Роль СКД в формировании корпоративной культуры — от научной теории к работающим бизнес-инструментам

Введение. Актуальность проблемы формирования корпоративной культуры в современных организациях

В современном управлении персоналом формирование корпоративной культуры признается одной из ключевых задач, определяющих долгосрочный успех и конкурентоспособность компании. Это не просто абстрактное понятие, а мощный актив, напрямую влияющий на бизнес-показатели. Однако в фокусе внимания руководителей и исследователей часто оказываются такие инструменты, как системы мотивации или стили лидерства, в то время как потенциал организованного досуга систематически недооценивается. Многие управленцы рассматривают корпоративные мероприятия как необязательные расходы, а не как стратегический инструмент.

Проблема исследования заключается в том, что многие, анализируя организационные процессы, упускают из виду или даже ставят под сомнение роль досуга как одного из важнейших формирующих элементов культуры. Этот пробел в понимании мешает компаниям использовать мощный ресурс для сплочения коллектива и повышения его эффективности. Научная новизна данного подхода заключается в системном анализе современных корпоративных мероприятий и разработке на его основе практических рекомендаций, применимых в реальном бизнесе.

Основной тезис этой работы: системный, научно обоснованный подход к социально-культурной деятельности (СКД) является эффективным инструментом целенаправленного проектирования корпоративной культуры. Правильно организованный досуг перестает быть статьей затрат и превращается в инвестицию, напрямую влияющую на лояльность персонала, производительность и, как следствие, на экономическую результативность компании.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры как объекта управления

Чтобы понять, как управлять корпоративной культурой, необходимо дать ей четкое определение. Корпоративная культура — это совокупность ценностей, норм, убеждений и моделей поведения, которые разделяются большинством сотрудников и определяют их повседневные действия. Она выполняет несколько критически важных функций, которые напрямую влияют на успешность бизнеса. Во-первых, сильная культура упрощает адаптацию новых сотрудников и интеграцию различных подразделений в единый слаженный механизм. Во-вторых, она помогает четко определить и донести до каждого работника миссию, стратегию и цели компании.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим персонал на достижение поставленных целей. Исследования подтверждают, что компании с развитой культурой демонстрируют более высокие экономические показатели — в среднем, они на 20-30% успешнее своих конкурентов. Это объясняется тем, что вовлеченные и лояльные сотрудники работают с большей отдачей, что напрямую сказывается на качестве продукта и уровне клиентского сервиса. Такая культура привлекает и помогает удержать талантливых специалистов, что в условиях современного рынка труда является ключевым конкурентным преимуществом.

Для целенаправленного формирования корпоративной культуры используется ряд проверенных инструментов. Ключевыми из них являются:

• Система ценностей: Четко сформулированные и транслируемые руководством принципы, которые лежат в основе всех решений.
• Стиль лидерства: Руководители выступают главными носителями и трансляторами культуры через свое поведение и коммуникации.
• Внутренние коммуникации: Регулярные собрания, опросы, информационные рассылки, которые обеспечивают прозрачность и обратную связь.
• Система мотивации и развития: Программы обучения, конкурсы, нематериальные поощрения, которые закрепляют желаемое поведение.

Важно понимать, что формирование культуры — это не разовый проект, а долгосрочный и непрерывный процесс, требующий системного подхода и последовательных усилий.

Глава 2. Социально-культурная деятельность как научная дисциплина и ее потенциал для бизнеса

Чтобы превратить корпоративный досуг из набора случайных развлечений в мощный инструмент управления, необходимо взглянуть на него через призму научной дисциплины — социально-культурной деятельности (СКД). Термин «социально-культурная деятельность» появился в 90-х годах XX века и тесно связан с такими областями, как педагогика досуга и синергетика общения. Это доказывает, что организация досуга имеет под собой серьезную теоретическую и методологическую базу.

