Совершенствование кадровой политики АО «Воздушные ворота Северной Столицы» (Аэропорт Пулково) в условиях стратегического развития и требований Human Factors

Согласно прогнозам Минпромторга РФ, кадровая потребность в сфере беспилотных авиационных систем (БАС) в период с 2025 по 2030 годы составит порядка 355 тыс. человек, что подчеркивает критическую важность стратегического HR-планирования и форсированной подготовки кадров с учетом новых технологических вызовов. Этот факт, характеризующий общенациональный вызов в авиационной и смежных отраслях, служит отправной точкой для исследования, посвященного совершенствованию кадровой политики АО «Воздушные ворота Северной Столицы» (аэропорт Пулково). В условиях перехода российской авиации на отечественный флот (цель — не менее 50% отечественных самолетов к 2030 году) и беспрецедентного роста технологических требований (БАС, цифровизация), роль человеческого капитала становится не просто важной, а стратегически критической.

Настоящая работа ставит целью не только теоретическое осмысление понятия «кадровая политика», но и разработку конкретных, экономически обоснованных мероприятий, позволяющих АО «ВВСС» эффективно управлять своим персоналом. Научная новизна работы заключается в интеграции классических методологий управления персоналом (HRM) с жесткими отраслевыми требованиями авиационного менеджмента, в частности, с концепцией «Человеческий фактор» (Human Factors, HF) ИКАО, и применением продвинутых аналитических инструментов (метод цепных подстановок, PCA) для оценки эффективности HR-проектов. Интеграция этих подходов позволяет перейти от реактивного управления к стратегическому HR-партнерству.

---

Теоретико-методические основы формирования кадровой политики авиапредприятия

Актуальность проблемы совершенствования кадровой политики для АО «ВВСС» продиктована несколькими факторами: необходимостью поддержания высочайших стандартов безопасности и качества обслуживания, свойственных крупным международным хабам, а также необходимостью адаптации к макроэкономическим и отраслевым сдвигам, таким как цифровизация процессов и кадровый дефицит в специфических областях (IT, БАС). Кадровая политика, таким образом, перестает быть функцией поддержки и становится ключевым инструментом стратегического менеджмента, способным определять конкурентоспособность аэропорта на долгие годы вперед.

Сущность, цели и принципы кадровой политики предприятия

Кадровая политика (КП) предприятия представляет собой генеральное направление работы с персоналом, которое определяет систему принципов, методов, правил и норм, регулирующих взаимодействие предприятия и его сотрудников. Академический подход определяет КП как механизм, направленный на обеспечение оптимального баланса между процессами обновления и сохранения количественного и качественного состава работников, с учетом долгосрочных стратегических целей организации.

В свою очередь, Кадровый потенциал выступает как динамическая характеристика, отображающая состояние ресурсов предприятия (знания, навыки, компетенции, мотивация) относительно требований внешней и внутренней среды. Эффективная КП должна быть нацелена на максимальное раскрытие и управление этим потенциалом.

Ключевыми принципами формирования КП, особенно в такой чувствительной к рискам отрасли, как авиация, являются устойчивость и эластичность:

1. Устойчивость (Стабильность): Обеспечивается предсказуемостью и неизменностью тех аспектов, которые затрагивают жизненно важные интересы сотрудников. Сюда относится политика занятости, система оплаты труда и социальный пакет. В авиации, где требуется высокая квалификация и лояльность, устойчивость способствует ощущению безопасности и снижению текучести среди критически важного персонала.
2. Эластичность (Гибкость): Определяется способностью КП оперативно реагировать на изменения внешней среды (например, изменение законодательства, внедрение новых технологий или кризисные ситуации). Эластичность позволяет быстро внедрять инновации, перестраивать систему обучения и обеспечивать соответствие кадрового ресурса новым потребностям бизнеса (например, обучение сотрудников работе с новыми типами отечественных самолетов).

