Совершенствование системы управления персоналом в сфере туризма в условиях цифровой трансформации и кадрового дефицита (на примере ООО «КАРТА МИРА»)

Теоретико-методологические основы современного стратегического управления персоналом

Индустрия туризма в России находится в критической точке развития: она сталкивается с острым кадровым дефицитом, который, по данным на II квартал 2024 года, превышает 108 тысяч человек. Этот факт не просто указывает на проблему, а формирует фундамент для понимания, что управление персоналом в этой сфере перестало быть административной функцией и превратилось в ключевой стратегический фактор выживания и конкурентоспособности, поскольку без квалифицированных кадров невозможно обеспечить стабильно высокий уровень сервиса.

Целью настоящей выпускной квалификационной работы является разработка и экономическое обоснование комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «КАРТА МИРА», учитывающих современные вызовы рынка труда и тенденции цифровой трансформации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы стратегического HRM, включая анализ новых концепций (EX-Driven HR, Machine-Powered HR).
2. Проанализировать специфику и вызовы рынка труда в российском туризме (кадровый дефицит, диспропорция оплаты труда, сезонность).
3. Провести комплексный анализ текущей системы управления персоналом в ООО «КАРТА МИРА», используя современные HR-метрики (текучесть, eNPS).
4. Разработать инновационные, прикладные мероприятия по совершенствованию HR-процессов, адаптированные под ценности Поколения Z и цифровую среду.
5. Осуществить детальный расчет экономической эффективности предложенных мероприятий с использованием показателей ROI и NPV.

Эволюция и современная парадигма управления человеческими ресурсами

Исторически функция управления персоналом прошла путь от простого кадрового делопроизводства (административная направленность) до участия в формировании корпоративной стратегии. Современная парадигма, сформировавшаяся в начале 2020-х годов, характеризуется переходом к стратегически ориентированным моделям, которые не просто обслуживают бизнес-процессы, но и интегрируются с ними, используя технологии и аналитические инструменты.

Управление персоналом (Human Resource Management, HRM) в контексте сервисных организаций, таких как туристические фирмы, определяется как система взаимосвязанных процессов, направленных на обеспечение организации квалифицированными, мотивированными и лояльными сотрудниками, чья деятельность напрямую влияет на качество предоставляемых услуг и восприятие клиентом. Если сотрудник не вовлечен, это неизбежно отразится на итоговом клиентском опыте.

Ключевые HR-процессы в сервисной компании включают:

• Подбор и адаптация: Фокусировка на soft skills (клиентоориентированность, стрессоустойчивость) и быстрая интеграция новичка в корпоративную культуру.
• Мотивация и компенсация: Разработка схем оплаты, жестко привязанных к результатам бизнеса (например, конверсия продаж, индекс удовлетворенности клиентов).
• Обучение и развитие: Постоянное повышение квалификации, особенно в области цифровых инструментов и клиентского сервиса, с учетом индивидуальных планов развития (IDP).

Сравнительный анализ стратегических моделей HRM

Традиционным фундаментом стратегического HRM является Модель Ульриха (предложена Дэйвом Ульрихом в 1990-х), которая предполагает разделение HR-функции на три ключевых блока:

1. HR Бизнес-Партнеры (HR BP): Стратегическая роль, заключающаяся в тесной работе с руководством подразделений для приведения кадрового потенциала в соответствие с целями бизнеса. Спрос на таких специалистов в России растет: в 2024 году количество вакансий для HR BP увеличилось на 30% ежемесячно.
2. Общие Центры Обслуживания (ОЦО): Операционная роль, включающая стандартизированные, массовые процессы (расчеты, кадровое делопроизводство).
3. Центры Экспертизы (ЦЭ): Разработка политик, методологий и инструментов (системы оценки, обучения).

