Как написать дипломную работу по управлению проектами салона красоты — полный образец с расчетами

Введение, где мы определяем цели и задачи нашего исследования

Актуальность темы дипломной работы, посвященной открытию салона красоты, обусловлена высокой конкуренцией и значительными рисками в этой сфере. Успешный запуск такого бизнеса — это не стечение обстоятельств, а результат тщательного планирования. Именно поэтому методология управления проектами (УП) становится ключевым инструментом для предпринимателя, позволяющим превратить идею в прибыльное предприятие. Основная проблема, которую решает данная работа, — это отсутствие у многих начинающих бизнесменов и студентов четкого, пошагового плана действий, что часто приводит к фатальным ошибкам, срыву сроков и потере инвестиций.

В рамках данного исследования мы проведем комплексную работу по разработке проекта с нуля. Для этого нам необходимо четко определить его академические границы.

• Объект исследования: Процесс разработки и реализации проекта по созданию салона красоты, для примера возьмем гипотетическую компанию ООО «Грация».
• Предмет исследования: Применение современных методов проектного управления, в частности сетевого планирования и управления (СПУ), для оптимизации сроков, бюджета и ресурсов данного проекта.

Исходя из этого, главная цель нашей дипломной работы — разработать комплексный, экономически и организационно обоснованный план проекта по открытию салона красоты, который доказывает его жизнеспособность и может служить практическим руководством к действию.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления проектами, его ключевые понятия и методологию.
2. Определить содержание, цели и границы проекта, включая его основные ограничения (бюджет, сроки, качество).
3. Построить иерархическую структуру работ (WBS), декомпозировав проект на управляемые пакеты задач.
4. Разработать организационную структуру и матрицу ответственности (RACI) для распределения ролей в команде.
5. Разработать сетевой график проекта, рассчитать его критический путь и на его основе построить календарный план в виде диаграммы Ганта.
6. Составить детальный бюджет проекта, включая капитальные и операционные затраты.
7. Провести анализ потенциальных рисков и разработать стратегии реагирования на них.

В качестве методологии будет применяться системный подход, включающий анализ научной литературы (в ходе подготовки подобных работ изучается от 30 до 70 источников), а также практические инструменты проектного менеджмента: методы СПУ, PERT, построение матриц ответственности, диаграмм Ганта и другие.

После того как мы определили нашу цель и наметили план действий, необходимо погрузиться в теоретическую базу, которая станет фундаментом для всех наших практических расчетов.

Глава 1. Что такое управление проектами и почему это важно для сферы услуг

Прежде чем приступать к планированию, необходимо разобраться в ключевых понятиях. В современном бизнесе «проект» — это не любая деятельность, а уникальное, ограниченное во времени предприятие, направленное на создание конкретного продукта, услуги или результата. Открытие салона красоты — это классический проект, поскольку у него есть четкое начало и конец, определенные цели и уникальные характеристики.

Управление проектами (УП) — это искусство руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта. Это не просто контроль, а целая методология, направленная на достижение заранее определенных целей. Главные цели любого проекта можно свести к трем основным:

• Выполнить работу в установленные сроки.
• Уложиться в утвержденный бюджет.
• Достичь требуемого уровня качества.

Классическая методология УП, описанная в стандарте PMBOK (Project Management Body of Knowledge), выделяет несколько ключевых этапов жизненного цикла проекта: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение. Управление осуществляется через различные области знаний, такие как управление содержанием, сроками, стоимостью, качеством, персоналом, коммуникациями и, что особенно важно, рисками.

Применительно к индустрии красоты, проектный подход оказывается чрезвычайно эффективным. Проектом здесь может быть не только открытие салона с нуля. Это может быть:

• Внедрение новой востребованной услуги (например, аппаратной косметологии).
• Запуск масштабной программы лояльности для удержания клиентов.
• Ребрендинг и смена позиционирования на рынке.
• Автоматизация рабочих процессов через внедрение CRM-системы.

В каждом из этих случаев применение инструментов УП позволяет структурировать работу, минимизировать хаос и повысить шансы на конечный успех.

Теперь, вооружившись теоретическими знаниями, мы можем перейти к самому интересному — разработке нашего собственного проекта. Начнем с определения его четких границ и содержания.