Классификация и выбор оптимального типа кадровой политики для авиапредприятия

Типология кадровой политики позволяет управленческому аппарату выбрать оптимальную модель поведения в отношении персонала. Классификация по уровню активности и степени осознанности влияния на кадровую ситуацию является наиболее релевантной для стратегического анализа:

Тип Кадровой Политики	Характеристика	Применимость для АО «ВВСС»
Пассивная	Отсутствие анализа и прогноза; реагирование только на возникшие проблемы.	Неприемлема. Ведет к сбоям в безопасности.
Реактивная	Контроль симптомов кризиса (текучесть, конфликты). Попытки локализации проблем.	Может использоваться для рутинных задач, но не для стратегического развития.
Превентивная	Наличие обоснованных прогнозов (например, прогнозирование дефицита кадров) и разработка целевых программ (обучение, переподготовка) для предотвращения кризиса.	Базовый уровень для крупного аэропорта.
Активная (Рациональная)	Наличие эффективной системы анализа, точного прогноза и долгосрочного планирования. HR-служба — стратегический партнер.	Оптимальный тип. Необходим для интеграции HF и обеспечения стратегических целей.
Активная (Авантюристическая)	Активные действия без достаточного анализа и прогноза. Рискованные эксперименты.	Высокий риск, неприемлем в авиации.

Для такого стратегически важного и высокорискового предприятия, как АО «ВВСС», наиболее релевантной является рациональная активная кадровая политика. Рациональная активная КП характеризуется тем, что управленческий аппарат не только предвидит развитие ситуации (превентивный элемент), но и обладает инструментарием для точной диагностики причин и последствий, а также для разработки целевых, экономически обоснованных программ. Это позволяет Пулково не просто реагировать на дефицит специалистов, но и формировать собственный кадровый резерв (закрытый тип политики для ключевых должностей) и привлекать уникальных специалистов с рынка (открытый тип для узких компетенций, например, БАС).

Современные тенденции в HRM авиационной отрасли

Современная авиационная отрасль находится под давлением двух ключевых факторов: необходимости непрерывного роста стандартов безопасности и качества обслуживания, а также стремительной технологической трансформации.

1. Человеческий фактор (Human Factors, HF) как основа HR-политики

Концепция «Человеческий фактор» (HF), признанная ИКАО в 1986 году, является ключевым элементом повышения безопасности. Большинство авиационных происшествий имеют в своей основе не технический сбой, а неоптимальные действия человека, вызванные усталостью, коммуникационными ошибками или влиянием рабочей среды. Если мы не управляем этим фактором, безопасность всего аэропорта становится под угрозу.

Интеграция HF в HR-политику АО «ВВСС» требует:

• Оптимизации условий труда: Необходимо учитывать ограничения и возможности человека во всех аспектах производственной системы. Например, в техническом обслуживании воздушных судов (ТОиР) внедрение HF предполагает борьбу с «экологическим стрессом» (шум, плохое освещение). Российские санитарные нормы (СанПиН 2.2.4.3359-16) устанавливают нормативный эквивалентный уровень звука на рабочих местах ТОиР не выше 80 дБА. Превышение этого порога напрямую влияет на когнитивные функции персонала и, как следствие, на безопасность.
• Развития командного взаимодействия: Применение концепций управления ресурсами, таких как Maintenance Resource Management (MRM), аналогичных CRM (Cockpit Resource Management). MRM направлены на улучшение коммуникации, принятия решений и эффективности в наземных службах и техническом обслуживании, что снижает риски.

2. Цифровизация и подготовка кадров для БАС

Стремительное развитие беспилотных авиационных систем (БАС) формирует новый, критический спрос на высококвалифицированные кадры. Прогнозируемая Минпромторгом РФ потребность в 355 тыс. человек в этой сфере до 2030 года требует от крупных аэропортов, как Пулково, создания специализированных учебных программ, лабораторий и пересмотра квалификационных требований. HR-политика должна быть проактивной: необходимо не просто нанимать готовых специалистов, а инвестировать в их формирование через партнерство с вузами и создание внутренних центров компетенций. Не приведет ли пассивное ожидание на рынке труда к критическому отставанию в развитии?

