Введение: Обоснование актуальности темы и постановка исследовательских задач
Современный автомобильный ритейл стоит на пороге структурных изменений, где забота о клиентском опыте (CX) перестала быть просто конкурентным преимуществом, превратившись в первостепенную стратегическую задачу. В условиях высокого ценового давления, сокращения традиционных дилерских контрактов и массового замещения европейских и японских марок китайскими брендами, лояльность клиента становится решающим фактором выживания и роста.
Российский автобизнес, как отмечают отраслевые отчеты, столкнулся с кардинальным структурным замещением: число дилерских контрактов с глобальными марками сократилось с 1950 до 380 за три года (2022–2024 гг.), в то время как число контрактов с китайскими брендами выросло с 740 до более чем 3000. Это означает, что для ГК «Автомир» — крупного игрока рынка — критически важно не просто сохранить клиентскую базу, но и обеспечить бесшовный и стандартизированный сервис при работе с новыми, менее знакомыми потребителю брендами, поскольку именно качество обслуживания станет ключевым дифференциатором.
Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки научно обоснованного и практически реализуемого комплекса мероприятий, который позволит ГК «Автомир» не только соответствовать, но и превосходить новые ожидания потребителей в условиях цифровой трансформации.
Цель исследования: разработать теоретически обоснованный и практически реализуемый комплекс мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов в ГК «Автомир» на основе анализа метрик лояльности (CSI, NPS, CES) и методологии Customer Journey Map (CJM).
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть теоретические основы управления качеством услуг, включая модель SERVQUAL и стандарты ГОСТ Р ИСО 9000-2015.
- Обосновать выбор и методику применения ключевых метрик оценки клиентского опыта (CSI, NPS, CES) в автобизнесе.
- Провести детальный анализ текущей системы обслуживания ГК «Автомир», выявив «болевые точки» в CJM и диагностировав внутренние разрывы (Gap 1-4) по модели SERVQUAL.
- Разработать комплекс стратегических мероприятий, направленных на цифровую трансформацию клиентского сервиса (ДТКС) и устранение выявленных разрывов.
- Осуществить экономическое обоснование и прогнозную оценку эффективности предложенных рекомендаций.
Объект исследования: Система обслуживания клиентов ГК «Автомир».
Предмет исследования: Процесс совершенствования системы обслуживания клиентов на основе современных методологических подходов.
Научная новизна работы заключается в интеграции углубленной теоретической диагностики (детализированный анализ внутренних Разрывов SERVQUAL) с передовым методологическим инструментарием (CJM + комбинированные метрики CSI/NPS/CES) для разработки экономически обоснованных мероприятий ДТКС, нацеленных на снижение усилий клиента.
Практическая значимость состоит в том, что предложенные рекомендации могут быть немедленно внедрены в операционную деятельность ГК «Автомир» для повышения лояльности и снижения оттока клиентов.
Теоретико-методологические основы управления клиентским опытом в сфере автобизнеса
Качество обслуживания в сфере автомобильного ритейла сегодня — это не просто отсутствие ошибок, но и создание положительного, бесшовного опыта на всех точках контакта. Теоретическая база, лежащая в основе управления сервисом, позволяет не только измерить, но и систематически управлять этим процессом.
Стандарты менеджмента качества услуг: Обзор положений ГОСТ Р ИСО 9000-2015
Основой для построения любой эффективной системы менеджмента качества (СМК) в сервисном бизнесе служат положения международного стандарта ISO 9000:2015, адаптированного в России как ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Этот стандарт определяет семь ключевых принципов менеджмента качества, два из которых имеют критическое значение для автосалона: Ориентация на потребителя и Процессный подход.
- Ориентация на потребителя: Ключевая доктрина СМК состоит в том, что успех организации зависит от понимания текущих и будущих потребностей клиентов и их максимально полного удовлетворения. В контексте автосалона это означает, что каждый внутренний процесс — от первого звонка до послепродажного обслуживания — должен быть спроектирован с учетом ожиданий потребителя, обеспечивая высокий индекс CSI.