Глава 2. Практическая часть. Шаг 1. Как определить содержание и границы будущего салона

Идея «открыть салон красоты» слишком абстрактна для управления. Первый и самый важный шаг — превратить ее в четкую и измеримую концепцию. Для нашего проекта ООО «Грация» мы определим следующую концепцию: это будет салон бизнес-класса, ориентированный на работающих женщин и мужчин 25–45 лет со средним и выше среднего доходом. Основные услуги: парикмахерский зал, ногтевой сервис и кабинет эстетической косметологии. Эта концепция ляжет в основу всего дальнейшего бизнес-плана.

Следующий этап — формулировка целей по методике SMART. Наша главная цель звучит так:

«Открыть салон красоты бизнес-класса «Грация» на 4 рабочих места в центральном районе города N, инвестировав не более 3 000 000 рублей, к 1 сентября 2026 года, с выходом на операционную окупаемость в течение 12 месяцев после открытия».

Эта цель конкретна (салон «Грация»), измерима (4 места, 3 млн руб.), достижима, релевантна (соответствует бизнес-идее) и ограничена по времени (1 сентября 2026 г.).

Далее необходимо зафиксировать «тройное ограничение» проекта — три кита, на которых держится все планирование:

• Бюджет: Максимальная сумма инвестиций составляет 3 000 000 рублей. Превышение этого лимита недопустимо без согласования с инвестором.
• Сроки: Целевая дата открытия — 1 сентября 2026 года. Этот дедлайн определяет темп всех работ.
• Содержание: Ключевые результаты проекта включают в себя: полностью отремонтированное и оборудованное помещение, нанятый и обученный персонал, полученные лицензии и разрешения, работающий сайт и запущенную рекламную кампанию.

Не менее важно четко определить, что не входит в рамки проекта. Это помогает избежать «раздувания» содержания и неконтролируемого роста затрат. Для нашего проекта мы зафиксируем следующие исключения: на данном этапе разработка собственной линии косметики, открытие учебного центра или расширение на услуги медицинской косметологии не планируются.

Мы определили, *что* мы хотим получить в итоге. Следующий логический шаг — разбить эту большую цель на мелкие, управляемые задачи и распределить ответственность за их выполнение.

Глава 2. Практическая часть. Шаг 2. Как разложить проект на задачи и назначить ответственных

Чтобы управлять проектом, его нужно разбить на понятные составные части. Для этого используется Иерархическая структура работ (ИСР), или Work Breakdown Structure (WBS). Это декомпозиция всего объема проекта на более мелкие и легко управляемые пакеты работ. Визуально это выглядит как древовидная схема.

Для проекта «Открытие салона красоты «Грация»» WBS может выглядеть так:

• 1.0 Юридическое оформление и подготовка
  • 1.1 Регистрация ООО «Грация»
  • 1.2 Открытие банковского счета
  • 1.3 Поиск и аренда помещения
  • 1.4 Получение разрешений (СЭС, Пожарная инспекция)
• 2.0 Ремонт и дизайн помещения
  • 2.1 Разработка дизайн-проекта
  • 2.2 Проведение черновых работ (электрика, сантехника)
  • 2.3 Чистовая отделка
  • 2.4 Монтаж вывески
• 3.0 Закупка и установка
  • 3.1 Закупка оборудования
  • 3.2 Закупка мебели и инвентаря
  • 3.3 Закупка расходных материалов
  • 3.4 Внедрение CRM-системы
• 4.0 Персонал
  • 4.1 Подбор персонала (мастера, администратор)
  • 4.2 Обучение и стажировка
  • 4.3 Разработка системы мотивации
• 5.0 Маркетинг и запуск
  • 5.1 Создание сайта и соцсетей
  • 5.2 Проведение рекламной кампании
  • 5.3 Организация дня открытия

Теперь, когда у нас есть список задач, нужно определить, кто за них будет отвечать. Для этого разрабатывается Организационная структура проекта (OBS), которая определяет ключевых участников: Инвестор, Управляющий проектом, Подрядчик по ремонту, Маркетолог и Бухгалтер.

Чтобы связать задачи (WBS) и людей (OBS) воедино, создается Матрица ответственности (RACI-матрица). Она наглядно показывает, кто и за что отвечает, предотвращая путаницу. В матрице используются следующие обозначения: R (Responsible) — непосредственный исполнитель, A (Accountable) — тот, кто несет конечную ответственность, C (Consulted) — консультант, I (Informed) — тот, кого информируют о результатах.