3. Стратегические цели и импортозамещение

Комплексная программа развития авиатранспортной отрасли РФ до 2030 года, предусматривающая поставку более 1000 отечественных самолетов, диктует стратегическую задачу: повышение производительности труда при снижении себестоимости. Кадровая служба должна обеспечивать подготовку персонала, способного эффективно работать с новыми типами отечественной техники и технологий, что требует инвестиций в переподготовку и повышение квалификации.

---

Анализ кадрового потенциала и текущей системы управления персоналом АО «ВВСС»

Общая характеристика и организационная структура АО «ВВСС»

АО «Воздушные ворота Северной Столицы» (Аэропорт Пулково) является одним из крупнейших международных аэропортов России, ключевым транспортным узлом Северо-Западного региона. Будучи оператором аэропорта, АО «ВВСС» несет ответственность за безопасность полетов, качество обслуживания пассажиров и авиакомпаний, а также за развитие инфраструктуры.

Служба управления персоналом (или Департамент по работе с персоналом) в АО «ВВСС» должна занимать стратегическое положение, поскольку качество предоставляемых аэропортовых услуг напрямую зависит от квалификации, мотивации и лояльности сотрудников. В организационной структуре она, как правило, подчиняется непосредственно генеральному директору или исполнительному директору, что соответствует принципам рациональной активной кадровой политики.

Методология и показатели оценки кадрового потенциала

Объективная оценка кадрового потенциала АО «ВВСС» является обязательным этапом перед разработкой любых рекомендаций. Она позволяет не только выявить соответствие персонала текущим требованиям, но и обосновать затраты на его развитие.

Для всесторонней оценки кадрового потенциала (КП) Пулково целесообразно использовать комбинацию методов:

1. Системный анализ: Рассмотрение КП как сложной системы, включающей демографические, квалификационные, мотивационные и результативные компоненты.
2. Экспертно-аналитические методы: Оценка ключевых компетенций и потенциала роста руководителями подразделений и внешними экспертами.
3. Анализ главных компонентов (PCA): Этот статистический метод позволяет структурировать оценку КП.

Применение PCA

Кадровый потенциал описывается множеством исходных, часто взаимосвязанных показателей (например, стаж работы, уровень образования, результаты аттестации, результаты тестов по Human Factors, участие в реферальных программах). Метод PCA преобразует эти исходные показатели в меньшее число независимых, обобщающих факторов (главных компонентов).

Например: Вместо того чтобы анализировать 15 исходных показателей, PCA может выделить 3–4 главных компонента, таких как:

• F₁: Фактор «Профессиональная устойчивость» (объединяет стаж, лояльность, низкую текучесть).
• F₂: Фактор «Инновационный потенциал» (объединяет уровень образования, готовность к обучению, результаты тестов по новым технологиям/БАС).
• F₃: Фактор «Операционная надежность» (объединяет отсутствие ошибок, результаты аудитов по HF, уровень абсентеизма).

Расчет весов и дисперсии, объясняемой каждым фактором, позволяет руководству сосредоточить усилия на развитии наиболее критичных для операционной надежности аэропорта компонентов, избегая распыления ресурсов на второстепенные задачи.

Анализ ключевых HR-метрик и проблем кадровой политики в АО «ВВСС»

Анализ HR-метрик позволяет перевести качество работы с персоналом на язык цифр.

