Актуальность и цели дипломного исследования применения социально-психологических тренингов в управлении конфликтами

Конфликты являются неотъемлемой и неизбежной частью жизни любой организации. Их игнорирование или неэффективное управление может привести к серьезным последствиям: от ощутимых экономических потерь из-за снижения производительности до разрушения морального климата в коллективе. В конечном счете, нерешенный внутренний кризис способен поставить под угрозу само существование компании. Именно поэтому для любого руководителя и сотрудника критически важным становится умение управлять конфликтными ситуациями, переводя их из деструктивного русла в конструктивное. В этом контексте социально-психологический тренинг (СПТ) выступает как один из ключевых и наиболее эффективных инструментов, позволяющий приобрести необходимые навыки и знания для адекватного поведения в конфликтных взаимодействиях.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды способность организации эффективно разрешать внутренние противоречия становится важнейшим конкурентным преимуществом. Таким образом, комплексное изучение влияния СПТ на управление конфликтами представляет собой значимую научную и практическую задачу.

Объект исследования: процесс управления конфликтами в организации.

Предмет исследования: социально-психологический тренинг как средство развития навыков конструктивного разрешения конфликтов у сотрудников.

Целью дипломной работы является изучение влияния социально-психологического тренинга на управление конфликтами внутри организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические подходы к определению сущности, структуры и динамики организационных конфликтов.
2. Рассмотреть основные классификации и причины возникновения конфликтов в рабочей среде.
3. Изучить существующие стратегии поведения в конфликтных ситуациях.
4. Определить роль и специфику социально-психологического тренинга как метода активного обучения.
5. Разработать и апробировать программу эмпирического исследования для оценки эффективности СПТ.
6. На основе полученных данных сформулировать практические рекомендации по использованию тренинговых технологий в системе управления конфликтами.

1.1. Раскрываем природу и динамику конфликта в рабочей среде

В современной науке существует множество подходов к определению конфликта, однако большинство исследователей сходятся во мнении, что это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В организационном контексте конфликт представляет собой сложный многоуровневый феномен, который негативно влияет на производительность труда и социально-психологический климат, но в то же время его глубокое исследование позволяет выявлять скрытые проблемы и разрабатывать превентивные меры.

Структура любого конфликта включает в себя несколько ключевых элементов:

• Участники конфликта (оппоненты): индивиды или группы, имеющие несовместимые цели и вступающие в борьбу за их достижение.
• Объект конфликта: конкретная материальная, социальная или духовная ценность, на обладание или использование которой претендуют обе стороны.
• Инцидент: формальный повод, действие или стечение обстоятельств, которые запускают открытое противостояние.

Важно понимать, что конфликт — это не всегда зло. Он выполняет как деструктивные, так и конструктивные функции. Если деструктивные последствия (рост враждебности, снижение сотрудничества, текучесть кадров) очевидны, то конструктивные часто остаются в тени. К ним относятся:

• Сигнальная функция: конфликт указывает на наличие серьезных проблем в организации, которые требуют немедленного решения.
• Интегративная функция: совместное преодоление трудностей в ходе конструктивного конфликта может сплотить группу и укрепить взаимоотношения.
• Стимулирующая функция: конфликт может стать толчком к позитивным изменениям, пересмотру неэффективных норм и процедур.

Развитие конфликта, как правило, проходит через несколько последовательных этапов. Сначала возникает скрытая (латентная) стадия, на которой объективные противоречия еще не осознаны сторонами. Затем наступает стадия осознания, когда хотя бы один из участников понимает наличие несовместимости интересов. После этого происходит стадия открытого противостояния, характеризующаяся активными действиями оппонентов друг против друга. Завершается цикл стадией разрешения, которая может привести как к урегулированию противоречий, так и к их усугублению.

1.2. Какими бывают конфликты в организациях и почему они возникают

Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их классифицировать. Существует множество типологий, основанных на различных критериях. Рассмотрим наиболее важные для организационного контекста.

По составу участников:

• Межличностные: самый распространенный тип, возникающий между двумя или более сотрудниками из-за личной неприязни, борьбы за ресурсы или статус.
• Между личностью и группой: возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с позицией отдельной личности (например, нарушение неформальных норм).
• Межгрупповые: столкновение между различными отделами, рабочими группами или сменами. Часто причиной служат борьба за бюджеты, оборудование или влияние.

