Анализ и совершенствование кадровой политики: Структура и пример написания дипломной работы

Введение. Как обосновать актуальность исследования и сформулировать его аппарат

В современной экономике человеческий капитал становится ключевым фактором конкурентоспособности и устойчивого развития любой организации. В условиях экономических реформ и постоянно растущей конкуренции на рынке, эффективность управления персоналом выходит на первый план. Именно люди, их знания, навыки и мотивация являются носителями технологий и реализуют стратегические цели компании. Таким образом, грамотно выстроенная кадровая политика перестает быть просто функцией отдела кадров и превращается в мощный инструмент достижения бизнес-целей.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что многие руководители российских предприятий осознали прямую связь между эффективным использованием трудовых ресурсов и финансовыми показателями. Улучшение системы управления персоналом напрямую влияет на способность компании занимать прочную нишу на рынке, быть конкурентоспособной и получать стабильную прибыль. В этом контексте глубокий анализ и последующее совершенствование кадровой политики является не просто желательной, а необходимой задачей.

Цель дипломной работы — разработка и обоснование комплекса мероприятий по совершенствованию кадровой политики на примере конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и сущность кадровой политики и кадрового потенциала.
• Рассмотреть современные методики анализа и оценки системы управления персоналом.
• Провести комплексный анализ организационно-экономической деятельности и кадровой политики исследуемого предприятия.
• Выявить существующие проблемы и «узкие места» в системе управления персоналом.
• Разработать конкретные, практически применимые рекомендации по совершенствованию кадровой политики.
• Рассчитать экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает конкретное предприятие (например, ОАО «Курганхиммаш»), а предметом — управленческие и социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования, реализации и развития его кадровой политики.

Методологическую базу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов в области кадрового менеджмента, а также общенаучные методы: статистический, аналитический, расчетно-конструктивный, сравнение и наблюдение. Информационной основой служат внутренняя документация предприятия, его бухгалтерская и статистическая отчетность.

Работа имеет стандартную структуру и состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической и проектной), заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования кадровой политики

1.1. Сущность и стратегическое значение кадровой политики в современной организации

В современной науке управления существует множество подходов к определению понятия «кадровая политика». В широком смысле, кадровая политика — это генеральное направление и совокупность принципов, методов и форм работы с персоналом, нацеленных на достижение стратегических целей организации. Это не просто набор правил, а целостная философия управления человеческими ресурсами.

Место кадровой политики в общей стратегии организации может рассматриваться с двух позиций:

1. Производная концепция: Кадровая политика полностью подчинена общей корпоративной стратегии и является инструментом для ее реализации. Например, если стратегия компании — быстрое завоевание рынка, то кадровая политика будет агрессивной и направленной на привлечение лучших специалистов извне.
2. Самостоятельная концепция: Управление персоналом рассматривается как самостоятельное стратегическое направление. В этом случае уникальные компетенции и таланты сотрудников сами по себе могут стать источником конкурентного преимущества и определять общую стратегию компании.

Ключевыми целями кадровой политики являются:

• Своевременное обеспечение организации квалифицированными кадрами в необходимом количестве.
• Рациональное использование и развитие кадрового потенциала сотрудников.
• Формирование и поддержание эффективной системы мотивации.
• Создание сплоченного, лояльного и высокопроизводительного коллектива.
• Достижение стратегических экономических и социальных целей предприятия.

Центральным объектом, на который направлена кадровая политика, является кадровый потенциал — совокупность способностей и возможностей всех работников, которые могут быть использованы для достижения целей организации. Он включает в себя квалификацию, профессиональный опыт, деловые и личностные компетенции, творческие способности и мотивацию персонала.

1.2. Классификация и ключевые элементы структуры кадровой политики

Для более глубокого понимания кадровую политику классифицируют по различным признакам. Например, по степени открытости она может быть открытой (ориентированной на привлечение новых специалистов с рынка) и закрытой (ориентированной на развитие и продвижение собственных сотрудников). По степени осознанности и активности — активной (с прогнозированием и разработкой антикризисных программ), реактивной (реагирующей на уже возникшие проблемы), превентивной и пассивной.