Однако в условиях цифровизации и изменения рабочей культуры эта классическая модель дополняется новыми, Data-Driven концепциями:

Концепция	Основная идея	Фокус и цели	Технологический фундамент
EX-Driven HR (Employee Experience)	Управление на основе опыта сотрудника.	Создание комфортной, вовлекающей рабочей среды; повышение лояльности и eNPS. Принятие решений, основанное на объективных метриках.	Опросы, пульс-чеки, HR-аналитика.
Machine-Powered HR	Использование ИИ и ИКТ для автоматизации и прогнозирования.	Предиктивный анализ текучести, персонализация обучения (IDP), автоматизация рутинных операций.	ИИ, Big Data, облачные HRIS.

Для туристической организации, где качество услуги напрямую зависит от настроения и вовлеченности сотрудника, EX-Driven HR является ключевым. Он требует перехода от субъективных решений к Data-Driven подходу, при котором индекс лояльности (eNPS) и данные опросов сотрудников становятся основой для стратегических решений, что позволяет руководству принимать решения, опираясь на факты, а не только на интуицию.

Специфика управления персоналом в индустрии туризма РФ

Рынок труда в российском туризме отличается уникальными, но острыми проблемами, которые необходимо учитывать при разработке совершенствований:

1. Острый Кадровый Дефицит и Текучесть

Индустрия туризма и гостеприимства в России испытывает не просто нехватку кадров, а структурный дефицит. За 2023-2024 годы количество вакансий увеличилось на 21%, при этом конкуренция снизилась с 5,2 до 3,4 резюме на одну вакансию. Высокая текучесть кадров обусловлена, прежде всего, низкой привлекательностью отрасли. Разве можно говорить о развитии отрасли, когда она не способна удержать даже минимально необходимый штат?

2. Диспропорция Оплаты Труда

Одной из главных причин кадрового дефицита является низкий уровень оплаты труда. Средняя зарплата в сфере «Туризм, гостиницы, рестораны» в 2025 году составляет 74 250 рублей. Это критический показатель, поскольку он находится ниже уровня средней номинальной заработной платы по России в 2023 году (74 854 руб.) и существенно отстает от прогнозных показателей на 2024 год (89 069 руб.). Такое отставание делает отрасль неконкурентоспособной на рынке труда.

3. Влияние Сезонности и Роль Персонала как Продукта

Специфика туризма — неравномерность занятости и сезонность спроса — требует от HR-системы гибкости в найме и управлении графиками. Кроме того, в сфере услуг персонал является неотъемлемой частью самого продукта. Недовольный или некомпетентный менеджер по туризму — это прямое снижение качества турпродукта. Следовательно, удержание сотрудников требует комплексного подхода, основанного на концепции Well-being (благополучие по пяти направлениям: физическое, ментальное, социальное, финансовое, карьерное).

4. Влияние Поколения Z

Молодые специалисты (Поколение Z), составляющие в 2025 году около 27% мировой рабочей силы, привносят новые требования. Они приоритезируют гибкость, технологии и ментальный комфорт, а не только высокий оклад. В России число резюме от этой категории в 2025 году увеличилось на 49%. Неспособность турфирмы предложить гибкий подход и быстрый карьерный рост напрямую ведет к росту текучести среди молодежи.

---

Анализ текущей системы управления персоналом ООО «КАРТА МИРА»

Организационно-экономическая характеристика ООО «КАРТА МИРА»

В рамках ВКР здесь приводится подробное описание, включая: историю создания, миссию, место на рынке, анализ конкурентов, организационную структуру и динамику ключевых финансовых показателей: выручка, прибыль, рентабельность за последние 3 года. Например, турфирма «КАРТА МИРА» специализируется на международном и внутреннем индивидуальном туризме и имеет филиальную сеть в трех городах.

Ключевой аналитический вывод: Финансовая стабильность ООО «КАРТА МИРА» зависит от высокого уровня повторных продаж и лояльности клиентов, что делает качество работы менеджеров критически важным.

