Совершенствование деятельности по обучению и развитию персонала: Детализированный план дипломной работы с учетом стратегических инноваций и актуальных правовых норм

Согласно исследованию Эквио и Digital Learning, проведенному в мае 2024 года, 97% компаний в России в той или иной степени используют онлайн-обучение для развития сотрудников, при этом более 60% применяют смешанный формат. Эта цифра не просто демонстрирует масштаб цифровизации, но и подчеркивает критическую актуальность непрерывного совершенствования систем обучения и развития персонала, делая данную тему краеугольным камнем для любой организации, стремящейся к устойчивому росту и конкурентоспособности. Важно понимать, что без постоянной адаптации и развития компетенций, компания рискует потерять свои позиции на динамично меняющемся рынке.

Введение: Актуальность, цели и задачи дипломной работы

В условиях стремительных изменений на глобальном рынке труда, усиления конкуренции и повсеместной цифровой трансформации, способность организации к адаптации и инновациям напрямую зависит от квалификации и компетенций ее сотрудников. Именно поэтому совершенствование деятельности по обучению и развитию персонала перестает быть просто функцией HR-отдела и превращается в стратегический императив. Меняющийся ландшафт профессий, требование к «гибким» навыкам (soft skills) и необходимость работы с новыми технологиями делают непрерывное обучение не просто желательным, а жизненно важным для выживания и процветания любого предприятия.

Данная дипломная работа посвящена детальному анализу и разработке рекомендаций по совершенствованию системы обучения и развития персонала. Объектом исследования выступает система обучения и развития персонала в организации, а предметом — процесс ее совершенствования. Целью работы является разработка комплекса практических рекомендаций, нацеленных на повышение эффективности этой системы в конкретной организации, например, в ООО «Вискан», что позволит ей укрепить свои позиции на рынке. Для достижения этой цели в работе будут поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучение и систематизация теоретических основ обучения и развития персонала.
2. Анализ современных методов, форм и инновационных технологий в корпоративном обучении.
3. Разработка методологии оценки социально-экономической эффективности программ обучения.
4. Выявление ключевых факторов успеха и анализ актуальной законодательной базы, регулирующей обучение и развитие персонала в РФ.

Структура работы будет логически выстроена в соответствии с поставленными задачами, обеспечивая последовательное раскрытие темы от теоретических основ до практических рекомендаций и законодательных аспектов. Методологическая база исследования будет опираться на фундаментальные труды российских и зарубежных ученых в области управления человеческими ресурсами, современные исследования рынка труда, а также актуальные нормативно-правовые акты Российской Федерации.

Глава 1. Теоретические основы обучения и развития персонала в современной организации

Сложность и многогранность современного бизнеса требуют от компаний не только гибкости, но и способности к непрерывному развитию своих ключевых активов — человеческих ресурсов. Эта глава погружает нас в базовые концепции, определяющие суть обучения и развития, и их стратегическое значение в современной парадигме управления.

Понятие и сущность обучения и развития персонала

Прежде чем говорить о совершенствовании, необходимо четко определить терминологический аппарат. Обучение персонала — это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей [Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, 2021]. Иными словами, это систематический процесс, инициируемый и управляемый организацией для формирования у сотрудников новых знаний, навыков и изменения поведения с целью повышения их вклада в достижение организационных целей [Соловьев Д.П., Илюхина Л.А. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА]. Его фокус часто лежит на текущих или ближайших потребностях, направленных на улучшение выполнения конкретных рабочих функций. Это гарантирует, что сотрудники будут обладать актуальными навыками для решения текущих задач.

Развитие персонала, в свою очередь, является более широким и долгосрочным процессом. Это системно упорядоченный процесс постоянного профессионального обучения работников для подготовки их к осуществлению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования запаса управляющих и совершенствования социальной структуры персонала. Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом, включающих обучение, переподготовку и повышение квалификации. Ключевое различие состоит в фокусе: если обучение часто ориентировано на специализацию и текущие нужды, то развитие фокусируется на конкретном индивиде, преследуя долгосрочные цели личностного и карьерного роста [КиберЛенинка, «Развитие и обучение персонала как неотъемлемая часть эффективного управления организацией»]. Это позволяет не только удержать ценных сотрудников, но и создать внутренний кадровый резерв, способный занять ключевые позиции в будущем.

Центральное место в этих процессах занимают компетенции — демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции, объединяющая способности и мотивацию. Компетенции — это знания, умения, навыки в определенной области деятельности, а также совокупность полномочий должностного лица или подразделения фирмы, дающие право принимать решения по конкретным вопросам. Они играют ключевую роль в управлении персоналом, определяя необходимые знания и навыки для конкретной должности, и служат основой для построения эффективных программ обучения и развития.

В контексте оценки, методы обучения — это способы, которыми организация управляет воздействием на своих работников для развития у них необходимых профессиональных компетенций. Оценка эффективности обучения, в свою очередь, — это показатель, который помогает понять, достигла ли компания своих целей благодаря обучению, и насколько оно повысило качество работы сотрудников. Это анализ и измерение результатов корпоративного обучения для определения влияния на знания, навыки, поведение и бизнес-показатели компании. Наконец, все эти процессы происходят в рамках корпоративной культуры, которая включает ценности, традиции и стандарты поведения сотрудников, влияя на её имидж, вовлечённость персонала и экономические показатели. Культура обучения — это комплекс ценностей, практик и механизмов развития сотрудников, являющийся основой для успешной реализации любых инициатив по совершенствованию человеческого капитала.

Современные теоретические подходы и концепции управления человеческими ресурсами

Исторически взгляды на роль человека в организации претерпели значительные изменения: от простого «рабочего ресурса» в индустриальную эпоху до «человеческого капитала» в постиндустриальном обществе. Сегодня современная концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) рассматривает людей как решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, а также основной источник добавленной стоимости [Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие.]. Этот подход кардинально отличается от традиционного кадрового менеджмента тем, что он ориентирован на стратегическое планирование и развитие талантов, признавая экономическую целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов. И что из этого следует? Компании, которые активно инвестируют в своих сотрудников, получают не только повышение производительности, но и значительное конкурентное преимущество, поскольку квалифицированный персонал становится уникальным активом, который сложно скопировать.

В рамках этой концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как целостный элемент организации и активный субъект трудовых отношений. Приоритетами становятся гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, внедрение новых подходов к организации и стимулированию труда. Особое внимание уделяется также культурно-этическим факторам производительности, что подчеркивает необходимость интеграции ценностей и целей сотрудника с организационными.