СКД как научная область изучает широкий круг вопросов, включая историю культурных практик, теорию, ресурсы и, что особенно важно для бизнеса, технологии организации досуга. Такой подход позволяет не просто проводить мероприятия, а целенаправленно управлять ими для достижения конкретных целей: от социализации личности до создания благоприятной культурной среды в коллективе. Это переводит разговор с языка «развлечений» на язык «управляемых культурных процессов».

Ключевым инструментом в рамках этой дисциплины является «социально-культурное проектирование». Это специфическая технология, которая заключается в анализе существующих проблем, разработке целей и подборе путей и средств для их достижения. Применение этого метода к корпоративной жизни позволяет HR-специалистам и руководителям перейти от спонтанных и часто неэффективных праздников к разработке системной досуговой политики. Вместо того чтобы просто «отметить Новый год», компания может спроектировать мероприятие, которое будет решать конкретную задачу: например, улучшить взаимодействие между отделами или укрепить ценность командной работы. Таким образом, научный аппарат СКД дает бизнесу методологию для превращения досуга в предсказуемый и эффективный инструмент формирования корпоративной культуры.

Глава 3. Как СКД становится фундаментом для проектирования корпоративной культуры

Рассмотрев корпоративную культуру и СКД как отдельные понятия, мы можем увидеть, как они синтезируются в единую систему. Правильно организованный корпоративный досуг становится одним из самых эффективных инструментов для формирования и укрепления культуры, поскольку он работает на неформальном уровне, создавая прочные эмоциональные связи между сотрудниками и компанией.

Корпоративный досуг выступает как интегральный фактор, нацеленный на сплочение коллектива через неформальное общение. В рабочей обстановке коммуникации часто ограничены иерархией и должностными инструкциями. Совместные мероприятия, будь то спортивные соревнования, творческие вечера или волонтерские акции, снимают эти барьеры. Исследования показывают, что сотрудники высоко ценят дружеские отношения с коллегами, считая их важным показателем здоровой корпоративной культуры.

Именно в пространстве досуга происходит наиболее эффективная трансляция и закрепление корпоративных ценностей. Хочет компания культивировать инновационность? Можно провести конкурс проектов или хакатон. Ставится цель укрепить командную работу? Этому служат коллективные спортивные игры и квесты. Такие мероприятия не просто декларируют ценности, а позволяют сотрудникам «прожить» их на собственном опыте, что гораздо эффективнее любых лекций и плакатов. Это особенно важно для современного бизнеса, который остро нуждается в развитии социальной компетенции работников — их способности эффективно работать в команде и выстраивать отношения.

Кроме того, системная работа с досугом напрямую влияет на ключевые HR-показатели. Разнообразные клубы по интересам (спортивные, интеллектуальные, творческие) и качественные корпоративные мероприятия повышают привлекательность HR-бренда, помогая привлекать и удерживать таланты. Это подтверждается и статистикой: исследование показало, что 76% респондентов видят прямую связь между культурным уровнем работников, который поддерживается в том числе через досуг, и общей производительностью труда. Таким образом, СКД становится не просто «дополнением» к культуре, а ее практическим фундаментом.

Глава 4. Проектирование стратегии СКД. Анализ и постановка целей

Переход от теории к практике начинается с разработки системной стратегии социально-культурной деятельности. Этот процесс нельзя начинать с выбора конкретных мероприятий; первым шагом всегда должна быть глубокая диагностика текущей ситуации в компании. Необходимо тщательно проанализировать существующие неписаные нормы, ценности и символы, которые реально транслируются руководством и лидерами мнений. Именно они составляют ядро существующей культуры, которое предстоит развивать или корректировать.

Для получения объективной картины необходимо использовать такие инструменты, как анонимные опросы, фокус-группы и общие собрания. Их цель — выявить реальные интересы и потребности сотрудников. Какие форматы досуга им интересны? Чего им не хватает для полноценного неформального общения? Попытка внедрить мероприятия «сверху» без учета мнения коллектива заранее обречена на провал и вызовет лишь отторжение.