1. Расчет и анализ HR-метрик

Для оценки эффективности процессов подбора и адаптации необходимо рассчитать следующие ключевые показатели:

Показатель	Формула расчета	Значение для АО «ВВСС» (Гипотетическое)	Аналитическая интерпретация
Коэффициент текучести кадров	(Количество уволившихся / Среднесписочная численность) · 100%	18% (Гипотеза: Высокий для авиации)	Превышение допустимого уровня, что указывает на проблемы с мотивацией или условиями труда, а также на риски, связанные с потерей носителей уникальных компетенций (Human Factors).
Стоимость подбора (Cost per Hire)	(Сумма затрат на подбор / Количество нанятых сотрудников)	50 000 руб.	Позволяет оценить эффективность каналов подбора и необходимость их оптимизации (например, запуск более дешевой реферальной программы).
Коэффициент принятия офферов (Offer Acceptance Rate)	((Количество принятых офферов) / (Общее количество расширенных офферов)) · 100%	75%	Если показатель ниже среднего по отрасли, это может говорить о низкой привлекательности HR-бренда или неконкурентоспособности предложенных условий.

2. Выявление «узких мест» и проблем

Проведенный анализ, а также специфика авиационной отрасли, позволяют выявить следующие ключевые проблемы в кадровой политике АО «ВВСС»:

• Недостаточная оценка деятельности кадровой службы: В ряде региональных аэропортов (и, возможно, в отдельных подразделениях Пулково) деятельность HR-службы оценивается только по формальным критериям, а не по влиянию на конечные бизнес-результаты (безопасность, производительность, качество). Это приводит к тому, что HR-бюджеты рассматриваются как центр затрат, а не как центр инвестиций.
• Риски, связанные с Human Factors в наземном обслуживании: Недостаточное внимание к «узким местам» в наземном обслуживании самолетов, где персонал подвержен высоким нагрузкам и «экологическому стрессу» (например, превышение уровня шума 80 дБА), может приводить к ошибкам, которые ставят под угрозу безопасность полетов.
• Проблемы с адаптацией и наставничеством: Неоптимальные программы наставничества приводят к увеличению времени, необходимого новым сотрудникам для достижения продуктивности, и повышенной текучести среди новичков.

Для устранения этих проблем необходима разработка конкретных, экономически обоснованных мероприятий, представленных в следующей главе.

---

Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию кадровой политики

Совершенствование кадровой политики АО «ВВСС» должно быть направлено на повышение операционной надежности, снижение рисков, связанных с человеческим фактором, и обеспечение кадрами для стратегических направлений (БАС, импортозамещение).

Предложения по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала

В условиях конкурентного рынка труда и специфических требований авиации, АО «ВВСС» необходимо перейти к целевым, стратегически ориентированным программам:

1. Развитие HR-бренда и целевой рекрутинг: Использование кейса ПАО «Аэрофлот», которое получило премию Randstad Award (2018 г.) как самый привлекательный работодатель в индустрии транспорта, показывает важность репутации. АО «ВВСС» должно активнее продвигать свой статус ключевого работодателя в Санкт-Петербурге, акцентируя внимание на высоком уровне безопасности, социальных гарантиях и возможностях карьерного роста.
2. Программы привлечения специалистов по БАС и HF: Для удовлетворения прогнозируемой потребности в кадрах для БАС (355 тыс. чел. до 2030 г.) необходимо:
   • Создание стипендиальных программ и целевого обучения в партнерстве с вузами.
   • Привлечение специалистов по Human Factors (психологов, эргономистов) для работы с производственным персоналом, а не только с администрацией.
3. Внедрение стандартизированной системы наставничества:
   • Проектирование программы наставничества, основанной на принципах MRM (Maintenance Resource Management) для технического персонала, где акцент делается на коммуникации, командной работе и ответственности.
   • Внедрение оценки адаптации по показателю «Время до продуктивности» (Time to Productivity). Наставники должны проходить обучение по стандартам HF для минимизации передачи новичкам неоптимальных практик.

Интеграция концепции Human Factors в программы повышения квалификации и рабочие процессы

Интеграция требований ИКАО (Doc 9808) в ежедневную работу наземных служб является критическим мероприятием.