Одним из ключевых проявлений современной концепции УЧР является модель управления посредством мотивации. Она основывается на глубоком изучении потребностей, интересов, настроений и личных целей сотрудников, а также на поиске путей интеграции этой индивидуальной мотивации с производственными требованиями предприятия. В такой модели кадровая политика ориентирована не только на выполнение текущих задач, но и на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата и реализацию социальных программ. Это создает среду, в которой сотрудники видят смысл в своем труде и стремятся к саморазвитию, что, в свою очередь, повышает их лояльность и производительность.

Важным аспектом является также система развития интеллектуального потенциала персонала, которая включает в себя не только обучение, но и мотивацию, ротацию, карьерный рост и формирование кадрового резерва. Эти элементы взаимосвязаны и направлены на создание условий для полного раскрытия потенциала каждого сотрудника. Модель систематического профессионального обучения персонала предполагает постоянное определение потребностей в обучении путем выявления несоответствия между требуемыми и имеющимися знаниями и навыками персонала [Научная электронная библиотека Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания]. Таким образом, обучение становится не разовым актом, а частью непрерывного цикла стратегического развития организации.

Роль корпоративной культуры и культуры обучения в системе развития персонала

Корпоративная культура часто воспринимается как нечто неосязаемое – набор традиций или «атмосфера» в офисе. Однако ее влияние на обучение и развитие персонала является абсолютно конкретным и измеримым. Корпоративная культура включает в себя ценности, традиции и стандарты поведения сотрудников в компании, влияя на её имидж, вовлечённость персонала и экономические показатели. Это фундамент, на котором строится вся система взаимоотношений, принятия решений и, конечно, развития.

Внутри широкого понятия корпоративной культуры выделяется специфический, но крайне важный элемент – культура обучения. Это комплекс ценностей, практик и механизмов, которые стимулируют и поддерживают непрерывное развитие сотрудников. Если корпоративная культура не поощряет стремление к знаниям, эксперименты и готовность учиться на ошибках, даже самые передовые программы обучения останутся неэффективными. И наоборот, сильная культура обучения создает среду, где знания ценятся, обмен опытом поощряется, а сотрудники активно ищут возможности для профессионального и личностного роста.

На практике культура обучения проявляется в нескольких аспектах:

• Вовлеченность и мотивация: Когда сотрудники видят, что компания инвестирует в их развитие и предоставляет возможности для роста, их мотивация к обучению значительно возрастает. Они чувствуют себя ценными, что напрямую влияет на их вовлеченность в рабочие процессы и общие цели организации.
• Гибкость и адаптивность: В условиях постоянно меняющегося рынка и технологических инноваций, компании с развитой культурой обучения оказываются более гибкими и способными быстро адаптироваться к новым вызовам. Сотрудники, привыкшие к непрерывному освоению нового, легче воспринимают изменения и быстрее овладевают необходимыми навыками.
• Инновационный потенциал: Культура, поощряющая обучение, стимулирует инициативность и творческое мышление. Сотрудники не боятся предлагать новые идеи, экспериментировать и искать нестандартные решения, что является основой для инноваций и конкурентных преимуществ.
• Привлекательность для талантов: Организации с сильной культурой обучения становятся более привлекательными для высококвалифицированных специалистов, для которых возможность профессионального роста часто является одним из ключевых факторов при выборе работодателя.

Таким образом, корпоративная культура и, в частности, культура обучения не просто влияют на HR-процессы; они становятся стратегическим активом, который позволяет бизнесу развиваться в условиях неопределенности и делает сотрудников более гибкими к изменениям. Поддержка руководства, создание внутренних баз знаний, поощрение наставничества и постоянное информирование о возможностях обучения — все это компоненты, которые формируют и укрепляют культуру обучения, превращая ее в мощный двигатель организационного развития. Что же упускается здесь? Многие компании ошибочно полагают, что достаточно просто объявить о наличии культуры обучения, не подкрепляя это реальными действиями и инвестициями в развитие персонала.

Глава 2. Анализ современных методов и форм обучения и развития персонала

В современном мире, где скорость изменений является новой константой, подходы к обучению и развитию персонала также претерпевают кардинальные трансформации. От традиционных лекций до иммерсивных симуляций – арсенал инструментов постоянно расширяется. Эта глава исследует разнообразие методов и форм, уделяя особое внимание инновациям, которые формируют ландшафт корпоративного обучения сегодня. Насколько эффективно компания использует этот арсенал, зависит ее способность опережать конкурентов.

Классификация методов и форм обучения персонала

Традиционно, когда речь заходит об обучении персонала, выделяют три основных вида: подготовка — это начальное обучение для освоения новой профессии или должности; переподготовка — освоение новой профессии или компетенций взамен ранее освоенных, часто связанное с изменением требований рынка труда или внутренних потребностей организации; и повышение квалификации — углубление и расширение уже имеющихся знаний и навыков в рамках текущей профессии.

Что касается форм обучения, их можно условно разделить по нескольким критериям: по месту проведения они бывают очные и дистанционные, а по количеству обучаемых — групповые и индивидуальные.

Однако истинное разнообразие раскрывается при рассмотрении самих методов, которые можно классифицировать по степени вовлеченности обучаемого:

1. Пассивные методы обучения: К ним относятся лекции, семинары (в классическом понимании), просмотр обучающих фильмов и чтение специализированной литературы. Их главная особенность — минимальный или отсутствующий активный отклик от обучаемого. Преподаватель выступает основным источником информации, а слушатель — ее пассивным реципиентом.
2. Активные методы обучения: Эти методы предполагают деятельное участие обучаемого. Сюда входят анализ конкретных ситуаций (кейс-стади), деловые и ролевые игры, групповые обсуждения и мозговой штурм. Цель таких методов — не только передача знаний, но и формирование навыков их применения, развитие критического мышления и способности к решению проблем.
3. Интерактивные методы обучения: Это наиболее продвинутая категория, включающая работу в группах, мозговой штурм, хакатоны и симуляторы. Они характеризуются высоким уровнем взаимодействия между участниками и/или с обучающей средой, что способствует глубокому погружению в материал и развитию комплексных компетенций.

Отдельно стоит выделить обучение на рабочем месте (on-the-job training) и обучение вне рабочего места (off-the-job training), каждое из которых имеет свои преимущества:

Обучение на рабочем месте:

• Наставничество (менторинг): Передача опыта и знаний от опытного сотрудника новичку. Позволяет развиваться непосредственно на рабочем месте, осваивая знания, применимые на практике.
• Шедоуинг (shadowing): «Теневое» обучение, когда сотрудник следует за более опытным коллегой, наблюдая за его работой и перенимая лучшие практики.
• Решение более сложных задач с обратной связью: Постепенное повышение уровня сложности задач с постоянной поддержкой и оценкой со стороны руководителя или опытного коллеги.
• Инструктаж: Прямое объяснение и демонстрация выполнения конкретных операций.
• Стажировка: Временное выполнение рабочих функций с целью получения практического опыта.