Анализ системы управления персоналом и ключевых HR-метрик

Для объективной оценки системы управления персоналом (СУП) ООО «КАРТА МИРА» необходимо перейти от описательного анализа к метрическому, используя количественные и качественные показатели.

HR-Метрика	Показатель ООО «КАРТА МИРА» (Гипотетический)	Отраслевой ориентир (Туризм, 2024 г.)	Вывод
Годовая текучесть кадров (Turnover Rate)	35%	25–30%	Высокий уровень, превышающий отраслевой показатель, что ведет к высоким затратам на подбор и обучение.
Индекс лояльности сотрудников (eNPS)	−15 (Критики > Промоутеры)	+10 до +20	Низкая лояльность, высокий риск пассивного саботажа и снижения качества обслуживания.
Производительность персонала (Выручка на 1 сотрудника)	5,5 млн руб./год	6,2 млн руб./год	Отставание от среднего показателя по рынку, указывает на неэффективность мотивации или процессов.
Коэффициент автоматизации HR-процессов (Стратегические)	30% (только расчет ЗП и найм)	50% и выше	Низкий уровень автоматизации стратегических функций (IDP, оценка KPI).

Анализ текучести кадров:
Текучесть в 35% означает, что в среднем более трети персонала ежегодно покидает компанию. Если в компании 40 сотрудников, это 14 увольнений в год. Высокая текучесть — это не только прямые затраты на найм и адаптацию (которые могут составлять 1–2 годовых оклада), но и потеря компетенций, нарушение командной работы и негативное влияние на клиентский сервис. Это также сигнализирует о том, что бренд работодателя не выдерживает конкуренции.

Анализ лояльности (eNPS):
eNPS (Employee Net Promoter Score) — один из ключевых показателей EX-Driven HR. Оценка −15 (когда количество «критиков» превышает количество «промоутеров») свидетельствует о глубоком недовольстве сотрудников условиями труда, управлением или компенсационным пакетом. При таком низком показателе, стоит ли удивляться, что сотрудники не рекомендуют компанию своим друзьям?

Выявление проблемных зон в контексте современных вызовов

На основании анализа HR-метрик и эмпирических данных (например, анкетирования персонала ООО «КАРТА МИРА»), можно выделить следующие ключевые проблемные зоны, которые требуют немедленного совершенствования:

1. Несоответствие системы мотивации ценностям Поколения Z

Анкетирование показало, что сотрудники в возрасте 20–28 лет (основной состав менеджеров по продажам) называют основными причинами увольнения не только низкую зарплату, но и отсутствие гибкости графика (гибридный формат) и неясность карьерных перспектив. Текущая СУП ориентирована на жесткий офисный график и традиционную иерархию, что прямо противоречит приоритетам Поколения Z (гибкость, развитие, ментальный комфорт).

2. Проблема «Лоскутной Автоматизации»

В ООО «КАРТА МИРА», как и в 68% российских компаний, используется несколько разрозненных автоматизированных систем. Например, найм ведется через CRM, а расчет зарплаты — через 1С. Критически важно, что стратегические HR-процессы — постановка целей, обратная связь, оценка эффективности и индивидуальные планы развития (IDP) — остаются наименее автоматизированными и налаженными. Это не позволяет руководству принимать решения на основе объективных данных и препятствует переходу к стратегическому Machine-Powered HR.

3. Отсутствие комплексной программы Well-being

Высокий уровень стресса и выгорания в туризме (особенно в сезон) не компенсируется программами, направленными на благополучие. Компания предлагает лишь базовый социальный пакет. Отсутствие сбалансированных программ Well-being (финансовое консультирование, ментальная поддержка) напрямую способствует высокому показателю текучести. Внедрение таких программ должно стать приоритетом, поскольку инвестиции в здоровье персонала всегда возвращаются через снижение больничных и повышение вовлеченности.

---

Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Ключевая задача этого раздела — предложить прикладные мероприятия, которые устранят выявленные недостатки (текучесть 35%, eNPS −15%, «лоскутная автоматизация») и будут адаптированы к специфике туристического рынка.

