Сетевые формы организации бизнеса в российской сфере услуг: анализ эффективности, современные тенденции и стратегии адаптации (2022-2025 гг.)

Начало 2025 года ознаменовалось историческим максимумом: количество субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП) в России, включая индивидуальных предпринимателей и юридические лица, превысило 6,7 миллиона человек, установив рекорд с момента начала ведения реестра в 2016 году. Этот факт не только свидетельствует о возрождении деловой активности, но и ярко подчеркивает адаптивность и устойчивость российского бизнеса в условиях постоянных вызовов. В этом динамичном ландшафте сетевые формы организации играют все более заметную роль, становясь не просто альтернативой, а стратегически важным элементом развития экономики услуг.

Современная экономика, особенно в сфере услуг, характеризуется высокой степенью турбулентности, быстрым изменением потребительских предпочтений и постоянным давлением внешних факторов, таких как экономические санкции и технологические прорывы. В таких условиях традиционные иерархические структуры часто оказываются слишком громоздкими и медлительными. Напротив, сетевые формы организации, благодаря своей гибкости, децентрализации и способности к быстрой адаптации, становятся мощным инструментом для компаний, стремящихся к устойчивому росту и повышению конкурентоспособности. Они позволяют не только эффективно распределять риски и ресурсы, но и оперативно реагировать на изменения рынка, используя преимущества коллективного интеллекта и масштаба. Что особенно важно, эти формы демонстрируют уникальную способность к выживанию и развитию даже в самых непредсказуемых условиях, предлагая проверенные решения для новых предпринимателей.

Цель настоящей работы — провести глубокое теоретико-практическое исследование сетевых форм организации бизнеса в российской сфере услуг. Мы стремимся не только проанализировать текущее состояние и оценить эффективность этих моделей, но и разработать конкретные рекомендации по их совершенствованию. Это исследование имеет особую значимость для студентов экономических и управленческих специальностей, поскольку оно предлагает комплексный подход к изучению одной из наиболее динамичных и перспективных областей современного менеджмента.

Для достижения поставленной цели перед нами стоят следующие задачи:

• Систематизировать ключевые теоретические концепции, определяющие сущность сетевых форм организации бизнеса, и провести их классификацию.
• Проанализировать современное состояние и выявить специфические тенденции развития сетевых бизнес-моделей в российском секторе услуг за период 2022-2025 годов.
• Идентифицировать экономические, организационные и маркетинговые факторы, влияющие на эффективность функционирования сетевых компаний в условиях рыночных вызовов.
• Выявить основные проблемы и риски, с которыми сталкиваются сетевые организации при региональной экспансии и управлении подразделениями.
• Разработать практические рекомендации по оптимизации маркетинговых коммуникаций и операционной деятельности для повышения конкурентоспособности сетевых компаний.

Методологическая база исследования опирается на системный подход, сравнительный анализ, статистический анализ данных и экспертные оценки. Структура работы последовательно раскрывает теоретические основы, анализирует текущие тенденции, выявляет факторы эффективности и проблемы, а затем предлагает практические решения, что обеспечивает всесторонний и глубокий анализ темы.

Теоретические основы сетевых форм организации бизнеса

Сущность и отличительные характеристики сетевых организаций

В мире, где границы между отраслями размываются, а информация становится главным капиталом, традиционные иерархические структуры сталкиваются с серьезными вызовами. На их место приходят сетевые организации — сложные, но удивительно гибкие системы, способные быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Сетевая форма организации бизнеса представляет собой не просто совокупность компаний, а устойчивую, динамичную взаимосвязь между экономическими агентами, каждый из которых обладает различной степенью самостоятельности, но при этом объединен общей ресурсной базой. В этой системе информационный ресурс играет поистине приоритетную роль, становясь катализатором взаимодействия и инноваций. Что же делает сетевые структуры столь особенными и почему они становятся предпочтительным выбором для многих компаний сегодня?

Их можно охарактеризовать несколькими ключевыми признаками:

1. Использование общих активов нескольких фирм. В отличие от компаний, владеющих всеми своими ресурсами, сетевые организации строятся на принципах совместного использования активов, будь то производственные мощности, технологии, интеллектуальная собственность или даже человеческий капитал. Это позволяет оптимизировать затраты и повышать эффективность.
2. Опора на рыночные механизмы вместо административного управления ресурсами. Вместо жесткой вертикальной субординации и командно-административного контроля, сетевые структуры используют договорные отношения, механизмы ценообразования и конкуренции для координации деятельности своих участников. Это придает им гибкость и стимулирует инновации.
3. Действенная и заинтересованная роль участников совместных проектов. В сетевых структурах каждый участник является не просто исполнителем, а активным партнером, заинтересованным в общем успехе. Это формирует высокий уровень взаимного доверия и мотивации.
4. Децентрализация управления. Решения принимаются на более низких уровнях, что ускоряет процессы и позволяет оперативно реагировать на локальные изменения.
5. Гибкость и способность к быстрой адаптации. Сетевые организации могут легко перестраиваться, добавлять или исключать партнеров, менять конфигурацию, чтобы соответствовать новым требованиям рынка.
6. Эффективная координация географически разделенных подразделений. С развитием информационных технологий географические барьеры стираются, и сетевые организации успешно управляют распределенными командами и точками присутствия.

Таким образом, сетевые организации – это не просто модное веяние, а фундаментальный сдвиг в способах ведения бизнеса, позволяющий компаниям быть более конкурентоспособными и устойчивыми в условиях постоянно меняющегося мира.

Классификация сетевых форм взаимодействия

Многообразие сетевых форм организации бизнеса требует систематизации для более глубокого понимания их структуры и функционирования. В широком смысле, сетевые организации можно классифицировать по типу взаимодействия и уровню централизации.

Традиционно выделяют следующие типы сетевых организаций:

• Внутренние сети (Internal Networks): Эти сети создают своего рода «рыночную экономику» внутри самой организации, где внутренние подразделения конкурируют друг с другом за ресурсы и проекты, или взаимодействуют как независимые поставщики и потребители услуг. Это позволяет повысить эффективность и инновационность, сохраняя при этом контроль центральной фирмы.
• Стабильные сети (Stable Networks): В таких сетях центральная, «фокальная» фирма контролирует ключевые активы и стратегические направления, сотрудничая при этом с постоянными, долгосрочными партнерами. Примером может служить автомобильная промышленность, где крупный производитель взаимодействует с сетью специализированных поставщиков комплектующих.
• Стратегические союзы (Strategic Alliances): Это форма горизонтальной квазиинтеграции, при которой две или более независимые компании объединяют ресурсы и компетенции для достижения общих стратегических целей, сохраняя при этом свою юридическую самостоятельность. Это могут быть совместные предприятия, лицензионные соглашения, кобрендинг и т.д.

Однако, ведущие российские исследователи, такие как М.Ю. Шерешева, предлагают более детализированную и нюансированную классификацию, которая особенно актуальна для российской сферы услуг. Она включает:

• Стратегические альянсы: Как уже упоминалось, это горизонтальные объединения, направленные на совместное достижение целей, но М.Ю. Шерешева подчеркивает их гибкость и ориентированность на долгосрочное сотрудничество, а не на полное слияние.
• Виртуальные организации: Это временные или постоянные сети независимых компаний, которые объединяются для реализации конкретного проекта или предоставления определенной услуги, используя информационные технологии для координации. Характеризуются высокой степенью гибкости и способностью быстро формироваться и распадаться.
• Кластеры: Географически сконцентрированные группы взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в родственных отраслях, а также связанных с ними организаций (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых ассоциаций), конкурирующих, но при этом и сотрудничающих. Кластеры способствуют инновациям и повышению конкурентоспособности региона.
• Фокальные сети: Это сети, где вокруг одной центральной («фокальной») компании концентрируются другие организации, которые зависят от нее в той или иной степени. Примером может быть франчайзинговая сеть, где франчайзер является фокальной компанией, а франчайзи – ее партнерами.
• Цепочки создания ценности: Эти формы представляют собой вертикальную квазиинтеграцию, где компании взаимодействуют на разных этапах создания продукта или услуги, от поставщиков сырья до конечных потребителей. Цель – оптимизация всего процесса создания ценности, снижение издержек и повышение качества. В сфере услуг это может быть цепочка от туроператора до отеля и гида.