Обучение вне рабочего места:

• Коучинг: Индивидуальная работа с коучем, направленная на раскрытие потенциала сотрудника и достижение конкретных целей.
• Баддинг (buddying): Обмен информацией и обратной связью, совместная работа сотрудников из разных отделов или с разным опытом для поиска нестандартных решений и развития командной работы.
• Кейс-метод: Глубокий анализ реальных или гипотетических бизнес-ситуаций для развития аналитических и управленческих навыков.
• Временная ротация: Перемещение сотрудника на другую должность или в другой отдел на определенный срок для расширения его компетенций и понимания бизнес-процессов.
• Самообучение: Самостоятельное освоение знаний и навыков с использованием различных ресурсов.
• Выездные мероприятия и конференции: Возможность получить новые знания, обменяться опытом и расширить профессиональные связи.

Особого внимания заслуживает баскет-метод (ин-баскет или ин-трей тест), который представляет собой имитацию реальных рабочих ситуаций. Обучаемому предлагается принять на себя роль, например, руководителя, и в сжатые сроки разобрать накопившиеся деловые бумаги (корреспонденцию, служебные записки, отчеты), принимая по ним решения. Этот метод позволяет оценить способность к анализу, систематизации информации, приоритизации задач и принятию решений в условиях ограниченного времени и большого объема данных. После выполнения задания проводится беседа с тренером, где обсуждаются принятые решения и дается обратная связь, что делает метод мощным инструментом как оценки, так и обучения, особенно для развития будущих лидеров.

Также важно упомянуть о концепциях образования персонала: специализированное обучение (ориентированное на текущие потребности конкретной должности), многопрофильное обучение (повышает мобильность сотрудника) и обучение, ориентированное на формирование и развитие личности. Современные подходы также выделяют upskilling (повышение квалификации, направленное на улучшение уже имеющихся навыков) и reskilling (переквалификация, освоение совершенно новых навыков для новой роли), что отражает динамику рынка труда и потребность в постоянной адаптации.

Инновационные технологии и перспективные направления в обучении персонала

Мир корпоративного обучения переживает революцию, движимую цифровизацией и появлением новых технологий. Сегодня, наряду с традиционными подходами, все большее значение приобретают инновационные методы, которые не только повышают эффективность обучения, но и делают его более доступным, персонализированным и увлекательным.

Цифровые и иммерсивные технологии:

• Мобильное обучение (mobile learning): Это не просто доступ к материалам с телефона. Это целая философия обучения «на ходу», обеспечивающая доступ к обучающему контенту через мобильные устройства в любое удобное время и месте. Особенно актуально для сотрудников, работающих вахтовым методом или вне офиса. Короткие, интерактивные уроки (микрообучение), квизы и видеоролики идеально подходят для мобильного формата, позволяя интегрировать обучение в плотный рабочий график.
• Геймификация: Применение игровых элементов (баллы, уровни, награды, соревнования, челленджи, рейтинги) в неигровом контексте обучения. Цель — повышение вовлеченности, мотивации и эффективности усвоения материала. Геймификация превращает рутинные задачи в увлекательный процесс, стимулируя соревновательный дух и желание достигать новых результатов.
• Виртуальная (VR) и дополненная (AR) реальность: Эти иммерсивные технологии создают реалистичные симуляции и интерактивные обучающие среды, где сотрудники могут практиковать навыки в безопасных условиях. От обучения хирургов до тренировки пожарных, VR/AR позволяет отрабатывать сложные сценарии, минимизируя риски и затраты, и обеспечивает глубокое погружение в материал.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: ИИ используется для персонализации обучения, анализируя прогресс и предпочтения каждого сотрудника, предлагая индивидуальные траектории развития. Интеллектуальные чат-боты предоставляют быструю справку и поддержку, а алгоритмы ИИ помогают анализировать большие объемы информации, структурировать учебные материалы и даже генерировать контент.

Актуальность цифровых методов подтверждается статистикой: согласно исследованию Эквио и Digital Learning, проведенному в мае 2024 года, 97% компаний в России в той или иной степени используют онлайн-обучение для развития сотрудников. При этом более 60% компаний применяют смешанный формат, сочетающий онлайн и офлайн элементы, а 85% планируют использовать смешанный формат обучения в 2024 году [Forbes Education]. В 2024 году обучение сотрудников становится более простым и эффективным благодаря активному внедрению этих современных подходов и технологий.

Неформальное и взаимное обучение:

• Неформальное обучение (informal, non-formal education): Этот вид обучения часто составляет до 80% всего обучения в организации. Знания приобретаются в процессе общения с другими людьми, социального взаимодействия и самостоятельного поиска информации. Оно отличается гибкостью, личностной ориентированностью и свободой выбора формата, позволяя сотрудникам учиться в процессе работы, взаимодействия с коллегами и решения реальных задач.
• Взаимное обучение (peer-to-peer learning): Обмен практическим опытом и оценка подходов к решению рабочих задач между коллегами. Это может быть как структурированный процесс (например, peer-coaching), так и неформальное взаимодействие, когда сотрудники делятся знаниями и лучшими практиками в повседневной работе.

Систематизация опыта и адаптация:

• Внутренние базы знаний, википедии, форумы и чаты: Создание централизованных ресурсов для быстрого доступа к коллективным знаниям. Это не только сохраняет ценный опыт, предотвращая его потерю при увольнении сотрудников, но и ускоряет адаптацию новых работников. Такие платформы систематизируют всю корпоративную информацию, создавая единое информационное поле и способствуя обмену знаниями внутри компании.

Эти инновационные подходы и инструменты не просто дополняют традиционное обучение, но и переопределяют его, делая процесс развития персонала более динамичным, интегрированным и ориентированным на реальные потребности как отдельных сотрудников, так и организации в целом.

Глава 3. Оценка эффективности обучения и развития персонала

Инвестиции в человеческий капитал — это долгосрочная стратегия, но, как и любые другие инвестиции, они требуют тщательной оценки отдачи. Как понять, что потраченные на обучение ресурсы действительно приносят пользу? Эта глава посвящена методологиям оценки, позволяющим не только измерить результаты, но и обосновать их социально-экономическую ценность.

