Стратегическое планирование на российских предприятиях: теоретические основы, математический инструментарий (CVP, Симплекс-метод) и роль в управлении ассортиментом и антикризисных стратегиях

Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегического планирования

В условиях нарастающей экономической турбулентности, вызванной геополитическими сдвигами и санкционным давлением, роль стратегического планирования трансформируется из формального управленческого инструмента в ключевой фактор обеспечения выживаемости и устойчивого развития предприятия. В этом контексте необходимо разработать эффективные механизмы управления ассортиментом и затратами, способные обеспечить финансовую устойчивость российских компаний в условиях высокой неопределенности, что и обуславливает актуальность исследования. Традиционные методы оперативного и тактического управления, не подкрепленные долгосрочным стратегическим видением, демонстрируют свою неэффективность перед лицом системных кризисов.

Цель исследования состоит в комплексном теоретико-практическом обосновании роли стратегического планирования, разработке и применении современного математического инструментария для оптимизации ассортимента и управления затратами, а также в формировании антикризисных стратегий для повышения финансовой устойчивости предприятия.

Логическая структура работы построена по принципу «Теория – Анализ/Методы – Проектное решение», что обеспечивает строгую методологическую последовательность и практическую применимость результатов.

Эволюция концепций и сущность стратегического планирования

Основоположники стратегического менеджмента по-разному определяли сущность стратегии, но сходились в одном: она определяет долгосрочный вектор развития. Согласно классическому определению Альфреда Чандлера, стратегия — это «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, а также утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В свою очередь, Игорь Ансофф, один из архитекторов концепции стратегического планирования, рассматривал стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Наиболее всеобъемлющей стала концепция «5P» Генри Минцберга, которая рассматривает стратегию не как единое понятие, а как совокупность пяти граней:

1. План (Plan): Сознательно разработанный курс действий.
2. Образец (Pattern): Последовательность действий, демонстрирующая шаблон поведения.
3. Позиционирование (Position): Место, которое занимает компания на рынке относительно конкурентов (фокус на внешнем окружении).
4. Перспектива (Perspective): Внутреннее видение, культура и способ восприятия мира организацией.
5. Проделка/Маневр (Ploy): Специфический ход, направленный на перехитрение конкурента.

Ключевое методологическое различие заключается в проведении демаркации между стратегическим и долгосрочным планированием. Долгосрочное планирование является экстраполяцией текущих тенденций, предполагая относительную стабильность внешней среды, тогда как стратегическое планирование, напротив, основано на тщательном изучении и прогнозировании внешней среды, признавая ее неопределенность и рискованность. Оно фокусируется на адаптации предприятия к меняющимся условиям и поиске новых конкурентных преимуществ.

Сдвиг парадигмы: от позиционирования к ресурсному подходу (RBV)

В развитии стратегического планирования прослеживается тенденция сдвига от управленческой роли «планирования» к роли «организация». Это выражается в переходе от «школы позиционирования» (где доминировали такие инструменты, как анализ пяти сил Портера, фокусирующийся на внешнем окружении) к Ресурсно-ориентированному подходу (Resource-Based View, RBV).

RBV, разработанный в работах Прахалада и Хэмела, рассматривает фирму не просто как участника рынка, а как уникальный набор ресурсов и компетенций. В рамках этой парадигмы, устойчивое конкурентное преимущество достигается не за счет идеального позиционирования на рынке, а за счет развития ключевых (основополагающих) компетенций. Эти компетенции должны быть:

• Ценными: Создавать воспринимаемую потребителем ценность.
• Редкими: Не должны быть широко распространены среди конкурентов.
• Трудно имитируемыми: Защищены сложностью, исторической зависимостью или неявным знанием.
• Незаменимыми: Не могут быть легко замещены другими ресурсами.

Таким образом, современное стратегическое планирование требует не только анализа рынка, но и глубокого аудита внутренних уникальных возможностей предприятия. Если компания не развивает уникальные компетенции, она обречена на копирование, а это путь к снижению маржинальности. Именно поэтому RBV является фундаментом для построения долгосрочной конкурентоспособности.