На основе собранных данных формулируется ключевая задача этого этапа: выделить 2-3 главные ценности, которые компания будет целенаправленно развивать через досуговые мероприятия в ближайший год. Не стоит пытаться охватить все сразу. Лучше сфокусироваться на самом важном, например, на «командной работе» и «взаимном уважении».

После этого можно переходить к постановке измеримых целей. Цели должны быть напрямую связаны с бизнес-задачами, чтобы их эффективность можно было доказать руководству. Примеры грамотно поставленных целей:

• «Повысить индекс лояльности сотрудников (eNPS) на 15% за год за счет внедрения ежеквартальных командообразующих мероприятий».
• «Снизить текучесть кадров в IT-отделе на 10% в течение 6 месяцев после запуска клуба по интересам для технических специалистов».

Такой подход превращает СКД из непонятной статьи расходов в измеримый и управляемый бизнес-процесс.

Глава 5. Технологии и инструменты реализации корпоративной досуговой политики

После постановки целей наступает этап выбора конкретных инструментов — технологий социально-культурной деятельности. Важно понимать, что не существует универсальных решений; формат мероприятия должен четко соответствовать поставленной задаче. Все корпоративные мероприятия можно условно классифицировать по их основной цели:

1. Адаптационные: Направлены на быстрое включение новичков в коллектив. Сюда относятся «Welcome-тренинги» в неформальной обстановке, квесты для новых сотрудников, система наставничества, включающая совместный досуг.
2. Командообразующие: Их цель — усилить горизонтальные связи внутри отделов и между ними. Это классические тимбилдинги, спортивные турниры, выездные сессии, совместные кулинарные мастер-классы.
3. Ценностно-ориентированные: Предназначены для трансляции ключевых ценностей на всю компанию. Примерами могут служить масштабные корпоративные праздники (День рождения компании), волонтерские проекты, конкурсы профессионального мастерства, стратегические сессии.
4. Развивающие: Нацелены на повышение компетенций сотрудников в неформальной обстановке. Это могут быть внутренние конференции (митапы), семинары с приглашенными экспертами, хакатоны, киноклубы с обсуждением фильмов на профессиональные темы.

Успех любого мероприятия, независимо от его типа, зависит от нескольких ключевых факторов. «Анатомия» успешного события включает в себя: четко определенную цель (мы делаем это, чтобы…), активное вовлечение формальных и неформальных лидеров, качественную организацию без сбоев и, что крайне важно, сбор обратной связи после завершения для анализа и улучшения будущих активностей.

Однако даже самые лучшие технологии не будут работать в атмосфере недоверия. Фундаментальным условием для процветания корпоративного досуга является культура доверия и свободы, которая позволяет сотрудникам самим проявлять инициативу. Когда работники могут организовывать собственные клубы по интересам или небольшие мероприятия, получая поддержку от компании, это становится лучшим доказательством здоровой и сильной корпоративной культуры.

Глава 6. Оценка эффективности СКД. Как измерить влияние на корпоративную культуру и бизнес

Один из главных барьеров на пути развития корпоративного досуга — сложность в оценке его эффективности. Руководство мыслит категориями цифр, и чтобы доказать ценность СКД, необходимо перевести ее результаты на язык бизнеса. Ключевая задача этого этапа — измерить возврат на инвестиции (ROI) и показать, что деньги, вложенные в культуру, окупаются.

Для комплексной оценки следует использовать две группы метрик:

• HR-метрики: Эти показатели отражают состояние человеческого капитала. К ним относятся:
  • Индекс чистой лояльности сотрудников (eNPS): измеряется простым опросом «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию как место работы?».
  • Уровень вовлеченности: оценивается через регулярные анонимные опросники.
  • Текучесть кадров: особенно важно отслеживать этот показатель в динамике и по отдельным подразделениям.
  • Скорость закрытия вакансий: сильный HR-бренд, подкрепленный яркой корпоративной жизнью, напрямую влияет на привлекательность компании на рынке труда.
• Бизнес-метрики: Эта группа показывает прямое влияние культуры на экономические результаты.
  • Производительность труда: можно измерять по отдельным командам, участвующим в пилотных проектах СКД.
  • Качество обслуживания клиентов: счастливые и лояльные сотрудники обеспечивают лучший сервис, что можно отследить по отзывам и оценкам клиентов.