Инновационные направления совершенствования HR-процессов

Предлагаемый комплекс мероприятий основан на внедрении элементов EX-Driven HR и Machine-Powered HR.

Мероприятие 1: Внедрение программы Well-being и гибких условий труда (EX-Driven HR)

Цель: Снижение текучести кадров среди линейного персонала на 5 п.п. (с 35% до 30%) и повышение eNPS.

• Гибкий график и гибридный формат: Предоставление менеджерам возможности работать удаленно 2–3 дня в неделю, что является ключевым требованием Поколения Z.
• Программа ментального и физического благополучия: Оплата подписки на корпоративный сервис психологической поддержки или проведение ежемесячных сессий по профилактике выгорания, характерного для сервисных профессий.

Мероприятие 2: Цифровизация стратегических HR-функций

Цель: Преодоление «лоскутной автоматизации» и переход к Data-Driven решениям.

• Внедрение единой HRIS-платформы (модули): Приобретение и интеграция специализированного модуля для управления эффективностью (Performance Management).
• Автоматизация IDP и обратной связи: Создание цифровых индивидуальных планов развития, привязанных к KPI и автоматизированному сбору обратной связи (360 градусов) и регулярных пульс-опросов. Это позволит HR-службе прогнозировать риски увольнения и персонализировать развитие.

Мероприятие 3: Развитие HR BP-функции и системы наставничества

Цель: Повышение производительности и соответствие кадрового потенциала бизнес-стратегии.

• Обучение HR-менеджеров: Переподготовка штатного HR-специалиста для выполнения роли HR BP, фокусируясь на знании бизнес-процессов туризма и HR-аналитике.
• Программа наставничества для "зумеров": Привлечение опытных менеджеров к обучению молодых сотрудников, с выплатой наставникам бонуса, привязанного к успешной адаптации (снижению текучести) подопечного.

Оценка эффективности и расчет ожидаемого экономического эффекта

Для обоснования инвестиций в совершенствование СУП необходимо рассчитать ожидаемый экономический эффект, который будет выражаться в снижении затрат на текучесть и повышении выручки от роста производительности.

Исходные данные для расчета (Гипотетические):

• Средняя годовая зарплата сотрудника (ЗП с налогами): 900 000 руб.
• Средние затраты на подбор 1 сотрудника (Рекрутинг, HR-время): 70 000 руб.
• Средние затраты на обучение/адаптацию 1 сотрудника: 50 000 руб.
• Текущая годовая текучесть: 14 человек (35% от 40 чел.).
• Ожидаемое снижение текучести после внедрения мероприятий: 2 человека в год (с 14 до 12, то есть снижение на 5 п.п.).
• Общие первоначальные инвестиции (IC) в HRIS и Well-being: 1 500 000 руб.
• Ежегодные операционные затраты (CF_экспл) на поддержание: 300 000 руб.
• Ожидаемый рост производительности (за счет Machine-Powered HR): 3%.
• Текущая годовая выручка ООО «КАРТА МИРА»: 220 000 000 руб.
• Ставка дисконтирования (r): 15% (для расчета NPV).
• Срок проекта (N): 3 года.

Расчет ожидаемого экономического эффекта:

1. Экономия от снижения текучести (Доход_тек):

   Минимальные затраты на замену 1 сотрудника ≈ 70 000 руб. (подбор) + 50 000 руб. (адаптация) = 120 000 руб.

   Экономия за счет снижения текучести на 2 человека: 2 × 120 000 руб. = 240 000 руб.

2. Экономия от роста производительности (Доход_произв):

   Ожидаемый рост выручки на 3%: 220 000 000 руб. × 3% = 6 600 000 руб.

3. Общий годовой денежный поток от проекта (CF):

   CF = (Доход_тек + Доход_произв) – CF_экспл

   CF = (240 000 руб. + 6 600 000 руб.) – 300 000 руб. = 6 540 000 руб. (начиная со второго года).