Структура и этапы процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательную итеративную реализацию следующих этапов:

1. Определение миссии и формирование целей: Миссия определяет философию и предназначение предприятия. Цели — конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени (SMART-критерии) результаты, которых нужно достичь.
2. Оценка и анализ внешней и внутренней среды: Внешняя среда анализируется с помощью PEST-анализа (политические, экономические, социальные, технологические факторы) и отраслевого анализа (пять сил Портера). Внутренняя среда анализируется с позиции ресурсов и компетенций (RBV).
3. Анализ стратегических альтернатив: На основе результатов SWOT-анализа (сочетание внутренних сильных/слабых сторон с внешними возможностями/угрозами) формируется набор возможных направлений развития (например, стратегии роста, стабилизации, сокращения).
4. Выбор стратегии: Оценка альтернатив с помощью количественных и качественных методов и принятие решения о наиболее подходящем курсе действий.
5. Реализация стратегии: Разработка планов, программ, бюджетов, создание соответствующей организационной структуры и корпоративной культуры.
6. Оценка и контроль стратегии: Мониторинг выполнения стратегии, корректировка планов и обратная связь, обеспечивающая гибкость.

Обзор ключевых инструментов стратегического планирования

Для успешной реализации стратегического планирования требуется арсенал аналитических инструментов. В контексте прикладной части данного исследования, особое значение приобретают следующие методы, которые будут детализированы в следующей главе:

• Портфельный анализ (Матрица БКГ): Используется для оценки стратегической значимости текущего ассортимента и распределения ресурсов между продуктами.
• Операционный анализ (CVP-анализ): Фундаментальный инструмент для стратегического управления затратами, оценки предпринимательского риска (операционный рычаг) и определения запаса финансовой прочности.
• Математические методы оптимизации (Линейное программирование/Симплекс-метод): Применяется для нахождения оптимальной структуры ассортимента, максимизирующей прибыль при заданных ограничениях ресурсов.

Глава 2. Анализ и применение ключевого инструментария стратегического планирования ассортимента и управления затратами

Стратегическое планирование ассортимента и затрат требует не только качественного анализа рынка, но и точного количественного моделирования. Ключевые аналитические методы позволяют предприятию перейти от интуитивных решений к обоснованным, максимизирующим прибыль и минимизирующим риск.

Операционный анализ (CVP) как основа планирования ассортимента и управления затратами

Операционный анализ (Cost – Volume – Profit, CVP) — это модель, отслеживающая зависимость финансовых результатов (прибыли) от издержек (постоянных и переменных) и объемов производства/сбыта. CVP-анализ является критически важным инструментом для стратегического планирования, поскольку он позволяет прогнозировать финансовый результат при различных сценариях. Ключевыми элементами CVP-анализа являются порог рентабельности, запас финансовой прочности и операционный рычаг.

Пороговая выручка (Точка безубыточности)

Порог рентабельности (ТБ) — это объем реализации (в денежном или натуральном выражении), при котором предприятие покрывает все свои затраты, то есть чистая прибыль равна нулю. Этот показатель является критическим бенчмарком: любое падение выручки ниже этой точки означает убытки, а превышение — прибыль. С точки зрения антикризисного управления, знание ТБ — это ключевой элемент контроля над выживаемостью.

Формула расчета порогового количества товара (для одной позиции):

Q_{пороговое} = Постоянные затраты / (Цена единицы товара – Переменные затраты на единицу товара)

Пороговая выручка (в денежном выражении) определяется как:

Выручка_{пороговая} = Постоянные затраты / Коэффициент валовой маржи

Где Коэффициент валовой маржи = Валовая маржа / Выручка.

Валовая маржа (Gross Margin)

Валовая маржа (ВМ) — это ключевой показатель, используемый в CVP-анализе, который представляет собой разницу между Выручкой и Себестоимостью реализованной продукции (COGS). В контексте планирования ассортимента, ВМ показывает, сколько денежных средств остается после покрытия прямых производственных затрат, идущих на покрытие постоянных расходов и формирование прибыли.

Расчет Валовой Маржи (в абсолютном выражении):

ВМ = Выручка – Себестоимость реализованной продукции

Расчет Валовой Маржи (в процентном выражении — коэффициент валовой маржи):

ВМ (%) = ((Выручка – Себестоимость реализованной продукции) / Выручка) × 100%

Предприятия стратегически ориентируют свой ассортимент на товары с более высокой валовой маржой, поскольку они вносят больший вклад в покрытие постоянных расходов и быстрее выводят компанию в зону прибыли. Разве не должен приоритет быть отдан именно тем продуктам, которые генерируют максимальный вклад в покрытие постоянных издержек? Очевидно, что без этого невозможно обеспечить финансовую устойчивость.