Понимание этой детализированной классификации критически важно для анализа сетевых структур в сфере услуг, поскольку каждая из них имеет свои преимущества и недостатки, а также оптимальные условия применения. Например, в фитнес-индустрии могут успешно функционировать как фокальные сети (сеть фитнес-клубов по франшизе), так и стратегические альянсы (совместные программы с производителями спортивного питания или медицинскими центрами).

Ведущие теории сетевой экономики и их применение в сфере услуг

Чтобы по-настоящему понять причины возникновения, устойчивости и эффективности сетевых форм организации, необходимо обратиться к фундаментальным экономическим теориям. Эти концепции не только объясняют логику выбора сетевой структуры, но и предоставляют инструментарий для анализа ее функционирования.

Теория трансакционных издержек

Одна из наиболее влиятельных теорий, объясняющих существование фирм и сетевых структур, — это теория трансакционных издержек, разработанная Р. Коузом и О. Уильямсоном. В её основе лежит представление об акте экономического взаимодействия — трансакции — как о базовой единице анализа. Суть теории заключается в том, что любой экономический обмен сопровождается затратами, которые не связаны напрямую с ценой товара или услуги. Эти затраты, или трансакционные издержки, включают в себя:

• Издержки поиска информации: Затраты на поиск подходящих партнеров, поставщиков, клиентов.
• Издержки ведения переговоров и заключения контрактов: Время и ресурсы, потраченные на согласование условий, разработку юридических документов.
• Издержки принятия решений: Внутренние затраты на формирование стратегии и тактики.
• Издержки мониторинга и контроля: Затраты на проверку выполнения обязательств партнерами.
• Издержки защиты прав собственности: Расходы на судебные процессы или другие механизмы разрешения споров.

Сетевые структуры, особенно франчайзинг, рассматриваются как эффективный механизм снижения этих издержек. Франчайзер уже провел обширный поиск информации, разработал бизнес-модель, стандарты и технологии. Франчайзи, присоединяясь к сети, избегает многих издержек, связанных с созданием бизнеса «с нуля». Единые стандарты, унифицированные контракты и система поддержки существенно сокращают издержки на переговоры, мониторинг и защиту прав. В сфере услуг, где качество и стандарты обслуживания критически важны, снижение трансакционных издержек через сетевую модель обеспечивает предсказуемость и надежность для потребителей и высокую эффективность для участников сети. Именно поэтому франчайзинговые модели демонстрируют такую устойчивость на рынке.

Ресурсная теория

В дополнение к трансакционным издержкам, объясняющим, почему фирмы выбирают сетевую структуру, ресурсная теория (Resource-Based View) фокусируется на том, как эти структуры создают ценность и получают конкурентные преимущества. Согласно этой теории, устойчивое конкурентное преимущество достигается за счет обладания и эффективного использования уникальных, трудновоспроизводимых ресурсов и способностей.

В контексте сетевых организаций ресурсная теория подчеркивает:

• Объединение ресурсов: Сети позволяют объединять разнообразные ресурсы (финансовые, технологические, человеческие, информационные, репутационные), которые по отдельности были бы недоступны или слишком дороги для каждого участника.
• Динамические способности: Сетевые структуры способствуют развитию так называемых «динамических способностей» – это способность организации интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на изменения внешней среды. Это особенно актуально в сфере услуг, где требуется постоянная адаптация к новым потребностям клиентов и технологическим инновациям.
• Создание уникальной ценности: Комбинация ресурсов и динамических способностей в сетевой структуре позволяет создавать уникальные предложения, которые трудно имитировать конкурентам, обеспечивая долгосрочные конкурентные преимущества. Например, сеть фитнес-клубов может предложить уникальные программы тренировок, разработанные совместно с ведущими экспертами, используя общую клиентскую базу и маркетинговые каналы.

Институциональная теория

Наконец, важную роль в понимании сетевых форм играет институциональная теория. Если теория трансакционных издержек объясняет экономическую эффективность, а ресурсная — конкурентные преимущества, то институциональная теория раскрывает социальный и нормативный аспекты выбора сетевой структуры. Она объясняет, почему организации принимают те или иные формы, исходя из необходимости соответствовать внешним социальным, культурным и правовым нормам.

В контексте сетевого бизнеса институциональная теория акцентирует внимание на:

• Социальная легитимность: Сетевые структуры часто выбираются для достижения «социальной легитимности» – признания и одобрения со стороны общества, регуляторов, партнеров и клиентов. Соответствие общепринятым нормам и правилам ведения бизнеса повышает доверие и привлекательность сети.
• Адаптация к институциональной среде: Организации адаптируются к существующей институциональной среде, которая включает законы, нормы, традиции и правила игры. Сетевая структура может быть выбрана как способ навигации в сложной регуляторной среде, например, через партнерство с местными игроками, хорошо знающими региональные особенности.
• Формирование доверия: Институциональная среда способствует формированию доверия, которое является критически важным для долгосрочного выживания и успешного функционирования сети. Нормы и правила, поддерживаемые институтами, снижают риски оппортунистического поведения и способствуют развитию сотрудничества.

Таким образом, институциональная теория дополняет экономические и ресурсные аспекты, объясняя, как социальные и нормативные факторы влияют на выбор и устойчивость сетевых организаций, особенно в такой чувствительной к репутации и доверию отрасли, как сфера услуг.

Анализ современного состояния и тенденций развития сетевого бизнеса в российской сфере услуг (2022-2025 гг.)

Общая динамика и ключевые показатели рынка франчайзинга в России

Российский рынок франчайзинга, несмотря на периодические вызовы и глобальные потрясения, демонстрирует поразительную устойчивость и динамичное развитие. Если взглянуть на период с 2022 по 2025 годы, можно увидеть четкую картину трансформации и роста.

Начало 2025 года стало знаковым для российского франчайзинга. Общее количество франшиз в России приблизилось к отметке в 3860, что свидетельствует о непрерывном расширении предложений для предпринимателей. Что особенно примечательно, 95% новых проектов являются российскими брендами, а доля отечественных франшиз в общем объеме достигла исторического максимума – 92%. Это говорит о мощном процессе импортозамещения и уверенном развитии локального бизнеса.

Динамика ключевых показателей выглядит следующим образом:

• Оборот рынка: За 2023 год оборот рынка франчайзинга достиг 2,9 трлн рублей, показав рост на 1,4% по сравнению с предыдущим годом. Этот показатель, уже впечатляющий, продолжил стремительно расти. В 2024 году оборот рынка франчайзинга увеличился на 17%, достигнув внушительных 3,72 трлн рублей. Это подчеркивает не только рост числа транзакций, но и увеличение среднего чека и объемов деятельности каждого франчайзи.
• Количество сделок: Число заключенных договоров коммерческой концессии также продемонстрировало впечатляющую динамику. В 2024 году количество сделок увеличилось на 18,2%, достигнув 8206 договоров, что в 1,8 раза больше, чем в докризисном 2019 году. Это свидетельствует о значительном повышении интереса предпринимателей к модели франчайзинга как к проверенному и менее рискованному способу начать или расширить бизнес.
• Количество франчайзинговых точек: Расширение сетей находит свое отражение в росте числа операционных точек. По итогам 2024 года количество франчайзинговых точек приблизилось к 200 000, показав рост на 8% по сравнению с 2023 годом. Это говорит о физическом расширении присутствия франшиз по всей стране.