Методология оценки проста: необходимо замерять эти показатели «до» и «после» внедрения системной программы социально-культурной деятельности. Проведение регулярных опросов и фокус-групп поможет не только собрать количественные данные, но и получить качественную обратную связь о восприятии мероприятий самими сотрудниками. Важно помнить, что корпоративная культура — это инертная система. Не стоит ждать мгновенных результатов; оценка эффективности СКД должна быть таким же долгосрочным и непрерывным процессом, как и ее формирование.

Глава 7. Практические рекомендации по разработке проекта на основе проведенного анализа

Синтезировав теоретические основы и практические инструменты, можно составить четкую «дорожную карту» для внедрения или совершенствования системы СКД в компании. Этот алгоритм будет полезен как HR-менеджеру для разработки корпоративной стратегии, так и студенту для структурирования дипломного проекта.

Дорожная карта проекта по внедрению СКД:

1. Диагностика: Проведите аудит текущей корпоративной культуры через опросы, интервью с руководством и неформальными лидерами. Определите сильные и слабые стороны.
2. Постановка целей: На основе анализа выберите 2-3 ключевые ценности для развития и сформулируйте измеримые цели (в HR- и бизнес-метриках).
3. Выбор инструментов: Подберите форматы мероприятий, которые наилучшим образом соответствуют поставленным целям (адаптационные, командообразующие, ценностные, развивающие).
4. Пилотный запуск: Начните с небольшого пилотного проекта в одном или двух отделах, чтобы отработать механику и собрать первые результаты с минимальными затратами.
5. Сбор обратной связи: После каждого мероприятия проводите короткие опросы, чтобы понять, что понравилось участникам, а что можно улучшить.
6. Масштабирование: Проанализировав результаты «пилота», доработайте программу и постепенно расширяйте ее на всю компанию.
7. Регулярная оценка: Поставьте процесс оценки эффективности на системную основу, отслеживая динамику ключевых метрик раз в полгода или год.

При защите такого проекта перед руководством ключевой акцент следует делать не на абстрактном «сплочении коллектива», а на прогнозируемом влиянии на измеримые бизнес-показатели: снижение текучести, рост производительности, повышение лояльности. Это переводит разговор с эмоционального уровня на прагматичный.

Для студента, работающего над дипломным проектом, научная новизна может заключаться в эмпирическом исследовании на базе конкретной организации. Например, можно провести опрос сотрудников, проанализировать его результаты и на этой основе разработать и детально описать проект по развитию СКД, включая бюджет и ожидаемые показатели эффективности.

Заключение. Стратегическая роль СКД в построении устойчивой и эффективной организации

Проведенный анализ позволяет сделать однозначный вывод: социально-культурная деятельность должна рассматриваться не как второстепенная статья расходов, а как стратегическая инвестиция в человеческий капитал и один из самых мощных инструментов построения сильной организации. Подход к корпоративному досугу как к набору развлекательных мероприятий безнадежно устарел. В современной экономике впечатлений и в условиях борьбы за таланты побеждают те компании, которые способны создать уникальную, поддерживающую и развивающую среду.

Системная, научно-обоснованная работа в рамках СКД напрямую влияет на формирование здоровой корпоративной культуры. Это, в свою очередь, приводит к целой цепи положительных эффектов: повышению лояльности и вовлеченности персонала, воспитанию у сотрудников отношения к работе как к собственному делу, и, как итог, к качественным улучшениям в экономической результативности. Сильная культура, подкрепленная яркой и осмысленной досуговой жизнью, становится ключевым конкурентным преимуществом, которое практически невозможно скоп��ровать.

Перспективы для дальнейших исследований в этой области обширны. Особый интерес представляет изучение специфики СКД в различных отраслях (например, IT, производство, ритейл), а также анализ влияния цифровизации и удаленных форматов работы на трансформацию корпоративного досуга. Однако уже сейчас очевидно, что вложение ресурсов в культуру и досуг — это самый прямой путь к построению устойчивой и по-настоящему эффективной организации.