Пример фрагмента RACI-матрицы

Задача из WBS	Управляющий проектом	Подрядчик по ремонту	Инвестор
1.3 Поиск и аренда помещения	A	C	I
2.3 Чистовая отделка	A	R	I
3.1 Закупка оборудования	R / A	C	C / I

Теперь у нас есть полный список задач и мы знаем, кто за них отвечает. Но в какой последовательности их выполнять и сколько времени это займет? Ответ на этот вопрос дает сетевое планирование.

Глава 2. Практическая часть. Шаг 3. Как увидеть весь проект на одном листе, или искусство сетевого планирования

Сетевое планирование и управление (СПУ) — это мощнейший инструмент визуализации, который позволяет не просто перечислить задачи, а увидеть их логические взаимосвязи, оптимизировать сроки и эффективно распределять ресурсы. Основа СПУ — это сетевой график.

Первый шаг — построение сетевого графика (диаграммы PERT). Для этого мы берем наш список работ из WBS и определяем их последовательность. Например, нельзя начать «Чистовую отделку» (2.3), пока не завершены «Черновые работы» (2.2). Нельзя «Закупать оборудование» (3.1), не имея на руках утвержденного «Дизайн-проекта» (2.1). Эти связи изображаются в виде графа, где события (окончание работ) — это кружки, а сами работы — это стрелки, соединяющие события. Каждой работе присваивается оценочная длительность.

После построения графика наступает ключевой момент — расчет критического пути.

Критический путь — это самая длинная непрерывная последовательность задач от начала до конца проекта. Именно его общая длительность определяет минимально возможный срок завершения всего проекта.

Любая задержка хотя бы на одной задаче, лежащей на критическом пути, неизбежно сдвигает дату открытия салона. Задачи, не лежащие на этом пути, имеют временной резерв, и их можно немного сдвинуть без ущерба для общего срока. Расчет пути ведется путем определения ранних и поздних сроков начала и окончания для каждой задачи. На графике критический путь обычно выделяется жирной или красной линией, чтобы управляющий проектом видел самые приоритетные задачи.

Хотя сетевой график незаменим для расчетов, для презентаций и повседневного контроля он не очень удобен. Поэтому финальным шагом является преобразование сетевого графика в диаграмму Ганта. Это более привычная столбчатая диаграмма, где по вертикальной оси — список задач, а по горизонтальной — календарная шкала (дни, недели, месяцы). Каждая задача изображается в виде полоски, длина которой соответствует ее длительности. Диаграмма Ганта наглядно показывает, какая задача когда должна начаться и закончиться, какие задачи идут параллельно, а какие — последовательно. Задачи критического пути на ней также выделяются цветом. Именно диаграмма Ганта становится главным рабочим документом — календарным планом проекта.

Календарный план готов. Но для его выполнения нам нужны ресурсы — люди и деньги. Следующий шаг — детально спланировать их и составить бюджет.

Глава 2. Практическая часть. Шаг 4. Как спланировать ресурсы и рассчитать бюджет проекта

Успешное выполнение календарного плана напрямую зависит от своевременного наличия необходимых ресурсов. В дипломной работе важно показать умение их планировать и оценивать. Все ресурсы можно разделить на три группы.

1. Человеческие ресурсы: Это составление штатного расписания будущего салона (например, 2 парикмахера-универсала, 1 мастер ногтевого сервиса, 1 косметолог-эстетист, 2 администратора, 1 уборщица). Важно не только перечислить должности, но и определить график их выхода на работу на этапе подготовки (например, участие в выборе косметики) и после открытия.
2. Материальные ресурсы: Это подробный перечень всего, что нужно закупить. Он делится на оборудование (парикмахерские кресла, мойки, климазоны, сухожаровые шкафы), мебель (ресепшн, диван для ожидания, шкафы), инвентарь (инструменты, фены, лампы) и расходные материалы (красители, шампуни, кремы, одноразовая продукция).
3. Информационные ресурсы: В современном салоне это, прежде всего, автоматизированная система управления (CRM). Необходимо обосновать ее выбор, указать примерную стоимость (например, около 20 000 рублей за базовую лицензию ПО) и пользу — оптимизация записи клиентов, учет материалов, аналитика продаж.