Таким образом, российский рынок франчайзинга переживает период активного роста, характеризующийся увеличением объемов сделок, оборота и количества точек, а также явным доминированием отечественных брендов. Неужели эти впечатляющие показатели не являются убедительным доказательством жизнеспособности и привлекательности данной бизнес-модели?

Отраслевая и региональная специфика развития сетевых структур

Анализ современного состояния сетевого бизнеса в России был бы неполным без рассмотрения его отраслевых и региональных особенностей. Динамика рынка франчайзинга не равномерна, и определенные сегменты демонстрируют опережающий рост, а региональная карта развития постоянно меняется.

Отраслевая специфика:
В период 2024-2025 годов наиболее ярко выраженный интерес и рост спроса на франшизы наблюдается в следующих секторах:

• Общественное питание (фастфуд): Этот сегмент традиционно является одним из локомотивов франчайзинга, благодаря высокой востребованности, относительно быстрой окупаемости и отработанным бизнес-моделям.
• Медицинские услуги: С ростом внимания к здоровью и развитием частной медицины, франшизы в этой сфере (например, лаборатории, стоматологии, специализированные клиники) становятся все более привлекательными.
• Детское образование и развитие: Демографический рост и осознанное родительство стимулируют спрос на качественные образовательные услуги для детей.
• IT-бизнес: Бурное развитие цифровых технологий привело к появлению множества франшиз в сфере IT-услуг, разработки ПО, онлайн-обучения и других цифровых направлений.
• Ретейл: Несмотря на жесткую конкуренцию, ретейл продолжает оставаться важным сектором для франчайзинга, особенно в нишевых сегментах или в формате «магазин у дома».

Особый акцент следует сделать на сегментах, показавших рекордный рост спроса в первом полугодии 2025 года:

• Туризм: +121%. Это свидетельствует о восстановлении и активном развитии внутреннего туризма, а также о поиске новых направлений после глобальных ограничений.
• Обучение и образование: +59,8%. Помимо детского образования, это включает профессиональное обучение, курсы повышения квалификации, языковые школы.
• Финансовые услуги: +59,3%. Рост интереса к франшизам в этой сфере может быть связан с потребностью в консалтинге, микрофинансировании, страховании и других финансовых продуктах на локальном уровне.

Эти цифры четко указывают на изменение потребительских приоритетов и развитие сферы услуг, где люди готовы инвестировать в свое развитие, здоровье и отдых.

Региональная специфика:
Традиционно Москва и Московская область являлись центрами развития франчайзинга. Однако данные показывают постепенное насыщение столичного рынка и активное развитие сетевых структур в регионах:

• Регионы: На регионы приходится 35% сделок по франчайзингу.
• Москва и Московская область: Удерживают 41% сделок.

Хотя столичный регион по-прежнему лидирует, растущая доля регионов свидетельствует о нескольких важных трендах:

1. Потенциал роста: В регионах остается значительный потенциал для развития сетевого бизнеса, где многие ниши еще не заняты или представлены менее активно.
2. Децентрализация: Предприниматели в регионах все чаще видят во франчайзинге возможность для старта собственного дела, используя проверенные бизнес-модели.
3. Государственная поддержка: Различные программы поддержки МСП на региональном уровне также стимулируют развитие франчайзинга.

Такая диверсификация географического присутствия делает российский рынок франчайзинга более устойчивым и способствует равномерному экономическому развитию страны.

Влияние макроэкономических факторов на формирование новых тенденций

Макроэкономический ландшафт России в период 2022-2025 годов претерпел значительные изменения, которые оказали прямое и косвенное влияние на развитие сетевого бизнеса, особенно в сфере услуг. Эти изменения не только создали вызовы, но и открыли новые возможности, формируя уникальные тенденции.

Освобождение рыночных ниш и импортозамещение:
Уход ряда иностранных компаний с российского рынка после 2022 года привел к освобождению значительных рыночных ниш. Это создало благоприятные условия для отечественных предпринимателей и франчайзеров. Потребительский спрос, который ранее удовлетворялся иностранными брендами, теперь переориентировался на российские аналоги. Этот процесс стимулировал развитие локального франчайзинга, о чем свидетельствует рекордная доля отечественных франшиз (92%) на рынке. Российские компании смогли оперативно занять освободившиеся ниши, предложив адаптированные под местные условия продукты и услуги.

Изменение потребительских приоритетов и спрос на франшизы с низким порогом входа:
Макроэкономическая нестабильность, связанная с санкциями и инфляцией, изменила потребительские приоритеты. Покупатели стали более рациональными, отдавая предпочтение соотношению цена-качество и базовым потребностям. Это повлияло и на предпринимателей, которые теперь ищут более безопасные и быстро окупаемые инвестиции.
В 2024 году 52% спроса на франшизы пришлось на проекты с инвестициями от 300 тысяч до 1 миллиона рублей. Этот тренд к «доступному» франчайзингу объясняется несколькими факторами:

• Высокая ключевая ставка: Несмотря на снижение, ключевая ставка ЦБ РФ на 29 октября 2025 года составляет 16,50% годовых, что все еще делает кредиты дорогими и менее доступными для крупномасштабных инвестиций. Предприниматели предпочитают минимизировать заемные средства или использовать собственные накопления.
• Снижение инвестиционных рисков: Проекты с низким порогом входа ассоциируются с меньшими финансовыми рисками, что особенно важно в условиях неопределенности.
• Быстрая окупаемость: Многие «бюджетные» франшизы в сфере услуг (например, мини-кофейни, пункты выдачи заказов, небольшие обучающие студии) имеют более короткий срок окупаемости, что привлекает инвесторов, стремящихся к быстрому возврату вложений.
• Рост МСП: Рекордное количество субъектов МСП (более 6,7 млн человек в I квартале 2025 года) означает, что на рынке появилось много новых предпринимателей, которые ищут проверенные бизнес-модели, но не готовы к высоким первоначальным вложениям. Франчайзинг с низким порогом входа становится для них идеальным решением.

Влияние цифровизации и удаленного управления:
Пандемия COVID-19 ускорила процессы цифровизации и развития форматов с удаленным управлением. Эти тенденции сохранились и в постпандемийный период, став нормой для многих сетевых компаний. В условиях макроэкономических вызовов цифровые решения позволяют:

• Оптимизировать операционные издержки: Удаленное управление, автоматизация процессов, онлайн-сервисы сокращают расходы на аренду, персонал и логистику.
• Повысить адаптивность: Цифровые платформы позволяют быстро внедрять новые услуги, изменять ценовую политику и оперативно реагировать на изменения рынка.
• Расширить географию: Модели с удаленным управлением делают возможным открытие франчайзинговых точек в регионах с меньшими затратами на управление и контроль.

Таким образом, макроэкономические факторы, включая санкции, изменения процентных ставок и динамику развития МСП, не только бросили вызов российскому сетевому бизнесу, но и стимулировали его к адаптации, поиску новых ниш и развитию более гибких и экономически эффективных моделей, особенно в сегменте франшиз с низким порогом входа.

Факторы эффективности и основные вызовы для сетевых компаний в современных российских условиях

Ключевые факторы эффективности функционирования сетевых бизнес-моделей

Эффективность любой бизнес-модели определяется множеством факторов, однако для сетевых компаний, особенно в сфере услуг, существуют специфические составляющие успеха. Они формируют фундамент, на котором строится устойчивый рост и конкурентоспособность.