Независимо от типа, любая кадровая политика представляет собой сложную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. К ключевым из них относятся:

• Подбор и расстановка персонала: Процессы поиска, отбора, найма и распределения сотрудников по должностям в соответствии с их компетенциями и потребностями организации.
• Адаптация персонала: Система мероприятий, направленных на скорейшее включение нового сотрудника в рабочий процесс и корпоративную культуру.
• Обучение и развитие: Создание условий для постоянного повышения квалификации, получения новых знаний и навыков, необходимых для эффективной работы.
• Мотивация и оплата труда: Разработка справедливой и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования, которая побуждает сотрудников к высоким результатам.
• Оценка и аттестация персонала: Регулярная процедура определения соответствия сотрудника занимаемой должности и выявления его потенциала для дальнейшего роста.
• Карьерное планирование: Управление служебно-профессиональным продвижением сотрудников, создание кадрового резерва.
• Управление корпоративной культурой: Формирование общих ценностей, норм и правил поведения, способствующих созданию благоприятного рабочего климата.

Важно понимать, что все эти элементы тесно взаимосвязаны. Например, неэффективная система мотивации неизбежно приведет к проблемам с подбором и удержанием ценных специалистов, а отсутствие системы обучения сделает невозможным формирование кадрового резерва.

1.3. Обзор современных методов анализа и оценки эффективности кадровой политики

Для того чтобы оценить, насколько эффективно работает кадровая политика на предприятии, используется широкий спектр методов анализа, которые можно условно разделить на две группы.

Качественные методы — направлены на изучение процессов и причин явлений:

• Изучение документации: Анализ положений об отделах, должностных инструкций, коллективного договора, приказов и других локальных нормативных актов.
• Интервьюирование и анкетирование: Сбор мнений руководителей и сотрудников об удовлетворенности работой, системе мотивации, возможностях для развития.
• Метод кейс-стади: Глубокое изучение и анализ конкретных управленческих ситуаций (например, причин конфликтного увольнения или успешного карьерного роста).
• Наблюдение: Прямое наблюдение за рабочими процессами и взаимодействием в коллективе.

Количественные методы — основаны на измерении и статистическом анализе показателей:

• Статистический анализ: Расчет и анализ в динамике таких показателей, как укомплектованность штата, коэффициенты текучести кадров, оборота по приему и выбытию, структура персонала по возрасту, полу, образованию.
• Экономический анализ: Оценка затрат на персонал, производительности труда, рентабельности персонала.

Комплексным инструментом, позволяющим объединить результаты качественного и количественного анализа, является SWOT-анализ. Он помогает систематизировать сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны кадровой системы, а также выявить внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

Критериями оценки эффективности кадровой политики выступают как экономические (рост производительности труда, снижение издержек), так и социальные (повышение лояльности и удовлетворенности персонала, снижение конфликтности) показатели.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и кадровой политики предприятия

2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Второй этап дипломной работы — это применение теоретических знаний и методологии для анализа реального предприятия. На данном этапе необходимо составить полный «портрет» организации, чтобы понимать контекст, в котором функционирует ее кадровая система.

Анализ начинается с представления общей информации: краткая история создания, миссия и стратегические цели, основная сфера деятельности, выпускаемая продукция или оказываемые услуги, а также организационно-правовая форма.

Далее проводится анализ ключевых технико-экономических показателей за последние 3 года. Данные, как правило, берутся из бухгалтерской отчетности (форма 1 «Бухгалтерский баланс» и форма 2 «Отчет о финансовых результатах»). Анализ таких показателей, как выручка, себестоимость, чистая прибыль, фондоотдача и рентабельность, позволяет оценить общую динамику развития предприятия: находится ли оно в стадии роста, стагнации или кризиса.