Список источников информации

1. Александрова А. Ю. Структура туристского рынка: Учебное пособие.- М.: Соло-Пресс, 2002.-311 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000.- 247с.
3. Ариарский М.А. Прикладная культурология. – СПб.: Анатолия,2001. – 500 с.
4. Бабкин А.В. Специальные виды туризма: Учебное пособие- Ростов н/Д: Советский спорт, 2008.- 208 с.
5. Борисова Ю. Н., Гаранин Н. И. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. — М., 1997. – 350 с.
6. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Клерк.Ру- 06.06.05.-http://www.klerk.ru/boss/?2834
7. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 1995. – 280 с.
8. Буева Л.П. Социальная среда и сознание личности. — М.: МГУ, 1968. – 330с.
9. Булыгина И. И. Значение курса туранимации в подготовке менеджеров туризма // Актуальные проблемы туризма ’99. — М., 1999. С. 112-123.
10. Василенко Д.В. Особенности корпоративного отдыха// Туристическая библиотека. Все о туризме. — 2008.- http://tourlib.net/statti_tourism/
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.:Гардарика, 1995.- 416 с.
12. Воловик А.Ф. Педагогика досуга. — М.: Флинта, 1998. — 232с.
13. Гаранин Н. И. Менеджмент туранимации в туркомплексах // Актуальные проблемы туризма ’99. — М., 1999. – С. 92 – 98.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480с.
15. Громкова М. Т. Адаптация незанятого населения к изменяющимся социальным условиям. — М., 1994. – 190 с.
16. Громов И.А. и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. – СПб: ООО «Издательство ДНК», 2003. — 443с.
17. Дараган, А. Р. Управление развитием корпоративной культуры в организациях индустрии туризма : автореф. дис. … канд. экон. наук, [Гос. ун-т упр.]. — М., 2004. — 24 c.
18. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. — СПб.: Речь, 2003.- 564с.
19. Душкина М.Р. Психология влияния. — СПб.: Питер, 2004. – 224с.
20. Евсеева Н.А. Корпоративный туризм: Каким он может быть.// Туристический портал.- 2009.- http://www.tyr74.ru/articles/article13.html
21. Жуков М. Н. Подвижные игры: Учебник для педвузов. — М.: Академия, 2000. – 210 с.
22. Зиновьев Е. Культура бывает корпоративная. — М.: Просвещение, 2001. –311с.
23. Ионин Л.Г. Социология культуры: Учебное пособие.- 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ГУ ВШЭ, 2004. – 426 с.
24. Как добиться успеха: практические советы деловым людям / Под общ. ред. В. Е. Хруцкого. — М.: Республика, 1992. – 270 с.
25. Квартальнов В. А., Зорин И. В., Чепик В. Д. и др. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности «Рекреация и туризм»: Проект // Актуальные проблемы туризма. -М., 1997. Вып. 1. – 430 с.
26. Квартальнов, В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 490 с.
27. Киселева Т.Г., Красильников Ю.Д. Основы социально-культурной деятельности. -М.: МГУК, 1995.- 134с.
28. Клещев А. Г. Развитие корпоративной культуры фирмы. — Кострома: Знание России, 1999. — 135 с.
29. Ковальчук А.С. Основы имиджеологии и делового общения: Учебное пособие для студентов вузов. – 4-е изд., доп. и перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 256с
30. Корпоративная культура в профессиональном ракурсе // Туризм: практика, проблемы, перспективы. — 2001. — N 12.- С.22-25.
31. Корпоративная культура предпринимательства: Учебное пособие / Под ред. Е.А. Горбашко. — СПб. СПбГУЭиФ , 2004. — 55 с.
32. Культурно-досуговая деятельность / Под ред. А. Д. Жданова и В. М. Чижикова. — М., 1998. – 320 с.
33. Макаренко С.Н., Саак А.Э. История туризма.– Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 94 с.
34. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. -264 с.
35. Менеджмент туризма: Туризм как объект управления: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 370 с.