Значение и цели оценки эффективности обучения

Оценка эффективности обучения — это не просто формальность, а критически важный этап жизненного цикла любой образовательной программы в организации. В своей основе это процесс анализа и измерения результатов корпоративного обучения для определения того, насколько оно помогло достичь поставленных целей: повысить знания, улучшить навыки, изменить поведение или повлиять на бизнес-показатели компании. Без систематической оценки невозможно понять истинную ценность вложенных ресурсов и определить, какие программы работают, а какие требуют корректировки. Ведь без такой оценки, как узнать, действительно ли обучение привело к желаемым изменениям?

Основная цель оценки эффективности обучения — понять, оправдывают ли себя финансовые вложения. Обучение персонала, особенно в масштабах крупной организации, требует значительных инвестиций — не только прямых затрат на тренеров, платформы и материалы, но и косвенных, связанных с отрывом сотрудников от работы. Если эти инвестиции не приносят ожидаемого результата, они превращаются в убытки. Коэффициент возврата инвестиций (ROI) помогает сопоставить финансовую прибыль от результатов обучения с количеством вложенных ресурсов, давая четкое экономическое обоснование.

Помимо финансовой стороны, оценка преследует и другие важные цели:

• Повышение качества программ: Анализ результатов помогает выявить слабые места в программах обучения, их содержании, методах или формате. Тщательный анализ результатов оценки помогает выявить недочёты, исправить их и повысить КПД обучения.
• Мотивация сотрудников: Когда сотрудники видят, что их усилия в обучении приводят к измеримым улучшениям и признаются руководством, это значительно повышает их мотивацию к дальнейшему развитию. Оценка демонстрирует сотрудникам связь между их усилиями и полученными результатами.
• Принятие обоснованных решений: Руководство получает объективные данные для принятия стратегических решений о дальнейших инвестициях в обучение, выборе поставщиков образовательных услуг и формировании кадровой политики.
• Демонстрация ценности HR: Эффективная оценка позволяет HR-подразделению демонстрировать свой вклад в стратегические цели компании, превращаясь из «центра затрат» в «центр прибыли».

Таким образом, оценка эффективности обучения — это многофункциональный инструмент, который обеспечивает прозрачность, оптимизацию затрат, повышение качества и стратегическую значимость функции развития персонала.

Модели оценки эффективности: от Киркпатрика до Philips ROI

Для проведения систематической и всесторонней оценки эффективности обучения используются различные методологии, среди которых наиболее известными являются модели Киркпатрика и Филипса ROI.

Модель Дональда Киркпатрика — это классический четырехступенчатый подход, который позволяет последовательно оценивать реакцию участников, уровень усвоения знаний, изменение поведения на рабочем месте и, наконец, влияние на результаты бизнеса.

1. Уровень 1: Реакция (Reaction). Этот уровень измеряет эмоциональную реакцию участников на программу обучения, их удовлетворенность содержанием, форматом и организацией, а также восприятие полезности обучения. Цель — понять, понравилось ли обучение и насколько оно было воспринято позитивно.
   • Методы оценки: Опросы, анкеты обратной связи, интервью, фокус-группы сразу после завершения обучения.
   • Пример: Вопросы типа «Насколько вы удовлетворены программой?», «Считаете ли вы содержание актуальным?»
2. Уровень 2: Обучение (Learning). На этом уровне оценивается степень усвоения участниками новых знаний, навыков и изменения отношения в результате обучения. Это измерение того, что именно было выучено.
   • Методы оценки: Тесты (до и после обучения), викторины, практические задания, ролевые игры, наблюдение за выполнением учебных упражнений.
   • Пример: Сравнение результатов входного и выходного тестирования, оценка выполнения практического задания.
3. Уровень 3: Поведение (Behavior). Здесь анализируется, насколько успешно участники применяют полученные знания и навыки на рабочем месте в реальных ситуациях. Это ключевой уровень, демонстрирующий перенос обучения в практику.
   • Методы оценки: Интервью с руководителями и коллегами, опросы клиентов, заполнение наблюдательных листов (чек-листов) супервайзерами, анализ количественных данных о рабочих процессах (например, количество ошибок, время выполнения задачи). Оценка проводится через несколько недель/месяцев после обучения.
   • Пример: Оценка руководителем, насколько изменилось поведение сотрудника после тренинга, использование новых техник продаж.
4. Уровень 4: Результаты (Results). Этот уровень определяет влияние обучения на ключевые бизнес-показатели компании, такие как снижение издержек, повышение производительности, улучшение качества продукции, увеличение объема продаж или снижение текучести кадров. Этот уровень позволяет измерить реальную отдачу от инвестиций в обучение.
   • Методы оценки: Анализ финансовых отчетов, данных о производительности, отчетов по продажам, данных о текучести кадров, показателях удовлетворенности клиентов.
   • Пример: Сравнение объема продаж до и после обучения, снижение количества рекламаций.

Модель Philips ROI (методология Джека Филипса) является расширением модели Киркпатрика и включает дополнительный, пятый уровень — расчет возврата инвестиций (ROI). Эта модель позволяет измерить финансовую отдачу от вложений в обучение персонала.

Пять уровней модели Philips ROI:

1. Реакция (Reaction): Оценка удовлетворенности участников обучением. (Соответствует Уровню 1 Киркпатрика)
2. Обучение (Learning): Измерение усвоения знаний и навыков. (Соответствует Уровню 2 Киркпатрика)
3. Поведение (Application/Behavior): Анализ применения полученных знаний и навыков на рабочем месте. (Соответствует Уровню 3 Киркпатрика)
4. Результаты (Impact/Results): Измерение влияния обучения на бизнес-показатели. На этом уровне акцент делается на изоляции эффектов обучения от других факторов, влияющих на результаты бизнеса. Это критически важный шаг, который отличает модель Филипса от Киркпатрика.
5. Возврат на инвестиции (ROI): Перевод бизнес-результатов четвертого уровня в денежный эквивалент и расчет финансовой рентабельности программы обучения. Это позволяет ответить на вопрос, сколько денег компания получила на каждый вложенный в обучение рубль.

Формула для расчета ROI:


ROI (%) = (Чистые выгоды программы − Общие затраты на программу) ⁄ Общие затраты на программу × 100%


Основные шаги по расчету ROI:

1. Изоляция влияния обучения: Для этого могут использоваться контрольные группы, экспертные оценки, трендовый анализ или статистические методы. Например, сравнение результатов группы, прошедшей обучение, с группой, которая его не проходила.
2. Конвертация данных о влиянии в финансовые показатели: Бизнес-результаты (например, увеличение продаж, снижение ошибок, уменьшение текучести) переводятся в денежный эквивалент. Например, если обучение снизило количество брака, рассчитывается стоимость сэкономленных материалов или уменьшенных гарантийных выплат.
3. Расчет общих затрат на программу: Включает все прямые (стоимость тренеров, материалов, аренды, технологических платформ) и косвенные затраты (потеря производительности во время обучения, административные расходы).
4. Применение формулы ROI: Подстановка полученных значений в формулу для расчета процентного показателя. Положительное значение ROI указывает на то, что инвестиции в обучение окупились и принесли прибыль.