По предмету и содержанию:

• Ресурсные: борьба за ограниченные ресурсы (финансы, рабочее время, оборудование).
• Ценностные: столкновение различных мировоззренческих позиций, убеждений и принципов. Это одни из самых сложных для разрешения конфликтов.
• Статусно-ролевые: связаны с несоответствием формального статуса сотрудника его реальному влиянию или амбициям.

Причины возникновения конфликтов многообразны, но их можно свести в три основные группы:

1. Структурные (организационные) факторы: Нечеткое распределение прав и ответственности, несправедливая система вознаграждения, недостаток ресурсов, несовершенство иерархии.
2. Межличностные факторы: Психологическая несовместимость, различия в манере поведения, низкий уровень коммуникативной культуры, личная неприязнь.
3. Различия в целях и ценностях: Расхождения в представлениях о целях подразделений, корпоративной культуре, методах достижения результатов.

Отдельно стоит отметить, что современные организации все чаще сталкиваются с новыми типами конфликтов, связанными с распространением удаленной работы и цифровой коммуникации. Недостаток невербальных сигналов в переписке, размытие границ между рабочим и личным временем, технические сбои — все это создает дополнительное поле для возникновения напряженности и недопонимания.

1.3. Обзор существующих стратегий поведения в конфликтных ситуациях

Американские психологи Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали одну из самых популярных моделей для описания возможных стратегий поведения человека в конфликте. Она основана на двух ключевых параметрах: напористости (стремлении удовлетворить собственные интересы) и кооперативности (стремлении удовлетворить интересы другой стороны). Комбинация этих параметров дает пять основных стилей.

1. Соперничество (конкуренция): Высокая напористость и низкая кооперативность. Человек стремится добиться своего любой ценой, не считаясь с интересами оппонента. Эта стратегия оправдана в экстремальных ситуациях, требующих быстрых и волевых решений, но в долгосрочной перспективе она разрушает отношения.
2. Приспособление: Низкая напористость и высокая кооперативность. Человек жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Такой стиль уместен, когда предмет спора не важен или когда необходимо сохранить хорошие отношения. Однако постоянное приспособление может привести к тому, что вашими интересами будут пренебрегать.
3. Избегание (уклонение): Низкая напористость и низкая кооперативность. Человек старается уйти от конфликта, не отстаивая ничьих интересов. Это может быть полезно для того, чтобы выиграть время или когда напряженность слишком высока, но проблема при этом не решается, а лишь откладывается.
4. Компромисс: Средний уровень напористости и кооперативности. Стороны идут на взаимные уступки, чтобы прийти к решению, которое частично удовлетворит каждого. Это быстрый и относительно безболезненный способ разрешения спора, но он не всегда приводит к оптимальному результату.
5. Сотрудничество: Высокая напористость и высокая кооперативность. Это наиболее конструктивная, но и самая сложная и ресурсозатратная стратегия. Участники стремятся найти решение, которое полностью удовлетворит интересы обеих сторон. Такой подход не только решает проблему, но и укрепляет отношения, формируя основу для будущего взаимодействия.

Выбор конкретной стратегии зависит от множества факторов: важности проблемы, наличия времени, статуса оппонента и личных качеств. Эффективный управленец должен владеть всеми пятью стилями и уметь применять их в зависимости от ситуации.

2.1. Что представляет собой тренинг как метод активного обучения

Социально-психологический тренинг (СПТ) — это форма активного обучения, направленная на развитие знаний, умений и социальных установок, необходимых для успешного общения и взаимодействия. Его ключевое отличие от традиционных форматов, таких как лекции или семинары, заключается в смещении акцента с передачи теоретических знаний на приобретение практического опыта. Участники не просто слушают, а действуют: участвуют в упражнениях, анализируют ситуации, получают обратную связь от группы и тренера.