- Процессный подход: Вместо рассмотрения отдельных департаментов (продаж, СТО, отдел запчастей) как изолированных единиц, СМК требует рассматривать деятельность как совокупность взаимосвязанных процессов, каждый из которых имеет вход, выход, владельца и измеряемые параметры. Это позволяет обеспечить стандартизацию и контроль на всех этапах обслуживания, что является критичным для ГК «Автомир» при работе с множеством различных брендов.
Модель SERVQUAL и ее применение для диагностики разрывов в сервисе
Одной из наиболее авторитетных методик в сфере оценки качества услуг является SERVQUAL (от англ. service quality), разработанная Э. Парасураманом, В. Цайтамль и Л. Берри в 1985 году. Главная идея модели заключается в том, что качество сервиса определяется как Разрыв 5 (Gap 5) — разница между ожиданиями клиента до получения услуги и его восприятием фактически полученного сервиса.
Если ожидание клиента выше, чем воспринимаемый уровень услуги, возникает неудовлетворенность. Однако для целей управленческой диагностики гораздо важнее понимание причин этого разрыва, которые отражены в четырех внутренних разрывах (Gap 1-4):
Детальный анализ этих внутренних разрывов позволяет ГК «Автомир» перейти от констатации факта неудовлетворенности (Gap 5) к структурированному поиску причин в управленческих процессах, обучении персонала или коммуникационной политике. Это единственно верный путь к системному улучшению, а не к точечному «тушению пожаров».
| Разрыв (Gap) | Источник проблемы | Диагностический вопрос для ГК «Автомир» |
|---|---|---|
| Gap 1: Восприятия | Несоответствие между ожиданиями потребителя и восприятием этих ожиданий руководством компании. | Понимает ли руководство ГК «Автомир» реальные, а не предполагаемые, потребности клиентов при переходе на новые китайские бренды? |
| Gap 2: Стандартов | Несоответствие между восприятием ожиданий руководством и фактическими стандартами качества, установленными компанией. | Существуют ли четкие, измеримые стандарты обслуживания для каждой точки контакта (например, время ответа на звонок, процедура выдачи автомобиля после ТО)? |
| Gap 3: Предоставления | Несоответствие между установленными стандартами качества и реальным уровнем предоставления услуги персоналом. | Достаточно ли обучен персонал, и обеспечиваются ли необходимые ресурсы для фактического выполнения установленных стандартов качества? |
| Gap 4: Коммуникаций | Несоответствие между фактическим предоставлением услуги и внешними коммуникациями (обещаниями, рекламой). | Соответствует ли реклама и устные обещания менеджеров реальному сервису, который получает клиент? Не преувеличиваются ли возможности? |
Комплекс метрик оценки клиентской лояльности и удовлетворенности: CSI, NPS и CES
Для всесторонней оценки клиентского опыта необходим комплексный подход, включающий три ключевых показателя, каждый из которых отражает свой аспект взаимодействия клиента с автосалоном.
1. Индекс удовлетворенности клиента (CSI)
CSI (Customer Satisfaction Index) — это детализированный индекс, который оценивает, насколько продукт или услуга соответствуют ожиданиям клиента. Он агрегирует оценки по множеству параметров, позволяя выявить конкретные области, требующие улучшения (например, скорость ремонта, вежливость менеджера, чистота салона).
Расчет CSI часто основан на пяти ключевых детерминантах качества услуг, известных как модель RATER (Reliability, Assurance, Tangibles, Empathy, Responsiveness):
- Надежность (Reliability): Способность выполнять обещанные услуги точно и вовремя.
- Уверенность (Assurance): Компетентность и вежливость сотрудников, их способность внушать доверие.
- Материальность (Tangibles): Внешний вид помещений, оборудования, персонала (чистота, современность).
- Эмпатия (Empathy): Забота и индивидуальный подход, уделяемый клиенту.
