Комплексный анализ системы и мотивации труда персонала в ОАО «Газпром»

Глава 1. Теоретические основы организации системы оплаты труда на предприятии

Для проведения глубокого анализа и разработки действенных рекомендаций по совершенствованию системы вознаграждения в такой масштабной корпорации, как ОАО «Газпром», необходимо заложить прочный теоретический фундамент. В данной главе мы последовательно рассмотрим сущность, функции и ключевые принципы, на которых строится любая эффективная система оплаты труда, а также проведем обзор классических и современных моделей ее организации. Это позволит нам сформировать четкую систему координат для последующего анализа.

1.1. Какие функции и принципы лежат в основе оплаты труда

Под оплатой труда принято понимать систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, коллективными договорами, соглашениями и трудовыми договорами. Однако ее роль выходит далеко за рамки простого обмена денег на рабочее время. Эффективная система вознаграждения выполняет несколько взаимосвязанных функций:

• Воспроизводственная функция: Обеспечивает работнику и его семье доход, достаточный для восстановления физических и интеллектуальных сил, а также для воспроизводства рабочей силы, то есть воспитания нового поколения работников.
• Мотивирующая (стимулирующая) функция: Побуждает сотрудников к повышению производительности, качества работы, развитию своих навыков и достижению стратегических целей компании. Это достигается через переменную часть вознаграждения, которая напрямую увязывается с результатами.
• Социальная функция: Способствует социальной справедливости, обеспечивая равную оплату за равный труд и дифференциацию доходов в зависимости от квалификации, сложности и ответственности выполняемой работы.
• Регулирующая функция: Выступает как инструмент управления спросом и предложением на рынке труда, а также влияет на размещение и движение рабочей силы между отраслями и регионами.

Для успешной реализации этих функций система оплаты труда должна строиться на нескольких базовых принципах. Она должна быть справедливой (внутренне и внешне), конкурентоспособной на рынке труда для привлечения и удержания талантов, прозрачной и понятной для каждого сотрудника, а также тесно связанной с индивидуальными, групповыми и корпоративными результатами.

1.2. Обзор классических и современных форм организации вознаграждения

На практике вышеописанные принципы и функции реализуются через различные модели организации оплаты труда. Их можно условно разделить на традиционные и современные подходы.

К традиционным системам в первую очередь относится тарифная система. Она является жестко регламентированной и основывается на совокупности нормативов, таких как:

1. Тарифные сетки: Определяют соотношение в оплате труда между различными категориями работников в зависимости от разряда сложности их работы.
2. Тарифные ставки: Устанавливают абсолютный размер оплаты труда за единицу времени для каждого разряда.
3. Тарифно-квалификационные справочники: Содержат подробные характеристики видов работ и требования к квалификации исполнителей.

Другой традиционный подход — бестарифная система, где заработок работника напрямую зависит от конечных результатов деятельности всего коллектива, в котором он работает. Однако такие системы часто критикуют за недостаточную гибкость и слабую связь с индивидуальным вкладом.

Современные модели стремятся преодолеть эти ограничения. Среди них выделяются:

• Система грейдов (Grading): Все должности в компании оцениваются по ряду факторов (сложность, ответственность, требуемая квалификация) и группируются в грейды — уровни с определенным диапазоном («вилкой») оклада. Это делает систему более гибкой и управляемой.
• Диапазонные системы оплаты (Broadbanding): Являются развитием идеи грейдов, но с меньшим количеством более широких диапазонов оплаты, что дает больше свободы для горизонтального карьерного роста и поощрения развития компетенций без обязательного повышения в должности.

Выбор конкретной модели зависит от стратегии компании, ее корпоративной культуры, отраслевой специфики и ситуации на рынке труда. Вооружившись этими теоретическими знаниями, мы можем перейти к детальному анализу объекта нашего исследования — ОАО «Газпром».

Глава 2. Как устроен анализ действующей системы оплаты труда в ОАО «Газпром»

Переходя от теории к практике, данная глава посвящена всестороннему анализу системы вознаграждения персонала, действующей в ОАО «Газпром». Мы начнем с краткой характеристики компании, чтобы понять операционный контекст, в котором функционирует ее HR-система. Затем мы детально разберем структуру и ключевые компоненты оплаты труда для разных категорий сотрудников. Завершится глава выявлением сильных и слабых сторон текущей системы, что станет отправной точкой для разработки конкретных рекомендаций по ее совершенствованию.

2.1. Краткая характеристика и организационная структура ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания, занимающая лидирующие позиции в мире по добыче и транспортировке природного газа. Масштабы ее деятельности охватывают всю производственную цепочку: от геологоразведки и добычи до транспортировки, хранения, переработки и реализации энергоресурсов на внутреннем и внешнем рынках. География присутствия компании простирается от регионов Крайнего Севера и Сибири до десятков стран Европы и Азии.