Завершает этот раздел описание организационной структуры управления. Важно не просто представить схему, а проанализировать ее: тип структуры (линейно-функциональная, дивизиональная и т.д.), количество уровней управления, наличие и подчиненность ключевых подразделений. Особое внимание следует уделить месту и роли кадровой службы (отдела кадров, департамента по управлению персоналом) в этой структуре, ее функциям и штатной численности.

2.2. Оценка кадрового потенциала и анализ движения персонала

Этот раздел посвящен глубокому количественному и качественному анализу человеческих ресурсов предприятия. Он традиционно начинается с анализа состава и структуры персонала. Проводится группировка сотрудников по различным признакам в динамике за 3 года:

• по полу;
• по возрасту (например, до 30 лет, 31-50 лет, старше 50 лет);
• по уровню образования (высшее, среднее специальное, среднее);
• по стажу работы на данном предприятии.

Далее рассчитываются и анализируются ключевые показатели движения персонала. Основными из них являются:

1. Коэффициент оборота по приему: (Число принятых работников / Среднесписочная численность) * 100%.
2. Коэффициент оборота по выбытию: (Число уволенных работников (всего) / Среднесписочная численность) * 100%.
3. Коэффициент текучести кадров: (Число уволенных по собственному желанию и за нарушения / Среднесписочная численность) * 100%.

Анализ этих коэффициентов в динамике позволяет сделать выводы о стабильности коллектива. Особенно важным является коэффициент текучести: его высокий или растущий показатель, как правило, сигнализирует о серьезных проблемах в системе мотивации, адаптации или управления в целом. Также на этом этапе можно проанализировать эффективность использования рабочего времени, изучив данные о простоях и потерях рабочего времени.

2.3. Диагностика ключевых направлений кадровой политики

После количественного анализа персонала необходимо перейти к качественной диагностике — изучению того, как на практике организованы ключевые кадровые процессы. Этот анализ проводится последовательно по всем элементам кадровой политики, опираясь на изучение внутренней документации, а также, по возможности, на результаты анкетирования или интервью с сотрудниками и руководителями.

Анализ системы подбора и адаптации:

• Какие источники привлечения кандидатов используются (внешние, внутренние)?
• Какие методы отбора применяются (собеседование, тестирование, кейсы)?
• Существует ли формализованная программа адаптации для новых сотрудников, закрепляется ли за ними наставник?

Анализ системы обучения и развития:

• Существует ли на предприятии система обучения? Как выявляется потребность в нем?
• Проводится ли повышение квалификации, профессиональная переподготовка?
• Существует ли система формирования кадрового резерва?

Анализ системы мотивации и стимулирования:

• Из чего состоит система оплаты труда (оклад, премии, надбавки)? Насколько она прозрачна и понятна сотрудникам?
• Применяются ли методы нематериального стимулирования (конкурсы, доски почета, корпоративные мероприятия)?
• Как система мотивации связана с результатами оценки персонала?

Анализ системы оценки и аттестации:

• Проводится ли на предприятии регулярная оценка или аттестация персонала?
• Каковы ее цели (административные, информационные, мотивационные)?
• Какие методы оценки используются и насколько они объективны?

2.4. Выявление проблем и определение направлений для совершенствования

Данный раздел является синтезирующим и логически завершает всю аналитическую часть работы. Его цель — на основе всех полученных данных четко сформулировать ключевые проблемы в кадровой системе предприятия, которые предстоит решить в следующей главе.

Эффективным инструментом для этого является SWOT-анализ кадровой системы. Он позволяет свести воедино всю информацию, полученную в главе 2.

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Например: стабильный и опытный коллектив, низкая текучесть среди ключевых специалистов.	Например: отсутствие системы адаптации, непрозрачная система премирования, высокая текучесть среди молодых специалистов.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Например: появление на рынке труда нужных специалистов, возможность сотрудничества с ВУЗами.	Например: появление на рынке сильного конкурента, переманивающего персонал; демографический кризис.