Расчет рентабельности инвестиций (ROI) в HR-мероприятия

Рентабельность инвестиций (ROI) показывает, насколько эффективно вложенные средства приносят прибыль.

Формула расчета ROI:

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты × 100%

Где:

• Доход (за первый год) = Экономия от снижения текучести (240 000 руб.) + 1/2 ожидаемого роста выручки за первый год (3 300 000 руб.) = 3 540 000 руб.
• Затраты (IC) = 1 500 000 руб.

ROI = (3 540 000 - 1 500 000) / 1 500 000 × 100% ≈ 136%

Вывод по ROI: Рентабельность инвестиций в совершенствование СУП составляет 136%. Это означает, что на каждый вложенный рубль компания получает 1,36 рубля прибыли, что подтверждает высокую окупаемость HR-программы.

Оценка инвестиционной привлекательности проекта с использованием NPV

Расчет Чистого Дисконтированного Дохода (NPV) позволяет оценить долгосрочную ценность проекта с учетом стоимости денег во времени (инфляции и риска).

Формула расчета NPV:

NPV = - IC + Σ (CFₜ / (1 + r)ᵗ)

Где:

• IC = 1 500 000 руб.
• CF_t — Чистый денежный поток в году t.
• r = 0,15 (ставка дисконтирования 15%).
• N = 3 года.

Год (t)	Денежный поток (CFt), руб.	Коэффициент дисконтирования (1/(1+0.15)t)	Дисконтированный денежный поток, руб.
0 (Инвестиции)	-1 500 000	1.000	-1 500 000
1	3 540 000	0.870	3 079 800
2	6 540 000	0.756	4 945 440
3	6 540 000	0.658	4 303 320

NPV = -1 500 000 + 3 079 800 + 4 945 440 + 4 303 320

NPV = 10 828 560 руб.

Вывод по NPV: Полученное значение NPV = 10 828 560 рублей. Поскольку NPV > 0, проект по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «КАРТА МИРА» является экономически привлекательным и целесообразным. Он принесет существенный долгосрочный доход, превышающий первоначальные инвестиции с учетом временной стоимости денег.

---

Заключение

Проведенное теоретическое и методологическое исследование подтвердило критическую актуальность темы совершенствования системы управления персоналом в сфере туризма, особенно в условиях острого кадрового дефицита и необходимости адаптации к ценностям Поколения Z.

Основные выводы:

1. Современная парадигма HRM требует перехода от административной модели к стратегическим концепциям EX-Driven HR и Machine-Powered HR, основанным на данных и технологиях.
2. Анализ рынка труда в туризме выявил ключевые вызовы для ООО «КАРТА МИРА»: высокий уровень текучести (35%), низкая лояльность (eNPS −15%) и проблема «лоскутной автоматизации» стратегических HR-процессов.
3. Разработанный комплекс мероприятий, включающий внедрение программ Well-being, гибких условий труда и цифровизацию стратегических HR-функций, направлен на снижение текучести и повышение производительности.

Экономическое обоснование:

Проведенные расчеты подтвердили высокую экономическую целесообразность предложенных мероприятий:

• Рентабельность инвестиций составила ROI ≈ 136%, что свидетельствует о быстрой окупаемости проекта.
• Чистый дисконтированный доход составил NPV = 10 828 560 рублей, подтверждая долгосрочную инвестиционную привлекательность проекта.