1. Разработка модулей обучения по Human Factors:
   • Программы должны быть обязательными для персонала, работающего в условиях «экологического стресса» (например, при уровне шума ≥ 80 дБА). Обучение должно включать техники управления усталостью, стрессом и коммуникационными барьерами.
   • Использование четырехступенчатой модели Киркпатрика для оценки эффективности обучения:
     • Реакция: Оценка удовлетворенности сотрудников обучением.
     • Обучение: Оценка объективных результатов (тесты, экзамены по HF).
     • Поведение: Оценка изменения рабочего поведения на практике (наблюдение, аудит).
     • Результаты: Оценка влияния на бизнес-показатели (снижение количества ошибок, повышение безопасности).
2. Оптимизация рабочей среды: Проведение регулярных аудитов рабочих мест для обеспечения соответствия санитарным нормам. Минимизация негативного влияния шума и вибрации на персонал технического обслуживания для снижения риска ошибок.

Экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий

Руководство АО «ВВСС» оценивает HR-проекты по их влиянию на конечные бизнес-результаты, что требует расчета экономического эффекта.

Расчет показателя ROI (Return on Investment)

Рассмотрим гипотетический проект: Внедрение новой программы адаптации и наставничества для снижения текучести среди новых сотрудников (Т_нов) и сокращения времени до продуктивности (Т_прод).

Исходные данные (Гипотеза):

1. Стоимость инвестиций (С_инв): Затраты на разработку программы, обучение наставников, ПО для трекинга = 2 800 000 руб.
2. Прогнозируемый эффект (Доход от проекта, Д): Экономия, полученная за счет: Снижения текучести на 5% (экономия на Cost per Hire) и сокращения Т_прод на 1 месяц (экономия на выплате неэффективной зарплаты).

Пример расчета Дохода (Д) от снижения текучести:

• Средняя стоимость подбора (Cost per Hire) = 50 000 руб.
• Среднее количество ежегодно нанимаемых сотрудников (Ч_наем) = 400 чел.
• Ожидаемое снижение текучести среди новичков (ΔТ) = 5%.
• Количество сотрудников, которых удалось удержать: 400 · 0.05 = 20 чел.
• Экономия на Cost per Hire: 20 чел. · 50 000 руб. = 1 000 000 руб.

Общий Доход (Д) (упрощенный пример): 1 000 000 руб. (экономия на текучести) + 5 000 000 руб. (реалистичная экономия на Т_прод) = 6 000 000 руб.

Расчет ROI:

ROI = (Доход от проекта - Стоимость инвестиций) / Стоимость инвестиций * 100%

ROI = (6 000 000 - 2 800 000) / 2 800 000 * 100%

ROI = 3 200 000 / 2 800 000 * 100% ≈ 114.28%

Показатель ROI = 114.28% означает, что каждый рубль, инвестированный в новую программу адаптации, принесет 1 рубль 14 копеек прибыли (экономии), что доказывает экономическую целесообразность проекта. Инвестиции в персонал, когда они рационально обоснованы, приносят прямую финансовую отдачу.

Факторный анализ производительности труда

Для оценки влияния кадровой политики на ключевые производственные показатели АО «ВВСС» необходимо использовать метод цепных подстановок. Этот метод позволяет определить, как изменение численности персонала (результат КП) и производительности труда влияют на общий объем производства/услуг (P).

Модель: Объем производства/услуг (P) является мультипликативной моделью:

P = Ч · ПТ

Где: Ч — Численность персонала, ПТ — Среднегодовая производительность труда одного сотрудника.

Исходные данные (Гипотетические):

Показатель	Базисный период (0)	Отчетный период (1)
Ч (Численность персонала, чел.)	Ч0 = 1500	Ч1 = 1550
ПТ (Производительность труда, усл. ед./чел.)	ПТ0 = 100	ПТ1 = 105
P (Объем услуг, усл. ед.)	P0 = 150 000	P1 = 162 750
Изменение объема (ΔP)		ΔP = 12 750

Применение метода цепных подстановок

Шаг 1. Определение влияния изменения численности персонала (ΔP_Ч):

Pусл1 = Ч1 · ПТ0 = 1550 · 100 = 155 000

ΔPЧ = Pусл1 - P0 = 155 000 - 150 000 = +5 000

Вывод: Увеличение численности на 50 человек привело к росту объема услуг на 5000 условных единиц.