1. Узнаваемость торговой марки (бренда): В сфере услуг, где доверие и репутация играют ключевую роль, сильный, узнаваемый бренд является мощным активом. Он снижает маркетинговые издержки для новых франчайзи, привлекает клиентов и обеспечивает лояльность. Потребители склонны выбирать известные бренды, так как это минимизирует их риски при выборе услуги.
2. Стабильная доходность бизнеса: Привлекательность сетевой модели для потенциальных франчайзи напрямую зависит от доказанной прибыльности. Наличие подтвержденных финансовых показателей, демонстрирующих устойчивую доходность как франчайзера, так и действующих франчайзи, является мощным аргументом и снижает инвестиционные риски для новых партнеров.
3. Документально оформленные бизнес-процессы и технологии: Успешная сетевая организация обладает четко прописанными, стандартизированными и тиражируемыми бизнес-процессами. Это включает все этапы — от привлечения клиентов и оказания услуг до управления персоналом и финансового учета. Наличие таких регламентов обеспечивает единообразие качества, сокращает время на обучение и минимизирует ошибки.
4. Разработанные стандарты оказания услуг: В сфере услуг стандарты качества — это не просто желательное условие, а критически важный элемент. Они определяют, как должна предоставляться услуга, какие требования предъявляются к персоналу, оборудованию, обслуживанию клиентов. Единообразие стандартов по всей сети формирует единый имидж и обеспечивает предсказуемый потребительский опыт.
5. Юридически защищенные объекты интеллектуальной собственности: Бренд, торговые знаки, уникальные методики, технологии, ноу-хау – все это является интеллектуальной собственностью франчайзера. Ее юридическая защита (регистрация торговых марок, патенты, коммерческая тайна) обеспечивает эксклюзивность и предотвращает недобросовестную конкуренцию, защищая инвестиции всей сети.
6. Высокая квалификация персонала: Как франчайзера, так и франчайзи. Персонал франчайзера должен быть высококвалифицированным в вопросах поддержки, обучения и контроля. Персонал франчайзи – в непосредственном оказании услуг. Программы обучения, сертификации и постоянного повышения квалификации обеспечивают высокий уровень сервиса и соответствие стандартам сети.

В совокупности эти факторы создают синергетический эффект, позволяя сетевым компаниям достигать высокой операционной и финансовой эффективности, а также поддерживать устойчивый рост даже в условиях меняющегося рынка.

Влияние экономических санкций и макроэкономических изменений (2022-2025 гг.)

Российская экономика с 2022 года функционирует в условиях беспрецедентного давления экономических санкций и связанных с ними макроэкономических изменений. Эти факторы оказали глубокое влияние на все сферы бизнеса, включая сетевые компании, заставив их адаптироваться и перестраивать свои стратегии.

Последствия экономических санкций:

• Логистические ограничения: Нарушение традиционных логистических цепочек стало одним из первых и наиболее ощутимых последствий санкций. Это привело к увеличению сроков доставки, удорожанию логистики и необходимости поиска новых поставщиков и маршрутов. Для сетевых компаний, особенно тех, которые зависят от импортного оборудования или расходных материалов (например, в фитнес-индустрии для тренажеров или в HoReCa для специализированных ингредиентов), это стало серьезным вызовом.
• Перенастройка экспортных и импортных цепочек: Компании вынуждены были переориентироваться с западных рынков на азиатские, ближневосточные и внутренние. Это потребовало значительных инвестиций в перестройку процессов, поиск новых партнеров и адаптацию к новым условиям торговли.
• Рост операционных издержек: Одним из наиболее прямых последствий логистических проблем стало удорожание транспорта. По оценкам, транспортные компании вынуждены были поднимать тарифы на 10–15% в краткосрочной перспективе из-за высоких процентных ставок по лизингу и сложностей с обновлением автопарка. Этот рост операционных издержек напрямую отразился на конечной стоимости товаров и услуг сетевых компаний, снижая их маржинальность или требуя пересмотра ценовой политики.

Влияние высокой ключевой ставки ЦБ РФ:
Ключевая ставка Банка России является одним из важнейших регуляторных инструментов, влияющих на стоимость заемных средств в экономике. На 29 октября 2025 года ключевая ставка была установлена на уровне 16,50% годовых, хотя это и снижение на 4,5 п.п. с марта 2025 года. Такая высокая ставка имеет ряд последствий для сетевого бизнеса:

• Сдерживание инвестиционной активности: Высокая стоимость кредитов делает запуск новых проектов, расширение существующих точек или модернизацию оборудования менее привлекательными. Предприниматели, и особенно потенциальные франчайзи, сталкиваются с более высокими издержками на финансирование, что замедляет темпы развития.
• Ограниченный доступ к кредитам: Банки становятся более консервативными в выдаче кредитов при высокой ключевой ставке, ужесточая требования к заемщикам. Это особенно затрудняет доступ к финансированию для малого и среднего бизнеса, который является основой франчайзингового движения.
• Выбор франшиз с низким порогом входа: Как уже отмечалось, высокие процентные ставки заставляют предпринимателей искать франшизы с меньшими первоначальными инвестициями и более быстрой окупаемостью, чтобы минимизировать потребность в дорогостоящих кредитах.

Таким образом, сетевые компании оказались между молотом и наковальней: с одной стороны – необходимость адаптироваться к новым логистическим реалиям и росту операционных издержек, с другой – ограниченный доступ к финансированию и высокая стоимость капитала. Это стимулирует их к поиску внутренних резервов, оптимизации процессов и более тщательному планированию экспансии, что является критически важным для выживания в условиях постоянно меняющейся экономики.

Кадровые, операционные и маркетинговые вызовы

Помимо макроэкономических факторов, сетевые компании в России сталкиваются с рядом специфических внутренних и рыночных вызовов, которые требуют постоянного внимания и адаптивных решений.

Дефицит кадров:
Современный рынок труда в России характеризуется дефицитом квалифицированных кадров, особенно в сфере услуг. Это вызвано несколькими причинами: демографическими изменениями, миграцией, а также изменением требований к компетенциям. Для сетевых компаний дефицит кадров означает:

• Увеличение затрат на подбор и обучение: Поиск подходящих сотрудников становится более сложным и дорогим.
• Рост заработной платы: Для привлечения и удержания специалистов компании вынуждены предлагать более высокие зарплаты, что увеличивает операционные издержки.
• Снижение качества обслуживания: Нехватка квалифицированного персонала может привести к ухудшению стандартов обслуживания, что критично для поддержания репутации всей сети.

Рост себестоимости продукции и услуг:
Удорожание логистики, сырья, комплектующих (из-за санкций и перестройки цепочек поставок), а также рост затрат на оплату труда приводят к увеличению себестоимости продукции и услуг. Это создает давление на маржинальность бизнеса и вынуждает компании либо повышать цены, рискуя потерять клиентов, либо искать способы сокращения издержек и повышения операционной эффективности.

Значительное удорожание рекламы:
Рекламный рынок также претерпел изменения. Уход ряда международных рекламных платформ и игроков, а также изменение ценовой политики оставшихся привели к значительному удорожанию рекламных кампаний. Для сетевых компаний, которые активно используют маркетинг для привлечения клиентов и расширения бренда, это означает:

• Необходимость оптимизации рекламных бюджетов: Требуется более точечное и эффективное использование средств, переход к более целевым и измеряемым каналам.
• Развитие внутренних маркетинговых компетенций: Компании вынуждены усиливать собственные маркетинговые отделы или искать новых, более эффективных партнеров.

Неопределенность, связанная с изменением налоговой нагрузки в 2025 году:
Налоговая политика является одним из ключевых элементов, влияющих на бизнес-среду. Любые изменения в налоговом законодательстве, особенно такие масштабные, как возможная корректировка налоговой нагрузки в 2025 году, создают неопределенность для предпринимателей. Это может влиять на планирование, инвестиционные решения и общую финансовую стабильность сетевых компаний.