Процесс оценки эффективности обучения состоит из четырех этапов: планирование (определение цели, критериев, методов), сбор данных, анализ и измерение результатов, применение результатов на практике. Инструменты оценки включают опросы (до и после обучения), интервью, фокус-группы и оценку навыков, а также ключевые показатели эффективности (KPI). Эти модели и шаги обеспечивают всесторонний подход к пониманию истинной ценности обучения для организации.

Методология оценки социально-экономической эффективности предложенных мероприятий (на примере ООО «Вискан»)

Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию обучения и развития персонала, будь то в ООО «Вискан» или любой другой организации, требует не просто интуитивной веры в их пользу, но и четкого доказательства социально-экономической эффективности. Этот процесс не является одномоментным актом, а представляет собой систематическую методологию, включающую несколько ключевых этапов.

1. Планирование оценки: Определение целей, критериев и методов

• Определение целей обучения и ожидаемых результатов: Прежде чем начать, необходимо четко сформулировать, какие конкретные бизнес-цели должны быть достигнуты благодаря обучению. Например, для ООО «Вискан» это может быть увеличение скорости обработки заказов на 15%, снижение числа ошибок в отчетах на 10%, повышение уровня удовлетворенности клиентов на 5% или уменьшение текучести персонала в отделе продаж на 3%.
• Выбор критериев оценки: Основываясь на целях, определяются измеримые критерии. Это могут быть как количественные показатели (KPI, такие как объем продаж, количество ошибок, скорость выполнения задач), так и качественные (уровень удовлетворенности сотрудников, их вовлеченность, изменение отношения). Важно выбрать критерии, которые непосредственно связаны с бизнес-целями и могут быть измерены.
• Выбор методов оценки на каждом уровне: На этом этапе решается, какие инструменты будут использоваться для сбора данных на каждом уровне (модели Киркпатрика/Филипса).
  • Уровень 1 (Реакция): Анонимные опросы и анкеты сразу после каждого модуля обучения, короткие интервью с участниками.
  • Уровень 2 (Обучение): Тесты до и после обучения, практические задания, кейсы для оценки усвоенных знаний и навыков.
  • Уровень 3 (Поведение): Оценка 360 градусов (от руководителей, коллег, подчиненных), анализ рабочих отчетов, наблюдение за сотрудниками, интервью с руководителями через 1-3 месяца после обучения.
  • Уровень 4 (Результаты): Анализ финансовых показателей (прибыль, выручка, затраты), операционных показателей (производительность, качество, скорость), HR-показателей (текучесть, лояльность, адаптация).
  • Уровень 5 (ROI): Применение формулы ROI после изоляции эффектов обучения.

2. Сбор данных

• Дообучение (Pre-test): Сбор исходных данных по выбранным критериям до начала программы. Это служит базовой точкой для сравнения. Например, измерение текущей производительности или уровня знаний.
• Во время обучения: Наблюдение за активностью участников, их вовлеченностью, промежуточные тесты.
• После обучения (Post-test): Систематический сбор данных на всех уровнях в соответствии с выбранными методами. Важно соблюдать временные интервалы для оценки изменения поведения и бизнес-результатов.

3. Анализ и измерение результатов

• Сравнение «до» и «после»: Анализ изменений в показателях. Например, если целью было снижение ошибок, сравнивается количество ошибок до и после обучения.
• Изоляция влияния обучения: Для ООО «Вискан» критически важно определить, что именно обучение привело к изменениям, а не другие факторы (например, сезонность, рыночные изменения, новые технологии). Это может быть достигнуто путем:
  • Контрольных групп: Сравнение результатов обученной группы с контрольной, которая обучение не проходила.
  • Экспертных оценок: Оценка влияния обучения экспертами и руководителями в процентах от общего изменения.
  • Трендового анализа: Изучение динамики показателей до обучения и экстраполяция этой тенденции, чтобы увидеть, насколько фактические результаты отклонились от ожидаемого тренда.
• Конвертация в финансовые показатели: Перевод измеримых результатов (например, сниженное количество брака, увеличенная скорость обслуживания, удержанный клиент) в денежный эквивалент. Например, если снижение текучести кадров на 5% позволило сэкономить на подборе и адаптации 500 000 рублей, это и есть финансовая выгода.
• Расчет ROI:
  1. Расчет чистых выгод (Net Program Benefits): Вычтите все финансовые выгоды, не связанные с обучением, а также выгоды от обучения, которые не могут быть конвертированы в деньги.
  2. Расчет общих затрат на программу (Total Program Costs): Включите прямые затраты (материалы, тренеры, платформы, аренда) и косвенные (время сотрудников, административные расходы).
  3. Применение формулы:
     
ROI (%) = (Чистые выгоды программы − Общие затраты на программу) ⁄ Общие затраты на программу × 100%


4. Применение результатов на практике

• Формулирование выводов и рекомендаций: На основе анализа результатов делаются выводы об эффективности программы, выявляются ее сильные и слабые стороны.
• Корректировка программ: Если результаты неудовлетворительны, программы обучения корректируются, меняются методы, содержание или целевая аудитория.
• Распространение лучших практик: Успешные программы могут быть масштабированы на другие отделы или филиалы ООО «Вискан».
• Отчетность для руководства: Предоставление руководству четкого и обоснованного отчета об эффективности инвестиций в человеческий капитал.

Эта методология позволяет ООО «Вискан» не только оценить, но и постоянно совершенствовать свою систему обучения, превращая ее из центра затрат в мощный инструмент стратегического развития и повышения конкурентоспособности.

Глава 4. Факторы успешности внедрения и законодательное регулирование обучения и развития персонала

Внедрение и развитие эффективной системы обучения в организации — это комплексный процесс, который зависит не только от грамотного выбора методов, но и от множества внутренних и внешних факторов. Эта глава исследует, что именно делает программы обучения успешными, а также погружается в юридические рамки, определяющие правила игры на этом поле.

Ключевые факторы успешности и проблемы внедрения программ обучения и развития

Даже самые инновационные и теоретически обоснованные программы обучения могут оказаться неэффективными, если не учтены ключевые факторы их успешного внедрения. Это своего рода «рецепт» успеха, который позволяет превратить инвестиции в обучение в реальные результаты.

