Разработка структуры бюджета фирмы-туроператора: теоретические основы, практический анализ и пути совершенствования (на примере РФ)

В условиях беспрецедентной динамики современного рынка, усиления глобальной конкуренции и постоянных экономических вызовов, бюджетирование для фирм-туроператоров превращается из рутинной финансовой процедуры в критически важный стратегический инструмент. Туристическая индустрия, по своей сути, является одной из наиболее чувствительных к внешним факторам – от геополитических потрясений и пандемий до сезонных колебаний спроса и изменений потребительских предпочтений. В такой среде способность эффективно планировать, распределять и контролировать финансовые ресурсы становится залогом не только выживания, но и устойчивого развития, позволяя оперативно адаптироваться к новым реалиям и использовать открывающиеся возможности.

Российский туристский рынок, демонстрируя впечатляющий рост (за 9 месяцев 2023 года общее количество туристических поездок россиян увеличилось на 16,48% по сравнению с аналогичным периодом 2022 года), активно трансформируется под влиянием государственных программ поддержки и значительных инвестиций. Это создает как новые перспективы, так и требует от туроператоров глубокого понимания своей финансовой структуры.

Цель данной работы — разработка детализированного плана дипломной работы, посвященной составлению структуры бюджета фирмы-туроператора. Для достижения этой цели будут решены следующие задачи:

• Рассмотрение теоретических основ бюджетирования и его специфики в туристской сфере.
• Анализ особенностей деятельности туроператора, влияющих на бюджетный процесс.
• Изучение методов финансово-экономического анализа и систем ключевых показателей эффективности (KPI).
• Обзор нормативно-правового регулирования и современных тенденций развития туризма в Российской Федерации.
• Формулирование практических предложений по совершенствованию бюджетирования и повышению его гибкости для туроператоров.

Представленная структура работы обеспечит всесторонний академический анализ и станет надежной основой для глубокого исследования выбранной темы, ориентированного на практическую применимость разработанных рекомендаций.

Теоретические основы бюджетирования и его сущность в сфере туризма

Финансовое планирование и контроль всегда были краеугольным камнем эффективного управления любым предприятием. Однако в динамичной и многогранной сфере туризма бюджетирование приобретает особую значимость, становясь не просто инструментом учета, а комплексной системой, позволяющей ориентироваться в потоке неопределенности и достигать стратегических целей.

Понятие и цели бюджетирования

Начнем с фундаментальных определений. Бюджетирование – это не просто составление списка доходов и расходов, а целая последовательность операций, необходимых для формирования, согласования, утверждения и последующего контроля бюджета в рамках конкретного предприятия. Этот процесс, по сути, является технологией внутрифирменного управления, связывающей планирование с контролем и ответственностью.

Сам бюджет можно рассматривать как количественное воплощение плана, детализирующее доходы и расходы на определенный период, а также требуемый капитал для достижения поставленных целей. Иначе говоря, это финансовый план, охватывающий все аспекты деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на будущий период.

Основные цели бюджетирования в туристической сфере включают:

• Определение финансовых ресурсов: Четкое понимание того, какие средства необходимы для создания и реализации турпродукта, запуска маркетинговых кампаний, оплаты труда персонала и поддержания операционной деятельности.
• Планирование доходов и расходов: Прогнозирование поступлений от продаж туров и детализация всех видов затрат с целью достижения финансовой устойчивости и прибыльности.
• Контроль за выполнением финансовых планов: Постоянный мониторинг фактических показателей в сравнении с плановыми для оперативного выявления отклонений и корректировки курса.
• Достижение финансовой устойчивости: Обеспечение платежеспособности и ликвидности компании в долгосрочной перспективе.

Правильно организованное бюджетирование способно обеспечить долгосрочную конкурентоспособность турфирмы, позволяя поддерживать лидерство в снижении затрат, принимать оптимальные управленческие решения, повышать качество предоставляемых услуг и достигать стратегических целей, исходя из ограниченного набора средств и ресурсов. В условиях рынка, где каждый рубль имеет значение, бюджет становится не просто документом, а живым инструментом адаптации и развития.

Функции и принципы бюджетирования

Бюджетирование, будучи многофункциональной системой, выполняет ряд ключевых ролей в управлении туристической фирмой. Эти функции взаимосвязаны и обеспечивают комплексный подход к финансовому управлению:

• Функция планирования: Это основа бюджетирования, позволяющая руководству туроператора определить будущие цели и пути их достижения. В туризме, где сезонность и внешние факторы играют огромную роль, детальное планирование доходов от продаж туров по различным направлениям и прогнозирование расходов на их формирование является жизненно важным.
• Функция контроля: Бюджет выступает в роли стандарта, с которым сравниваются фактические результаты. Это позволяет оперативно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие действия. Например, если фактические расходы на рекламу превышают запланированные, это становится сигналом для пересмотра маркетинговой стратегии или переговоров с поставщиками услуг.
• Функция мотивации: Четко сформулированные бюджетные цели и показатели могут служить мощным стимулом для сотрудников и подразделений. Когда каждый отдел понимает свой вклад в достижение общего финансового результата, это повышает ответственность и эффективность работы.
• Функция координации: Бюджет объединяет деятельность всех подразделений компании в единую систему, обеспечивая согласованность их действий. Например, бюджет продаж определяет объемы, которые должны быть произведены отделом закупок турпродуктов, что, в свою очередь, влияет на финансовый бюджет, планирующий движение денежных средств.

Принципы организации бюджетирования на предприятии обеспечивают его эффективность и надежность:

• Принцип релевантности: Бюджетная информация должна быть актуальной, своевременной и полезной для принятия управленческих решений.
• Принцип полноты: Бюджет должен охватывать все значимые доходы и расходы туроператора, не допуская сокрытия или игнорирования каких-либо финансовых потоков.
• Принцип гибкости: В условиях высокой изменчивости туристского рынка бюджет не должен быть жестким. Он должен предусматривать возможность корректировок при изменении внешних или внутренних условий.
• Принцип ответственности: За каждый пункт бюджета должно быть назначено ответственное лицо или центр финансовой ответственности, что повышает дисциплину и мотивацию.
• Принцип реалистичности: Бюджетные показатели должны быть амбициозными, но достижимыми, основываясь на адекватных прогнозах и возможностях компании.
• Принцип периодичности: Бюджет составляется на определенный период (год, квартал, месяц) для обеспечения систематического контроля и планирования.

Эти принципы, будучи внедрены в практику работы туроператора, превращают бюджетирование в мощный инструмент стратегического и оперативного управления.

Классификация и виды бюджетов туроператора

Для туроператора, как и для любого другого предприятия, разработка эффективной системы бюджетирования предполагает создание целого комплекса взаимосвязанных финансовых планов. Эти планы можно классифицировать по различным признакам, что позволяет глубже понять их назначение и роль в управленческом процессе.