Адаптация рынка через усиление цифровизации и развитие форматов с удаленным управлением:
Несмотря на все вызовы, российский рынок демонстрирует высокую степень адаптивности. Одним из ключевых ответов на эти сложности стало усиление цифровизации и развитие форматов с удаленным управлением.

• Цифровизация: Внедрение CRM-систем, ERP-решений, платформ для онлайн-бронирования, электронных платежей и дистанционного обучения позволяет оптимизировать операции, улучшить взаимодействие с клиентами и партнерами, а также повысить общую эффективность.
• Удаленное управление: Развитие технологий и управленческих практик позволяет эффективно управлять распределенными командами и географически удаленными подразделениями. Это снижает затраты на аренду офисов, поездки, а также позволяет привлекать таланты из разных регионов.

Таким образом, сетевые компании вынуждены постоянно балансировать между внешними макроэкономическими шоками и внутренними операционными и кадровыми проблемами. Успех в этих условиях зависит от способности быстро адаптироваться, эффективно использовать цифровые инструменты и стратегически подходить к управлению ресурсами и персоналом.

Проблемы и риски региональной экспансии и управления сетевыми подразделениями в России

Законодательные и регуляторные барьеры региональной экспансии

Экспансия сетевых компаний в российские регионы, несмотря на очевидные преимущества и потенциал роста, сопряжена с рядом специфических законодательных и регуляторных барьеров. Эти ограничения призваны защищать интересы местных производителей и малого бизнеса, но одновременно создают сложности для крупного ретейла и франчайзинговых сетей.

Один из наиболее значимых регуляторных механизмов – Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности». Этот закон устанавливает предельный порог в 25% доли ретейлера в общем объеме продаж продовольственных товаров на территории субъекта РФ или муниципалитета. То есть, если крупная торговая сеть уже занимает четверть местного рынка, ее дальнейшая экспансия в этом сегменте может быть ограничена или полностью запрещена. Эта мера направлена на предотвращение монополизации рынка и поддержку местных игроков, однако для сетевых компаний она означает необходимость тщательного анализа рынка перед входом в новый регион и, возможно, корректировку ассортиментной политики.

Более того, в апреле 2025 года в Государственную Думу был внесен законопроект, который обязывает торговые сети выделять не менее 10% своего ассортимента под региональные товары. Эта инициатива, безусловно, благоприятна для местных производителей, поскольку гарантирует им доступ к крупным торговым площадкам. Однако для сетевых компаний это создает дополнительные сложности:

• Необходимость поиска и налаживания сотрудничества с новыми поставщиками: Крупным сетям бывает непросто интегрировать небольших региональных производителей в свои отлаженные логистические и закупочные системы. Это требует дополнительных ресурсов на аудит поставщиков, контроль качества, адаптацию внутренних процессов.
• Управление сложным ассортиментом: Включение значительной доли региональных товаров может усложнить управление ассортиментом, особенно в условиях, когда централизованные закупки являются одним из преимуществ сетевой модели.
• Доминирование крупных поставщиков: На практике региональные производители могут сталкиваться с доминированием крупных федеральных поставщиков, которые имеют более сильные переговорные позиции и отлаженные каналы дистрибуции. Законопроект призван нивелировать этот дисбаланс, но его реализация потребует усилий от обеих сторон.

Таким образом, сетевые компании, планирующие региональную экспансию, должны не только учитывать экономическую целесообразность, но и глубоко анализировать локальное законодательство и регуляторные особенности, которые могут существенно повлиять на их стратегию и операционную деятельность.

Адаптация к региональным особенностям и менталитету потребителей

Экспансия сетевых компаний в регионы России — это не только вопрос логистики и законодательства, но и тонкая игра с культурными, социальными и потребительскими особенностями. То, что успешно работает в столице или крупном мегаполисе, может не найти отклика в небольшом городе или ином регионе, где доминируют свои традиции и менталитет.

Одной из ключевых проблем является адаптация к менталитету покупателей. В регионах люди могут быть не готовы приобретать дорогие товары или услуги, особенно те, которые воспринимаются как «элитные» или не первой необходимости. Например, сеть фитнес-клубов премиум-класса, успешно работающая в Москве, может столкнуться с низким спросом в регионе, где средний доход ниже, а фитнес не является приоритетной статьей расходов. Здесь важно не просто снижать цены, но и предлагать адаптированные форматы, услуги и ценовую политику, соответствующую местным ожиданиям и финансовым возможностям.

Другая сложность — формирование привычки к формату супермаркета или иным современным форматам обслуживания. В некоторых регионах, особенно в малых городах, сильны традиции локальной торговли, рынков, небольших магазинов «у дома». Люди могут быть не привыкши к самообслуживанию, широкому ассортименту или к определенной эстетике, которую предлагает сетевой бизнес. Особенно это касается элитных товаров, для которых требуется специфический подход к презентации и обслуживанию. Сетевым компаниям приходится инвестировать в обучение потребителей, формировать новую культуру потребления, что требует времени и значительных маркетинговых усилий.

Более того, экспансия крупных сетевых компаний на региональном потребительском рынке часто приводит к вытеснению мелких торговых предприятий. Это вызывает социальное недовольство, а иногда и сопротивление со стороны местных властей, которые стремятся поддерживать местный малый бизнес. Сетевым компаниям необходимо учитывать эти социальные последствия и, возможно, разрабатывать стратегии сотрудничества с местными предпринимателями или интеграции в локальные сообщества, чтобы избежать конфликтов и обеспечить долгосрочную устойчивость. Например, можно интегрировать в свой ассортимент региональные товары, как того требует новый законопроект. Таким образом, стратегия непрерывного развития должна учитывать не только экономические, но и социокультурные аспекты.

Управленческие риски и координация деятельности региональных подразделений

Региональная экспансия сетевых организаций, особенно через франчайзинг, сопряжена с рядом управленческих рисков и вызовов, связанных с координацией деятельности и поддержанием единых стандартов по всей сети.

Одним из наиболее серьезных рисков является неправильный выбор мастер-франчайзи. Мастер-франчайзи – это партнер, которому предоставляется эксклюзивное право на развитие всей франчайзинговой сети на определенной территории (регионе или стране). Если такой партнер окажется неспособным эффективно управлять несколькими франчайзинговыми предприятиями, не обладает достаточными компетенциями в маркетинге, операционном управлении или развитии бизнеса, это может привести к значительным убыткам для всей сети, подрыву репутации бренда и упущенным возможностям для роста на всей территории. Выбор мастер-франчайзи требует тщательной проверки финансовой стабильности, управленческого опыта, понимания рынка и соответствия ценностям франчайзера.

Когда в одном регионе присутствуют несколько франчайзинговых партнеров одной сети (суб-франчайзи), возникает сложная задача выработки единой политики ведения бизнеса и согласования рекламных кампаний. На практике это часто сложно реализовать:

• Различия в подходах: Каждый франчайзи – это самостоятельный предприниматель со своими взглядами на управление, маркетинг и обслуживание клиентов. Это может приводить к расхождениям в ценовой политике, качестве услуг, стандартах продвижения.
• Конкуренция между франчайзи: В некоторых случаях франчайзи могут воспринимать друг друга как конкурентов, а не партнеров, что затрудняет координацию и совместные действия.
• Сложности в централизованном управлении маркетингом: Разработка единых рекламных кампаний, которые будут эффективны для всех точек в регионе, требует значительных усилий и компромиссов. Местные особенности, ценовые категории, целевая аудитория могут отличаться даже в пределах одного региона.