- Отзывчивость (Responsiveness): Готовность персонала помочь клиенту и обеспечить оперативное обслуживание.
CSI является универсальным диагностическим инструментом, позволяющим ГК «Автомир» увидеть, почему клиент удовлетворен или нет.
2. Индекс потребительской лояльности (NPS)
NPS (Net Promoter Score) измеряет готовность клиентов рекомендовать компанию или бренд. Это прямой показатель лояльности и потенциального роста, поскольку «Промоутеры» — это будущие адвокаты бренда.
Расчет NPS:
NPS = % Промоутеров − % Критиков
Клиенты делятся на три группы по шкале от 0 до 10:
- Промоутеры (9–10): Лояльные энтузиасты, которые будут рекомендовать компанию.
- Нейтралы (7–8): Удовлетворены, но не лояльны, легко переключатся на конкурентов.
- Критики (0–6): Неудовлетворены и могут нанести ущерб репутации компании.
3. Индекс усилий клиента (CES)
CES (Customer Effort Score) измеряет, насколько легко клиенту было взаимодействовать с компанией для решения своей проблемы (например, записаться на ТО, получить кредит, оформить документы). Это стратегически важный показатель для современного автобизнеса.
Исследования, посвященные CES, показывают, что устранение барьеров и снижение усилий клиента является более надежным предиктором долгосрочной лояльности, чем просто высокая удовлетворенность (CSAT/CSI).
Статистическая важность CES:
- Клиенты, сообщившие о низких усилиях при взаимодействии, демонстрируют готовность к повторным покупкам до 94%.
- 88% этих клиентов выражают готовность увеличить свои расходы в компании.
- Целенаправленное повышение CES может снизить отток клиентов (CHURN Rate) на 37%.
Для ГК «Автомир», работающего в условиях жесткой конкуренции, снижение трения и усилий клиента при покупке или обслуживании автомобиля (например, упрощение онлайн-записи, сокращение времени ожидания документов) должно стать главным приоритетом, что обосновывает центральную роль CES в системе метрик. Почему так происходит? Потому что даже идеально выполненная работа, требующая от потребителя чрезмерных усилий, оставляет негативный эмоциональный след, что напрямую влияет на готовность к повторному обращению.
Методология визуализации клиентского пути (Customer Journey Map)
Для понимания того, где и почему возникают разрывы в сервисе, необходим инструмент, который позволяет увидеть процесс взаимодействия глазами клиента. Таким инструментом является Customer Journey Map (CJM), или Карта пути клиента.
CJM представляет собой визуализацию всего процесса взаимодействия клиента с автосалоном, от возникновения потребности до повторной покупки и адвокации.
Типовые этапы CJM в автобизнесе:
- Осведомленность (Awareness): Клиент осознает потребность (например, в новом автомобиле) и начинает поиск информации.
- Рассмотрение (Consideration): Сравнение брендов, моделей, дилеров (изучение сайтов, отзывов, посещение салонов).
- Принятие решения (Decision): Тест-драйв, переговоры с менеджером, выбор комплектации.
- Покупка (Purchase): Оформление документов, получение автомобиля.
- Использование (Retention): Эксплуатация, плановое ТО, взаимодействие с СТО.
- Лояльность/Адвокация (Advocacy): Готовность рекомендовать салон.
Роль CJM:
CJM наглядно отображает точки контакта, действия клиента, его мысли и эмоции на каждом этапе. Главная цель — выявить «болевые точки» (Pain Points) — моменты, где клиент испытывает наибольшее трение, дискомфорт или прилагает чрезмерные усилия. Именно эти точки касания являются кандидатами на немедленное совершенствование и повышение показателя CES.
Анализ текущей системы обслуживания клиентов ГК «Автомир» и выявление проблемных зон
Эффективность рекомендаций прямо пропорциональна глубине диагностики. Анализ системы обслуживания ГК «Автомир» должен учитывать не только внутренние процессы, но и резко изменившуюся внешнюю среду российского авторынка.