Применение матрицы БКГ (Boston Consulting Group) для стратегической оценки ассортимента

Матрица БКГ — это классический инструмент портфельного анализа, который позволяет стратегически оценить весь ассортимент (или бизнес-единицы) предприятия, основываясь на двух критериях:

1. Темп роста рынка отрасли (вертикальная ось): Показывает привлекательность рынка.
2. Относительная доля рынка (горизонтальная ось): Показывает конкурентную позицию компании.

Товары в матрице делятся на четыре стратегические группы, каждая из которых требует уникального подхода к финансированию и развитию:

Группа товаров	Характеристики	Стратегические рекомендации
«Звезды»	Высокий рост рынка, высокая доля рынка. Лидеры в растущей отрасли.	Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но генерируют большие доходы. Цель — удержать лидерство и превратить в «Дойную корову».
«Дойные коровы»	Низкий рост рынка, высокая доля рынка.	Генерируют максимальный избыток денежных средств (кэш-флоу), не требуя больших инвестиций. Средства используются для финансирования «Звезд» и «Вопросительных знаков».
«Вопросительные знаки»	Высокий рост рынка, низкая доля рынка.	Потенциально могут стать «Звездами», но требуют очень высоких инвестиций и имеют высокий риск. Требуется тщательный анализ: либо инвестировать, либо ликвидировать.
«Собаки»	Низкий рост рынка, низкая доля рынка.	Обычно не приносят прибыли и не генерируют существенного кэш-флоу. Рекомендуется минимизация инвестиций или ликвидация/продажа.

Стратегическое планирование ассортимента, основанное на матрице БКГ, позволяет предприятию сбалансировать свой портфель, обеспечив финансирование будущих лидеров за счет текущих генераторов дохода.

Оптимизация ассортимента с помощью Линейного программирования

В условиях ограниченности ресурсов (сырье, производственные мощности, рабочее время) предприятию необходимо найти такой план производства, который максимизирует общую прибыль. Для решения этой задачи используется Линейное программирование (ЛП), а его основным практическим методом является Симплекс-метод. Линейное программирование позволяет учесть все ограничения одновременно и найти единственное оптимальное решение.

Постановка задачи линейного программирования

Задача ЛП для оптимизации ассортимента формулируется следующим образом:

1. Целевая функция ($Z$): Максимизация общей прибыли предприятия. Прибыль рассчитывается как сумма произведений объемов выпуска каждого вида продукции ($x_j$) на удельную прибыль (валовую маржу) от единицы этого вида продукции ($c_j$):

   Z = Σ_j=1ⁿ c_j x_j → max

2. Система ограничений: Ограничения, накладываемые на использование ресурсов (сырье $i$, время, мощности). Если $a_{ij}$ — это количество ресурса $i$, необходимое для производства единицы продукта $j$, а $b_i$ — общий запас ресурса $i$, то:

   Σ_j=1ⁿ a_ij x_j ≤ b_i (для всех i = 1, 2, …, m)

3. Условие неотрицательности:

   x_j ≥ 0

Применение Симплекс-метода в рамках проектной части позволяет точно определить, какие объемы каждого товара должны быть произведены в текущих условиях, чтобы максимизировать валовую прибыль, что является высшей формой стратегического планирования ассортимента. Именно этот метод дает гарантию получения наиболее выгодного плана в условиях жестких ресурсных лимитов.

Глава 3. Роль стратегического планирования в повышении устойчивости российских предприятий и разработке антикризисных стратегий

Внедрение стратегического планирования в российской практике проходит через этап адаптации и преодоления специфических структурных проблем. При этом его роль в повышении финансовой устойчивости предприятия, особенно в кризисных условиях, является неоспоримой.

Хронология, роль и степень внедрения стратегического планирования в РФ

История планирования в России уходит корнями в советскую эпоху, где оно носило тотальный, централизованный характер. С началом экономических реформ 90-х годов советская система рухнула, и предприятия долгое время функционировали в режиме оперативного реагирования, что привело к отсутствию долгосрочного видения. Новый этап развития стратегического планирования начался с принятия Федерального закона от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который упорядочил систему документов на государственном уровне. Однако на уровне предприятий процесс внедрения остается неравномерным.

Стратегическое финансовое планирование характерно в основном для крупных российских компаний и холдингов (например, ОАО «Газпром»), обладающих необходимыми ресурсами и сложной структурой. Предприятия среднего размера часто уделяют ему меньше внимания, фокусируясь на тактических задачах.