Шаг 2. Определение влияния изменения производительности труда (ΔP_ПТ):

P1 = Ч1 · ПТ1 = 1550 · 105 = 162 750

ΔPПТ = P1 - Pусл1 = 162 750 - 155 000 = +7 750

Вывод: Рост среднегодовой производительности труда (вероятно, за счет внедрения HF и обучения) привел к росту объема услуг на 7750 условных единиц.

Проверка: Общее изменение объема услуг:

ΔP = ΔPЧ + ΔPПТ = 5 000 + 7 750 = 12 750

Результат совпадает с фактическим изменением (162 750 – 150 000 = 12 750).

Заключение по анализу: Мероприятия кадровой политики (в частности, направленные на повышение квалификации и мотивации, что отражается в ПТ) оказали более существенное влияние на рост объема услуг (+7750 усл. ед.), чем простое увеличение численности (+5000 усл. ед.). Это подтверждает необходимость фокусироваться не только на закрытом типе политики (внутренний резерв), но и на инвестициях в качество персонала (активная рациональная политика).

---

Заключение

Настоящая работа, посвященная совершенствованию кадровой политики АО «Воздушные ворота Северной Столицы», позволила достичь поставленных целей, объединив строгий теоретический анализ с практико-ориентированной методологией.

Ключевые выводы теоретического анализа (Глава 1):

1. Кадровая политика в авиации должна быть одновременно устойчивой (для обеспечения лояльности ключевого персонала) и эластичной (для адаптации к цифровизации и БАС).
2. Наиболее релевантным для АО «ВВСС» является рациональная активная кадровая политика, предполагающая точное прогнозирование кадровой ситуации и системное планирование.
3. Критически важным современным требованием является интеграция принципов «Человеческого фактора» (Human Factors) ИКАО в HR-процессы, включая борьбу с «экологическим стрессом» (например, при уровне шума ≥ 80 дБА) и внедрение методологий командной работы (MRM).

Ключевые выводы эмпирического анализа и проблем (Глава 2):

1. Для объективной оценки кадрового потенциала АО «ВВСС» необходимо применение продвинутых методик, в частности, анализа главных компонентов (PCA), позволяющего выделить ключевые факторы, определяющие операционную надежность.
2. Выявленные проблемы (гипотетически высокая текучесть, неоптимальная Cost per Hire, риски, связанные с HF) указывают на необходимость смещения фокуса с реактивного управления на превентивное и стратегическое.

Практическая значимость и экономическое обоснование (Глава 3):

Разработанные рекомендации включают целевые программы привлечения специалистов по БАС, интеграцию HF-модулей в обучение и повышение квалификации персонала, а также стандартизацию системы наставничества.

Экономическое обоснование подтвердило целесообразность предложенных мероприятий:

• Расчет ROI для проекта внедрения новой программы адаптации показал высокую отдачу (114.28%), доказывая, что инвестиции в качество персонала являются прибыльными.
• Факторный анализ производительности труда с использованием метода цепных подстановок показал, что повышение производительности труда (+7750 усл. ед.) имеет больший вклад в рост объема услуг, чем экстенсивное увеличение численности персонала (+5000 усл. ед.).