Нередко возникают проблемы с контролем качества и соблюдением стандартов. При расширении сети франчайзеру становится все труднее осуществлять надлежащий контроль над всеми точками, особенно в удаленных регионах. Это может приводить к снижению качества обслуживания, что напрямую вредит репутации всего бренда.

Региональная динамика роста МСП также играет важную роль в стратегических решениях сетевых компаний. Например, в I квартале 2025 года регионы с наибольшим приростом численности МСП включали Чеченскую Республику (+7%), Дагестан (+6,7%) и Ингушетию (+6,2%), а также новые регионы: Херсонскую (5,3%) и Запорожскую (5%) области. Эти данные указывают на активное развитие предпринимательства в определенных регионах, что может быть как возможностью (наличие потенциальных франчайзи), так и вызовом (рост местной конкуренции). Однако некоторые регионы вблизи ЕС, Украины и на Дальнем Востоке показали снижение деловой активности после шоков 2022 года, и число МСП в них в 2024 году было меньше, чем в 2021 году. Это свидетельствует о необходимости тщательного анализа региональных рисков и потенциала перед принятием решения об экспансии.

Таким образом, успешное управление региональными подразделениями требует от франчайзера не только четких стандартов и регламентов, но и развитой системы поддержки, обучения, контроля, а также умения строить партнерские отношения, основанные на доверии и общих целях.

Рекомендации по повышению конкурентоспособности и оптимизации деятельности сетевых компаний в сфере услуг

Стратегии непрерывного развития и совершенствования продукта/услуги

В динамично меняющемся мире услуг, где потребительские предпочтения эволюционируют с невероятной скоростью, стагнация равносильна регрессу. Для сетевых компаний, стремящихся к долгосрочному успеху и повышению конкурентоспособности, принцип непрерывного развития должен стать краеугольным камнем стратегии. Это не просто желательное условие, а императив, охватывающий все аспекты деятельности — от самого продукта до технологической инфраструктуры.

Совершенствование продукта/услуги:

• Ассортимент: Регулярный анализ спроса и предложения, мониторинг конкурентов и обратная связь от франчайзи и клиентов позволяют постоянно обновлять и расширять ассортимент услуг. Для фитнес-клубов это может быть внедрение новых направлений тренировок (например, функциональный тренинг, TRX, йога в воздухе), добавление персонализированных программ питания или расширение линейки спортивного оборудования. В HoReCa — обновление меню, введение сезонных предложений, разработка уникальных напитков.
• Новые материалы и технологии: Использование инновационных материалов (например, в дизайне интерьеров фитнес-клубов или ресторанов), внедрение передовых технологий (например, бесконтактные платежи, системы умного дома для отелей, VR-тренировки) не только повышает привлекательность предложения, но и оптимизирует операционные процессы.
• Методики: В сфере образования или фитнеса постоянное совершенствование методик преподавания или тренировок, основанных на последних научных исследованиях и передовом опыте, является ключом к удержанию клиентов и привлечению новых.

Совершенствование сервиса и технологических процессов:

• Постоянное обучение персонала: Регулярные тренинги, семинары и программы повышения квалификации для сотрудников всех уровней – от линейного персонала до управленцев – обеспечивают высокий уровень сервиса и соответствие меняющимся стандартам. Это может быть обучение новым техникам продаж, психологии обслуживания клиентов, работе с конфликтами.
• Внедрение CRM-систем (Customer Relationship Management): Эти системы позволяют централизованно собирать и анализировать данные о клиентах, персонализировать предложения, улучшать коммуникации и повышать лояльность. Для сетевых компаний CRM-системы также помогают отслеживать эффективность работы разных точек и выявлять проблемные зоны.
• Использование товароучетных программ: В сфере услуг это может быть не только учет товаров (например, сопутствующей продукции в фитнес-клубах или ингредиентов в HoReCa), но и управление расписанием, загрузкой персонала, инвентаризацией оборудования. Эффективные товароучетные программы сокращают издержки, минимизируют потери и повышают прозрачность операций.

Таким образом, стратегия непрерывного развития – это комплексный подход, который охватывает инновации в продукте, сервисе и технологиях, позволяя сетевым компаниям оставаться актуальными, привлекательными и конкурентоспособными на рынке услуг.

Оптимизация маркетинговых коммуникаций и операционной деятельности

Для сетевых компаний в сфере услуг оптимизация маркетинговых коммуникаций и операционной деятельности является жизненно важной задачей, особенно в условиях высокой конкуренции и изменчивого рынка. Ключевой принцип здесь – обеспечение взаимной выгоды франчайзера и франчайзи, а также создание эффективной системы поддержки.

Маркетинговые коммуникации:

1. Централизованная разработка, локальная адаптация: Франчайзер должен разрабатывать единые маркетинговые стратегии и материалы (брендбук, шаблоны рекламных кампаний, PR-тексты), которые затем франчайзи смогут адаптировать под локальные особенности своего региона. Это обеспечивает узнаваемость бренда по всей сети, но позволяет учитывать местный менталитет и специфику спроса.
2. Цифровой маркетинг и омниканальность: Активное использование цифровых каналов (социальные сети, контекстная реклама, email-маркетинг, SEO) является обязательным. Важно обеспечить омниканальный подход, когда клиент может взаимодействовать с брендом через различные каналы (онлайн, офлайн, мобильные приложения) без потери контекста.
3. Единая CRM-система: Внедрение общей CRM-системы для всей сети позволяет собирать данные о клиентах, анализировать их предпочтения, персонализировать предложения и проводить целевые маркетинговые кампании. Это также помогает франчайзеру контролировать эффективность маркетинговых усилий каждого франчайзи.
4. Совместные рекламные кампании: Франчайзер должен стимулировать и координировать совместные рекламные акции с франчайзи, например, проведение федеральных кампаний с локальным дополнением, или кросс-промо между соседними точками.

Операционная деятельность:

1. Четкие стандарты и регламенты: Разработка подробных операционных руководств, чек-листов и процедур для всех аспектов работы – от стандартов обслуживания клиентов до управления запасами и финансового учета. Это обеспечивает единообразие и предсказуемость качества услуг по всей сети.
2. Система обучения и сертификации: Франчайзер должен предоставить комплексную программу обучения для персонала франчайзи, включая первоначальное обучение перед открытием и регулярное повышение квалификации. Система сертификации помогает контролировать уровень знаний и навыков.
3. Поддержка на всех этапах сотрудничества:
   • Предоткрытие: Помощь в выборе локации, дизайне помещения, закупке оборудования, подборе персонала.
   • Запуск: Присутствие команды франчайзера на открытии, помощь в первых операционных процессах.
   • Текущая деятельность: Регулярные консультации, оперативная поддержка по телефону или через онлайн-платформы, выездные аудиты и проверки качества.
   • Аналитика и консалтинг: Предоставление франчайзи аналитических отчетов о производительности, бенчмаркинге с другими точками сети, а также индивидуальные консультации по улучшению показателей.
4. Система обратной связи: Создание каналов для получения обратной связи как от франчайзи (их предложения, проблемы, успехи), так и от клиентов. Это помогает оперативно реагировать на проблемы и постоянно улучшать систему.

Оптимизация этих аспектов позволяет сетевым компаниям поддерживать высокий уровень качества услуг, эффективно привлекать и удерживать клиентов, а также обеспечивать устойчивую прибыльность для всех участников сети.

Применение стратегии мультифранчайзинга и цифровизации для адаптации к рыночным вызовам

В условиях постоянно меняющегося рынка и непредсказуемых экономических вызовов (таких как пандемия, санкции, высокая ключевая ставка) сетевые компании вынуждены искать новые, более устойчивые и гибкие стратегии развития. Двумя ключевыми инструментами адаптации в ��аких условиях становятся мультифранчайзинг и глубокая цифровизация.