По содержанию и функциональному назначению:

• Операционные бюджеты: Это совокупность бюджетов, которые характеризуют доходы и расходы по основным операциям, планируемым на предстоящий период для конкретного сегмента или отдельной функции турпредприятия. Они детализируют повседневную деятельность. Для туроператора операционный бюджет включает:
  • Бюджет продаж: Прогнозирует объемы реализации турпродуктов по направлениям, видам услуг и ценовым сегментам. Это отправная точка всего бюджетного процесса.
  • Бюджет производства (формирования) турпродукции: Отражает затраты на приобретение гостиничных услуг, авиаперевозок, трансферов, экскурсий и других компонентов тура.
  • Бюджет себестоимости турпродукции: Детализирует прямые затраты на каждый проданный тур.
  • Бюджеты прямых расходов: Оплата поставщикам услуг, комиссионные агентствам и т.д.
  • Бюджет оплаты труда и накладных расходов: Расходы на персонал, аренду офиса, коммунальные услуги, административные нужды.
  • Бюджет маркетинговых затрат: Планирование расходов на рекламу, продвижение, участие в выставках.
• Финансовые бюджеты: Эти бюджеты отражают объем и структуру предполагаемых источников денежных средств, а также планируемые направления их использования. Они являются связующим звеном между операционной деятельностью и стратегическими финансовыми целями. К ним относятся:
  • Бюджет движения денежных средств (БДС): Один из наиболее критически важных бюджетов, так как он позволяет планировать денежный поток компании на более длительный период, отслеживая поступления от клиентов и платежи подрядчикам. Он предотвращает кассовые разрывы и обеспечивает ликвидность.
  • Бюджет доходов и расходов (БДР): Основной финансовый план, который обобщает все доходы и расходы, классифицирует их по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и типам. Его конечная цель – прогнозирование прибыли или убытка компании за определенный период.
  • Бюджет по балансовому листу (ББЛ) или плановый баланс: Представляет собой планируемый баланс туристической компании на конец бюджетного периода. Он особенно важен для организаций с выраженной сезонностью, так как позволяет оценить изменения в структуре активов и пассивов.
  • Бюджет капитальных вложений (инвестиций): Предназначен для планирования инвестиционной деятельности, такой как приобретение нового оборудования, развитие ИТ-инфраструктуры, расширение офисов или создание новых продуктов.
• Инвестиционные бюджеты: Это по сути и есть бюджеты капитальных вложений, но их можно выделить отдельно, подчеркивая их стратегическое значение. Они предназначены для планирования долгосрочных стратегических целей, включая вывод на рынок новых товаров, поиск и освоение дополнительных рынков сбыта, создание филиалов или новых направлений.

По временному горизонту:

• Долгосрочные бюджеты: Составляются на период от 3 до 5 лет и более, отражая стратегические цели и инвестиционные планы.
• Краткосрочные бюджеты: Разрабатываются на год с детализацией по кварталам и месяцам. Это наиболее распространенный формат для оперативного управления.

По степени гибкости:

• Статические бюджеты: Составляются на основе одного уровня активности (например, определенного объема продаж) и не меняются в течение бюджетного периода.
• Гибкие бюджеты: Позволяют корректировать запланированные показатели в зависимости от изменения фактического уровня активности. Это крайне важно для туроператоров, чья деятельность подвержена сильным колебаниям.

По балансу доходов и расходов:

• Профицитные бюджеты: Прогнозируют превышение доходов над расходами.
• Дефицитные бюджеты: Прогнозируют превышение расходов над доходами.
• Сбалансированные бюджеты: Предполагают равенство доходов и расходов.

По взаимосвязи периодов:

• Преемственные бюджеты (скользящие): Непрерывно обновляются, когда истекший период заменяется новым, сохраняя при этом общую продолжительность бюджетного цикла.

Общий бюджет туроператора — это скоординированный по всем подразделениям, департаментам и функциям план работы предприятия в целом. Он объединяет все вышеперечисленные виды бюджетов в единую, гармоничную систему, обеспечивая комплексное финансовое управление.

Специфика формирования бюджета туроператора и методологические подходы

Туризм — это уникальная отрасль, где товар (турпродукт) представляет собой комплекс услуг, часто формируемых из компонентов, предоставляемых разными поставщиками в разных географических точках. Эта сложность определяет особую методологию бюджетирования, требующую учета множества специфических факторов.

Особенности производственно-сбытовой деятельности туроператора

Деятельность туроператора характеризуется рядом специфических особенностей, которые оказывают прямое влияние на процесс бюджетирования. Игнорирование этих нюансов может привести к нереалистичному планированию и серьезным финансовым проблемам.

Во-первых, это двойственный производственно-сбытовой характер туроператорской деятельности. Туроператор не просто продает готовый продукт, он его создает, агрегируя различные услуги (перелет, проживание, трансфер, экскурсии). При этом сочетаются два критерия отнесения продукта к сезонному циклу — дата его реализации (когда клиент покупает тур) и дата его производства (когда фактически оказываются услуги). Это создает сложную систему авансовых платежей поставщикам и поступлений от клиентов, требующую тщательного контроля денежных потоков.

Во-вторых, сезонность спроса является, пожалуй, самой яркой чертой туристического бизнеса. Пиковые сезоны (лето, новогодние праздники) сопровождаются высоким спросом, ростом цен и необходимостью заранее бронировать большие объемы услуг. Низкие сезоны, напротив, характеризуются спадом продаж, снижением цен и необходимостью поддерживать минимальный уровень операционной деятельности. Сезонность должна быть глубоко интегрирована в процесс планирования, влияя на:

• Прогнозы продаж и доходов.
• Планирование закупок услуг (блоков мест в отелях, чартерных рейсов).
• Формирование штатного расписания и фонда оплаты труда.
• Планирование маркетинговых активностей.

В-третьих, динамичность рынка туризма и высокая конкуренция требуют постоянной адаптации. Цены на авиабилеты и проживание могут меняться ежедневно, курсы валют колеблются, появляются новые направления и конкуренты. Это вынуждает туроператоров оптимизировать расходы, постоянно анализировать ликвидность и инвестировать в маркетинг и развитие, чтобы сохранить свою долю рынка. В свете этих факторов, как эффективно туроператоры могут предвидеть и нивелировать риски, возникающие из-за внезапных изменений на рынке?

В-четвертых, специфика услуг. Туристический продукт нематериален до момента его потребления. Его нельзя потрогать, хранить на складе или вернуть в случае брака в традиционном смысле. Это означает, что контроль качества и управление ожиданиями клиентов становятся ключевыми, а любые ошибки могут обернуться репутационными и финансовыми потерями.

Все эти особенности обусловливают актуальность изучения и внедрения гибких систем бюджетирования в турфирмах. Финансовый план на сезонный цикл, включающий комплексные сезонные бюджеты по основным направлениям (странам, регионам или туристским центрам), становится неотъемлемой частью успешной работы туроператора.

Организационно-финансовая структура как основа бюджетирования

Организация эффективной системы бюджетирования на туристском предприятии начинается с создания четкой организационно-финансовой структуры. Это своего рода «скелет», на котором будет держаться весь процесс планирования и контроля.

Организационно-финансовая структура предприятия индустрии туризма представляет собой совокупность бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы. Проще говоря, это деление компании на участки, каждый из которых отвечает за свои финансовые результаты.