Таким образом, для АО «Воздушные ворота Северной Столицы» совершенствование кадровой политики — это не только вопрос социальной ответственности, но и критический элемент достижения стратегических целей в условиях жестких требований безопасности, высоких стандартов сервиса и национальных программ развития авиатранспортной отрасли до 2030 года.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. и др. Управление организацией / под ред. проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцева, проф. Н.А. Соломатина. Москва: ИНФРА-М, 2009.
2. Баско В.Н. и др. Управление кадрами: наука и практика // Д. и К. 2008. №10.
3. Берзой Ю. Общение: с пользой и в удовольствие // Персонал. 2008. №12.
4. Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом // Д. и К. 2009. №8.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. Москва: Элит-2000, 2009.
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 3-е изд. Москва: Гардарики, 2010.
7. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №3.
8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. Москва: Инфра-М, 2008.
9. Выхинский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту. Человек-стратегия-организация. Москва: Школа управления МГУ, 2009.
10. Герман Шрёдер. Руководить сообразно ситуации. Москва: АО «Интерэкспорт», 2007.
11. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 2007. № 6.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е. изд. перераб. и доп. Москва: Юнити, 2001.
13. Гительмахер Р.Б. Руководитель в оценках подчиненных: Уч. пособие. Иваново, 2008.
14. Гладстоун А. и др. Управленческое консультирование. Москва: Интерэкспорт, 2007.
15. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. Санкт-Петербург: Специальная литература, 2010.
16. Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. Москва: Наука, 2010.
17. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. Москва, 2009.
18. Добрянский Ф. Управление фрилансерами. Методы и практика организации удаленной работы. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2009.
19. Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование: Учебное пособие. Минск: ООО «Новое знание», 2010. 678 с.
20. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Минск, 2005.
21. Карлов Б. Деловая стратегия: (концепция, содержание, символы). Пер. с англ. Уфа: Акад. Менеджмента; Москва: Экономика, 2009. 367 с.
22. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2010. 216 с.
23. Колесник Н.В. Маркетинг: учеб.-методич. пособие. Москва: Советский спорт, 2004. 307 с.
24. Конституция Российской Федерации (с изм. от 25.03.2004).
25. Котлер Ф. И., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. К.; М.; СПб., 2008.
26. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. Москва: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.
27. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. Москва: ИНФРА-М, 2009. 288 с.
28. Михалева У.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам. Москва: Юрайт, 2009.
29. Основы законодательства РФ об охране труда от 6 августа 1993г. (в ред. Федерального закона от 18.07.1995 № 109-ФЗ).
30. Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении. Санкт-Петербург: Питер, 2008.
31. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. Москва: Ось-89, 2009. 80 с.
32. Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др. Маркетинг: Учебник. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 560 с.
33. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии / Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 576 с.
34. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. Москва: ИНФРА-М, 2009. 208 с.
35. bibliotekar.ru [Электронный ресурс].
36. Факторный анализ и методика цепных подстановок // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
37. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА: ОБЗОР ЭФФЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
38. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
39. ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
40. ВИДЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
41. Оценка эффективности работы HR-службы // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
42. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ АЭРОПОРТОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
43. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ АВИАКОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ» // elibrary.ru [Электронный ресурс].
44. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, НАПРАВЛЕНИЯ // elibrary.ru [Электронный ресурс].
45. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ РЕГИОНАЛЬНОЙ КОМПАНИИ // eduherald.ru [Электронный ресурс].
46. Как посчитать эффективность HR-процессов // hurma.work [Электронный ресурс].
47. Как измерить эффективность HR-проекта и показать результаты руководству? // deynekina.ru [Электронный ресурс].
48. Оценка эффективности HRслужбы // topfactor.pro [Электронный ресурс].
49. Как оценить эффект от внедрения технологий в HR? // websoft.ru [Электронный ресурс].
50. Метод цепных подстановок // 1fin.ru [Электронный ресурс].
51. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА АВИАПРЕДПРИЯТИЯХ // uvauga.ru [Электронный ресурс].
52. Человеческий фактор // flightcenter.aero [Электронный ресурс].
53. Основные принципы учета человеческого фактора // flightcenter.aero [Электронный ресурс].
54. Человеческий фактор в предполетной подготовке // aviahumanfactor.ru [Электронный ресурс].
55. Основные принципы учета человеческого фактора // aerohelp.ru [Электронный ресурс].
56. АлтГУ расширяет возможности подготовки кадров в области БАС // asu.ru [Электронный ресурс].
57. Архив новостей // aviapersonal.ru [Электронный ресурс].
58. Кадровая политика в авиационной промышленности // psu.by [Электронный ресурс].