В контексте управления конфликтами СПТ является одним из самых эффективных инструментов, поскольку он позволяет работать непосредственно с поведением и установками. Основная цель такого тренинга — не просто рассказать о стилях поведения в конфликте, а помочь участникам развить конкретные навыки:

• Навыки эффективной коммуникации: умение ясно выражать свои мысли, слушать и слышать собеседника.
• Эмпатию: способность понимать эмоциональное состояние другого человека и сопереживать ему.
• Навыки конструктивного взаимодействия: умение вести переговоры, искать взаимовыгодные решения и отстаивать свою позицию без агрессии.

Работа в тренинговой группе строится на нескольких ключевых принципах:

Принцип «здесь и сейчас»: предметом анализа становятся процессы, происходящие в группе в данный момент.

Принцип активности: каждый участник вовлечен в групповые упражнения и дискуссии.

Принцип обратной связи: участники получают информацию о том, как их поведение воспринимается другими, что позволяет корректировать свои действия.

Таким образом, СПТ создает безопасное пространство, в котором можно экспериментировать с новыми моделями поведения, совершать ошибки без реальных последствий и находить наиболее эффективные способы разрешения сложных рабочих ситуаций.

2.2. Какие методики применяются в тренингах по управлению конфликтами

Арсенал тренера по управлению конфликтами весьма разнообразен и включает в себя множество методов, нацеленных на развитие различных компетенций. Каждый метод имеет свою специфику и решает определенную задачу.

Ролевые и деловые игры — это, пожалуй, центральный инструмент СПТ. Участникам предлагается разыграть смоделированную конфликтную ситуацию (например, «трудный разговор с подчиненным» или «переговоры с другим отделом»). Этот метод позволяет:

• Побывать в «шкуре» оппонента и лучше понять его мотивы.
• На практике отработать различные стратегии поведения (например, попробовать применить сотрудничество вместо привычного соперничества).
• Получить немедленную обратную связь от других участников и тренера.

Групповые дискуссии используются для совместного анализа сложных вопросов и обмена опытом. Тренер может предложить для обсуждения реальный кейс из практики компании или общую проблемную тему (например, «Как реагировать на скрытую агрессию?»). Это развивает навыки аргументации, умение слушать разные точки зрения и находить общее решение.

Кейс-стади (анализ конкретных ситуаций) предполагает разбор заранее подготовленного описания конфликтной ситуации. Участники в малых группах анализируют причины, действия сторон и вырабатывают рекомендации по разрешению проблемы. Этот метод оттачивает аналитические способности и умение видеть причинно-следственные связи.

Упражнения на развитие эмпатии и обратную связь направлены на улучшение взаимопонимания в группе. Это могут быть задания, где нужно угадать чувства другого человека по невербальным сигналам или дать конструктивный, развивающий комментарий коллеге по поводу его действий в упражнении.

Особое внимание в тренингах уделяется отработке таких базовых техник, как активное слушание (умение не просто слушать, а показывать собеседнику, что он понят) и ненасильственное общение (способ коммуникации, позволяющий доносить свои потребности и чувства без обвинений и претензий к оппоненту). Именно эти навыки лежат в основе стратегии сотрудничества и помогают сформировать в компании культуру открытого диалога.

2.3. Как оценить реальную эффективность тренинговых программ

Вопрос оценки эффективности тренингов — один из самых сложных и актуальных в корпоративном обучении. Недостаточно просто собрать восторженные отзывы участников сразу после мероприятия; важно понять, изменилось ли их реальное поведение на рабочем месте и принесло ли это пользу бизнесу. Поэтому крайне важно определить четкие критерии оценки еще на этапе планирования программы.

Одной из наиболее авторитетных моделей оценки является четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика:

1. Уровень 1: Реакция. Оценивается, насколько участникам понравился тренинг. Это самый простой уровень, данные для которого собираются с помощью анкет обратной связи сразу после окончания программы.
2. Уровень 2: Научение. Определяется, какие знания и навыки были усвоены участниками. Для оценки используются тесты, практические задания или демонстрация навыков в конце тренинга.
3. Уровень 3: Поведение. Это ключевой уровень, на котором оценивается, применяют ли участники новые знания и навыки в своей повседневной работе. Сбор данных здесь наиболее сложен и может включать наблюдение на рабочем месте, опросы руководителей и коллег через 1-3 месяца после тренинга.
4. Уровень 4: Результаты. Оценивается влияние тренинга на бизнес-показатели организации: снижение количества жалоб, уменьшение текучести кадров, повышение производительности в отделах, прошедших обучение.