В этой структуре принято выделять так называемые центры учета (центры финансовой ответственности – ЦФО). Каждый ЦФО является объектом бюджетирования и имеет своего ответственного руководителя, который контролирует исполнение бюджета по своему центру. Различают несколько типов ЦФО:

• Центры прибыли: Подразделения, которые отвечают как за доходы, так и за расходы, и, соответственно, за конечную прибыль. Для туроператора это могут быть отделы по направлениям (например, «Европа», «Азия», «Внутренний туризм»), так как они самостоятельно формируют турпродукт, устанавливают цены и несут ответственность за его прибыльность. По центрам прибыли разрабатываются бюджеты продаж, бюджеты прямых расходов, бюджет оплаты труда и накладных расходов.
• Центры доходов: Подразделения, отвечающие исключительно за доходы. Например, отдел продаж, который занимается только реализацией готовых туров.
• Центры расходов (или центры затрат): Подразделения, отвечающие только за свои затраты. К ним можно отнести отдел маркетинга, бухгалтерию, ИТ-отдел, отдел бронирования, HR-отдел. По центрам затрат составляются бюджеты оплаты труда, накладных расходов, бюджет маркетинговых затрат.
• Центры инвестиций: Подразделения или проекты, которые отвечают за инвестиционные решения и связанные с ними доходы и расходы. Это могут быть проекты по разработке новых турпродуктов, открытию филиалов или модернизации ИТ-систем.
• Центры убытков: Сферы ответственности, где деятельность изначально не нацелена на получение прибыли, но ее затраты необходимо строго контролировать. Это могут быть, например, сервисные подразделения, обеспечивающие поддержку основной деятельности.
• Венчур-центры: Создаются для тестирования новых, высокорискованных продуктов или направлений с потенциально высокой прибылью.

Создание такой структуры позволяет децентрализовать управление, повысить ответственность руководителей подразделений за финансовые результаты, а также сделать процесс бюджетирования более прозрачным и управляемым. Каждый центр финансовой ответственности получает свой бюджет, который затем консолидируется в общий бюджет фирмы. Это обеспечивает не только контроль, но и возможность оперативного анализа эффективности каждого сегмента бизнеса.

Этапы разработки и структура основного бюджета туроператора

Разработка бюджета туроператора – это последовательный и логически выстроенный процесс, который начинается задолго до начала бюджетного периода и требует систематического подхода. Традиционно в качестве бюджетного периода устанавливается год с разбивкой по кварталам и месяцам, что позволяет учитывать сезонность и оперативно реагировать на изменения.

Этапы бюджетирования:

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж турпродукции: Это отправная точка всего бюджетного процесса. На этом этапе анализируются исторические данные, текущие рыночные тенденции, экономические прогнозы, планы конкурентов и внутренние возможности компании. Прогноз продаж формируется по направлениям, видам туров, ценовым категориям.
2. Определение ожидаемого объема турпроизводства (формирования турпродукта): На основе бюджета продаж планируются объемы необходимых услуг: количество мест в отелях, авиабилетов, экскурсионных программ, трансферов. Это влечет за собой заключение контрактов с поставщиками и формирование стоимости будущих туров.
3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией турпродукции: Детализируются все статьи расходов:
   • Прямые затраты: Стоимость услуг поставщиков (гостиницы, авиакомпании, наземное обслуживание).
   • Переменные затраты: Комиссии агентам, рекламные расходы, зависящие от объема продаж.
   • Постоянные затраты: Аренда офиса, заработная плата административного персонала, амортизация.
   • Маркетинговые затраты: Планирование кампаний, акций, расходов на продвижение.
   • Административные и прочие накладные расходы.
4. Расчет и анализ денежных потоков: На этом этапе формируется Бюджет движения денежных средств (БДС). Важно учесть сроки поступления платежей от клиентов (часто авансовые) и сроки платежей поставщикам (также часто авансовые). Анализируются возможные кассовые разрывы и планируются источники их покрытия.
5. Составление плановых финансовых отчетов: На основе всех предыдущих бюджетов формируются основные финансовые отчеты:
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Является основным для ведения учета. Он обобщает все доходы и расходы, классифицирует их по финансовым центрам ответственности (ЦФО) и типам. БДР, как правило, состоит из нескольких планов и связывается с определенным месяцем, что позволяет оперативно отслеживать финансовый результат.
   • Бюджет движения денежных средств (БДС): Показывает все поступления и выбытия денежных средств, помогая управлять ликвидностью.
   • Бюджет по балансовому листу (ББЛ) или плановый баланс: Представляет собой планируемый баланс туристической компании на текущий период. Он особенно критичен для организаций с очевидной сезонностью, поскольку позволяет оценить структуру активов и пассивов на конец каждого бюджетного периода.

Структура бюджета туроператора:

Основные бюджеты составляются на основе консолидации вышеперечисленных видов бюджетов по предприятию в целом. Бюджет турфирмы должен быть выражен в конкретной валюте (той же, что принята валютой управленческого учета, чаще всего это рубли) и охватывать определенный период времени (рекомендуется составлять на год с помесячной разбивкой).

После составления и детализации всех бюджетов, они проходят процедуру уточнения и согласования со всеми заинтересованными сторонами (руководителями ЦФО). Затем бюджет утверждается руководством предприятия.

Процесс не заканчивается на утверждении. Менеджер по бюджетированию выдает карты планов-заданий руководителям подразделений и по установленному графику собирает у них отчеты о выполнении заданий. Затем проводится сравнение плановых и фактических показателей, расчет отклонений и анализ причин их возникновения, что является основой для принятия корректирующих управленческих решений.

Финансово-экономический анализ деятельности туроператора и система KPI

В условиях высокой конкуренции и динамичности туристского рынка, простое бюджетирование недостаточно. Для принятия обоснованных управленческих решений и обеспечения устойчивого развития туроператору необходим глубокий финансово-экономический анализ и эффективная система мониторинга результатов.

Методы финансово-экономического анализа туроператора

Финансово-экономический анализ позволяет не только оценить текущее состояние дел, но и выявить слабые места, а также определить возможности для оптимизации. Для турфирм применяются стандартные методы анализа, адаптированные под специфику их деятельности.

Ключевые методы анализа:

• Горизонтальный (трендовый) анализ: Сравнение финансовых показателей за несколько отчетных периодов (например, месяц к месяцу, год к году). Это позволяет выявить тенденции роста или падения доходов, расходов, прибыли. Например, анализируется динамика выручки от продаж туров по конкретным направлениям за последние 3-5 лет, чтобы понять их жизненный цикл и прогнозировать будущий спрос.
• Вертикальный (структурный) анализ: Определение удельного веса отдельных статей доходов и расходов в общем итоге. Например, анализ структуры себестоимости турпродукта (доля авиабилетов, проживания, трансферов) или структуры операционных расходов (доля зарплаты, аренды, маркетинга). Это помогает понять, какие статьи расходов занимают наибольший удельный вес и где есть потенциал для оптимизации.
• Коэффициентный анализ: Расчет различных финансовых коэффициентов, характеризующих ликвидность, платежеспособность, финансовую устойчивость, рентабельность и деловую активность предприятия. Основные финансовые показатели для отрасли «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма» включают:
  • Рентабельность продаж: Показывает, сколько копеек прибыли от продажи содержится в каждом рубле полученной предприятием выручки. Высокая рентабельность свидетельствует об эффективном ценообразовании и контроле затрат.
  • Текущая ликвидность: Оценивает способность компании погашать свои краткосрочные обязательства за счет текущих активов. В туризме, где значительны авансовые платежи как от клиентов, так и поставщикам, поддержание достаточного уровня ликвидности критически важно.
  • Структура активов: Анализ соотношения оборотных и внеоборотных активов, что важно для оценки инвестиционной политики и эффективности использования капитала.
  • Оборачиваемость активов: Показатель интенсивности использования организацией всей совокупности имеющихся активов.

