Содержание
1 Предпосылки реинжиниринга как способа совершенствования организации бизнеса………………………………………………………………………………………………1
2 Методы реализации реинжиниринга……………………………………………………………2
3 Условия развертывания реинжиниринга………………………………………………………..3
4 Результаты реинжиниринга………………………………………………….…………………..5
5 Причины успеха и неудачи реининиринга в организации…………………….………………6
Выдержка из текста
Идеи реинжиниринга начали разрабатываться специалистами по менеджменту США с середины 1980-х годовых как ответ на кризис американской экономики 1970-80 годов. Американские кампании начали проигрывать в конкурентной борьбе прежде всего японским кампаниям. Прорыв в исследованиях этой области, формирование целостной концепции реинжиниринга принято связывать со статьей Майкла Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их. А отвергайте» опубликованную в 1990 году.
Пик популярности реинжиниринга пришелся на 1990-е годы. Многие специалисты возлагали на него надежды как на самое эффективное средство решения всех проблем компании. Со временем сформировалось понимание того, сто реинжиниринг не чудодейственное средство о всех проблем, о эффективное лекарство от плохой организации бизнеса, способное а разы улучшить характеристики компаний. В то же время 50-80% попыток реинжиниринга оканчиваются неудачей. Он требует существенной реорганизации производства, больших затрат, поэтому его популярность в последнее время заметно снизилась.
На протяжении 19 и 20 веков структура, управление и результаты функционирования компаний во всем мире основывались на принципе гласящим о том, что индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. По сравнению с кустарным, ремесленным производством, когда рабочий изготавливал изделие от начала до конца, разделение труда повысило производительность в сотни раз. Со временем принцип разделении труда из сферы производства перешел в сферу управления. Это привело к расту числа контролеров, плановиков, аудиторов, менеджеров среднего звена, к усложнению управления бизнесом, особенно в крупных компаниях, к обезличиванию бизнес-процессов, когда исполнители отвечали за операции, а процесс в целом не контролировался, к преобладанию в конечном счете корпоративных интересов над интересами потребителей и общества. Несмотря на эти недостатки, указанная система в условиях быстро растущего рынка, когда потребителю не из чего выбирать и он рад любому товару, если он выполняет свои функции, устраивала всех. Она обеспечивала функционирование сложных систем, каждый исполнитель знал свои несложные функции, менеджеры могли контролировать исполнителей и контролировать бизнес. Однако с 1960-х годов ситуация на рынке начала меняться и недостатки операционной системы управления стали тормозом для адаптации компаний к новым условиям бизнеса. Теперь для сохранения конкурентоспособности от компании требуется быть лучше других в своем бизнесе, предлагать высококачественные товары и услуги, которые востребованы потребителями, гибко реагировать на изменения ситуации на рынке. Как показывает опыт многих фирм США и Европы, этого нельзя достичь только реструктуризацией, совершенствованием управления путем его модернизации, автоматизации труда с помощью компьютеризации. Реинжиниринг предлагает заменить принцип разделения труда в управлении на процессный подход. При этом во главу организации, планирования, бюджетирования должны быть поставлены процессы, а не операции. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственного и исполнителей. Отпадает необходимость в многочисленных вспомогательных работниках, не производящих ценностей, но связывающих операции в процесс. Структура компании из вертикальной функциональной транспортируется в горизонтальную процессную. Ориентация на процессы позволяет существенно улучшить качество работы при меньших затратах, повысит гибкость компании, но предъявляет более высокие требования к квалификации рабочих, техническому оснащению и организации компании.
Список использованной литературы
1 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством, высшая школа, 2007.
2 Кане М.М., Б.В. Иванов, В.Н. Корешков, А.Г. Схиртладзе Системы, методы и инструменты менеджмента качества, 2012