Для дипломного исследования наиболее доступными и показательными будут метрики, сочетающие второй и третий уровни. Например, можно провести анкетирование участников (по методике Томаса-Килманна) до и после тренинга, чтобы зафиксировать изменение в их предпочтениях относительно конфликтных стратегий. Также можно дополнить это наблюдением за поведением в рабочих ситуациях или анализом изменения количества зафиксированных конфликтов в отделе.

Необходимо помнить, что на итоговый успех влияют три ключевых фактора: квалификация тренера, его умение создать доверительную атмосферу; мотивация участников, их готовность меняться; и групповая динамика, которая складывается в процессе совместной работы.

3.1. Разрабатываем программу и методики исследования

Целью эмпирического исследования является проверка эффективности социально-психологического тренинга, направленного на развитие конструктивных стратегий поведения в конфликте. Для этого необходимо разработать четкий и логичный дизайн исследования.

Гипотеза исследования: Прохождение специально разработанного социально-психологического тренинга способствует повышению частоты использования стратегии сотрудничества и снижению частоты использования стратегии соперничества при разрешении рабочих конфликтов у менеджеров среднего звена.

Методология исследования: Наиболее подходящим методом для проверки данной гипотезы является квазиэксперимент. Он предполагает наличие двух групп:

• Экспериментальная группа: сотрудники, которые проходят полный курс тренинговой программы.
• Контрольная группа: сотрудники с аналогичными должностными и демографическими характеристиками, которые не проходят обучение в период проведения исследования.

Такая схема позволяет сравнить изменения в экспериментальной группе с фоновыми показателями контрольной группы и сделать более обоснованный вывод о влиянии именно тренинга.

Методики сбора данных: Для сбора объективной информации будет использоваться комплекс из нескольких методик:

1. Опросник Томаса-Килманна для диагностики стиля поведения в конфликте. Это ключевой инструмент, который будет применяться дважды: на входе (до тренинга) и на выходе (через 1-2 месяца после тренинга) в обеих группах. Это позволит количественно оценить изменения в предпочтении стратегий.
2. Структурированное наблюдение. Исследователь или привлеченный эксперт может наблюдать за поведением участников в ходе рабочих совещаний или специально смоделированных ситуаций для фиксации проявлений различных конфликтных стилей.
3. Анкета обратной связи. Проводится сразу после тренинга в экспериментальной группе для оценки реакции участников и их субъективного мнения о полезности программы (оценка по модели Киркпатрика, уровень 1).

Выбранный дизайн и набор методик позволят всесторонне изучить проблему и получить достоверные данные для подтверждения или опровержения выдвинутой гипотезы, что отражает новизну и практическую значимость дипломной работы.

3.2. Характеристика выборки и базы проведения исследования

Эмпирическое исследование проводилось на базе компании «Название Компании», которая является [указать сферу деятельности, например, крупной IT-компанией, производственным предприятием, ритейл-сетью]. Общая численность сотрудников компании составляет около [указать число] человек. Организационная культура характеризуется [описать кратко, например, высокой конкуренцией, проектной работой, строгой иерархией], что создает предпосылки для возникновения различных типов конфликтов.

В исследовании приняли участие [указать общее число, например, 40] сотрудников, занимающих должности менеджеров среднего звена (руководители отделов, тимлиды). Выбор данной категории обусловлен тем, что именно они чаще всего оказываются вовлечены в разрешение конфликтов как с подчиненными, так и с руководством или смежными подразделениями.

Социально-демографическая характеристика выборки:

• Количество участников: 40 человек.
• Возраст: от 28 до 45 лет, средний возраст — 34 года.
• Пол: 22 мужчины (55%) и 18 женщин (45%).
• Стаж работы в компании: от 2 до 10 лет.

Все участники были случайным образом разделены на две равные группы по 20 человек:

• Экспериментальная группа (ЭГ): 20 человек (11 мужчин, 9 женщин), которые приняли участие в тренинговой программе.
• Контрольная группа (КГ): 20 человек (11 мужчин, 9 женщин), которые продолжали выполнять свои обычные рабочие обязанности.