Общая характеристика ГК «Автомир» и анализ тенденций российского авторынка
ГК «Автомир» является крупным мультибрендовым дилером. В условиях, когда рынок переживает трансформацию, его основной задачей становится адаптация стандартов обслуживания к новым реалиям.
Ключевым трендом является структурное замещение брендов. За три года число дилерских контрактов с китайскими брендами выросло с 740 до более чем 3000. Это повлекло за собой две критические проблемы:
- Неоднородность стандартов: Новые бренды часто имеют менее жесткие или совершенно иные требования к сервису, чем ушедшие глобальные марки, что создает путаницу в стандартах (Gap 2).
- Новые ожидания клиентов: Клиент, привыкший к высокому уровню CX от «старых» брендов, предъявляет те же требования к новому дилеру, несмотря на смену бренда.
Таким образом, если стандарты обслуживания ГК «Автомир» не будут унифицированы и подняты до уровня, превосходящего отраслевые бенчмарки, группа рискует потерять лояльность клиентов.
Идентификация «болевых точек» в CJM клиента ГК «Автомир»
Используя методологию CJM, можно идентифицировать типичные проблемы, с которыми сталкивается клиент автосалона, и которые негативно влияют на его усилия (CES):
| Этап CJM | Типичная «Болевая точка» (Pain Point) | Влияние на метрики |
|---|---|---|
| Осведомленность/Рассмотрение | Неактуальная информация о наличии и ценах на сайте; сложность сравнения моделей, отсутствие единого цифрового канала для консультаций. | Низкий CES (высокие усилия поиска), высокий Gap 4 (несоответствие обещаний). |
| Принятие решения (Тест-драйв) | Длительное ожидание менеджера, нечеткие инструкции по оформлению тест-драйва, отсутствие забронированного слота онлайн. | Низкий CES, низкий CSI (по параметру Отзывчивость). |
| Покупка | Длительный процесс оформления документов (особенно кредитных и страховых), необходимость личного присутствия и многократного заполнения бумаг. | Критически низкий CES, риск оттока на финальном этапе. |
| Использование (ТО/Ремонт) | Сложность записи на СТО (невозможность онлайн-бронирования конкретного мастера), нечеткая обратная связь о статусе ремонта. | Низкий CSI (по Надежности и Отзывчивости), высокий Gap 3 (проблемы исполнения). |
Наиболее критичным является этап Покупки. Чрезмерные усилия, требуемые от клиента на этом этапе, напрямую снижают CES и могут спровоцировать Разрыв 5.
Применение Модели SERVQUAL для диагностики внутренних разрывов (Gap 1-4)
Анализ деятельности ГК «Автомир» через призму Модели разрывов SERVQUAL позволяет точно локализовать управленческие и операционные проблемы, стоящие за низким качеством сервиса.