Детализация: Коэффициент оборачиваемости активов (КОА)

Этот параметр демонстрирует, сколько рублей выручки приносит предприятию один рубль, вложенный в его активы. Для туроператора, который оперирует не столько материальными, сколько финансовыми и интеллектуальными активами (контракты, базы клиентов, репутация), высокая оборачиваемость активов является признаком эффективной бизнес-модели.

Расчет КОА:

КОА = ВА / АС

Где:

• ВА — объем выручки за определенный период.
• АС — средняя стоимость активов за этот же период.

Средняя стоимость активов определяется по формуле:

АС = (АНП + АКП) / 2

Где:

• АНП — стоимость активов на начало периода.
• АКП — стоимость активов на конец периода.

Пример расчета:

Предположим, у туроператора «ВояжМечты» за 2024 год:

• Выручка (ВА) = 150 000 000 руб.
• Активы на начало года (АНП) = 30 000 000 руб.
• Активы на конец года (АКП) = 40 000 000 руб.

1. Рассчитываем среднюю стоимость активов (АС):
   АС = (30 000 000 + 40 000 000) / 2 = 35 000 000 руб.
2. Рассчитываем коэффициент оборачиваемости активов (КОА):
   КОА = 150 000 000 / 35 000 000 ≈ 4,29

Интерпретация: Каждый рубль активов туроператора «ВояжМечты» приносит 4 рубля 29 копеек выручки в год. Нормативного значения КОА не существует, так как он сильно зависит от отраслевых особенностей. В торговле или сфере услуг (к которой относится туризм) оборачиваемость активов, как правило, выше, чем в капиталоемких отраслях, таких как промышленность. Высокий показатель для туроператора будет свидетельствовать об эффективном управлении ресурсами и быстрой реализации турпродукта.

Разработка и применение ключевых показателей эффективности (KPI)

Помимо традиционного финансового анализа, для комплексной оценки деятельности туроператора необходима система ключевых показателей эффективности (KPI). KPI — это «измеритель» того, насколько продуктивно сотрудники турфирмы работают, чтобы достигнуть желаемых целей. Они направлены на оценку работы каждого сотрудника и подразделения для достижения общих результатов.

Система KPI для туристского предприятия должна создаваться с учетом специфики ее деятельности, важных бизнес-процессов, а также иных факторов, которые существенно влияют на результативность работы компании (например, сезонность, географические направления, типы туров).

Разработка системы KPI для различных отделов туроператора:

1. Для отдела бронирования:
Этот отдел является «лицом» компании и играет ключевую роль в конверсии запросов в продажи.

• Время ожидания ответа оператора: Среднее время, которое клиент проводит в ожидании ответа. Цель: минимизация.
• Количество упущенных звонков: Доля звонков, на которые оператор не смог ответить. Цель: стремление к нулю.
• Время обработки звонка: Среднее время, затраченное на один звонок. Цель: оптимизация без ущерба качеству.
• Конверсия звонков: Процент звонков, приведших к бронированию или целевому действию.
• Качество коммуникации с гостем: Оценка удовлетворенности клиента общением (например, по опросам или внутренней оценке).
• Полученные контакты электронной почты/телефона: Количество новых контактов, собранных в ходе общения для дальнейшей работы маркетинга.

2. Для отдела маркетинга:
Эффективность маркетинга напрямую влияет на объемы продаж и узнаваемость бренда.

• Стоимость каждого клика (CPC — Cost Per Click): Цена, которую туроператор платит за каждый клик по рекламному объявлению.
• Коэффициент кликабельности (CTR — Click-Through Rate): Процент пользователей, кликнувших на объявление, от общего числа его показов.
• Средний чек (Average Check): Средняя стоимость проданного тура.
• Цена совершённого целевого действия (CPA — Cost Per Action): Стоимость достижения конкретного целевого действия (например, заполнение формы, подписка на рассылку).
• Показатель конверсии (Conversion Rate): Процент посетителей сайта, выполнивших целевое действие (например, купивших тур).
• Стоимость одного лида (CPL — Cost Per Lead): Стоимость привлечения одного потенциального клиента.
• Цена привлечения клиента (CAC — Customer Acquisition Cost): Общая стоимость маркетинговых и сбытовых усилий, необходимых для привлечения нового клиента.
• Окупаемость маркетинговых инвестиций (ROMI/ROAS — Return On Marketing Investment/Return On Ad Spend): Показывает, сколько прибыли приносит каждый вложенный в маркетинг рубль.
• Коэффициент отказов (Bounce Rate): Процент посетителей, покинувших сайт после просмотра одной страницы.
• Рентабельность вложенных в рекламу средств (ROI ad): Общая прибыльность рекламных кампаний.
• Доля рынка (Market Share): Процент от общего объема продаж на рынке, приходящийся на туроператора.
• Коэффициент возвратов посетителей на сайт: Доля пользователей, которые повторно посещают ресурс.

Визуализация KPI:

Информационные панели KPI (дашборды) играют роль визуальных презентаций, наглядно демонстрирующих такие важные показатели, как средний уровень расходов на транзакцию, среднее время бронирования авиабилетов/проживания в отеле, рыночная доля поставщика услуг. Панели KPI особенно полезны в сфере услуг и финансов, где необходимо оперативно и точно контролировать статьи расходов и отслеживать прогресс в достижении целей.

Для правильного принятия решения руководитель организации должен располагать данными об исполнении бюджета, которые сводятся к сравнению плановых и фактических показателей, расчету отклонений факта от плана в абсолютных и относительных величинах, а также причинам возникновения этих отклонений. Управленческий учет в туризме — это система отчетов, которые помогают турагентству или туроператору считать доходы, планировать расходы и вести учет валютных сделок, интегрируя данные KPI в общую систему финансового контроля.

Нормативно-правовое регулирование и современные тенденции развития туризма в РФ

Понимание контекста, в котором функционирует туроператор, невозможно без глубокого анализа законодательной базы и макроэкономических тенденций. Российская Федерация, обладая уникальным туристско-рекреационным потенциалом, активно развивает свою туристическую индустрию, что находит отражение как в законах, так и в масштабных государственных программах.

Обзор законодательства, регулирующего туристскую деятельность в РФ

Деятельность любого туроператора в Российской Федерации осуществляется в строгих рамках правового поля. Основной федеральный закон, регулирующий туристскую деятельность, — это Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон определяет общие принципы, права и обязанности участников туристского рынка, регулирует формирование и реализацию туристского продукта, вопросы безопасности туризма и создание единого федерального реестра туроператоров.