Разрыв между заявленной и реализуемой стратегией

Эмпирические исследования российских компаний выявили существенный разрыв между официально декларируемой стратегией и той, которая фактически реализуется на практике. Анализ 39 крупнейших российских корпораций (по списку «Эксперт-600» за 2020 год) показал, что в 16 из них (более 40%) заявленная стратегия отличалась от фактически реализуемой.

Этот разрыв имеет прямые финансовые последствия. Компании, которые успешно реализуют «идеологический» (основанный на ценностях и миссии) или «формирующий» (гибкий, адаптивный) тип стратегии, демонстрируют более высокую эффективность. Анализ показал, что для групп компаний с различными типами реализуемых стратегий рост рыночной капитализации (одного из ключевых показателей эффективности) за период с 2010 по 2020 год отличался в отдельные периоды до 2,5 раз.

Это свидетельствует о том, что формальное наличие стратегического плана не гарантирует успеха; критически важна его имплементация и соответствие реальным действиям. Что толку от идеальной стратегии, если руководство ею пренебрегает?

Стратегическое планирование как инструмент оценки и с��ижения предпринимательского риска

В условиях кризиса стратегическое планирование должно быть гибким и нацеленным на опережающее выявление и оперативное преодоление препятствий. Для оценки предпринимательского риска ключевую роль играет операционный анализ.

Эффект операционного рычага (СВОР)

Операционный рычаг — это инструмент, который позволяет оценить предпринимательский риск, связанный со структурой затрат предприятия. Он показывает, насколько сильно изменится прибыль при изменении выручки.

Сила воздействия операционного рычага (СВОР) отражает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%.

Формула расчета СВОР:

СВОР = Валовая маржа / Прибыль

Где Валовая маржа = Выручка – Переменные затраты.

Пример интерпретации: Если СВОР равен 3, это означает, что увеличение выручки на 10% приведет к увеличению прибыли на 30% (эффект мультипликатора). Стратегическое значение: Чем выше доля постоянных затрат в структуре, тем сильнее рычаг. Высокий СВОР выгоден при растущем объеме продаж, но он также является индикатором высокого предпринимательского риска. Высокий удельный вес постоянных затрат в общей их сумме свидетельствует об ослаблении гибкости предприятия. В случае падения спроса (кризис), прибыль сокращается значительно быстрее, чем выручка. Антикризисная стратегия, основанная на CVP-анализе, часто включает меры по конвертации постоянных затрат в переменные (например, аутсорсинг, снижение штата), чтобы снизить СВОР и повысить финансовую гибкость.

Запас финансовой прочности (ЗФП)

Запас финансовой прочности (ЗФП) (Margin of Safety) является прямым показателем финансовой устойчивости, особенно в антикризисном планировании. Он показывает, насколько предприятие может сократить объем продаж (выручку), прежде чем достигнет точки безубыточности и начнет нести убытки.

Формула расчета ЗФП (в денежном выражении):

ЗФП = Выручка_{фактическая} – Выручка_{пороговая}

ЗФП также может быть рассчитан в процентах от фактической выручки:

ЗФП (%) = (ЗФП / Выручка_{фактическая}) × 100%

Чем больше этот запас, тем выше устойчивость предприятия к внешним шокам и падению спроса. Стратегическое планирование должно быть нацелено на максимальное увеличение ЗФП путем повышения валовой маржи, снижения постоянных затрат или увеличения объемов продаж.

Глава 4. Проблемы применения и практические рекомендации по совершенствованию стратегического планирования

Эффективное применение стратегического планирования в российской практике сталкивается с рядом системных и управленческих барьеров. Их выявление и устранение является ключевой задачей проектной части исследования.

Основные проблемы и барьеры эффективного функционирования стратегического планирования

Систематизация проблем, выявленных в российской практике, позволяет выделить несколько ключевых групп:

1. Проблемы, связанные с руководством: Наиболее частой причиной является неготовность, малая или формальная заинтересованность высшего руководства в стратегическом процессе. Стратегия воспринимается как документ для внешнего отчета, а не как инструмент управления.
2. Проблемы организации процесса: Сюда относятся неправильная организация самого процесса, низкая эффективность оперативного планирования и контроля, а также административная зависимость отдела стратегического планирования от других подразделений, что лишает его объективности и влияния.
3. Методологические и культурные проблемы:
   • Бюрократизация: Процессы тормозятся из-за бюрократизированной системы управления и соответствующей ей корпоративной культуры.
   • Отсутствие стратегического контроля: Фокус смещается на тактический контроль показателей, а не на анализ соответствия действий долгосрочным целям.
   • Слабая увязка: Существует проблема слабой увязки Стратегии научно-технологического развития РФ с задачами развития производственного потенциала национальной экономики на уровне предприятий.
   • Отсутствие единой методики: Отсутствие единой, универсальной методики реализации стратегического планирования для всей отрасли или экономической системы требует применения ситуационного подхода и адаптации общих моделей к условиям функционирования каждого конкретного предприятия.