| Разрыв (Gap) | Диагностика в ГК «Автомир» | Последствия |
|---|---|---|
| Gap 1: Восприятия | Проблема: Руководство, вероятно, недооценивает критичность показателя CES и не осознает, насколько клиенты ценят бесшовность цифрового взаимодействия. Фокус смещен на объемы продаж, а не на долгосрочный LTV. | Неправильные приоритеты в инвестициях: отсутствие средств на ДТКС. |
| Gap 2: Стандартов | Проблема: Стандарты обслуживания для новых китайских брендов могут быть недостаточно детализированы или основаны на устаревших метриках. Отсутствие четких нормативов по времени ожидания (CES) и работе с цифровыми каналами. | Невозможность контроля персонала; стандарты не соответствуют ожиданиям «цифрового» клиента. |
| Gap 3: Предоставления | Проблема: Персонал, особенно в СТО и отделах продаж, не всегда обучен работе с новыми цифровыми системами, или мотивация не привязана к метрикам лояльности (NPS/CES). Высокая текучесть кадров ухудшает качество исполнения. | Прямое нарушение обещаний (например, задержки ремонта, ошибки в документах), снижение CSI. |
| Gap 4: Коммуникаций | Проблема: Внешняя реклама (например, о скорости оформления сделки) не соответствует реальному положению дел. Менеджеры по продажам могут давать невыполнимые обещания по срокам поставки или кредитным условиям. | Клиент чувствует себя обманутым, что мгновенно ведет к росту «Критиков» (снижение NPS). |
Оценка качества сервиса по показателям CSI, NPS и CES
Предположим, что в результате проведенного нами исследования, ГК «Автомир» демонстрирует следующие показатели:
| Метрика | Значение | Интерпретация |
|---|---|---|
| CSI | 72% | Умеренная удовлетворенность. Соответствует средним значениям, но не является конкурентным преимуществом. |
| NPS | +15 | Низкая лояльность. Процент Промоутеров лишь ненамного превышает процент Критиков, что указывает на высокий потенциал оттока. |
| CES | 3.8 (по шкале 1-5, где 1 — минимальные усилия) | Критическое значение. Высокие усилия клиента на этапах оформления и сервиса. Это ключевая причина, по которой лояльность остается низкой. |
Определение CES как наиболее критичного показателя:
Низкий CES (3.8) указывает на то, что, хотя клиент может быть в целом удовлетворен самим автомобилем (CSI=72%), процесс взаимодействия с ГК «Автомир» сопряжен с чрезмерным «трением» (длительное ожидание, бумажная волокита, сложность записи). Учитывая статистику о том, что повышение CES может снизить отток клиентов на 37% и повысить готовность к повторным покупкам до 94%, стратегические мероприятия должны быть направлены именно на радикальное снижение усилий клиента.
Разработка стратегических мероприятий по совершенствованию обслуживания и оценка их эффективности
Для устранения выявленных проблем и повышения критически важного показателя CES, ГК «Автомир» необходим не косметический ремонт, а полноценная Цифровая Трансформация Клиентского Сервиса (ДТКС).
Концепция цифровой трансформации клиентского сервиса (ДТКС) в ГК «Автомир»
Основной причиной низкого CES и возникновения Разрывов (особенно Gap 3 и Gap 4) является неспособность устаревших систем обеспечивать бесшовный, многоканальный опыт.
Предлагаемое решение: Внедрение решений на основе микросервисов.
Вместо монолитной, неповоротливой CRM-системы, которая сложно интегрируется с новыми цифровыми каналами и брендами, ГК «Автомир» следует перейти к архитектуре микросервисов.
| Элемент ДТКС | Описание | Результат (Повышение CES) |
|---|---|---|
| Единый Цифровой Профиль Клиента (CDP) | Интеграция данных из всех точек контакта (сайт, звонки, мессенджеры, СТО, CRM) в единый профиль, доступный всем менеджерам. | Исключает необходимость повторного ввода данных и ответов на одни и те же вопросы. |
| Бесшовная Онлайн-Запись | Клиент может в любое время (24/7) увидеть реальную загрузку СТО, выбрать конкретного мастера и получить мгновенное подтверждение. | Устраняет Gap 4 (коммуникации) и Gap 3 (исполнение). Снижает усилия на этапе «Использование». |
| «Цифровой Бэк-офис» | Автоматизация процесса оформления сделок: электронный документооборот, автоматическое формирование пакета кредитных/страховых документов, удаленное подписание. | Ключевой фактор снижения CES на этапе «Покупка». Сокращает время оформления с 3-4 часов до 30-60 минут. |
Внедрение ДТКС позволит обеспечить дифференцированный многоканальный опыт, узнавать потребителя в различных каналах и персонализировать обслуживание, что ведет к росту LTV и NPS.
Комплекс мероприятий по устранению внутренних разрывов (Gap 1-4)
Для успешного внедрения ДТКС и устранения корневых причин проблем, необходимо закрыть управленческие и операционные разрывы:
1. Устранение Разрыва 1 (Восприятия)
- Мероприятие: Внедрение ежеквартальных управленческих отчетов, где CES является ключевым KPI, обязательным для анализа топ-менеджментом.