На основе плана ресурсов формируется смета и бюджет проекта. Крайне важно разработать детальную структуру затрат (Structure of Cost), разделив их на две большие категории:

• Капитальные затраты (единовременные): Это инвестиции, которые делаются один раз на старте проекта. Сюда входят: регистрация бизнеса, арендный депозит, разработка дизайн-проекта, стоимость ремонта, закупка всего оборудования и мебели, покупка и внедрение ПО, первоначальная закупка материалов, стартовая рекламная кампания.
• Операционные затраты (постоянные): Это ежемесячные расходы, которые салон будет нести после открытия. К ним относятся: арендная плата, фонд оплаты труда (ФОТ) с налогами, коммунальные платежи, пополнение запасов расходных материалов, текущие расходы на маркетинг и рекламу, налоги.

Все эти цифры сводятся в итоговую таблицу — бюджет проекта, которая показывает общую сумму необходимых инвестиций для запуска. Эта цифра и есть та самая, которую нужно будет представить инвестору. Кроме того, в более сложных проектах может строиться отдельный график Ганта с учетом ограничений по ресурсам. Он показывает, как может измениться календарный план, если у нас, например, для ремонта доступна только одна бригада рабочих вместо двух, или если поставщик оборудования сообщает о задержке поставки на месяц.

Мы спланировали сроки, задачи, ресурсы и деньги. Проект выглядит идеально на бумаге. Но в реальной жизни всегда что-то идет не так. Поэтому последний шаг планирования — это анализ рисков.

Глава 2. Практическая часть. Шаг 5. Как предвидеть проблемы, или управление рисками проекта

Профессиональное управление проектом отличает не только умение составлять планы, но и способность предвидеть проблемы. Раздел по управлению рисками демонстрирует глубину проработки проекта и зрелость подхода. Процесс управления рисками состоит из трех основных этапов.

1. Идентификация рисков

На этом этапе проводится «мозговой штурм» для составления полного списка (реестра) потенциальных угроз. Для удобства их лучше сгруппировать по категориям:

• Финансовые риски: Значительное превышение бюджета на ремонт; кассовые разрывы в первые месяцы работы; спрос на услуги ниже прогнозируемого.
• Операционные риски: Срыв сроков подрядчиком по ремонту; поставка некачественного или бракованного оборудования; проблемы с персоналом (низкая квалификация, текучка, уход к конкурентам).
• Рыночные риски: Открытие сильного конкурента в непосредственной близости; резкое изменение модных тенденций, делающее закупленное оборудование или услуги неактуальными.
• Юридические риски: Отказ или задержка в получении разрешений от СЭС и пожарной инспекции из-за несоответствия помещения нормам.

2. Анализ и приоритизация рисков

После составления списка каждый риск оценивается по двум параметрам: вероятность возникновения (низкая, средняя, высокая) и степень влияния на проект в случае его реализации (незначительное, умеренное, критическое). Это позволяет отсортировать риски и сосредоточить внимание на самых опасных — тех, что имеют высокую вероятность и критические последствия.

3. Разработка стратегий реагирования

Для каждого ключевого риска из приоритетного списка необходимо прописать конкретный план действий. В управлении проектами выделяют четыре основные стратегии:

1. Уклонение: Изменить план проекта так, чтобы полностью исключить риск. Например, отказаться от закупки очень сложного в монтаже и экзотического оборудования в пользу более простого и надежного аналога.
2. Передача: Переложить ответственность за риск на третью сторону. Классический пример — страхование (имущества, ответственности) или заключение договора с подрядчиком, где прописаны крупные штрафы за срыв сроков.
3. Снижение: Принять активные меры, чтобы уменьшить вероятность или последствия риска. Например, чтобы снизить риск текучки кадров, нанять не одного, а двух мастеров-универсалов или заранее разработать сильную систему мотивации.
4. Принятие: Сознательно ничего не предпринимать, но подготовиться к последствиям. Чаще всего это выражается в создании финансового резерва — закладывании в бюджет проекта суммы «на непредвиденные расходы» (обычно 10-15% от сметы).

Мы прошли весь путь от идеи до детального плана, учитывающего даже возможные проблемы. Настало время подвести итоги нашего исследования и сделать финальные выводы.