36. Мескон М. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. – 440 с.
37. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации/Пер. с англ. СПб., 2001. – 448с.
38. Нарожная О. Корпоративное издание – одно из основных методов коммуникации в компании. – Top-manager. – 2004. — №11. – С. 98-100.
39. Николаев А.Ю.Корпоративный туризм и бизнес туры// Библиотека туризма.- 2008.- http://www.turbooks.ru/vidy-turizma/352-biznes-turizm.
40. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004- 738с.
41. Основы туристской деятельности: Учебник. / Под ред. Е.Н Ильиной — М.: Советский спорт, 2003.- 200 с.
42. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 1995. – 288 с.
43. Панферова Н.Г., Стернин И.Г. Кодекс корпоративной этики: каждой компании свой кодекс// Управление осознанием: личность, социальность, бытие. — Саратов: «Научная книга», 2004.- 214с.
44. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 1998. – С. 12-18.
45. Романишин Л.Л. Система процессов организации и управление ими.// Вопросы управления предприятием, № 1, 2003. – С. 19-28.
46. Рынок делового туризма растет со скоростью 30% в год// Магазин исследований AUP.Ru, — 19.06. 2008.- http://mi.aup.ru/
47. Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании. Принято на итоговом пленарном заседании VIII Всемирного Русского Народного Собора. Гостиничный комплекс «Даниловский», 4 февраля 2004. -12 с.
48. Симонов В. П. Педагогический менеджмент: 50 ноу-хау в управлении педагогическими системами: Учебное пособие. 3-е изд., испр. и доп. — М.: Педагогическое общество России, 1999. – 255 с.
49. Соколов Э.В. Свободное время и культура досуга. — Л., 1977. – 178 с.
50. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. СПб.: Нева, 2004. – 440 с.
51. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. -516с.
52. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. СПб: Нева экономикс, 2004. – 384с.
53. Сычев Ю.В. Микросреда и личность. Философские и социологические аспекты. — М.: Мысль, 1974.- 228с.
54. Тевене М., Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб: Питер, 2001. – 127с.
55. Толковый словарь туристских терминов: Туризм. Туристская индустрия. Туристский бизнес / Авт.-сост. И. В. Зорин, В. А. Квартальное. — М.-Афины: INFOGROUP, 1994. – 510 с.
56. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Питер 2000. – 52с.
57. Указ Президента Российской Федерации № 885 от 12.08.2002 «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих».
58. Уокер Д. Введение в гостеприимство. — М.: ЮНИТИ, 1999. – 340 с.
59. Усыскин Г. С. Очерки истории российского туризма. — СПб.: Герда, 2000. – 430 с.
60. Фалмер М.Р. Энциклопедия современного управления. М: Юнити, 1992 -.198с.
61. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». — М., 1996.
62. Фельдштейн Д.И. Психология развития личности в онтогенезе. — М.: НИИОП, 1986. – 228с.
63. Философский энциклопедический словарь. — М.: Просвещение, 1983. – 368 с.
64. Флиер А.Я. Культурология как гуманитарная наука // Общественные науки и современность. 2005. № 1. – С. 8 – 21.
65. Фурманов А. Г., Квартальнов В. А., Зорин И. В., Чепик В. Д. Тезисы докладов и сообщений международной научно-практической конференции «Развитие туризма в условиях современных интеграционных процессов». — Минск, 1997. – 376 с.
66. Чепик В. Д., Квартальнов А. В. Специалисты менеджмента спортивного туризма // Актуальные проблемы туризма’99. — М., 1999. – С. 43 – 47.
67. Чудакова Н. В. Праздники для детей и взрослых. — М., 1997. – 280 с.
68. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности. — М., Логос, 1996. – 362с.
69. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
70. Энциклопедия туриста / Гл. ред. Е. И. Тамм. — М.: Большая российская энциклопедия, 1993. – 680 с.