Однако оказание туристских услуг является предпринимательской деятельностью, что означает ее регулирование и общим гражданским законодательством. Таким образом, нормативные правовые акты в сфере туризма делятся на:

• Общие:
  • Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ): Регулирует договорные отношения между туроператором и туристом, вопросы ответственности, защиты прав потребителей.
  • Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей»: Устанавливает гарантии прав потребителей туристских услуг, требования к информации о продукте, порядок урегулирования претензий.
  • Налоговый кодекс РФ, Бюджетный кодекс РФ: Регулируют вопросы налогообложения и финансового планирования.
• Специальные:
  • Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»: Как уже упоминалось, является основополагающим.
  • Постановления Правительства РФ: Например, Постановление Правительства РФ от 01.08.2019 № 998, регулирующее государственный надзор за деятельностью туроператоров.
  • Государственные стандарты: В сфере туризма действует ряд государственных стандартов, утвержденных Госстандартом России, например, ГОСТ 28681.0-90 «Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения», которые устанавливают требования к качеству услуг.

Регулирующие органы:

После упразднения Ростуризма в октябре 2022 года, главным органом, регулирующим туристическую сферу, стало Министерство экономического развития Российской Федерации. Оно отвечает за выработку государственной политики и нормативно-правовое регулирование в сфере туризма.

Кроме того, туристские формальности, такие как паспортные, визовые, таможенные, медицинские правила и страхование, регулируются соответствующими законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также международными соглашениями. Понимание и строгое соблюдение этих норм является фундаментом для легальной и успешной деятельности любого туроператора.

Текущее состояние и перспективы развития российского туристского рынка

Российская Федерация обладает колоссальным туристско-рекреационным потенциалом, представленным уникальными природными и к��льтурными ресурсами. На территории страны находится 32 объекта Всемирного наследия ЮНЕСКО, включая 21 культурный (Московский Кремль, исторический центр Санкт-Петербурга, Кижский погост) и 11 природный (озеро Байкал, Вулканы Камчатки, плато Путорана), которые являются мощными магнитами для туристов.

Вплоть до 2020 года в сфере туризма и гостиничной индустрии наблюдался устойчивый положительный тренд активности. В 2019 году вклад туризма в ВВП страны составил 4%. Несмотря на приостановку развития в 2020 году из-за пандемии и последующие экономические вызовы и санкции, туристическая индустрия в России демонстрирует стабильный рост.

Динамика и статистика:

• По данным Росстата, в 2023 году количество турфирм увеличилось на 1500 по сравнению с 2020 годом, что свидетельствует о восстановлении и росте сектора.
• Объем платных услуг в сфере туризма в РФ за 2014–2022 гг. показал рост со 147 541 млн. руб. до 217 610 млн. руб., что составляет рост на 47,5%.
• Рост объема туристских услуг в России объясняется повышением уровня жизни населения, развитием инфраструктуры, увеличением международных и внутренних туристических потоков и активным продвижением туристических направлений.
• Особенно заметно усилилось развитие внутреннего туризма в условиях закрытых границ. Росстат начал ежемесячно рассчитывать туристский поток, определяемый как количество турпоездок с хотя бы одной ночевкой.
• За 9 месяцев 2023 года общее количество туристических поездок россиян составило 134 955 161, что на 16,48% больше, чем за аналогичный период 2022 года (115 854 093 поездки).
• По итогам 2023 года внутренний туристический поток в России превысил 75 млн человек, а общее количество поездок по стране (включая самостоятельные) составило 155 млн за 11 месяцев 2023 года.
• В целом, в 2023 году россияне совершили 164,9 млн путешествий, что на 23,6 млн поездок больше, чем в 2022 году.
• К 2024 году количество туристических поездок достигнет 96 млн, что на четверть больше, чем в 2023 году.
• В 2022 году в России насчитывалось порядка 29,5 тысяч гостиниц, санаториев и других коллективных средств размещения.
• Наиболее популярные направления у россиян — Краснодарский край и Москва. Летом 2023 года доля Краснодарского края превысила 50% в общем объеме продаж туроператоров по внутрироссийским направлениям, при этом на Сочи пришлось от 40% до 60%. В топ-10 самых популярных внутренних направлений в 2023 году вошли Москва, Сочи, Санкт-Петербург, Калининград, Минеральные Воды и Казань. По данным на 2023 год, Москва, Краснодарский край и Санкт-Петербург являются лидерами по посещаемости, занимая 9,5%, 9% и 5% от всех поездок соответственно.

Эти данные подтверждают устойчивый рост и огромный потенциал российского туристского рынка, что создает благоприятную почву для развития туроператорского бизнеса при условии эффективного управления и бюджетирования.

Государственная поддержка и инвестиционные программы в туризме

Активное развитие туристской индустрии в России не было бы возможным без значительной государственной поддержки и масштабных инвестиционных программ. Государство осознает стратегическую важность туризма для экономики и социального развития, что выражается в комплексном подходе к стимулированию отрасли.

Ключевым инструментом этой поддержки является Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства», который реализуется с 2021 года. Его амбициозная цель — повышение роли туристической отрасли в экономике страны и увеличение числа туристических поездок до 140 млн к 2030 году. Планируется, что к 2030 году доля туристской отрасли в ВВП возрастет до 5%.

Финансирование и масштабы:
Общее финансирование нацпроекта до 2030 года составит 529 млрд рублей из федерального бюджета и 72 млрд рублей из региональных бюджетов. Наблюдается экспоненциальный рост финансирования: если в 2018 году на туризм из федерального бюджета было выделено 3,7 млрд рублей, то в 2022 году — 67,7 млрд (18-кратный рост). В 2023 и 2024 годах общий объем финансирования составит порядка 100 млрд рублей ежегодно.

Ключевые федеральные проекты в рамках нацпроекта:

1. «Создание номерного фонда»: Направлен на увеличение количества и улучшение качества средств размещения. По программе льготного кредитования реализуются 239 проектов с общим объемом инвестиций 1,2 трлн рублей. По программе субсидирования строительства модульных гостиниц за 2023-2024 гг. поддержано более 600 проектов с номерным фондом около 14 500 номеров.
2. «Морские курорты»: Включает концепцию «5 морей и озеро Байкал», которая призвана создать крупные морские курорты и обеспечить дополнительный турпоток в 10 млн туристов в год.
3. «Туристическая привлекательность страны»: Фокусируется на продвижении российских туристических направлений, проведении масштабных рекламных кампаний и формировании положительного имиджа.
4. «Кадры для туризма»: Направлен на подготовку высококвалифицированных специалистов для отрасли.
5. «Производство отечественной продукции для туристской индустрии»: Стимулирует создание отечественного оборудования и товаров для нужд туризма.

Эти программы оказывают прямое влияние на стратегическое планирование туроператоров, создавая новые возможности для развития направлений, расширения географии и привлечения клиентов.

Инвестиции в туризм:
Следствием государственной поддержки является значительный рост инвестиций в отрасль:

• К июню 2024 года инвестиции в туризм выросли на 65% до 377 млрд рублей.
• За весь 2023 год объем инвестиций составил 800 млрд рублей, что на треть больше, чем годом ранее.
• По итогам 2024 года объем инвестиций в туристическую отрасль превысил 1 трлн рублей, увеличившись более чем на треть по сравнению с 2023 годом.
• За первые девять месяцев 2024 года частные и государственные инвестиции в туристическую отрасль России выросли на 44%, достигнув 652 млрд рублей.