На основе SWOT-анализа и всех предыдущих расчетов и наблюдений формулируется аргументированный список проблем. Каждая проблема должна быть четко названа и подкреплена фактами из анализа. Например:

• Проблема 1: Высокая текучесть кадров среди работников со стажем до 1 года (35%), связанная с отсутствием системной адаптации.
• Проблема 2: Низкий уровень мотивации производственного персонала, что подтверждается результатами анкетирования и стагнацией производительности труда.
• Проблема 3: Отсутствие кадрового резерва, что создает риски при уходе ключевых руководителей.

Четкая формулировка проблем служит мостом к третьей, проектной главе, где для каждой из них будут предложены конкретные решения.

Глава 3. Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию кадровой политики

3.1. Проектирование рекомендаций по оптимизации ключевых кадровых процессов

Третья глава дипломной работы носит проектный характер. Ее задача — предложить конкретные, реализуемые и взаимосвязанные решения для тех проблем, которые были выявлены и сформулированы в пункте 2.4. Важно не просто перечислить идеи, а детально описать суть каждого предложения, его цели и механизм реализации.

Для каждой проблемы разрабатывается соответствующее мероприятие. Вот несколько примеров:

Для проблемы высокой текучести новичков: Предлагается разработать и внедрить «Положение об адаптации персонала». Оно должно включать:

• Программу вводного курса для новых сотрудников (знакомство с компанией, продукцией, техникой безопасности).
• Внедрение института наставничества, с разработкой системы мотивации для самих наставников.
• Создание «Welcome-pack» (папки новичка) с основной информацией.
• Введение системы обратной связи (встречи с HR-менеджером через 1, 3 и 6 месяцев работы).

Для проблемы низкой мотивации: Предлагается пересмотреть систему материального стимулирования. Например, разработать и внедрить систему ключевых показателей эффективности (KPI) или систему грейдов, которая сделает карьерный и финансовый рост более прозрачным. В качестве нематериальных мер можно предложить внедрение конкурсов «Лучший по профессии» или расширение социального пакета.

Для проблемы отсутствия кадрового резерва: Предлагается разработать «Программу формирования кадрового резерва». Она должна включать:

1. Методику выявления сотрудников с высоким потенциал��м (на основе результатов аттестации, рекомендаций руководителей).
2. Формирование индивидуальных планов развития для резервистов (включая обучение, стажировки, участие в проектах).
3. Регулярную оценку и ротацию резервистов.

Каждое предложение должно быть описано максимально подробно, вплоть до проектов документов (например, проект «Положения об адаптации» можно вынести в приложения к дипломной работе).

3.2. План внедрения предложенных мероприятий и оценка рисков

Любая, даже самая лучшая идея, требует четкого плана реализации. Этот раздел переводит предложения из теоретической плоскости в практическую. Здесь необходимо разработать пошаговый план-график внедрения предложенных мероприятий, как правило, на 1-2 года. План удобно представить в виде таблицы, где указаны:

• Наименование этапа/мероприятия.
• Сроки выполнения (начало и окончание).
• Ответственные исполнители (например, отдел по управлению персоналом, руководители структурных подразделений, финансовый отдел).
• Ожидаемый результат этапа.

Кроме того, важно провести оценку возможных рисков. Любые изменения могут столкнуться с трудностями. Необходимо спрогнозировать эти риски и предложить меры по их минимизации.

Примеры рисков:

• Сопротивление персонала изменениям: Сотрудники могут негативно воспринять новую систему KPI или аттестации. Меры по минимизации: проведение разъяснительной работы, собраний, вовлечение сотрудников в процесс разработки.
• Недостаток финансирования: Руководство может не выделить необходимый бюджет на обучение или наставничество. Меры по минимизации: детальное экономическое обоснование, доказывающее окупаемость вложений.
• Неверная оценка эффекта: Предложенные меры могут не дать ожидаемого результата. Меры по минимизации: проведение пилотного проекта в одном из подразделений перед полномасштабным внедрением.