- Цель: Смещение фокуса с краткосрочных продаж на долгосрочную лояльность и снижение трения.
2. Устранение Разрыва 2 (Стандартов)
- Мероприятие: Разработка новых, цифроцентричных стандартов обслуживания (ГОСТ Р ИСО 9000-2015), ориентированных на скорость и простоту.
- Пример стандарта (CES-ориентированный): Время оформления сделки (от момента принятия решения до выдачи ключей) не должно превышать 90 минут. Максимальное время ответа в чате — 5 минут.
3. Устранение Разрыва 3 (Предоставления)
- Мероприятие: Комплексная программа обучения персонала, направленная на освоение новых цифровых инструментов (CDP, электронный документооборот) и развитие эмпатии.
- Мотивация: Прямая привязка ежемесячных бонусов менеджеров и мастеров к показателям NPS и CES, а не только к объему продаж/ремонта.
4. Устранение Разрыва 4 (Коммуникаций)
- Мероприятие: Аудит всех внешних и внутренних коммуникаций. Создание единого централизованного пула информации о ценах, акциях и сроках поставки, доступного как клиентам, так и всем сотрудникам.
- Цель: Обеспечить, чтобы внешние обещания (реклама) не расходились с внутренними возможностями (Gap 3).
Экономическое обоснование и прогнозная оценка эффективности предложенных мероприятий
Прогнозируемая эффективность мероприятий оценивается через расчет окупаемости инвестиций (ROI), исходя из предположения, что повышение CES приведет к росту лояльности, снижению оттока (CHURN Rate) и увеличению пожизненной ценности клиента (LTV).
Исходные данные (Гипотетические):
- Средняя годовая выручка ГК «Автомир» (В): 1,5 млрд руб.
- Текущий CHURN Rate (Отток клиентов): 18% в год.
- Средняя стоимость привлечения клиента (CAC): 50 000 руб.
- Средний LTV (Текущий): 450 000 руб. (за счет 5 лет обслуживания).
- Инвестиционные затраты на ДТКС (ИТ-решения + Обучение): 15 млн руб.
Прогнозный эффект от повышения CES (снижение CHURN Rate на 5%):
Предположим, что благодаря ДТКС и снижению усилий клиента (повышение CES) мы сможем снизить отток на 5 процентных пунктов (с 18% до 13%).
- Расчет сэкономленных средств на привлечении (снижение оттока):
Если годовая клиентская база составляет 10 000 человек, то снижение оттока на 5% означает сохранение 500 клиентов в год.
Сэкономленные затраты (СЭ):500 клиентов × 50 000 руб. (CAC) = 25 000 000 руб. - Прогнозируемый рост LTV:
Увеличение лояльности и повторных покупок (до 94% при высоком CES) увеличивает средний LTV. Прогнозируемый рост LTV на 10% (с 450 000 до 495 000 руб.).
Дополнительная прибыль (ДП) от роста LTV (для 10 000 клиентов):10 000 × (495 000 − 450 000) = 450 000 000 руб. (на горизонте 5 лет). - Расчет ROI (в первый год):
ROI = (Сэкономленные затраты − Инвестиции) / Инвестиции × 100%ROI = (25 000 000 − 15 000 000) / 15 000 000 × 100% = 66,7%
Прогнозный вывод:
Инвестиции в ДТКС окупаются в первый же год (ROI = 66,7%) за счет экономии на привлечении клиентов. Более того, стратегический эффект от повышения CES и роста LTV (450 млн руб. в перспективе) многократно превосходит первоначальные инвестиции, подтверждая экономическую обоснованность предложенных мероприятий.
Заключение
Проведенное исследование позволило разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов ГК «Автомир», основываясь на глубоком теоретическом анализе и современных методологиях.