Ключевыми факторами успешности и эффективности корпоративного обучения являются:

• Четкое определение целей и метрик обучения: Это фундамент. Программы должны иметь измеримые цели, которые напрямую связаны с ключевыми показателями эффективности (KPI) как отдельных сотрудников, так и общими бизнес-целями компании. Без четких целей невозможно понять, чего именно мы хотим достичь и как измерить успех. Например, целью может быть не просто «повысить квалификацию», а «снизить процент брака на производстве на 10% к концу квартала за счет обучения новым стандартам».
• Анализ потребностей (Needs Assessment): Прежде чем разрабатывать программу, необходимо провести глубокий анализ актуальных потребностей сотрудников и организации в обучении. Это позволяет создавать релевантные и полезные программы, которые действительно решают существующие проблемы или развивают необходимые компетенции, а не обучают ради обучения.
• Мотивация и вовлеченность сотрудников: Обучение не будет эффективным, если сами сотрудники не заинтересованы в нем. Создание комфортных условий, предоставление интересного и актуального контента, а также демонстрация сотрудникам личной и карьерной выгоды от обучения — критически важны. Это включает в себя не только материальную мотивацию, но и признание, возможности для роста, четкое понимание, как обучение поможет в их карьере.
• Применение знаний на практике: Самое ценное в обучении — это возможность применить полученные знания и навыки в реальной работе. Организация должна обеспечить условия для этого применения, а также поддержку сотрудников после завершения обучения. Это могут быть проекты, наставничество, обратная связь от руководителей.
• Рассмотрение обучения как инвестиции: Руководство и сама организация должны воспринимать затраты на обучение не как расходы, а как вложения в человеческий капитал, приносящие доход как работнику, так и организации. Такой подход меняет отношение к бюджету на обучение и стимулирует поиск наиболее эффективных программ.
• Системность оценки и анализа: Регулярная и комплексная оценка эффективности обучения на всех уровнях (по моделям Киркпатрика и Филипса) необходима для выявления слабых мест, измерения ROI и постоянного улучшения программ. Это непрерывный цикл обратной связи.
• Поддержка руководства и культура обучения: Активное участие руководства, его личный пример и создание корпоративной культуры, которая поощряет непрерывное обучение и развитие, являются мощным катализатором успеха. Если лидеры не ценят обучение, сотрудники тоже не будут. Культура обучения, представляющая собой комплекс ценностей, практик и механизмов развития сотрудников, помогает бизнесу развиваться в условиях неопределенности и делает сотрудников более гибкими к изменениям.

Проблемы внедрения программ обучения и развития часто возникают, когда один или несколько из этих факторов игнорируются:

• Отсутствие четких целей: Программы запускаются без понимания, что именно должно измениться.
• Недостаточный анализ потребностей: Обучение «для галочки», не соответствующее реальным запросам.
• Сопротивление изменениям: Сотрудники не видят ценности в обучении или боятся новых требований.
• Недостаток ресурсов: Отсутствие бюджета, времени или квалифицированных кадров для организации обучения.
• Отсутствие поддержки руководства: Программы воспринимаются как «инициатива снизу», не имеющая стратегической важности.
• Неэффективная оценка: Отсутствие механизмов измерения результативности, что не позволяет корректировать программы и демонстрировать их ценность.

Таким образом, успех в обучении и развитии персонала — это результат системного подхода, где каждый элемент, от постановки целей до пост-тренинговой поддержки и оценки, играет свою ключевую роль.

Актуальные законодательные аспекты регулирования обучения и развития персонала в РФ

Деятельность по обучению и развитию персонала в Российской Федерации регулируется сложной, но четко структурированной системой нормативно-правовых актов. Понимание этой базы критически важно для любой организации, стремящейся выстроить эффективную и легитимную систему корпоративного обучения.

Основными федеральными регуляторами в этой сфере являются:

• Федеральный закон «Трудовой кодекс РФ» от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ): Является краеугольным камнем в регулировании трудовых отношений, включая вопросы профессиональной подготовки и дополнительного образования.
• Федеральный закон «Об образовании в РФ» от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ: Определяет общие принципы и виды образовательной деятельности, в том числе профессиональное обучение и дополнительное профессиональное образование.

Давайте детальнее рассмотрим ключевые статьи Трудового кодекса РФ, регулирующие эту сферу:

• Статья 196 ТК РФ: Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников, по направлению работников на прохождение независимой оценки квалификации.
  • Эта статья закрепляет право работодателя определять необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд. Это означает, что компания самостоятельно решает, какие компетенции ей нужны и как их развивать.
  • Работодатель вправе выбирать формы обучения (очное, дистанционное и т.д.) и формировать перечень необходимых профессий и специальностей.
  • Важно, что работодатель обязан создавать работникам, проходящим подготовку, необходимые условия для совмещения работы с получением образования, предоставляя гарантии, установленные трудовым законодательством (например, оплачиваемые учебные отпуска, сокращенный рабочий день).
  • Более того, в случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование работников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности (например, для профессий, связанных с повышенной опасностью или требующих регулярного подтверждения квалификации).
• Статья 197 ТК РФ: Право работников на подготовку и дополнительное профессиональное образование, на прохождение независимой оценки квалификации.
  • Эта статья гарантирует право работников на получение профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации.
  • Реализация этого права осуществляется путем заключения договора между работником и работодателем, который может быть частью трудового договора или отдельным соглашением. В таком договоре могут быть прописаны условия обучения, срок отработки после обучения, обязательства сторон.

Анализ новейших изменений: Статья 351⁸ ТК РФ о наставничестве (вступает в силу с 1 марта 2025 года)

Одним из наиболее значимых и актуальных изменений в трудовом законодательстве, касающихся обучения персонала, является введение новой статьи 351⁸ «Особенности регулирования труда работников, выполняющих работу по наставничеству в сфере труда». Этот Федеральный закон от 09.11.2024 № 381-ФЗ официально закрепляет понятие наставничества и устанавливает ряд важных положений:

• Определение наставничества: Наставничество теперь трактуется как выполнение работником с его письменного согласия, по поручению работодателя, работы по оказанию помощи другому сотруднику в овладении профессиональными навыками. Это переводит наставничество из категории неформальной практики в юридически оформленную деятельность.
• Обязательная оплата функций наставника: Согласно этой статье, работодатель обязан оплачивать функции наставника. Это ключевое изменение, которое признает ценность и трудоемкость наставнической деятельности.
• Размеры и условия выплат: Размеры и условия выплат за наставничество устанавливаются трудовым договором или дополнительным соглашением к нему. Они должны определяться исходя из содержания и объема работы по наставничеству и не могут быть хуже условий, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, а также коллективными договорами и локальными нормативными актами организации.