3.3. Расчет экономической эффективности и социального эффекта проекта

Финальный и один из самых важных разделов проектной главы — это доказательство экономической целесообразности предложенных мероприятий. Любые инвестиции в персонал должны быть оправданы с финансовой точки зрения. Расчет проводится в несколько этапов.

1. Расчет затрат на внедрение.

Суммируются все предполагаемые расходы: на обучение персонала, на доплаты наставникам, на разработку ПО, на организацию конкурсов и т.д.

2. Прогноз и расчет экономического эффекта.

Это самая сложная часть, требующая прогнозирования. Эффект может выражаться в:

• Снижении издержек: Например, за счет уменьшения текучести кадров. Можно рассчитать стоимость потерь от увольнения одного сотрудника (затраты на подбор, адаптацию, потери от простоя рабочего места) и умножить на прогнозируемое сокращение числа уволившихся.
• Росте производительности труда: За счет повышения мотивации и квалификации. Можно спрогнозировать рост выработки на одного сотрудника и рассчитать дополнительную прибыль.

3. Расчет итоговых показателей эффективности.

На основе данных о затратах и эффекте рассчитываются стандартные показатели инвестиционной привлекательности проекта, такие как:

• Срок окупаемости (Payback Period): Период времени, за который доходы от проекта покроют затраты на него.
• Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI): (Прибыль от вложений / Размер вложений) * 100%.

Помимо прямого экономического эффекта, необходимо описать и ожидаемый социальный эффект. Он не всегда поддается прямому расчету, но имеет огромное значение. К нему относятся:

• Повышение удовлетворенности и лояльности персонала.
• Улучшение психологического климата в коллективе.
• Повышение имиджа компании как привлекательного работодателя на рынке труда.
• Снижение уровня стресса и конфликтности.

Заключение. Формулирование итоговых выводов и практической значимости работы

Заключение является итоговым разделом дипломной работы, в котором необходимо подвести черту под всем проведенным исследованием, доказать, что поставленные во введении цели и задачи были полностью выполнены.

Структурно заключение должно содержать краткие, но емкие выводы по каждой главе:

1. Выводы по теоретической главе: Суммируются результаты изучения литературы. Например: «В ходе исследования было установлено, что кадровая политика является неотъемлемой частью стратегического управления современной организацией, а ее эффективность напрямую влияет на конкурентоспособность».
2. Выводы по аналитической главе: Отражаются ключевые результаты анализа предприятия. Например: «Анализ кадровой политики предприятия N выявил ряд системных проблем, в частности, высокую текучесть персонала (25%) среди молодых специалистов, отсутствие системы кадрового резерва и непрозрачную систему мотивации».
3. Выводы по проектной главе: Кратко перечисляются предложенные решения и их ожидаемый эффект. Например: «Для решения выявленных проблем был предложен комплекс мероприятий, включающий внедрение системы наставничества и разработку новой системы KPI. Расчеты показали, что срок окупаемости проекта составит 1,5 года, а ROI — 60%».

Далее необходимо еще раз подтвердить, что предложенные мероприятия комплексно решают выявленные проблемы и являются экономически эффективными, что доказывает достижение цели работы.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты, выводы и конкретные проекты документов (например, Положение об адаптации) могут быть использованы руководством исследуемого предприятия для улучшения системы управления персоналом, что, в свою очередь, приведет к улучшению его финансового состояния в целом.

В завершение можно обозначить возможные направления для дальнейших исследований в этой области, например, изучение влияния цифровизации на кадровые процессы или разработка системы оценки нематериальных активов персонала.