Мультифранчайзинг как оптимальная стратегия роста в кризисных условиях:
Мультифранчайзинг – это модель, при которой один франчайзи владеет и управляет несколькими франчайзинговыми предприятиями одного бренда. Эта стратегия становится особенно эффективной в кризис по нескольким причинам:

1. Нивелирование краткосрочных убытков: Когда один из объектов сталкивается с временными трудностями (например, снижение потока клиентов, рост операционных расходов), его убытки могут быть компенсированы прибылью других, более успешных точек, управляемых тем же франчайзи. Это создает финансовую подушку безопасности и повышает общую устойчивость бизнеса.
2. Эффект масштаба: Управление несколькими точками позволяет франчайзи получать выгоды от масштаба, такие как скидки на оптовые закупки, оптимизация логистики, более эффективное распределение управленческого персонала (например, один управляющий директор может курировать несколько объектов).
3. Опыт и лояльность: Опытные и лояльные франчайзи, которые уже доказали свою эффективность в управлении одной точкой, являются идеальными кандидатами для открытия новых заведений. Они уже знакомы с бизнес-процессами, стандартами и корпоративной культурой, что снижает риски для франчайзера.
4. Быстрая экспансия: Для франчайзера мультифранчайзинг – это способ значительно ускорить экспансию сети, так как он работает с проверенными партнерами, вместо того чтобы искать и обучать новых с нуля для каждой новой точки.
5. Улучшенная координация: Опытный мультифранчайзи может более эффективно координировать маркетинговые кампании и операционные процессы между своими точками в регионе, обеспечивая единый подход и высокий уровень качества.

Цифровизация и развитие форматов с удаленным управлением:
Технологический прогресс и уроки пандемии сделали цифровизацию не просто модным трендом, а необходимостью. Для сетевых компаний это означает:

1. Оптимизация операционных процессов: Внедрение комплексных ERP-систем, облачных платформ для управления персоналом, финансами, запасами и клиентскими отношениями. Это позволяет автоматизировать рутинные задачи, снизить человеческий фактор и повысить прозрачность операций.
2. Развитие онлайн-сервисов: Для сферы услуг это могут быть онлайн-запись, виртуальные консультации, дистанционные тренировки (для фитнеса), доставка еды (для HoReCa), электронные системы лояльности. Это расширяет охват аудитории и повышает удобство для клиентов.
3. Удаленное управление и мониторинг: С помощью цифровых инструментов франчайзер может осуществлять централизованный контроль за соблюдением стандартов, анализировать финансовые и операционные показатели каждой точки в реальном времени, а также предоставлять оперативную поддержку франчайзи дистанционно. Это особенно важно для географически распределенных сетей.
4. Электронные обучающие платформы: Создание онлайн-курсов, вебинаров и баз знаний для обучения персонала франчайзи. Это снижает затраты на командировки и позволяет обеспечить стандартизированное обучение по всей сети.
5. Адаптация к «бесконтактным» трендам: В условиях эпидемиологических рисков цифровизация позволяет внедрять бесконтактные методы обслуживания, платежей и взаимодействия, что повышает безопасность и доверие клиентов.

Таким образом, мультифранчайзинг в сочетании с активной цифровизацией и развитием удаленных форматов управления представляют собой мощный комплексный ответ на современные рыночные вызовы. Они позволяют сетевым компаниям не только выживать, но и успешно развиваться, повышая свою устойчивость, эффективность и конкурентоспособность в российской сфере услуг.

Заключение

Наше исследование показало, что сетевые формы организации бизнеса в российской сфере услуг, и особенно франчайзинг, являются не просто адаптивным механизмом, но и ключевым драйвером экономического роста и предпринимательской активности в условиях динамично меняющейся среды. Рекордный рост числа субъектов МСП и уверенная динамика рынка франчайзинга в период 2022-2025 годов ярко подтверждают актуальность и потенциал этих моделей.

Мы углубились в теоретические основы, раскрыв сущность сетевых организаций через призму децентрализации, гибкости и приоритета информационного ресурса. Детализированная классификация форм сетевого взаимодействия, предложенная ведущими российскими исследователями, такими как М.Ю. Шерешева, а также анализ с позиций теории трансакционных издержек, ресурсной и институциональной теорий, позволили понять фундаментальные причины их возникновения и развития, подчеркнув их способность снижать издержки, создавать уникальную ценность и адаптироваться к институциональной среде.

Анализ современного состояния рынка выявил устойчивый рост оборота, количества сделок и франчайзинговых точек, с доминированием отечественных брендов. Отмечены специфические отраслевые тенденции, такие как бурный рост в туризме, образовании и финансовых услугах, а также активное региональное развитие, свидетельствующее о насыщении столичных рынков. Макроэкономические факторы, включая освобождение ниш после ухода иностранных компаний и влияние высокой ключевой ставки ЦБ РФ, способствовали росту спроса на франшизы с низким порогом входа, что стало характерной чертой текущего периода.

В то же время, сетевые компании сталкиваются с серьезными вызовами: от логистических ограничений и удорожания транспорта до дефицита кадров и роста себестоимости. Законодательные барьеры, такие как ограничение доли ретейлера и требование по региональным товарам, а также необходимость адаптации к менталитету потребителей в регионах, добавляют сложности к процессу экспансии. Управленческие риски, связанные с выбором мастер-франчайзи и координацией деятельности нескольких партнеров в одном регионе, требуют особого внимания.

Опираясь на полученные выводы, мы сформулировали комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение конкурентоспособности и устойчивого развития сетевых компаний:

• Стратегии непрерывного развития должны быть направлены на постоянное совершенствование продукта/услуги (ассортимент, новые технологии, методики), а также на оптимизацию сервиса и технологических процессов (CRM, товароучетные программы).
• Оптимизация маркетинговых коммуникаций и операционной деятельности требует обеспечения взаимной выгоды франчайзера и франчайзи, централизованной разработки маркетинговых стратегий с возможностью локальной адаптации, а также всесторонней поддержки партнеров на всех этапах сотрудничества.
• Мультифранчайзинг обоснован как оптимальная стратегия роста в кризисных условиях, позволяющая нивелировать риски и использовать эффект масштаба. Цифровизация и развитие форматов с удаленным управлением признаны ключевыми инструментами для оптимизации операций, расширения охвата и повышения адаптивности к рыночным вызовам.

Значимость данного исследования состоит в том, что оно не только систематизирует теоретические знания, но и предлагает актуальный анализ практических аспектов функционирования сетевых компаний в современных российских условиях, подкрепленный свежими статистическими данными. Предложенные рекомендации имеют высокую практическую ценность для действующих и потенциальных предпринимателей, инвесторов, а также для государственных органов, формирующих политику поддержки малого и среднего бизнеса.

Для дальнейших исследований перспективными направлениями могут стать: более глубокий анализ влияния геополитических изменений на международные франчайзинговые сети в России, изучение роли искусственного интеллекта в оптимизации управления сетевыми структурами, а также разработка специфических моделей адаптации франчайзинга для ультра-малых городов и сельских территорий.