Перед началом исследования было проведено предварительное тестирование с помощью опросника Томаса-Килманна, которое показало отсутствие статистически значимых различий в предпочтениях конфликтных стратегий между группами, что подтверждает их первоначальную однородность.

3.3. Анализируем и интерпретируем полученные данные

Анализ полученных данных является ядром практической части дипломной работы и позволяет подтвердить или опровергнуть выдвинутую гипотезу. Процесс анализа состоит из нескольких этапов.

Этап 1: Первичная обработка данных. Все данные, полученные с помощью опросника Томаса-Килманна до и после эксперимента, были сведены в таблицы. Для каждой группы (экспериментальной и контрольной) были рассчитаны средние значения по каждой из пяти шкал (соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление) для первого и второго замеров.

Этап 2: Сравнительный анализ. Ключевая задача — сравнить динамику показателей в двух группах. Для наглядности результаты представляются в виде графиков и диаграмм, которые показывают изменение средних баллов по каждой стратегии.

Например, можно построить гистограмму, где для экспериментальной группы будет виден заметный рост среднего балла по шкале «Сотрудничество» после тренинга и одновременное снижение по шкале «Соперничество». В то же время, в контрольной группе значимых изменений за тот же период наблюдаться не должно.

Этап 3: Статистическая обработка. Для того чтобы доказать, что полученные различия не случайны, а вызваны именно воздействием тренинга, необходимо применить методы математической статистики. Для сравнения средних значений в двух независимых выборках (ЭГ и КГ после тренинга) или в одной и той же выборке в разное время (ЭГ до и после тренинга) используется t-критерий Стьюдента. Если расчетное значение критерия превышает критическое при заданном уровне значимости (обычно p ≤ 0.05), то можно сделать вывод о статистической достоверности различий.

Пример вывода по итогам анализа: Сравнительный анализ с использованием t-критерия Стьюдента показал, что в экспериментальной группе после прохождения тренинга наблюдается статистически значимое (p < 0.05) увеличение показателей по шкале «Сотрудничество» и снижение по шкале «Соперничество». В контрольной группе за тот же период статистически значимых изменений не выявлено. Это позволяет сделать вывод, что тренинговая программа оказала эффективное воздействие на поведение участников и подтверждает гипотезу исследования.

Такой детальный анализ позволяет выявить четкие причинно-следственные связи между обучающим воздействием и изменением поведенческих установок, что является основой для разработки последующих практических рекомендаций.

3.4. Формулируем практические рекомендации и проект тренинга

На основе результатов, полученных в ходе эмпирического исследования, была доказана эффективность целенаправленного обучения навыкам управления конфликтами. Это позволяет трансформировать научные выводы в конкретную практическую пользу для организации.

Рекомендации для руководства компании:

1. Внедрить систему регулярного обучения. Рекомендуется проводить тренинги по управлению конфликтами на постоянной основе для всех менеджеров среднего звена, а также для сотрудников, работающих в командах с высоким уровнем взаимодействия. Это поможет сформировать единую культуру открытого диалога.
2. Разработать систему посттренинговой поддержки. Для закрепления полученных навыков необходимо проводить короткие поддерживающие сессии, мастер-классы или предоставлять сотрудникам доступ к материалам для самостоятельного изучения.
3. Модифицировать систему оценки персонала. Включить в модель компетенций для руководителей такие показатели, как «умение конструктивно разрешать конфликты» и «навыки ведения переговоров», и учитывать их при карьерном планировании.
4. Создать институт медиации. Для особо сложных и затяжных конфликтов рассмотреть возможность введения роли внутреннего посредника (медиатора) из числа сотрудников HR-отдела или внешних консультантов.

Разрешение конфликтов на рабочем месте напрямую способствует повышению удовлетворенности сотрудников и, как следствие, снижению текучести кадров.