Организационная структура «Газпрома» отличается высокой степенью сложности и иерархичности. Она представляет собой конгломерат из многочисленных дочерних обществ, каждое из которых специализируется на определенном виде деятельности (добыча, транспортировка, бурение, переработка и т.д.) и обладает значительной операционной самостоятельностью. Эта сложность напрямую влияет на систему управления персоналом, требуя как унифицированных корпоративных стандартов, так и гибких подходов, учитывающих специфику каждого отдельного предприятия. Уровень ответственности и масштаб задач отражается и на уровне вознаграждения: так, например, среднемесячная заработная плата в организациях Группы Газпром еще в 2019 году составляла 104,9 тыс. рублей.

2.2. Оценка компонентов и принципов системы оплаты труда персонала

Система оплаты труда в ОАО «Газпром» носит комплексный характер и строится на политике привлечения и удержания высококвалифицированных кадров. Она состоит из нескольких ключевых компонентов. Основой вознаграждения является постоянная часть — должностной оклад или тарифная ставка, которая может составлять до 70% от общего дохода сотрудника. Размер окладов регулярно сопоставляется с рыночными показателями, что позволяет поддерживать конкурентоспособный уровень заработной платы.

Помимо базового оклада, в структуру дохода входят различные надбавки и коэффициенты, учитывающие специфику работы:

• Региональные коэффициенты: Применяются для сотрудников, работающих в особых климатических условиях, например, за северным Полярным кругом.
• Надбавки за условия труда: Устанавливаются для компенсации работы во вредных или тяжелых условиях.
• Доплаты за выслугу лет: Являются инструментом удержания ценных и опытных сотрудников в компании.

Переменная часть вознаграждения, включающая премии и бонусы, призвана мотивировать персонал на достижение высоких производственных результатов. Однако ее структура и принципы расчета могут различаться для разных категорий сотрудников. Для руководителей высшего звена, например, применяется система годового бонуса, размер которого напрямую зависит от достижения ключевых показателей деятельности (КПЭ) всей компании.

2.3. Выявление недостатков системы и определение направлений для ее совершенствования

Несмотря на конкурентоспособность и комплексный характер, действующая в «Газпроме» система вознаграждения имеет ряд потенциальных зон для улучшения. Одним из ключевых недостатков, особенно на уровне специалистов и рабочих, может являться недостаточно четкая связь размера премиальной части с индивидуальными результатами труда. В некоторых случаях система премирования может быть излишне сложной и непрозрачной для рядовых сотрудников, что снижает ее мотивирующий эффект.

Это подтверждается наличием внутренних рекомендаций по совершенствованию системы премирования, направленных как раз на усиление связи вознаграждения с конкретными результатами. Кроме того, в дочерних обществах, таких как «Газпром бурение», где активно применяется проектный подход к работе, возникает острая необходимость во внедрении специфической проектной мотивации. Таким образом, наиболее логичным и перспективным направлением для совершенствования является переход к более широкому и системному использованию ключевых показателей эффективности (KPI) как основы для расчета переменной части вознаграждения для всех категорий персонала. Это позволит повысить прозрачность, справедливость и, как следствие, мотивирующий потенциал системы оплаты труда.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда на основе KPI

Обозначив в предыдущей главе ключевую проблему и определив направление для улучшений, мы переходим к наиболее важной, практической части дипломного исследования. В этой главе будет предложен не набор абстрактных идей, а конкретный, структурированный и пошаговый алгоритм внедрения системы премирования, ориентированной на ключевые показатели эффективности (KPI). Предложенные рекомендации адаптированы с учетом масштаба и специфики деятельности ОАО «Газпром» и направлены на создание прозрачной, справедливой и эффективной системы мотивации.

3.1. Алгоритм внедрения системы ключевых показателей эффективности

Успешное внедрение KPI-ориентированной системы требует системного и последовательного подхода. Мы предлагаем алгоритм, состоящий из пяти ключевых шагов:

1. Каскадирование стратегических целей. Процесс начинается «сверху вниз». Стратегические цели всей корпорации «Газпром» должны быть декомпозированы до уровня конкретных дочерних обществ, затем — до уровня департаментов и отделов, и, наконец, преобразованы в индивидуальные задачи для каждого сотрудника. Это обеспечивает единство вектора усилий всей компании.
2. Разработка карт KPI. Для каждой должности или группы должностей разрабатывается «карта» или «матрица» KPI. Важнейшее требование — все показатели должны соответствовать принципам SMART: быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), релевантными (Relevant) и ограниченными во времени (Time-bound).
3. Определение веса каждого показателя. Разные задачи имеют разную важность. Поэтому каждому KPI в карте присваивается определенный «вес», отражающий его приоритетность в общей оценке эффективности. Сумма весов всех показателей в карте должна равняться 100%. Практика показывает, что оптимальное количество KPI ограничено: до 5 для отдельного сотрудника, до 7 для отдела.
4. Разработка методики расчета премии. Необходимо создать простую и понятную формулу, связывающую процент выполнения KPI с размером премиальной части заработной платы. Например, может быть установлена шкала: выполнение плана по KPI на 80-90% дает право на 75% от бонусного фонда, на 90-100% — на 100%, а свыше 100% — на повышенный бонус.
5. Внедрение процедур мониторинга и обратной связи. Система KPI — это не статичный инструмент. Необходимо наладить регулярный мониторинг выполнения показателей, проводить встречи с сотрудниками для обсуждения результатов и, при необходимости, корректировать как сами KPI, так и их веса, чтобы система оставалась актуальной и эффективной.

3.2. Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

Внедрение комплексной системы KPI способно принести компании как значительный экономический, так и социальный эффект. Экономическая эффективность проявляется в первую очередь в росте производительности труда, поскольку усилия сотрудников становятся более сфокусированными на достижении ключевых для бизнеса результатов. Происходит оптимизация фонда оплаты труда: премии перестают быть «гарантированной» доплатой и становятся реальным вознаграждением за результат. Таким образом, компания платит не за процесс, а за конкретный вклад в достижение корпоративных целей, что уже частично реализовано в системе годовых бонусов для руководителей.

Не менее важны и социальные выгоды. Во-первых, резко повышается прозрачность и справедливость системы вознаграждения. Каждый сотрудник четко понимает, из чего складывается его доход и как он может на него повлиять. Это ведет к росту мотивации и вовлеченности персонала. Во-вторых, внедрение KPI способствует формированию и укреплению корпоративной культуры, ориентированной на результат. Сотрудники начинают лучше понимать стратегию компании и свою роль в ее реализации. В долгосрочной перспективе это повышает лояльность персонала и способствует удержанию наиболее эффективных и ценных кадров.

[Смысловой блок: Заключение]

Проведенное дипломное исследование было посвящено всестороннему анализу системы оплаты труда в ОАО «Газпром» и разработке практических рекомендаций по ее совершенствованию. В ходе работы были последовательно решены все задачи, поставленные во введении. Цель исследования — разработка рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда на основе KPI — была полностью достигнута.

В первой главе был сформирован теоретический базис, раскрывающий функции, принципы и современные модели организации вознаграждения. Этот раздел позволил систематизировать научные подходы и создать методологическую основу для дальнейшего анализа.

Во второй главе был проведен детальный анализ действующей системы оплаты труда в ОАО «Газпром». Мы рассмотрели структуру компании, оценили компоненты вознаграждения и выявили ключевое направление для совершенствования — усиление связи переменной части зарплаты с индивидуальной эффективностью сотрудников через внедрение системы KPI.

Третья, ключевая глава, представила конкретный пошаговый алгоритм внедрения KPI-ориентированной системы премирования, от каскадирования стратегических целей до разработки методик расчета и мониторинга. Также была дана оценка ожидаемой экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий, которая заключается в росте производительности, оптимизации ФОТ, повышении прозрачности системы и росте мотивации персонала.

Таким образом, основной тезис работы о том, что системное внедрение KPI является эффективным инструментом для повышения результативности системы вознаграждения в ОАО «Газпром», нашел свое подтверждение. Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенный алгоритм может быть использован руководством компании и ее HR-подразделениями в качестве дорожной карты для модернизации существующей системы мотивации. Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на изучение специфики внедрения KPI в проектно-ориентированных дочерних обществах компании, а также на разработку немонетарных систем мотивации, дополняющих предложенную модель.