Разработка практических рекомендаций и проектных решений

Для повышения эффективности стратегического планирования на российских предприятиях, особенно в условиях ограниченных ресурсов, необходима разработка адресных рекомендаций.

Адаптация стратегического планирования для сектора МСП

Учитывая, что сектор малого и среднего предпринимательства (МСП) обеспечивает 20,3% ВВП России, повышение их стратегической устойчивости является приоритетом. Для МСП, не обладающих ресурсами для создания крупных стратегических отделов, рекомендуется:

1. Фокусировка на ключевых компетенциях (RBV): Вместо дорогостоящего анализа всей внешней среды, МСП должны сосредоточиться на выявлении и укреплении своих уникальных внутренних ресурсов.
2. Применение упрощенного CVP-анализа: Использование CVP-анализа для регулярного мониторинга точки безубыточности и запаса финансовой прочности должно стать обязательным элементом оперативного управления, позволяя быстро корректировать ценовую политику и структуру затрат.
3. Применение метода валовой маржи: Стратегическое управление ассортиментом должно строиться на принципе максимизации общей валовой маржи, что требует постоянной оценки доходности каждого продукта и оптимизации его производства с помощью упрощенных методов ЛП.

Методологические рекомендации

Для всех предприятий, независимо от размера, критически важно внедрить следующие элементы:

• Внедрение стратегического контроля: Создание системы раннего оповещения, отслеживающей не только финансовые, но и нефинансовые показатели (например, скорость вывода новых продуктов, удовлетворенность клиентов, инновационный потенциал).
• Гибкое планирование: Использование сценарного планирования и пересмотр стратегических планов не реже одного раза в год (вместо устаревшего пятилетнего цикла).
• Ситуационный подход: Отказ от слепого копирования западных моделей в пользу адаптации их под специфику российской корпоративной культуры и административного регулирования.

Структура расчетно-аналитической части дипломной работы

Проектная часть дипломного исследования должна стать кульминацией теоретического и методологического анализа, демонстрируя практическую применимость предложенных инструментов на примере конкретного предприятия (например, ООО «Производственный комплекс А»).

1. Анализ финансовой устойчивости и риска:
   • Расчет фактического Эффекта операционного рычага (СВОР) за отчетный период (например, 2023–2025 гг.).
   • Интерпретация СВОР для оценки предпринимательского риска.
   • Расчет Пороговой выручки и Запаса финансовой прочности (ЗФП).
   • Разработка сценариев снижения постоянных затрат для повышения ЗФП.
2. Оптимизация ассортимента с помощью Линейного программирования (Симплекс-метод):
   • Постановка задачи ЛП: определение целевой функции (максимизация валовой прибыли) и системы ограничений (мощность, сырье, рабочее время).
   • Применение Симплекс-метода для нахождения оптимального плана производства.
   • Сравнение фактической прибыли с потенциальной (оптимальной) и разработка рекомендаций по корректировке ассортиментной политики.
3. Разработка антикризисной стратегии:
   • Формирование конкретных стратегических целей (например, повышение валовой маржи на 5% за счет оптимизации ассортимента, снижение СВОР на 10%).
   • Обоснование выбора стратегии (например, стратегия концентрированного роста или стратегия диверсификации) на основе анализа БКГ и CVP.

Заключение и выводы

Проведенное комплексное теоретико-практическое исследование подтвердило ключевую роль стратегического планирования в обеспечении долгосрочной устойчивости российских предприятий, особенно в условиях высокой экономической неопределенности.