Механизмы государственно-частного партнерства (ГЧП):
Развитие туристской инфраструктуры активно осуществляется через механизмы ГЧП. По состоянию на начало 2020 года, на сферу туризма приходилось 3,55% от всех проектов ГЧП в российской структуре, что свидетельствует об активизации применения этого инструмента. В число первых инфраструктурных проектов в рамках ГЧП входят эко-курорт «Лагонаки» (Адыгея), строительство гостиниц Cosmos Hotel Group и рекреационный комплекс «Парк «Три вулкана» (Камчатка). ГЧП позволяет объединять ресурсы государства и частного бизнеса для реализации крупных и капиталоемких проектов, ускоряя развитие инфраструктуры и повышая инвестиционную привлекательность региона.

Все эти факторы — законодательная база, устойчивый рост рынка, государственная поддержка и активное привлечение инвестиций — формируют уникальную среду для деятельности туроператоров в России, требующую от них не только эффективного бюджетирования, но и стратегического видения для использования открывающихся возможностей.

Разработка предложений по совершенствованию бюджетирования и повышению его гибкости

В постоянно меняющемся мире туризма, где вчерашние тренды могут устареть уже завтра, а экономические потрясения случаются с пугающей регулярностью, способность туроператора быстро адаптироваться и эффективно управлять своими финансами становится ключевым конкурентным преимуществом. Поэтому совершенствование бюджетирования должно идти по пути оптимизации затрат и повышения гибкости.

Оптимизация операционных затрат и управление рисками

Финансовое планирование играет ключевую роль в успешной работе туристического бизнеса, позволяя эффективно управлять бюджетом и снижать издержки. В условиях нестабильной экономики и сезонных колебаний спроса туроператорам необходимо тщательно планировать расходы и доходы.

Конкретные меры по снижению расходов:

1. Пересмотр условий аренды: Регулярный анализ рынка недвижимости и переговоры с арендодателями могут привести к снижению арендной платы или переезду в более экономичное, но не менее функциональное помещение. Альтернатива — переход на гибридную или полностью удаленную модель работы для части персонала, что сократит потребность в больших офисных площадях.
2. Сокращение непроизводительных затрат: Это может включать в себя:
   • Анализ подписок на неиспользуемое ПО или сервисы.
   • Оптимизация расходов на связь и интернет.
   • Минимизация командировочных расходов за счет онлайн-встреч.
   • Энергосберегающие технологии в офисе.
3. Внедрение технологий для автоматизации процессов: Автоматизация рутинных задач (например, обработка заказов, выставление счетов, формирование отчетов, коммуникация с клиентами) снижает трудозатраты и минимизирует ошибки. CRM-системы, системы онлайн-бронирования, чат-боты — все это инструменты, которые в долгосрочной перспективе сокращают операционные расходы.
4. Оптимизация логистики и взаимоотношений с поставщиками: Поиск альтернативных поставщиков услуг (отелей, авиакомпаний, трансферных компаний) и постоянные переговоры о скидках и выгодных условиях сотрудничества. Заключение долгосрочных контрактов с фиксированными ценами может снизить риски ценовых колебаний.

Управление непредвиденными расходами (создание буферных фондов):
При планировании бюджета крайне важно оставлять место для непредвиденных расходов. Рекомендуется откладывать около 10-15% от общего бюджета в качестве буфера. Эти средства могут быть использованы в случае форс-мажорных обстоятельств (например, отмена рейса, изменение визовых правил, непредвиденные медицинские расходы туристов, резкие колебания курса валют). Наличие такого буфера обеспечивает финансовую устойчивость и позволяет туроператору оперативно реагировать на кризисные ситуации, не нарушая основной бюджет.

Примеры экономии для клиентов (и, соответственно, для туроператора):

Туроператоры могут активно использовать эти стратегии в своих предложениях, тем самым стимулируя продажи и оптимизируя свои закупочные бюджеты.

• Раннее бронирование: Скидки на туры при раннем бронировании могут достигать 20-40%, а иногда и 70%. Экономия денежных средств может составлять до 30-50% от стоимости тура. При этом в низкий сезон (осень, зима вне праздников) можно найти предложения до 30% дешевле. Для туроператора это означает более предсказуемый спрос и возможность заранее выкупать блоки мест по более выгодным ценам.
• Перелеты с пересадками: Выбор рейсов с пересадками часто удешевляет перелет. Прямые рейсы практически всегда дороже, чем рейсы с пересадками, так как авиакомпаниям выгодны рейсы, курсирующие через базовые аэропорты. Например, перелёт Москва — Барселона через Стамбул при единой покупке может стоить 45 851 рубль, тогда как при покупке тех же билетов на те же рейсы по отдельности цена составит 35 380 рублей, что является экономией в 10 471 рубль. Такая экономия может достигать до одной трети от общей стоимости перелета. Туроператор, предлагая такие опции, расширяет ассортимент «бюджетных» туров и привлекает более широкую аудиторию.

Внедрение гибких подходов к бюджетированию

Традиционные, жесткие бюджеты часто оказываются неэффективными в динамичной среде туризма. Поэтому все большую актуальность приобретают концепции гибкого бюджетирования, позволяющие оперативно адаптироваться к изменениям.

Концепция гибкого (Agile) бюджетирования:
Методология Agile, изначально разработанная для разработки программного обеспечения, находит свое применение и в финансовом менеджменте, в том числе в гостиничном бизнесе. Ее суть заключается в:

• Коротких циклах планирования: Вместо годового бюджета разрабатываются более короткие (например, квартальные или месячные) планы, которые регулярно пересматриваются и корректируются.
• Постоянной обратной связи: Регулярный мониторинг фактических результатов и их сравнение с плановыми показателями, что позволяет быстро выявлять отклонения и вносить изменения.
• Итеративном подходе: Бюджет не является единоразовой задачей. Он постоянно уточняется по мере получения новой информации или нахождения более экономически эффективных альтернатив. Гибкость и открытость для корректировок бюджета важны, чтобы он оставался реалистичным и согласованным с финансовыми возможностями.
• Фокусе на ценности: Приоритет отдается тем статьям расходов, которые приносят наибольшую ценность для бизнеса и клиента.

Пути адаптации Agile-бюджетирования для туроператоров:

1. Скользящий бюджет (Rolling Forecast): Вместо годового бюджета, который устаревает к середине года, внедряется скользящий прогноз, например, на 12 месяцев вперед, который обновляется ежеквартально или ежемесячно. Это позволяет постоянно поддерживать актуальный план.
2. Бюджетирование по видам турпродукта/направлениям: Децентрализация бюджета до уровня конкретных продуктов или направлений позволяет более гибко управлять ресурсами, выделяя их туда, где спрос наиболее высок.
3. Сценарное планирование: Разработка нескольких вариантов бюджета (оптимистичного, базового, пессимистичного), учитывающих различные сценарии развития рынка (например, изменение курса валют, введение новых ограничений, появление нового конкурента). Это позволяет заранее продумать действия в различных ситуациях.
4. Бюджетирование от нуля (Zero-Based Budgeting): Вместо того чтобы просто корректировать бюджеты прошлых периодов, каждый год все расходы обосновываются «с нуля». Это заставляет менеджеров критически пересматривать все статьи затрат и оправдывать их необходимость.
5. Оперативные корректировки: Наличие четких процедур для быстрой корректировки бюджета при значительных изменениях рыночной конъюнктуры (например, изменении цен на топливо, резком росте спроса на определенное направление).