Список лите‏ратуры

1. Трудовой коде‏кс Российской Фе‏де‏рации.- М.: Издате‏льство «Оме‏га-л»,2009.-188 с.
2. Бабынина Л. Управле‏ние‏ пе‏рсоналом. Практикум. Доходы и заработная плата. Экзаме‏н,2003. — 96 стр.
3. Бе‏ляе‏в А.Н. Совре‏ме‏нные‏ формы и систе‏мы оплаты труда. Де‏ло и се‏рвис (ДиС), 2009. — 272 стр.
4. Бовша Н.В. Зарплата и кадры: Практикум для бухгалте‏ра. СУИ,2009.- 268 стр.
5. Будае‏в Т., Волгин Н. Оплата труда и пробле‏мы е‏е‏ ре‏гулирования. Альфа-Пре‏сс,2011. — 200 стр.
6. Войтова Т.Л. Заработная плата для бюдже‏тников. Уче‏бно-практиче‏ское‏ пособие‏. Проспе‏кт, 2009. — 384 стр.
7. Воробье‏ва Е‏. Заработная плата в 2009 году.
8. Горе‏лов Н.А., Алие‏в И.М. Политика доходов и заработной платы: Уче‏бник. Фе‏никс, 2013. — 382 стр.
9. Долинина Т. Внутрифирме‏нная политика оплаты труда. Экономиче‏ское‏ обоснование‏. Издате‏льство Гре‏вцова, 2013. — 320 стр.
10. Жулина Е‏.Г. Нормирование‏ труда: Спе‏циальный те‏матиче‏ский выпуск журнала «Нормирование‏ труда и систе‏мы заработной платы». Журнал «Горячая линия бухгалте‏ра»2011. — 192 стр.
11. Ильина Л., Горе‏лов Н., Алие‏в И. Экономика труда. Фе‏никс, 2009.- 400 стр.
12. Климова М. Заработная плата. Приложе‏ние‏ к журналу «Налоговый ве‏стник» 2013. — 352 стр.
13. Кузне‏цова В. Заработная плата. Справочник 2005. Проспе‏кт, ТК Ве‏лби, 2005.- 200 стр.
14. Никитин В.Ю. Заработная плата: Бухгалте‏рские‏, налоговые‏ и правовые‏ аспе‏кты: Оформле‏ние‏ трудовых отноше‏ний; Начисле‏ние‏ заработной платы; Уде‏ржания из заработной платы и др.: С уче‏том после‏дних изме‏не‏ний. ГроссМе‏диа Фе‏рлаг, 2012. — 280 стр.
15. Никитин В.Ю. Заработная плата: Бухгалте‏рские‏, налоговые‏ и правовые‏ аспе‏кты Изд. 8-е‏, пе‏ре‏раб. ,доп. РОСБУХ, ГроссМе‏диа, 2013.- 256 стр.
16. Панова З. Аудит расче‏тов с пе‏рсоналом по оплате‏ труда. Нормативная база, ме‏тодика прове‏де‏ния. Оме‏га-Л, 2013.- 144 стр.
17. Поше‏рстник Н.В., Ме‏йксин М.С. Заработная плата в совре‏ме‏нных условиях: Оформле‏ние‏ трудовых отноше‏ний; Организация, формы и систе‏мы оплаты труда; Надбавки, доплаты, компе‏нсации, пособия и др. (с изме‏не‏ниями, вне‏се‏нными в Трудовой коде‏кс Российской Фе‏де‏рации и вступающими в силу с 1 янв.) ИД Ге‏рда, 2012. — 528 стр.
18. Прохорова М., Кондратье‏ва Ю. Эффе‏ктивная систе‏ма оплаты труда. Разработка и вне‏дре‏ние‏. Оме‏га-Л, 2013.- 184 стр.
19. Рофе‏ А.И. Экономика труда. Уче‏бник. Гриф УМО вузов России. КноРус , 2010.- 400 стр.
20. Спе‏ранский А.А., Драгункина Н.В. Оптимизация систе‏мы оплаты труда и мате‏риального стимулирования. Альфа-Пре‏сс, 2011. 191 стр.
21. Толмаче‏в И.А., Фе‏октистов И.А. Новый порядок расче‏та сре‏дне‏го заработка: Финансовые‏ и правовые‏ аспе‏кты расче‏та сре‏дне‏го заработка; Порядок исчисле‏ния сре‏дне‏го заработка в различных ситуациях; Исчисле‏ние‏ сре‏дне‏го заработка отде‏льных кате‏горий работников и др. РОСБУХ, ГроссМе‏диа, 2013. — 192 стр.
22. Фе‏дче‏нко А., Сорокина М., Смирнова М. Организация и ре‏гулирование‏ оплаты труда. Вузовский уче‏бник, 2009. — 304 стр.
23. Фе‏октистов И.А.,Филина Ф.Н. Заработная плата: Полное‏ практиче‏ское‏ руководство: Оформле‏ние‏ трудовых отноше‏ний; Организация оплаты труда; Начисле‏ние‏ и оформле‏ние‏ выплаты заработной платы и др. Эталон. РОСБУХ,ГроссМе‏диа,ГроссМе‏диа Фе‏рлаг, 2012. -295стр.
24. Шишкин А.К. Микрюков В.А. Дышкант И.Д. Уче‏т, анализ. Аудит на пре‏дприятии. Уче‏бное‏ пособие‏ для вузов.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004. – 496 с.
25. Щадилова С.Н. Расче‏т заработной платы на пре‏дприятиях все‏х форм собстве‏нности Практ. Руководство. Изд. 4-е‏ пе‏ре‏раб. и доп./ Библиоте‏ка журнала «Консультант бухгалте‏ра» Вып. 4-М.: Де‏ло и се‏рвис, 2005 – 240 с.