Список использованной литературы

1. Нормативно-правовые акты
2. Конституция Российской Федерации, принятая всенародным голосованием 12.12.1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 г. № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. № 7-ФКЗ) // СПС «Консультант Плюс: ВерсияПроф».
3. Гражданский Кодекс Российской Федерации (ГК РФ) в части I от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ, части II от 26 января 1996 года №14-ФЗ и части III от 26 ноября 2001 года №146-ФЗ (действ. редакция от 30.12.2015 г.) // СПС «Консультант Плюс: ВерсияПроф».
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (действ. редакция от 30.12.2015 г.) // СПС «Консультант Плюс: ВерсияПроф».
5. Книги, учебники, учебные пособия
6. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. Учебное пособие. – М.: «Флинта», 2012. – 432 с.
7. Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб.: «БХВ-Петербург», 2012. – 416 с.
8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: «СПАРК», 2014. – 394 с.
9. Деменьева, А.Г., Соколова, М.И. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Г. Деменьевой. – М.: «Магистр», 2011. – 288 с.
10. Десслер, Г. Управление персоналом / Пер. с англ. Н.П. Сорокиной. – СПб.: «Питер», 2011. – 350 с.
11. Евтихов, О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Речь», 2014. – 320 с.
12. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 4-е изд., перераб. и доп. – Нижний Новгород: НИМБ, 2011. – 504 с.
13. Егоршин, А.П., Зайцев, А.К. Организация труда персонала: Учебник. –3-е изд., стер. – М: «ИНФРА-М», 2013. – 320 с.
14. Зайцева, Т.В., Зуб, А.Т. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Инфра-М», 2012. – 335 с.
15. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. – М.: «Финансы и кредит», 2011. – 562 с.
16. Иваницкая, И.И. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – Сыктывкар: СЛИ, 2014. –578 с.
17. Кибанов, А.Я. Основы управления персонала: Учебное пособие. – 2-изд., перераб. и доп. – М.: «Инфра-М», 2012. – 446 с.
18. Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Проспект», 2013. – 44 с.
19. Краснова, Н.В. Развитие персонала компании.– М.: МФПА,2011. – 96 с.
20. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» / Сост. Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская. – Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2011. – 96 с.
21. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник. – М.: «Юрайт», 2013. – 496 с.
22. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие. – М.: «Проспект», 2013. – 80 c.
23. Одегов, Ю.Г., Никонова, Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Альфа-Пресс», 2015. – 668 с.
24. Осипов, Г.А., Лисичкин, В.А, Корягин, Н.Д. Менеджмент: Учебник / Под ред. Г.А. Осипова. – 2-е изд., стер. – М.: «Норма», 2014. – 528 с.
25. Переверзев, М.Н., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент Учебное пособие / Под ред. М.Н. Переверзева. – М.: «Инфра-М», 2011. – 336 с.
26. Петрова, Ю.А., Спиридонова, Е.Б. Десять критериев оценки персонала. – М.: «Феникс», 2012. – 160 с.
27. Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации. – М.: «Либроком», 2013. – 224 с.
28. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: «Питер», 2012. – 432 с.
29. Реймаров, Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда. – М.: «ЛКИ», 2011. – 424 с.
30. Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2012. – 488 с.
31. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «ИНФРА-М», 2014. – 312 с.
32. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: «Юнити-Дана», 2011. – 352 с.
33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: «Инфра-М», 2013. – 693 с.
34. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / Под ред. А.Р. Алавердова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 656 с.
35. Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: «КноРус», 2011. – 536 с.
36. Экономика и финансы предприятия: Учебное пособие / Под ред. Т.С. Новашиной. – М.: «Маркет ДС», 2013. – 344 с.
37. Статьи в научных сборниках и периодической печати
38. Дегальцева, Ж.В., Тончу, Е.А. Контроллинг затрат на содержание персонала // Научный журнал КубГАУ. – 2014. – №101 (07). – С.4-15.
39. Опарина, Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. – 2013.– № 11 (211). – С.44-45.
40. Попов, В.В. Интегральная модель управления изменениями на предприятии // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. – № 6. – С.4-7.
41. Михневич, О.Г. Технология комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками малого предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 10. – С. 12-15.
42. Электронные ресурсы
43. Информационный портал Tadviser: Государство. Бизнес. IT. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.tadviser.ru/ (дата обращения 06.05.2016).
44. Официальный сайт ОАО «Курганхиммаш». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kurgankhimmash.ru/ (дата обращения 06.05.2016).