Основные результаты исследования:

1. Теоретическая сущность стратегического планирования была раскрыта через призму классических концепций (Чандлер, Ансофф, Минцберг) и современных парадигм, в частности, Ресурсно-ориентированного подхода (RBV), который делает акцент на развитии уникальных ключевых компетенций как основы устойчивого конкурентного преимущества.
2. Ключевые инструменты для стратегического планирования ассортимента и управления затратами были детализированы:
   • Операционный анализ (CVP) позволяет точно определить порог рентабельности и валовую маржу.
   • Линейное программирование (Симплекс-метод) обосновано как математически строгий инструмент для нахождения оптимальной структуры ассортимента, максимизирующей прибыль при ресурсных ограничениях.
3. Роль стратегического планирования в РФ была оценена с учетом уникальных эмпирических данных: установлено, что неэффективность стратегического управления часто вызвана разрывом между заявленной и реализуемой стратегией (до 40% крупнейших компаний), что негативно сказывается на финансовых результатах (до 2,5 раз разница в капитализации).
4. Стратегическое планирование как антикризисный инструмент доказало свою эффективность через анализ Эффекта операционного рычага (СВОР) и Запаса финансовой прочности (ЗФП). Показано, что стратегическое управление затратами должно быть направлено на снижение СВОР для повышения финансовой гибкости в условиях падения спроса.
5. Систематизированы проблемы внедрения стратегического планирования на российских предприятиях (формализм, бюрократия, неготовность руководства) и предложены практические рекомендации, включая адаптацию методологии CVP и Симплекс-метода для специфики МСП (сектор, формирующий более 20% ВВП).

Таким образом, комплексный теоретико-практический подход, усиленный математическим инструментарием CVP и ЛП, является необходимой основой для разработки эффективной, гибкой и научно обоснованной антикризисной стратегии предприятия.

Список использованной литературы

1. Вайсман Е., Соловьева И. Карты позиционирования в стратегии развития фирмы // Маркетинг. 2010. №1 (110). С. 39–47.
2. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: учебное пособие. Москва: Финпресс, 2008. 192 с.
3. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Санкт-Петербург: Питер, 2009.
4. Мак-Кин Д. Стратегии. Москва: Дело и Сервис, 2010. 247 с.
5. Портер М. Конкурентная стратегия. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007.
6. Сафиуллин А. Стратегия маркетинга: сравнительный анализ основных подходов // Маркетинг. 2009. №4 (107). С. 60–71.
7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В РОССИИ: ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ, КРИТИКА, ПОСЛЕДСТВИЯ, СОСТОЯНИЕ (ЧАСТЬ II) // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-v-rossii-istoriya-stanovleniya-kritika-posledstviya-sostoyanie-chast-ii (дата обращения: 24.10.2025).
8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА РАСПУТЬЕ: СТАРЫЕ ВЫЗОВЫ И НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-na-rasputie-starye-vyzovy-i-novye-vozmozhnosti (дата обращения: 24.10.2025).
9. Анализ проблем стратегического планирования на российских предприятиях // Экономика, социология и право. 2009. URL: https://ecsn.ru/files/pdf/200908/200908_137.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
10. Валовая маржа: что это + формула и примеры расчета // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/chto-takoe-valovaya-marzha/ (дата обращения: 24.10.2025).
11. Взаимосвязь финансового планирования и стратегии развития предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-finansovogo-planirovaniya-i-strategii-razvitiya-predpriyatiya/ (дата обращения: 24.10.2025).
12. ОСНОВЫ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ. Санкт-Петербург: ИТМО. URL: https://www.ifmo.ru/file/stat/102/osnovy_lineynogo_programmirovaniya.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
13. Операционный рычаг. Порог рентабельности. Запас финансовой прочности // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/8390779/page:11/ (дата обращения: 24.10.2025).
14. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-matritsy-bkg-pri-razrabotke-strategii-predpriyatiya/ (дата обращения: 24.10.2025).
15. Применение метода линейного программирования в оптимизации производства хлебобулочных изделий // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-metoda-lineynogo-programmirovaniya-v-optimizatsii-proizvodstva-hlebobulochnyh-izdeliy (дата обращения: 24.10.2025).
16. Проблемы и трудности внедрения стратегического планирования в российских компаниях // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-trudnosti-vnedreniya-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossiyskih-kompaniyah/ (дата обращения: 24.10.2025).
17. Реальные стратегии российских компаний и их финансовые результаты // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realnye-strategii-rossiyskih-kompaniy-i-ih-finansovye-rezultaty/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. Симплекс-метод: простота и актуальность // Первое сентября. URL: https://www.1sept.ru/article/2003/01/5.htm (дата обращения: 24.10.2025).
19. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=32490333 (дата обращения: 24.10.2025).
20. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. Полоцкий государственный университет. URL: https://www.psu.by/images/stories/files/nauka/izdaniya/uchebnye-posobiya/strategicheskoe-upravlenie/tema5.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
21. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Научный вестник Донбасской национальной академии строительства и архитектуры. URL: http://donnasa.ru/bulletin/article/view/215 (дата обращения: 24.10.2025).