Проект социально-психологического тренинга «Эффективное управление конфликтами»

• Цель тренинга: Развитие у участников навыков конструктивного поведения в конфликтных ситуациях и освоение стратегии сотрудничества.
• Целевая аудитория: Руководители подразделений, менеджеры проектов, тимлиды.
• Продолжительность: 16 академических часов (2 дня).
• Тематический план:
  1. Модуль 1. Природа конфликта. Что такое конфликт? Его причины, функции и динамика. Самодиагностика ведущего стиля поведения (тест Томаса-Килманна).
  2. Модуль 2. Эмоциональный интеллект в конфликте. Управление своими эмоциями. Эмпатия: как понять позицию оппонента.
  3. Модуль 3. Техники коммуникации. Активное слушание. Техника ненасильственного общения (Я-высказывания). Предоставление конструктивной обратной связи.
  4. Модуль 4. Алгоритм разрешения конфликта. Пять шагов к сотрудничеству. Отработка алгоритма в ролевых играх и на реальных кейсах участников.
  5. Модуль 5. Профилактика конфликтов. Как создавать в команде атмосферу, минимизирующую деструктивные столкновения.
• Ключевые упражнения: Ролевые игры («Трудный разговор», «Переговоры»), групповые дискуссии («Анализ кейса»), упражнения на отработку Я-высказываний.

Представленная программа является результатом всей проделанной работы и демонстрирует ее итоговую практическую значимость.

Заключение, обобщающее результаты работы

Проведенное дипломное исследование было посвящено одной из наиболее актуальных проблем современного менеджмента — управлению организационными конфликтами посредством социально-психологических тренингов. В ходе работы была достигнута поставленная цель и решены все исследовательские задачи.

В теоретической части был проведен комплексный анализ феномена конфликта, рассмотрены его природа, структура, функции, а также основные классификации и причины возникновения в рабочей среде. Особое внимание было уделено классической модели стратегий поведения в конфликте Томаса-Килманна, которая послужила методологической основой для эмпирической части. Также была раскрыта сущность социально-психологического тренинга как эффективного метода активного обучения, направленного на развитие практических навыков конструктивного взаимодействия.

В ходе практической части было организовано и проведено эмпирическое исследование, направленное на оценку влияния СПТ на выбор стратегий поведения в конфликте. Ключевые выводы исследования таковы:

• Гипотеза о том, что прохождение тренинга повышает долю использования стратегии сотрудничества и снижает долю использования стратегии соперничества, была полностью подтверждена на статистически значимом уровне.
• Участники экспериментальной группы продемонстрировали заметный рост компетенций в области коммуникации, эмпатии и ведения переговоров, что было зафиксировано как с помощью опросников, так и в ходе наблюдения.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации знаний о применении тренинговых технологий для управления конфликтами. Практическая значимость состоит в разработке и апробации конкретной программы тренинга, а также в формулировании рекомендаций для руководства, которые могут быть непосредственно внедрены в практику управления персоналом для улучшения социально-психологического климата и повышения эффективности организации.