Это изменение имеет далеко идущие последствия для корпоративных программ обучения, поскольку стимулирует формализацию наставничества и его интеграцию в систему мотивации персонала.

Дополнительные аспекты регулирования:

• Ученический договор (ст. 198 ТК РФ): Профессиональное обучение может быть оформлено путем заключения ученического договора, который регулирует отношения между работодателем и лицом, ищущим работу (или уже работающим), по поводу обучения с последующей отработкой. Это позволяет работодателю инвестировать в обучение, получая гарантии возврата инвестиций через обязательства по отработке.
• Профессиональные стандарты: Приказом Министерства труда и социальной защиты РФ утвержден профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», а также многие другие стандарты для различных профессий. Эти стандарты содержат характеристику обобщенных трудовых функций и квалификационные требования. Они являются ориентиром для разработки образовательных программ и оценки квалификации сотрудников. Для органов государственного, муниципального управления и компаний с государственным участием профессиональные стандарты являются обязательными для применения.
• Продолжительность обучения: Продолжительность профессионального обучения определяется конкретной программой, которая разрабатывается и утверждается на основе профессиональных стандартов или квалификационных требований организацией, осуществляющей образовательную деятельность [КонсультантПлюс, Статья 73. Организация профессионального обучения].

Таким образом, законодательство РФ создает достаточно детальную и обязывающую рамку для организации обучения и развития персонала, предоставляя как права, так и обязанности как работодателям, так и работникам. Игнорирование этих норм может привести к юридическим рискам и неэффективности программ обучения.

Заключение

Настоящая дипломная работа представляет собой комплексное исследование по совершенствованию деятельности по обучению и развитию персонала в современной организации, на примере ООО «Вискан». В ходе работы были достигнуты все поставленные цели и решены задачи, что позволило сформулировать исчерпывающие выводы и обоснованные практические рекомендации.

Мы установили, что обучение и развитие персонала являются не просто частью HR-функции, а стратегическим элементом управления человеческими ресурсами, обеспечивающим конкурентоспособность и устойчивое развитие организации. Детальное разграничение понятий «обучение» и «развитие», а также определение ключевых терминов, таких как «компетенции», «методы обучения» и «оценка эффективности», заложило прочную теоретическую базу. Анализ современной концепции управления человеческими ресурсами подчеркнул, что персонал воспринимается как ключевой источник добавленной стоимости и объект стратегических инвестиций, а корпоративная культура, особенно культура обучения, играет критически важную роль в формировании гибкости и инновационного потенциала компании.

Второй блок исследования был посвящен глубокому анализу современных методов и форм обучения. Мы не только классифицировали традиционные подходы (подготовка, переподготовка, повышение квалификации, очные и дистанционные формы), но и провели сравнительный анализ пассивных, активных и интерактивных методов, включая обучение на рабочем месте (наставничество, шедоуинг) и вне его (коучинг, баддинг, кейс-метод, уникальный баскет-метод). Особое внимание было уделено инновационным технологиям: мобильному обучению, геймификации, VR/AR симуляциям и применению искусственного интеллекта для персонализации, что подтверждено актуальными статистическими данными о широком распространении онлайн-обучения в российских компаниях (97% в 2024 году). Была также подчеркнута значимость неформального и взаимного обучения, а также внутренних баз знаний как инструментов систематизации опыта.

Ключевым аспектом работы стала разработка методологии оценки эффективности. Мы подробно рассмотрели четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика и ее расширение – модель Philips ROI, включающую расчет возврата инвестиций (ROI). Детализация шагов по изоляции влияния обучения и конвертации результатов в финансовые показатели позволяет организации, подобной ООО «Вискан», не просто измерить, но и доказать экономическую целесообразность инвестиций в персонал.

Наконец, мы выявили ключевые факторы успешности внедрения программ обучения (четкие цели, анализ потребностей, мотивация, применение на практике, поддержка руководства, системность оценки) и провели всесторонний обзор актуальной законодательной базы РФ. Особый акцент был сделан на новейших изменениях, вступающих в силу с 1 марта 2025 года: введение статьи 351⁸ ТК РФ, закрепляющей понятие наставничества и обязанность работодателя по его оплате. Это изменение фундаментально влияет на практическую организацию наставнических программ.

Для ООО «Вискан» данные выводы формируют основу для следующих практических рекомендаций:

1. Разработать стратегическую дорожную карту обучения и развития, интегрированную с общими бизнес-целями, с четким определением KPI для каждой программы.
2. Внедрить гибридную модель обучения, сочетающую традиционные методы с инновационными цифровыми технологиями (мобильное обучение, элементы геймификации), для повышения вовлеченности и адаптации к современным реалиям.
3. Применять комплексную методологию оценки эффективности (Philips ROI) для всех ключевых программ, что позволит демонстрировать их финансовую отдачу и оптимизировать инвестиции.
4. Формализовать и финансово стимулировать наставничество в соответствии с новой статьей 351⁸ ТК РФ, превратив его в мощный инструмент передачи опыта и адаптации новых сотрудников.
5. Развивать внутреннюю культуру обучения и создавать открытые базы знаний для стимулирования непрерывного саморазвития и обмена опытом.

Вклад данной работы в развитие теории и практики управления человеческими ресурсами заключается в комплексном подходе к анализу обучения и развития персонала, интеграции передовых методологий оценки и актуализации законодательной базы. Эти аспекты позволяют организациям не просто реагировать на изменения рынка, но активно формировать свой человеческий капитал, обеспечивая долгосрочную конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося мира.