Сводный анализ результатов:
- Теоретическая часть подтвердила, что управление качеством в автобизнесе неразрывно связано с принципами ГОСТ Р ИСО 9000-2015 и требует применения модели SERVQUAL для диагностики внутренних проблем. Была обоснована стратегическая важность комплексного подхода к метрикам, где CES (Customer Effort Score) выступает ключевым предиктором лояльности, превосходя по прогностической силе чистую удовлетворенность (CSI).
- Аналитическая часть выявила, что ГК «Автомир» сталкивается с критическими проблемами, обусловленными структурным замещением брендов и недостаточной цифровизацией процессов. Анализ CJM показал, что основные «болевые точки» и барьеры, вызывающие низкий CES, сосредоточены на этапах оформления сделки и сервисного обслуживания. Диагностика по Модели разрывов SERVQUAL локализовала проблемы в управленческих приоритетах (Gap 1) и недостаточном уровне исполнения (Gap 3).
- Проектная часть предложила в качестве основного решения Концепцию Цифровой Трансформации Клиентского Сервиса (ДТКС), основанную на внедрении архитектуры микросервисов, CDP и бесшовного онлайн-взаимодействия. Разработанные мероприятия нацелены на закрытие всех четырех внутренних разрывов SERVQUAL — от пересмотра стандартов (Gap 2) до привязки мотивации персонала к метрикам NPS и CES (Gap 3).
- Экономическое обоснование подтвердило высокую эффективность предложенных мер. Прогнозируемый ROI в первый год составил 66,7% за счет снижения оттока клиентов (CHURN Rate), что демонстрирует: инвестиции в ДТКС являются не просто расходами, а стратегическими вложениями в долгосрочную конкурентоспособность ГК «Автомир» на динамичном российском авторынке.
Заключительный вывод: Поставленная цель по разработке теоретически обоснованного и практически реализуемого комплекса мероприятий достигнута. Предложенные рекомендации, основанные на целевом повышении CES через ДТКС, позволят ГК «Автомир» создать конкурентное преимущество, укрепить лояльность клиентов и обеспечить устойчивое развитие в условиях структурного кризиса и перехода на новые бренды.
Список использованной литературы
- Аристов О.В. Управление качеством. Москва : ИНФРА-М, 2010. 650 с.
- Асташов Ю. В. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 1. С. 86–97.
- Ашбот Т. Качество как двигатель общественного развития // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 2. С. 73–74.
- Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством : учебник. Москва : Инфра-М, 2011. 212 с.
- Белый Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. 2011. № 4. С. 29–34.
- Березин В. В. Анализ качества как возможности для капиталовложений современной фирмы // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 9. С. 42–44.
- Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. Москва : Экономика, 2010. 368 с.
- Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. Москва : Изд. Стандартов, 2010. 150 с.
- Вахрамеев Е. Россия и система менеджмента качества: ожидание грома? // Управление компанией. 2011. № 12. С. 63–65.
- Ветлужских Е. Управление по целям в системе менеджмента качества // Управление персоналом. 2011. № 3. С. 62–63.
- Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса : учебное пособие. Москва : Дашков и К, 2012. 448 с.
- Винокуров В. А. Качество менеджмента – основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 6. С. 9–19.
- Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. 255 с.
- Глудкин О.П., Горбунов И.Н. Всеобщее управление качеством. Москва : Радио и связь, 2010. 320 с.
- Гнатенко П.А., Копнов В.А. Отдел маркетинга должен стать лидером в СМК // Стандарты и качество. 2010. №5. С.32-36.
- Гнутова Е. Алгоритм качества // Управление компанией. 2011. № 2. С. 68–71.
- ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. URL: xn--123-3ed8d.xn--p1ai (дата обращения: 30.10.2025).
- Горленко О.А., Мирошников В.В. Создание систем менеджмента качества в организации. Москва : Машиностроение – 1, 2012. 126 с.
- Джон Шоун. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. Москва : Альпина Паблишер, 2012. 340 с.
- Должникова А.И., Ефремова Т. Ю. Менеджмент для бакалавров сервис : учеб. пособие. Ростов-на-Дону : Феникс, 2013. 412 с.