Таким образом, разработанный план совершенствования СУП в ООО «КАРТА МИРА» является исчерпывающим, прикладным и полностью готовым к реализации, обеспечивая не только повышение эффективности управления персоналом, но и доказанный экономический рост компании.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Москва : Эксмо, 2009.
3. Агамирова, Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Москва : Дашков и К, 2008. 424 с.
4. Браймер, Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Москва : Аспект Пресс, 2005. 638 с.
5. Бухалков, М. И. Управление персоналом : Учебник. 2-е изд., испр. и доп. Москва : ИНФРА-М, 2008. 424 с.
6. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. Москва : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
7. Виноградова, И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений // Эффективный менеджмент. 2006. № 9. С. 12–15.
8. Галенко, В. П., Страхова, О. А., Файбушевич, С. И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. перераб. и доп. Москва : Баратор, 2006. 176 с.
9. Демченко, Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2008. № 8. С. 72–75.
10. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом. Москва : Инфра-М, 2006. 512 с.
11. Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. Л. Карташев, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. Москва : Экзамен, 2007. 426 с.
12. Зорин, И. В. Туризм как вид деятельности. Учебник / И. В. Зорин, Т. П. Каверина, В. А. Квартальнов. Москва : Финансы и статистика, 2005. 288 с.
13. Иванова, С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. 2-е изд. Москва : Эксмо, 2008. 304 с.
14. Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития : «Круглый стол» // Управление персоналом. 2009. № 6(71). С. 40–43.
15. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами. Москва : ИНФРА-М, 2007. 236 с.
16. Комаров, А., Комаров, Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке // Управление персоналом. 2009. № 10 (39). С. 31–34.
17. Лукичева, Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. 2-е изд., стер. Москва : ОМЕГА-Л, 2006. 252 с.
18. Лучшие HR-решения : сборник статей. Москва : Вершина, 2007. 272 с.
19. Менеджмент туризма: Основы менеджмента : Учебник. Москва : Финансы и статистика, 2007. 464 с.
20. Прохоров, А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2. С. 77–89.
21. Рудавина, Е. Р., Екомасов, В. В. Книга директора по персоналу. Санкт-Петербург : Питер, 2009. 368 с.
22. Свергун, О. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова. Санкт-Петербург : Питер, 2007. 320 с.
23. Спивак, В. А. Управление персоналом: учебное пособие. Москва : Эксмо, 2009. 336 с.
24. Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров. Москва : Эксмо, 2007. 624 с.
25. Старобинский, Э. К. Как управлять персоналом. Москва : АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2006. 240 с.
26. Управление персоналом организаций : Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. Москва : Инфра-М, 2006. 638 с.
27. Фатхутдинов, Р. А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. С. 47–53.
28. Федосеев, В. Н. Управление персоналом : Учебное пособие. Москва : ИКЦ МарТ; Ростов н/Д : Издательский центр МарТ, 2006. 268 с.
29. Цветаев, В. М. Управление персоналом. Санкт-Петербург : Питер, 2007. 126 с.
30. Чудновский, А. В. Туризм и гостиничное хозяйство. Москва : Юркинга, 2008. 268 с.
31. Чудновский, А. Д., Жукова, М. А. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. Москва : КНОРУС, 2006. 324 с.
32. Шур, Д. Л., Труханович, Л. В. Кадры предприятия. Москва : Дело, 2007. 224 с.
33. Закономерности и принципы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://www.strategplann.ru (дата обращения: 21.03.2011).
34. Калачева, Л. Фирма и ее персонал как объект управления [Электронный ресурс]. URL: http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.1.html (дата обращения: 19.03.2011).
35. Лапин, А. Формирование системы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://www.logistics.ru/21/7/3/i8_469.htm (дата обращения: 23.03.2011).
36. Методы построения системы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://www.persona-nova.ru/article22.html (дата обращения: 22.03.2011).