Заключение, где мы подводим итоги и подтверждаем жизнеспособность проекта

В ходе выполнения дипломной работы мы прошли все ключевые этапы разработки инвестиционного проекта на примере открытия салона красоты ООО «Грация». В первой главе были изучены теоретические основы управления проектами, которые стали методологическим фундаментом для практической части. Во второй, практической главе, был разработан детальный план реализации проекта.

На основе проделанной работы можно сформулировать следующие главные выводы:

1. Было определено содержание проекта, его цели и ограничения. На основе декомпозиции работ был построен сетевой график и рассчитан критический путь, который определил общую продолжительность проекта от начала до торжественного открытия.
2. Был разработан подробный бюджет проекта, включающий капитальные и операционные затраты. Рассчитана общая сумма инвестиций, необходимая для успешного запуска и функционирования салона в первые месяцы.
3. Были идентифицированы и проанализированы ключевые риски проекта (финансовые, операционные, рыночные). Для наиболее существенных угроз были предложены конкретные стратегии реагирования, включая создание резервного фонда.

Таким образом, цель дипломной работы — разработка комплексного плана проекта по открытию салона красоты — полностью достигнута. Разработанный план доказывает экономическую и организационную целесообразность проекта при условии строгого соблюдения календарного плана, бюджета и своевременной реакции на возникающие риски.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что она может быть использована в качестве пошагового методического руководства для предпринимателей, планирующих запуск аналогичного бизнеса в сфере услуг, а также как учебный материал для студентов, изучающих проектный менеджмент.

Список использованной литературы

1. А.Л. Шестаков. Проблемы российских предприятий, подходы к их решению причины проблем// «Стандарты и Качество»-2013.
2. Баканов М.И, Шеремет А.Д, Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2011.
3. Баскакова О.В. Экономика организаций (предприятий): Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2014.
4. Большаков А.С., Радии Л.А. Экспресс-курс по созданию и организации деятельности фирмы. – СПб.: Питер, 2010.
5. Веревченко А. П., Горчаков В.В., Иванов И.В., Голодова О.В. Информационные ресурсы для принятия решений: М., 2012.
6. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. – М.: НОРМА, 2013.
7. Дитхелм Г. Управление проектами.В 2 т. Т I/пер с нем.-СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2014.-400с.
8. Дитхелм Г. Управление проектами.В 2 т. Т II/пер с нем.-СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2014.-540с.
9. Ершов В.Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.
10. Ильина О.П. Информационные технологии бухгалтерского учета. – СПб: Питер, 2011.
11. Ковалева А.М. Финансы. – М.: Финансы и статистика, 2013.
12. Крейкина Ф.О. Менеджмент. – М.; ДИС,2009. – 346с.
13. Лунеев С.С. «Переоценка основных средств»//»Главбух» 2011, №24.
14. Мазур И.И. Сетевое планирование. Учебное пособие, — 3-е изд. – Минск: М.: Высшая школа 2013-2014 гг.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 20011.
16. Малявкина Л.И., Лытнева Н.А. «Определение первоначальной стоимости основных средств» //»Бухгалтерский учет» 2011, №8.
17. Медведев А.Н. «Амортизация основных средств» //»Бухгалтерский вестник» 201, №1.
18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – 3-е издание перераб. и доп. – М.: Инфра — М, 2012.
19. Мишин В.А. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающиеся по специальности «Менеджмент организации»/ В.М. Мишин – 2-е изд. Перераб и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 463с.
20. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С.Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009.
21. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник / кол. авторов. М.: КНОРУС, 2009.
22. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-торговая корпорация «Дашков и К», 2013.
23. Сетевое планирование и сетевой график, метод критического пути, Режим доступа: pert.mht.
24. Туровец О.Г. Теория организации: Учебное пособие/ Туровец О.Г., Родионова В.Н. – М.: Инфра – М, 2013.
25. Уокенбах Джон, Брайан Андердал «Excel 2012. Библия пользователя»: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.
26. Управление проектами для «чайников»/ Портни С., пер с англ.-2009.
27. Управление проектом. Основы проектного управления: учебное пособие/ Под ред. Разу М.Л. — М.: Кнорус, 2009.
28. Хабрейкен Н.А. Сетевое планирование // — М.: Пресс, 2009.
29. Электронный учебник: MS Project 2009. Режим доступа: http://office.microsoft.com/ru-ru/projectserver/FX100739841049.aspx