Туроператоры и турагентства играют роль в бюджетных путешествиях, предлагая индивидуальные пакеты и гибридные туры. Внедрение гибких подходов позволяет им оперативно формировать такие предложения, быстро реагируя на запросы рынка и обеспечивая финансовую эффективность.

Цифровизация и автоматизация бюджетного процесса

В современном мире ручное составление и контроль бюджета для туроператора с его множеством переменных и динамичностью рынка становится неэффективным и чреватым ошибками. Цифровизация и автоматизация бюджетного процесса — это не просто дань моде, а насущная необходимость.

Роль современных информационных технологий:

1. Повышение точности и снижение ошибок: Автоматизированные системы исключают человеческий фактор при расчетах и консолидации данных, что значительно повышает точность бюджета.
2. Увеличение скорости составления и корректировки бюджета: Если раньше на составление бюджета уходили недели, то с использованием ПО этот процесс может быть сокращен до дней. Это особенно важно для гибкого бюджетирования.
3. Оперативный контроль и анализ: Специализированные программы позволяют в реальном времени отслеживать исполнение бюджета, сравнивать плановые и фактические показатели, автоматически рассчитывать отклонения и выявлять их причины. Информационные панели KPI (дашборды) могут быть интегрированы в эти системы, предоставляя руководству наглядную картину финансового состояния.
4. Улучшение координации и коммуникации: Единая платформа для бюджетирования обеспечивает централизованный доступ к информации для всех ответственных лиц, улучшая взаимодействие между отделами.
5. Прогнозирование и моделирование: Современные аналитические инструменты позволяют строить более точные прогнозы, моделировать различные сценарии развития событий и оценивать их влияние на бюджет.

Специализированное программное обеспечение:
На рынке существует множество решений, от универсальных ERP-систем (Enterprise Resource Planning), таких как «1С: Предприятие» с модулями для бюджетирования, до специализированных программ для туризма и гостиничного бизнеса. Эти системы могут включать:

• Модули для планирования продаж: Интегрируются с системами бронирования для автоматического получения данных о фактически проданных турах и прогнозирования будущих объемов.
• Системы управленческого учета: Позволяют вести учет доходов и расходов в разрезе центров финансовой ответственности, проектов, направлений.
• CRM-системы: Для отслеживания взаимодействия с клиентами, анализа их предпочтений и формирования персонализированных предложений, что влияет на бюджеты маркетинга и продаж.
• Системы для формирования и анализа KPI: Автоматически собирают данные и визуализируют ключевые показатели эффективности, давая руководству быстрый и наглядный обзор.
• Инструменты для финансового моделирования и сценарного анализа: Позволяют проводить «что если» анализ, оценивая влияние различных факторов на финансовые результаты.

Внедрение таких систем требует инвестиций, но эти вложения окупаются за счет повышения эффективности управления, снижения рисков и улучшения финансовых показателей туроператора. Цифровизация становится не просто трендом, а необходимым условием для поддержания конкурентоспособности на современном туристическом рынке.

Заключение

Исследование, посвященное разработке структуры бюджета фирмы-туроператора, наглядно демонстрирует, что в условиях постоянно меняющегося российского и мирового туристского рынка эффективное бюджетирование является не просто финансовой функцией, а стратегическим инструментом выживания и развития. Мы рассмотрели теоретические основы бюджетирования, его цели, функции и принципы, адаптировав их к специфике туристской индустрии. Было показано, что бюджет – это количественное воплощение плана, позволяющее сопоставлять доходы и расходы, а бюджетирование – это технология управления, органично соединяющая планирование, контроль и ответственность.

Ключевые задачи дипломной работы были успешно выполнены. Мы проанализировали уникальные особенности деятельности туроператоров, такие как ярко выраженная сезонность спроса, двойственный производственно-сбытовой характер продукта и высокая конкуренция, которые требуют внедрения гибких подходов к финансовому планированию. Детально изучена роль организационно-финансовой структуры и центров финансовой ответственности в процессе бюджетирования, а также представлены этапы разработки основного и функциональных бюджетов.

Особое внимание уделено методам финансово-экономического анализа, включая горизонтальный, вертикальный и коэффициентный анализ, с акцентом на такие показатели, как рентабельность продаж и коэффициент оборачиваемости активов, расчет и интерпретация которого продемонстрировали практическую применимость теоретических знаний. Разработана система ключевых показателей эффективности (KPI) для отделов бронирования и маркетинга, подчеркивающая их значимость для оценки продуктивности и достижения стратегических целей.

Исследование погрузилось в нормативно-правовое регулирование туристской деятельности в РФ, выявив основные законодательные акты и регулирующие органы. Проведен анализ современного состояния и перспектив развития российского туристского рынка, опираясь на актуальные статистические данные о росте внутреннего туризма, инвестициях и наиболее популярных направлениях. Подробно рассмотрены механизмы государственной поддержки, в частности Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства», его финансирование и федеральные проекты, а также роль государственно-частного партнерства в развитии инфраструктуры.

В заключительном разделе сформулированы практические рекомендации по совершенствованию бюджетирования: предложены конкретные меры по оптимизации операционных затрат и управлению рисками (формирование буферных фондов, пересмотр условий аренды, автоматизация процессов) с примерами экономии для клиентов (раннее бронирование, перелеты с пересадками). Исследованы концепции гибкого (Agile) бюджетирования и пути их адаптации для туроператоров, а также обоснована необходимость цифровизации и автоматизации бюджетного процесса с использованием специализированного программного обеспечения. Таким образом, комплексный подход к бюджетированию, интегрирующий теоретические основы с глубоким анализом специфики российского рынка, нормативно-правового регулирования, актуальных трендов и инновационных инструментов, является критически важным для финансовой устойчивости и повышения конкурентоспособности туроператора.

Предложенные рекомендации и методики позволят студенту создать глубокую и практически значимую дипломную работу, ориентированную на реальные вызовы и возможности современной туристской индустрии.