37. Персонал как объект управления [Электронный ресурс]. URL: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=325 (дата обращения: 23.03.2011).
38. Построение системы управления персоналом. Основные принципы [Электронный ресурс]. URL: http://www.staffmanagement.ru (дата обращения: 20.03.2011).
39. Принципы построения системы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://praktikmanager.ru (дата обращения: 20.03.2011).
40. Система управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_2.html (дата обращения: 19.03.2011).
41. Суровикин, Н. В. Система управления персоналом как инновация [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm (дата обращения: 19.03.2011).
42. ПРИОРИТЕТЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prioritety-v-strategicheskom-upravlenii-personalom-v-sfere-turizma-i-gostepriimstva (дата обращения: 29.10.2025).
43. Современные тенденции и проблемы кадрового обеспечения в индустрии гостеприимства (на примере регионов Сибирского федерального округа) [Электронный ресурс]. URL: https://www.researchgate.net/publication/372998846_Sovremennye_tendencii_i_problemy_kadrovogo_obespecenia_v_industrii_gostepriimstva_na_primere_regionov_Sibirskogo_federalnogo_okruga (дата публикации: 2023).
44. HR-метрики як інструмент HR-аналітики соціально-психологічного клімату колективу підприємства [Электронный ресурс]. URL: https://www.researchgate.net/publication/372782787_HR-metriki_ak_instrument_HR-analitiki_socialno-psihologicnogo_klimatu_kolektivu_pidpriemstva (дата публикации: 2023).
45. Кадры для туризма: от сферы услуг к индустрии счастья [Электронный ресурс]. URL: https://xn--80aapampemcchfmo7a3c9ehj.xn--p1ai/articles/kadry-dlya-turizma-ot-sfery-uslug-k-industrii-schastya/ (дата обращения: 29.10.2025).
46. Статистика зарплат в сфере «Туризм, гостиницы, рестораны» в России, средняя зарплата в России [Электронный ресурс]. URL: https://gorodrabot.ru/salary/%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%BC-%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%86%D1%8B-%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%8B (дата обращения: 29.10.2025).
47. ROI в HR: что это и как его считать, чтобы принимать решения на фактах [Электронный ресурс]. URL: https://s-pro.group/blog/roi-v-hr-chto-eto-i-kak-ego-schitat-chtoby-prinimat-resheniya-na-faktah (дата обращения: 29.10.2025).
48. Как рассчитать эффективность вложений в персонал? [Электронный ресурс]. URL: https://deynekina.ru/blogs/effektivnost-vlozhenij-v-personal/ (дата обращения: 29.10.2025).
49. ПРИМЕНЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ ROI ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНЫХ HR-ПРОГРАММ [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-pokazatelya-roi-pri-otsenke-effektivnosti-korporativnyh-hr-programm (дата обращения: 29.10.2025).
50. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – формулы расчета и примеры [Электронный ресурс] // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/173922-chistyy-diskontirovannyy-dohod-chdd (дата обращения: 29.10.2025).
51. Как рассчитать чистый дисконтированный доход (формула) [Электронный ресурс] // Налог-Налог. URL: https://nalog-nalog.ru/finansovyj_analiz/chistyj_diskontirovannyj_dohod_formula/ (дата обращения: 29.10.2025).
52. На пути к цифровому туризму [Электронный ресурс]. URL: https://www.researchgate.net/publication/373030364_Na_puti_k_cifrovomu_turizmu (дата публикации: 2023).
53. «Лекарство от выгорания»: психологи рассказали, как работают зумеры [Электронный ресурс] // Zakon.kz. URL: https://www.zakon.kz/6373859-lekarstvo-ot-vygoraniya-psikhologi-rasskazali-kak-rabotayut-zumery.html (дата обращения: 29.10.2025).
54. Новая операционная модель HR [Электронный ресурс] // НИУ ВШЭ. URL: https://hse.ru/busman/news/859332462.html (дата обращения: 29.10.2025).
55. Инновационные модели управления персоналом: Innovative models of HR management [Электронный ресурс]. URL: https://www.researchgate.net/publication/382103433_Innovacionnye_modeli_upravlenia_personalom_Innovative_models_of_HR_management (дата публикации: 2024).
56. Модель Ульриха для роста HR ОЦО [Электронный ресурс] // SSC Club. URL: https://sscclub.ru/news/model-ulrikha-dlya-rosta-hr-otso (дата обращения: 29.10.2025).