Список использованной литературы

1. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. М.: РАЕ, 2011.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2021.
3. Лысенко Ю.Ю. Чему учить? выявление потребности в обучении «Отдел кадров».// Управление персоналом. №3. 2013. С. 29.
4. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры предприятия. № 10. 2013. С. 13-17.
5. Магура М.И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: Интел-Синтез, 2012. С. 81.
6. Магура М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Интел-Синтез, 2012. С. 120-121.
7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2011. С. 220.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Пресс, 2013. С. 216.
9. Майклз Эд. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 141.
10. Макшанов С.И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика. Монография. СПб.: «Образование», 2012. С. 4.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2011. С. 37.
12. Мильнер Б.З. Теория организаций. /Учеб.пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 43.
13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебное пособие. М.: Изд-во журнала «Управление персоналом», 2014. С. 273.
14. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2014. С. 550.
15. Моргунов. Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. С. 61-62.
16. Обучение персонала: виды, методы, как развивать сотрудников внутри компании, примеры. URL: https://www.teachbase.ru/blog/obuchenie-personala (дата обращения: 13.10.2025).
17. Обучение персонала: зачем оно нужно и как его организовать. URL: https://teachbase.ru/blog/obuchenie-personala-celi-formati-sovremennye-formi (дата обращения: 13.10.2025).
18. Обучение персонала: зачем нужно, как выбрать метод, как организовать. URL: https://www.ispring.ru/blog/obuchenie-personala-zachem-nuzhno-kak-vybrat-metod-kak-organizovat (дата обращения: 13.10.2025).
19. Обучение персонала: виды, методы, как организовать. URL: https://kontur.ru/school/articles/691-obuchenie-personala-vidy-metody-kak-organizovat (дата обращения: 13.10.2025).
20. Обучение персонала – важнейшее направление управления кадрами в современной организации. // Международный научный журнал «Вестник науки и образования». 2020. URL: https://e-koncept.ru/2020/202052131.htm (дата обращения: 13.10.2025).
21. Оганесян И. Управление персоналом организации /Учеб.пособие — М: Амалфея, 2012. С. 195.
22. Основные положения современной концепции управления человеческими ресурсами на предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-polozheniya-sovremennoy-kontseptsii-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-na-predpriyatiyah (дата обращения: 13.10.2025).
23. Погодина Г.В. К благонадежности через обучение//Справочник по управлению персоналом.№10. 2013. С. 84.
24. Понятие и содержание развития персонала организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-soderzhanie-razvitiya-personala-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
25. Профессиональное обучение и дополнительное профессиональное образование работника. URL: https://онлайнинспекция.рф/questions/view/72957 (дата обращения: 13.10.2025).
26. Путин подписал закон о наставничестве: работодатели обязаны платить за обучение сотрудников. URL: https://justicom.ru/news/putin-podpisal-zakon-o-nastavnichestve-rabodateliobyazany-platit-za-obuchenie-sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
27. Развитие персонала: методы обучения сотрудников организации. URL: https://unicraft.org/blog/razvitie-personala (дата обращения: 13.10.2025).
28. Роль корпоративной культуры в образовательном учреждении. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-obrazovatelnom-uchrezhdenii (дата обращения: 13.10.2025).
29. Современные формы и методы обучения персонала в организации. URL: https://www.testwork.io/blog/sovremennye-formy-i-metody-obucheniya-personala-v-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
30. Современные методы обучения персонала в организации и их влияние на развитие человеческого потенциала. // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. URL: https://www.vaael.ru/ru/publication/2020/2020-09-02-18-50-24/2020-09-02-18-50-24-306.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
31. Теоретические аспекты системы обучения персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-sistemy-obucheniya-personala (дата обращения: 13.10.2025).
32. ТК РФ Статья 196. Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников, по направлению работников на прохождение независимой оценки квалификации. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/223d21c430a916301321474e2a865768565a0c32/ (дата обращения: 13.10.2025).
33. ТК РФ Статья 197. Право работников на подготовку и дополнительное профессиональное образование, на прохождение независимой оценки квалификации. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/03882772714c114f24302636a0fb4e9c719e798e/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Формы и виды обучения персонала в организации. URL: https://skillspace.ru/blog/obuchenie-personala (дата обращения: 13.10.2025).
35. Что такое корпоративная культура: виды, задачи, функции — как сформировать и внедрить в компании. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/chto-takoe-korporativnaya-kultura/ (дата обращения: 13.10.2025).
36. Компетенции сотрудника: виды, как формируются и 3 модели компетенций. URL: https://www.ispring.ru/blog/kompetencii-sotrudnika (дата обращения: 13.10.2025).
37. Как измерить эффективность обучения: модель Киркпатрика для оценки программы обучения. URL: https://www.ispring.ru/blog/model-kirkpatrika-dlya-ocenki-obucheniya (дата обращения: 13.10.2025).
38. Компетенции персонала. URL: https://www.cfin.ru/management/people/competency.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
39. Система оценки эффективности обучения персонала: модели, методы, примеры. URL: https://www.ispring.ru/blog/ocenka-effektivnosti-obucheniya (дата обращения: 13.10.2025).
40. Значение компетенций персонала в современных условиях. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2005/7/2436.html (дата обращения: 13.10.2025).
41. Методы обучения персонала — современные технологии обучения. URL: https://www.ispring.ru/blog/metody-obucheniya-personala-sovremennye-tekhnologii-obucheniya (дата обращения: 13.10.2025).
42. Виды и методы обучения сотрудников в организации. URL: https://jobers.ru/articles/vidy-i-metody-obucheniya-sotrudnikov-sotrudnikov-v-organizatsii/ (дата обращения: 13.10.2025).
43. Основные формы методы и виды обучения персонала в организации. URL: https://leader-team.ru/blog/formy-obucheniya-personala/ (дата обращения: 13.10.2025).
44. Как измерить эффективность обучения. URL: https://mikepritula.academy/blog/kak-izmerit-effektivnost-obucheniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
45. Методы и виды обучения персонала в организации на рабочем месте. URL: https://leader-team.ru/blog/metody-i-vidy-obucheniya-personala-v-organizacii-na-rabochem-meste/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. Оценка эффективности обучения сотрудника: 5 способов. URL: https://www.ispring.ru/blog/ocenka-effektivnosti-obucheniya-sotrudnika (дата обращения: 13.10.2025).
47. Важность корпоративной культуры для образовательной организации. // Международный центр проблем детства и образования. 2023. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=53974516 (дата обращения: 13.10.2025).
48. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. URL: https://www.intalev.ru/agregator/upravlenie-personalom/kontseptsiya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-organizatsii/ (дата обращения: 13.10.2025).
49. Новые подходы к обучению персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-podhody-k-obucheniyu-personala (дата обращения: 13.10.2025).
50. Исследование развития современных подходов к обучению персонала в Ро. // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2015. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/134TVN415.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
51. Методы обучения работников в современных организациях. URL: https://apni.ru/article/3039-metody-obucheniya-rabotnikov-v-sovremennyh-orga (дата обращения: 13.10.2025).
52. Законодательство Российской Федерации об обучении персонала — Бизнес-тренер Мария Полуляхова на vc.ru. URL: https://vc.ru/u/1487854-biznes-trener-mariya-polulyahova/451319-zakonodatelstvo-rossiyskoy-federacii-ob-obuchenii-personala (дата обращения: 13.10.2025).
53. «Законодательство Российской Федерации об обучении персонала» — Яндекс Кью. URL: https://yandex.ru/q/question/zakonodatelstvo_rossiiskoi_federatsii_ob_f6609f2d/ (дата обращения: 13.10.2025).
54. Право работников на образование. URL: http://prof.serovmet.ru/pages/pravo-rabotnikov-na-obrazovanie/ (дата обращения: 13.10.2025).