обозрение. URL: https://www.ato.ru/content/marketing-v-aviacii-passazhir-i-samolet (дата обращения: 21.10.2025).
62. Эффективность государственного и муниципального управления: понятие, оценка, показатели, критерии, проблемы, экономическая и социальная | Блог РАНХиГС. URL: https://blog.ranepa.ru/effectiveness-of-public-and-municipal-administration/ (дата обращения: 21.10.2025).
63. Маркетинг авиакомпаний: кейсы по продвижению Azur air и — Репутация Москва. URL: https://reputation.moscow/blog/marketing-aviakompanij-kejjsy-po-prodvizheniyu-azur-air-i/ (дата обращения: 21.10.2025).
64. ОСНОВНЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ В КОНТЕКСТЕ РАЗВИТИЯ ГРАЖДАНСКОГО ОБЩЕСТВА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-kriterii-otsenki-effektivnosti-ispolneniya-funktsiy-gosudarstvennoy-vlasti-v-kontekste-razvitiya-grazhdanskogo-obschestva/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
65. Как миссия и ценности компании помогают привлекать и удерживать сотрудников? URL: https://the.team/blog/kak-missiya-i-tsennosti-kompanii-pomogayut-privlekat-i-uderzhivat-sotrudnikov (дата обращения: 21.10.2025).
66. Лучшие CRM для авиаперевозчиков – поможем выбрать, внедрить и автоматизировать бизнес. URL: https://allcrm.ru/crm-dlya-aviaperevozchikov/ (дата обращения: 21.10.2025).
67. Стратегическое управление в государственном секторе. URL: https://edu.tltsu.ru/sites/default/files/strategicheskoe_upravlenie_v_gosudarstvennom_sektore.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
68. Методика оценки эффективности внедрения технологий информационного моделирования в многопрофильной строительной организации — Инженерные исследования. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49959635 (дата обращения: 21.10.2025).
69. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-aspekty-gosudarstvennogo-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
70. Положение о ключевых показателях эффективности, редакция №6 — Аэропорт Якутск. URL: https://airport-yakutsk.ru/files/polozhenie_o_kpe_redaktsiya_6_final.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
71. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СОБСТВЕННОСТИ — ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/330541908_KRITERII_OCENKI_EFFEKTIVNOSTI_UPRAVLENIA_OBEKTOM_GOSUDARSTVENNOJ_SOBSTVENNOSTI (дата обращения: 21.10.2025).
72. Раздел 1. KPIs для установления целевых показателей на уровне Союза и показателей для мониторинга на уровне Союза — Документы системы ГАРАНТ. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/77243912/ (дата обращения: 21.10.2025).
73. Методика разработки измеряемых показателей эффективности управления предприятиями отрасли воздушного транспорта. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-razrabotki-izmeryaemyh-pokazateley-effektivnosti-upravleniya-predpriyatiyami-otrasli-vozdushnogo-transporta (дата обращения: 21.10.2025).
74. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ — Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1495204423/Strategicheskoe.gosudarstvennoe.upravlenie.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
75. МАРКЕТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ БРЕНДОМ В РЕГИОНАЛЬНОЙ АВИАЦИИ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketing-i-upravlenie-brendom-v-regionalnoy-aviatsii (дата обращения: 21.10.2025).
76. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННО. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=17621151 (дата обращения: 21.10.2025).
77. Анализ емкости российского рынка гражданской авиатехники и рисков её изменения. URL: https://www.cfin.ru/press/marketing/2007-4/04.shtml (дата обращения: 21.10.2025).
78. Объединение ГТК «Россия» и ФГУАП «Пулково» завершено. URL: https://www.rbc.ru/photoreport/09/10/2006/570390f79a79471587d5494d (дата обращения: 21.10.2025).
79. История компании — Авиакомпания «Россия». URL: https://www.rossiya-airlines.com/about/history/ (дата обращения: 21.10.2025).
80. Россия (авиакомпания) — размер и состав авиапарка, направления перевозок — РУВИКИ. URL: https://ru.ruwiki.ru/wiki/%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D1%8F_(%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F) (дата обращения: 21.10.2025).
81. «ГТК «Телеканал «Россия» Москва (ИНН 7725097930) адрес и телефон — Rusprofile. URL: https://www.rusprofile.ru/id/3579895 (дата обращения: 21.10.2025).
82. Стратегии развития государственного управления в России: история и современность. — Институт философии РАН. URL: https://iphras.ru/page50772719.htm (дата обращения: 21.10.2025).
83. Миссия, девиз и ценности ПАО “Аэрофлот” — Aeroflot. URL: https://www.aeroflot.ru/about/today/mission (дата обращения: 21.10.2025).
84. Миссия компании: 4 шага для разработки + ТОП-12 примеров. URL: https://delatdelo.com/marketing/missiya-kompanii.html (дата обращения: 21.10.2025).
85. Методические рекомендации по оценке эффективности инноваций на этапе проекта — Объединение градостроительного планирования и проектирования. URL: https://nop.ru/upload/iblock/d7c/d7c5b610d32f48e3a2c5a034299b9a9d.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
86. Лучшие практики использования crm систем в разных отраслях — статьи от Apptask. URL: https://apptask.ru/articles/luchshie-praktiki-ispolzovaniya-crm-sistem (дата обращения: 21.10.2025).
87. ТЕМА 8. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ И ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ 8.1. Виды эффектов в. URL: https://umc.guap.ru/wp-content/uploads/2021/09/tema-8.-otsenka-effektivnosti-innovatsij.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
88. Методы оценки эффективности систем управления. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sistem-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
89. Как миссия и формулировка стратегии предприятия связаны друг с другом? URL: https://lico.ru/strategy-management/kak-missiya-i-formulirovka-strategii-predpriyatiya-svyazany-drug-s-drugom (дата обращения: 21.10.2025).
90. Современные подходы к формулировке миссии предприятия. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-formulirovke-missii-predpriyatiya (дата обращения: 21.10.2025).
91. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПОД ВЛИЯНИЕМ СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЕЙ — Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=42308947 (дата обращения: 21.10.2025).
92. Информационные технологии в аэропорту Шереметьево — TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%98%D0%BD%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D0%B8_%D0%B2_%D0%B0%D1%8D%D1%80%D0%BE%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82%D1%83_%D0%A8%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D1%82%D1%8C%D0%B5%D0%B2%D0%BE (дата обращения: 21.10.2025).