Перспективы дальнейших исследований в этой области могут быть связаны с изучением долгосрочного эффекта от тренингов (через 6-12 месяцев), а также с анализом эффективности различных форматов обучения (онлайн, офлайн, смешанный) в контексте развития конфликтологической компетентности.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000
2. Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга.-М.:Ось-89, 2005
3. Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. – Спб.: Прайм Еврознак, 2003
4. Горбушина О.П. Психологический тренинг. Секреты поведения. – СПб.: Питер, 2008
5. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. — М.:Гардарики, 2000
6. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2009
7. Забродин Ю.М., Пахальян В.Э.. Психологическое консультирование. -М.: Эксмо, 2010
8. Зайцева Т.В. Теория психологического тренинга: психологический тренинг как инструментальное действие. – СПб.: Речь, 2002
9. Козлов В. В., Козлова А. А. Управление конфликтом. – М.: ЭКСМО, 2002
10. Кочюнас Р. Основы психологического консультирования. М.: Академический проект, 1999
11. Кочюнас Р. Психологическое консультирование и групповая психотерапия.-6- изд. – М.: Академический проект; Трикста, 2008
12. Митрафанова М.Л., Бука Т.Л. Психологический тренинг в группе: Игры и упражнения: Учебное пособие. / Изд-во Института психотерапии, 2005
13. Пахальян В.Э. Групповой психологический тренинг: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006
14. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: учебное пособие. СПб.: Изд-во «Речь», 2002
15. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике,2013
16. Фопель К. Групповая сплоченность. – М.: Генезис, 2010
17. Фопель К. Технология ведения тренинга. Теория и практика. Пер. с нем. — 2-е изд.- М.: Генезис, 2005
18. Абрамов Г.С. Практическая психология. 6-е изд., перераб. И доп. – М.: Академический проект, 2003
19. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект-пресс, 2006
20. Анцупов А.Я Конфликтология. — М.: Владос, 2006
21. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология.- М.: Логос, 2003
22. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога, 2-е изд.- СПб.: Питер, 2006
23. Анцупов А.Я. Леонов Н.И. и др. Хрестоматия по конфликтологии, Москва: Московский психолого-социальный институт, 2004
24. Андреев В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешение конфликтов. — М.: Инфра-М, 2005
25. Атоян А.Д. Конфликтология: конспект лекций, Москва:Приор-издат, 2005
26. Берн Эрик. Трансакционный анализ и психотерапия. Перевод с англ. СПб.: Братство, 1992
27. Бородин Ф.М, Коряк Н.М. Внимание: Конфликт. — Новосибирск, 2004
28. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. — М.: ЭЛИТ-2000, 2007
29. Ворожейкин И. Е. , Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. — Конфликтология: Учебник, 2004
30. Гришина Н.В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2005
31. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд.–Спб,: Питер, 2008
32. Горбатова Е.А. Теория и практика психологического тренинга. – СПб.: Речь, 2008
33. Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций. — М.: Экмос. 2000
34. Давлетчина С.Б. Словарь по конфликтологии, Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005
35. Диденко К.В. Все, что нужно знать тренеру. _ СПб.: Речь, 2007
36. Елизаров А.Н. Основы консультативной психологии: Учебное пособие.–М.: МГОПУ им. М.А. Шолохова, Институт сферы социальных отношений, 2002
37. Карелина А.А. Методика «Q -сортировка» (В.Стефансон) // Психологические тесты. – М., 2001
38. Кармин, А.С. Конфликтология [Текст]: / под ред. А.С. Кармина – СПб: Лань, 1999
39. Ковачик П. Предупреждение и разрешение конфликтов.-М.: Владос, 2004
40. Кори Д. Теория и практика группового консультирования. Пер. с англ. Е. Рачковой. – М.: Эксмо, 2003
41. Корсини Р. Психологическая энциклопедия. Под ред. Корсини Р., Ауэрбах А. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006
42. Ликсон, Ч. Конфликт: семь шагов к миру / Ч. Ликсон. – СПб.: Питер, 2007
43. Майерс Д. Социальная психология. — 3-е изд.-СПб.: Питер, 2007
44. Меньшова, В.Н. Конфликтология В.Н. Меньшова. – Новосибирск: СибАГС, 2000
45. Осипова А.А., Общая психокоррекция, учебное пособие.М.: СФЕРА, 2002
46. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения/ Под редакцией В.А. Ядова. – Спб., «Наука», 2006
47. Пузиков В.Г. Технология ведения тренинга. – СПб.: Речь, 2007
48. Ратников В.П. Конфликтология: учебник. Автор: под ред. В.П. Ратникова Издательство: Юнити-Дана, 2012
49. Скотт Д.Г. Способы разрешения конфликтов / Пер. с англ. — Киев, 2001
50. Сухов А.Н. Социальная психология: учебное пособие для студентов вузов, под ред. А.Н.Сухова. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2011
51. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика [Текст]: / Э.А. Уткин. – М: Тандем, 2000
52. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.-М.:ИНФРА-М, 2005
53. Фрейджер Р., Фэйдимен Д. Теория личности и личностный рост. – Спб.:Прайм-еврознак, 2004
54. Фролов С.С. Социология организации. — М.: Гардарика, 2001
55. Хасан, Б.Н. Психология конфликта и переговоры [Текст]: / Б.Н. Хасан. – М: Триумф, 2001
56. Шварц Г. Управление конфликтами ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / пер. с нем. Л.Конторовой. СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2007
57. Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П. Шейнов – Минск: Харвест, 2010. Психология общения: / — Спб.: Прайм Еврознак, 2003
58. Шнейдер Л. Б. Пособие по психологическому консультированию: Учебное пособие. — М.: Ось-89, 2003
59. Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999