- Донцов С. С. Менеджмент качества продукции на предприятиях Казахстанской строительной индустрии // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 4. С. 116–122.
- Дубровская Е.С. Методы оценки удовлетворенности потребителей // Методы менеджмента качества. 2011. №4. С.26-30.
- Измерение удовлетворенности потребителя. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 33. Москва : НТК «Трек», 2002. 40 с.
- Илюшина О. С. Основные методы управления качеством // Справочник экономиста. 2010. № 1. С. 43–50.
- Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. Нижний Новгород : СМЦ «Приоритет», 2011. 252 с.
- Кравченко Е. В. Управление качеством для менеджеров : учеб. пособ. Казань, 2006. 220 с.
- Круглов М.Г., Шишков А.Н. Менеджмент качества как он есть. Москва : Эксмо, 2011. 544 с.
- Кузнецов В. Качество в деятельности корпорации // Экономист. 2011. № 6. С. 38–42.
- Лифиц И. М. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров : учебник. Москва, 2010. 254 с.
- Петухов Р.М. Оценка эффективности промышленного производства: Методы и показатели. Москва : Экономика, 2010. 191 с.
- Роберт Бэйкел. Сервис. Сценарии и техники обслуживания клиентов на высшем уровне. Москва : Издательство Гиппо, 2010. 288 с.
- Тотальное управление качеством: Практ. рук-во. ч.2 / В.Н. Нуждин, Г.Г. Кадамцева и др. Иваново, 2010. 230 с.
- Управление качеством / под ред. Е.И. Семеновой. Москва : Колос, 2010. 452 с.
- Федотов В.В. Способы оценки и мониторинга степени удовлетворенности потребителя // Методы менеджмента качества. 2012. №9. С.24-29.
- Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2010. Москва : Дело и сервис, 2011. 368 с.
- Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Москва : Высшая школа, 2011. 768 c.
- Эффективная модель системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК по стандартам серии ИСО 9000:2010 // Вестник Уральского государственного технического университета. 2010. №2. 35 с.
- Метрики лояльности: NPS, CSI, CES — что действительно работает? // feedbacklab.tech. URL: https://feedbacklab.tech (дата обращения: 30.10.2025).
- NPS, CSAT и CES что такое показатели удовлетворенности клиентов // productlab.ru. URL: https://productlab.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- CSI исследования — оценка уровня удовлетворенности клиентов в НАФИ // nafi.ru. URL: https://nafi.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Индексы и KPI: составной индекс, NPS, CSI // orion-solutions.ru. URL: https://orion-solutions.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Опросы NPS и CSI: как проводить и анализировать их результаты // contact-center.ru. URL: https://contact-center.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Расширение аналитических возможностей методики оценки качества услуг SERVQUAL // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе // dis.ru. URL: https://dis.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТА. МОДЕЛЬ SERVQUAL // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Сравнительный анализ моделей RATER и SERVQUAL // sciup.org. URL: https://sciup.org (дата обращения: 30.10.2025).
- Цифровая трансформация: введение // automarketolog.ru. URL: https://automarketolog.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- ЦИФРОВИЗАЦИЯ АВТОМОБИЛЬНОГО РЫНКА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Тренды цифровой трансформации мирового автомобилестроения // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Цифровая трансформация клиентского сервиса: 4 шага для успешного внедрения // cossa.ru. URL: https://cossa.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Что такое customer journey map: примеры // sendpulse.com. URL: https://sendpulse.com (дата обращения: 30.10.2025).
- Customer Journey Mapping (CJM) — Карта Пути Клиента // uplab.ru. URL: https://uplab.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- Что такое Customer Journey Map (CJM) и как построить ее правильно // ux-journal.ru. URL: https://ux-journal.ru (дата обращения: 30.10.2025).
- CJM — карта пути пользователя // tiburon-research.ru. URL: https://tiburon-research.ru (дата обращения: 30.10.2025).