Список использованной литературы

1. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. Москва: Финстат-информ, 2000.
2. Александрова, А. Международный туризм. Москва, 2001.
3. Барчуков, И.С., Нестеров, А.А., Нестерова, Е.В. Туризм: организация, управление, маркетинг: учебно-методическое пособие. Санкт-Петербург: ООО «Книжный дом», 2005.
4. Багиев, Г.Л., Новиков, О.А. Маркетинг средств производства: основы планирования, организации, экономики. Учебное пособие. Ленинград: Изд. ЛФЭИ, 2000.
5. Биржаков, М.Б. Введение в туризм. Москва-Санкт-Петербург, 2001.
6. Борисов, С. Введение в туризм. Москва, 2002.
7. Бюллетень туристской информации. 2004. № 1.
8. Введение в специальность (Туризм): Учебное пособие / Н.А. Гулиев, Е.В. Кулагина. Омский государственный институт сервиса, 2002.
9. Волошин, Н.И. Правовое регулирование туристической деятельности. Москва: Финансы и статистика, 1998.
10. Гермогенова, Л. Эффективная реклама в России. Москва, 1994.
11. ГОСТ 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц». Введен в действие с 1 июля 1994 г.
12. Гуляев, В.Г. Туризм: экономика и социальное развитие. Москва: Финансы и статистика, 2003.
13. Гуляев, В.Г. Организация туристской деятельности. Москва, 1996.
14. Шим, Д.К., Сиген, Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Перевод с английского. Санкт-Петербург: Пергамент, 2000.
15. Долматов, Г. Международный туристский бизнес: история, реальность и перспективы. Ростов-на-Дону, 2001.
16. Дурович, А.П. Маркетинг в туризме. Минск: Новое знание, 2001.
17. Дурович, А.П. Реклама в туризме: учебное пособие. Москва: ООО «Новое знамя», 2003.
18. Жукова, М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. Москва: Финансы и статистика, 2002.
19. Жулевич, Е.В., Копанев, А.С. Организация туризма. Минск: БГУЭУ, 1999.
20. Закон Российской Федерации «О сертификации продукции и услуг» от 10 июня 1993 года № 5151-1.
21. Зачиняев, П.Н., Фалькович, Н.С. Географии международного туризма. Москва: Мысль, 1972.
22. Ильина, Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. Москва: Финансы и статистика, 2001.
23. Исмаев, Д. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации. Теория и практика деятельности туристских фирм. Москва, 2002.
24. Как сделать туризм в России доходным? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 1998. № 3.
25. Ковалев, Н.И., Войленко, В.В. Маркетинговый анализ. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2001.
26. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент. Перевод с английского. Санкт-Петербург: Изд. “Питер”, 2000.
27. Крылова, Г.Д., Соколова, М.И. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль. Москва: Банки и биржи, 1998.
28. Маркетинг / под ред. акад. А.Н. Роменова. Москва: Банки и биржи, 2001.
29. Хоскинг, А. Курс предпринимательства: практическое пособие. Перевод с английского. Москва: Международные отношения, 1993.
30. Швальбе, Х. Практика маркетинга малых и средних предприятий: пер. с нем. Москва: Республика, 1998.
31. Эванс, Дж., Берман, Б. Маркетинг. Сокращенный перевод с английского. Москва: Экономика, 1990.
32. Бюджетирование как основа оперативного финансового планирования на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства. URL: https://studref.com/492572/turizm/byudzhetirovanie_osnova_operativnogo_finansovogo_planirovaniya_predpriyatiyah_industrii_turizma_gostepriimstva (дата обращения: 19.10.2025).
33. Бюджетирование на предприятиях индустрии туризма. Раздел «Инвестиции и предпринимательство» // DIS.ru. 2007. № 3. URL: https://dis.ru/library/fm/archive/2007/3/2765.html (дата обращения: 19.10.2025).
34. Особенности бюджетирования в туристических фирмах // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/478/104979/ (дата обращения: 19.10.2025).
35. Общие нормативно-правовые акты // Российский союз туриндустрии. URL: https://www.rostourunion.ru/normativnye-akty/obschie-normativno-pravovye-akty.html (дата обращения: 19.10.2025).
36. Бюджетирование для путешествий: изучение мира, не нарушая банк // FasterCapital. URL: https://fastercapital.com/ru/content/byudzhetirovanie-dlya-puteshestvii—izuchenie-mira—ne-narushaya-bank.html (дата обращения: 19.10.2025).
37. Финансовое планирование в туризме: как оптимизировать бюджет и снизить расходы // Tourism Malaysia. URL: https://tourismmalaysia.ru/blog/finansovoe-planirovanie-v-turizme (дата обращения: 19.10.2025).
38. Ключевые финансовые показатели отрасли «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма» // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/finanaliz/okved/79_deyatelnost-turisticheskih-agentstv-i-prochih-organizaciy-predostavlyayuschih-uslugi-v-sfere-turizma/ (дата обращения: 19.10.2025).
39. Тренды развития индустрии туризма и гостеприимства в РФ // Современные технологии управления. URL: https://sovman.ru/article/4203/ (дата обращения: 19.10.2025).
40. Актуальные вопросы применения KPI в туристском предприятии // eLibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=28172901 (дата обращения: 19.10.2025).
41. Бюджетирование в гостиничном бизнесе: цели, виды, структура // Bnovo. URL: https://welcome.times.bnovo.ru/byudzhetirovanie-v-gostinichnom-biznese-celi-vidy-struktura/ (дата обращения: 19.10.2025).
42. Управленческий учет в туризме: специфика налогообложения, учет валютных сделок, особенности планирования и учета // Национальная финансовая ассоциация. URL: https://www.nfa.ru/blog/upravlencheskii-uchet-v-turizme-specifika-nalogooblozheniya-uchet-valyutnyh-sdelok-osobennosti-planirovaniya-i-ucheta/ (дата обращения: 19.10.2025).
43. Туризм в России — Понятная статистика // Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/tourism (дата обращения: 19.10.2025).
44. Бюджетные путешествия: как путешествовать без разорения кошелька // EST Club. URL: https://estclub.ru/byudzhetnye-puteshestviya-kak-puteshestvovat-bez-razoreniya-koshelka/ (дата обращения: 19.10.2025).
45. Современное состояние и направления развития туристической отрасли Российской Федерации в новых экономических условиях // Экономика и предпринимательство. URL: https://eee-region.ru/article/7647/ (дата обращения: 19.10.2025).
46. Какие KPI использовать для отдела бронирования? // BIGT.ru. URL: https://bigt.ru/blog/kpi-dlya-otdela-bronirovaniya (дата обращения: 19.10.2025).
47. Путешествие на Волне Экономии: Управление Бюджетом в Дороге // Tourism Invest. URL: https://tourisminvest.ru/puteshestvie-na-volne-ekonomii-upravlenie-byudzhetom-v-doroge/ (дата обращения: 19.10.2025).
48. Agile (гибкое) бюджетирование отелей // YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=kR1e4_k5kXU (дата обращения: 19.10.2025).
49. Организация и управление туристской деятельностью. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/196603175.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
50. Особенности бюджетирования в туристской фирме // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-byudzhetirovaniya-v-turistskoy-firme/viewer (дата обращения: 19.10.2025).
51. KPI как инструмент оптимизации тревел-программы // Buying Business Travel. URL: https://www.buyingbusinesstravel.com.ru/articles/analytics/kpi-kak-instrument-optimizatsii-trevel-programmy/ (дата обращения: 19.10.2025).
52. Финансово-экономическая деятельность предприятий туризма // Смоленский государственный университет. URL: https://www.smolgu.ru/upload/iblock/c38/klyuchevye-ponyatiya-kurs-finansovo_ekonomicheskaya-deyatelnost-predpriyatiy-turizma.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
53. Виды бюджетов: их классификация, характеристики, состав // FinanExpert. URL: https://finanexpert.ru/byudzhet/vidy-byudzhetov.html (дата обращения: 19.10.2025).
54. Бюджет туристского предприятия // GEUM.ru. URL: https://geum.ru/next/art-12379.php (дата обращения: 19.10.2025).