Список использованной литературы

1. Болычев О.Н. Этапы формирования и развития сетевых предпринимательских структур // Известия Тульского государственного университета. Экономические науки. 2009. №1. С. 270-279.
2. Овсянко Д.В. Управление качеством. М.: Высшая школа менеджмента, 2011. 204 с.
3. Панюкова В.В. Преимущества и недостатки применения франчайзинга для российских предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 6. С. 88-93.
4. Парабеллум А. Масштабирование бизнеса. СПб.: Питер, 2013. 336 с.
5. Полякова С.И., Рубе В.А. Малое предпринимательство: организация, экономика, управление. М.: Инфра-М, 2009. 480 с.
6. Рассел Д. Франчайзинг. М.: Книга по требованию, 2012. 144 с.
7. Рогов В. Франчайзинг — эффективная форма сотрудничества // Экономика и жизнь. 2008. №4.
8. Сойак Е. Франчайзинг в России: обзор развития за 10 лет // Практика торговли. 2012. № 7.
9. Федотов А.Г. Современное состояние сетевого бизнеса в торговле // Аудит и финансовый анализ. 2008. №3.
10. Фомина А.В., Сосунова Л.А. Определение социально-экономической эффективности торгово-розничного бизнеса // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2009. № 5.
11. Шерешева М.Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний. М.: Издат. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики, 2010. 339 с.
12. Haggins R. The Success and Failure of Policy-Implanted Iner-Firm Network Initiatives: Motivations, Processes and Structure // Entrepreneurship & Regional Development. 2000. № 12.
13. Webser J. Networks of Collaboration or Conflict? Electronic Data Interchange and Power in the Supply Chain // The Journal of Strategic Information Systems. 1995. Vol. 4, № 1. P. 31–42.
14. Российская Ассоциация Франчайзинга. URL: http://www.rarf.ru/.
15. DSA. URL: http://www.wfdsa.org.
16. World Class. Франчайзинг. URL: http://www.worldclass.ru/franchising/.
17. Франчайзинг в России. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%87%D0%B0%D0%B9%D0%B7%D0%B8%D0%BD%D0%B3_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8.
18. Франчайзинг: стратегии развития и достижение целей в сфере услуг. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/franshizing-strategii-razvitiya-i-dostizhenie-tseley-v-sfere-uslug.
19. Максимова А.Н., Иванов Н.Н. Стратегии франчайзинга в современных условиях функционирования организаций сферы услуг // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-franshizinga-v-sovremennyh-usloviyah-funktsionirovaniya-organizatsiy-sfery-uslug.
20. Шерешева М.Ю., преподаватель курса Сетевые формы организации бизнеса // ИСТИНА – Интеллектуальная Система Тематического Исследования НАукометрических данных — ФНКЦ РР. URL: https://istina.msu.ru/profile/ShereshevaMYu/.
21. Российский франчайзинг 2025: статистика от franshiza.ru. URL: https://franshiza.ru/articles/analitika_rinka_franshizi_2025/.
22. Сетевая организационная структура управления предприятием. URL: https://pravmisl.ru/setevaya-organizacionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem/.
23. Создание сетевых организационных структур. URL: https://www.elitarium.ru/sozdanie-setevyh-organizacionnyh-struktur/.
24. Франчайзинг в сфере услуг как драйвер роста малого бизнеса: проблемы и перспективы // Современные технологии управления. URL: https://sovman.ru/article/10006/.
25. Сетевые формы объединения организаций (кластеры, предпринимательские сети) // Бизнес-портал AUP.Ru. URL: http://www.aup.ru/books/m237/8.htm.
26. Основные признаки сетевых организаций // Теория организации (Кабкова Е.Н.). URL: https://economy-lib.com/osnovnye-priznaki-setevyh-organizatsiy.
27. Анализ рынка франчайзинга в 2025 году: маркетинговое исследование — TopFranchise. URL: https://www.topfranchise.ru/articles/analiz-rynka-franshizinga-v-2025-godu-marketingovoe-issledovanie/.
28. Российский рынок франчайзинга за шесть лет вырос почти в два раза // Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/biznes/506972-rossijskij-rynok-francajzinga-za-sest-let-vyros-pocti-v-dva-raza.
29. Франчайзинг в 2025 году — Franch Region. URL: https://franchregion.ru/franchajzing-v-2025-godu/.
30. Аналитика рынка франшиз в России в 2025 году — Бизнесменс.ру. URL: https://businessmens.ru/franchise/analytics/rynok-franshiz-v-rossii-2025.
31. Тлисов О.В., Воробьев С.А. Концепция сетевой формы организации бизнеса // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/284/63940/.
32. Влияние экономических санкций на бизнес-среду в России. URL: https://www.hse.ru/data/2024/07/11/2208133529/Влияние%20экономических%20санкций%20на%20бизнес-среду%20в%20России.pdf.
33. Пять принципов успеха франчайзинговой сети — Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6557.
34. Успешная стратегия продажи франшизы в кризис. Мультифранчайзинг. URL: https://multiunit.ru/articles/uspeshnaya-strategiya-prodazhi-franshizy-v-krizis-multi-franshiza.
35. Формы сетевого взаимодействия компаний — Издательский дом ВШЭ. URL: https://id.hse.ru/books/39832441/.
36. Текущее состояние теории сетевых форм организации бизнеса: основные подходы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tekuschee-sostoyanie-teorii-setevyh-form-organizatsii-biznesa-osnovnye-podhody.
37. Экспансия сетевых компаний на региональном потребительском рынке: тенденции и последствия — EconPapers. URL: https://econpapers.repec.org/article/scnjournl/y_3a2013_3ai_3a1_3ap_3a82-88.htm.
38. Слонимская М.А. Сетевые формы организации экономической деятельности: концепции и модели развития // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/setevye-formy-organizatsii-ekonomicheskoy-deyatelnosti-kontseptsii-i-modeli-razvitiya.
39. Формы сетевого взаимодействия компаний — книга // ИСТИНА – Интеллектуальная Система Тематического Исследования НАукометрических данных. URL: https://istina.msu.ru/publications/book/5623049/.
40. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СЕТЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ — Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37303024.
41. МОНИТОРИНГ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ В РОССИИ — Институт Гайдара. URL: https://www.iep.ru/files/text/monitor/2025/11-12_2025.pdf.
42. критерии отнесения территориальной сетевой организации к крупнейшей территориальной сетевой организации в административных границах субъекта российской федерации — КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_400611/8a5c3451121d556819a5ed56a12519782559f6b9/.
43. МЛМ: что это за бизнес, как работает сетевой маркетинг — Т—Ж. URL: https://journal.tinkoff.ru/mlm-biznes/.
44. Понятие сетевой организации — КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_400611/4a87c1266e74b772412803b98c9f2257d079730e/.
45. Экономика регионов: активность потребителей и бизнеса в России движется в разных направлениях // Экономика и Жизнь. URL: https://www.eg-online.ru/article/490400/.
46. «Методология исследования сетевых форм организации бизнеса», Коллектив авторов читать онлайн фрагмент бесплатно без регистрации — Литрес. URL: https://www.litres.ru/kollektiv-avtorov/metodologiya-issledovaniya-setevyh-form-organizacii-biznesa-66635583/chitat-onlayn/.
47. Рональд Коуз и теория транзакционных издержек — Бизнес-школа SRC. URL: https://src-master.ru/news/4214-ronald-kouz-i-teorija-tranzakcionnyh-izderzhek.html.
48. Теоретические Аспекты Развития Сетевой Формы Организации Торгового Предприятия — IDEAS/RePEc. URL: https://ideas.repec.org/a/scn/031478/14392597.html.
49. Теория трансакционных издержек / Актион Финансы — Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/40600-teoriya-transaktsionnyh-izderjek.
50. Тема 3. Теория трансакционных издержек. URL: https://ecsocman.hse.ru/data/2010/11/02/1214856019/3.pdf.
51. Тема 2. Трансакционные издержки. URL: https://ecsocman.hse.ru/data/2010/11/02/1214856019/2.pdf.
52. Ресурсы предприятия: что это такое, виды, классификация, характеристика — управление внутренними резервами организации — Клеверенс. URL: https://www.cleverence.ru/articles/biznes-protsessy/resursy-predpriyatiya/.
53. Развитие сетевых бизнес-структур в современных условиях хозяйствования: теоретический подход // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-setevyh-biznes-struktur-v-sovremennyh-usloviyah-hozyaystvovaniya-teoreticheskiy-podhod.