Совершенствование кадровой политики организации: структура и содержание дипломной работы

Введение. Актуальность и структура исследования кадровой политики

В современной экономике, где технологии и бизнес-модели меняются с калейдоскопической скоростью, главным и зачастую единственным устойчивым конкурентным преимуществом компании становится ее человеческий капитал. Именно сотрудники, их знания, навыки и мотивация определяют способность организации к инновациям и росту. Эффективность кадровой политики предприятия напрямую влияет на его конкурентоспособность и устойчивое развитие.

Однако многие организации сталкиваются с серьезной проблемой: их кадровая политика не отвечает вызовам времени. Это проявляется в высокой текучести персонала, низкой вовлеченности сотрудников, трудностях с привлечением и, что еще важнее, удержанием квалифицированных специалистов. Такие компании теряют не просто работников — они теряют инвестиции в их обучение и накопленный опыт, ослабляя свои позиции на рынке.

В этом контексте исследование и совершенствование кадровой политики приобретает особую актуальность. Настоящая дипломная работа ставит перед собой следующую структуру научного аппарата:

• Цель работы: разработка практически применимых рекомендаций по совершенствованию кадровой политики организации для повышения ее эффективности.
• Задачи исследования:
  1. Изучить теоретические основы и современные подходы к формированию кадровой политики.
  2. Провести комплексный анализ действующей кадровой политики на примере конкретного предприятия.
  3. Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в системе управления персоналом.
  4. Предложить и обосновать конкретные мероприятия по решению выявленных проблем.
• Объект исследования: кадровая политика организации.
• Предмет исследования: процесс совершенствования кадровой политики на примере конкретной организации.

Работа последовательно проведет читателя через все ключевые этапы: первая глава заложит теоретический фундамент, вторая будет посвящена детальному анализу реальной ситуации на предприятии, а третья представит конкретный проект изменений. Обосновав актуальность и определив дорожную карту исследования, мы можем перейти к фундаментальному этапу — анализу теоретических основ, которые станут базой для дальнейшего практического анализа.

Глава 1. Теоретические основы как фундамент исследования кадровой политики

Кадровая политика — это не просто набор инструкций и процедур, а генеральное направление и совокупность принципов в работе с персоналом, которые определяют подходы к формированию, использованию и развитию трудового потенциала компании. Важно разграничивать понятия: если управление персоналом — это операционная деятельность (найм, увольнение, расчет зарплаты), то кадровая политика — это стратегическая рамка, которая задает вектор этой деятельности и обеспечивает ее согласованность со стратегией развития компании в целом.

Ключевая задача кадровой политики — создание системы, способствующей привлечению, удержанию и развитию талантов. Ее главные цели включают:

• Обеспечение компании квалифицированными кадрами в нужном количестве и в нужное время.
• Создание сплоченного, мотивированного и лояльного коллектива.
• Развитие потенциала сотрудников и формирование кадрового резерва.
• Оптимизация затрат на персонал при сохранении его высокого качества.
• Формирование и поддержание благоприятной организационной культуры.

В зависимости от степени открытости рынку труда и осознанности подходов, кадровую политику можно классифицировать на несколько типов. Например, открытая политика ориентирована на привлечение специалистов с внешнего рынка, тогда как закрытая делает ставку на развитие и карьерный рост собственных сотрудников. По уровню осознанности выделяют активную политику, где HR-служба прогнозирует развитие ситуации и разрабатывает антикризисные программы, и пассивную, где работа с кадрами сводится к ликвидации уже возникших проблем. Выбор типа политики напрямую зависит от стратегии, отрасли и этапа жизненного цикла компании.

Определив сущность и цели, необходимо детализировать, из каких конкретных элементов состоит система кадровой работы.

1.2. Ключевые элементы и принципы формирования современной кадровой политики

Современная кадровая политика представляет собой сложную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. Каждый из них выполняет свою уникальную функцию в жизненном цикле сотрудника внутри компании.

1. Подбор и наём персонала: Процесс привлечения, отбора и приёма на работу кандидатов, чьи компетенции и ценности соответствуют требованиям компании.
2. Адаптация: Система мероприятий, направленных на быстрое и эффективное включение нового сотрудника в рабочий процесс и корпоративную культуру. Своевременная адаптация сотрудников на начальном этапе работы снижает риск их увольнения в первые месяцы.
3. Обучение и развитие: Постоянный процесс повышения квалификации и развития профессиональных навыков персонала для решения текущих и будущих задач бизнеса.
4. Оценка и аттестация: Регулярная процедура определения уровня производительности, компетенций и потенциала сотрудников, являющаяся основой для принятия управленческих решений.
5. Мотивация и стимулирование: Комплекс материальных (зарплата, бонусы, премии) и нематериальных (признание, карьерный рост, благоприятная атмосфера) инструментов для повышения производительности и лояльности.
6. Управление карьерой и удержание: Создание прозрачных карьерных треков и условий, при которых лучшие сотрудники видят свое будущее внутри компании.

Для того чтобы эта система работала эффективно, она должна строиться на фундаментальных принципах:

• Системность и комплексность: Все элементы кадровой политики должны быть взаимосвязаны и работать на общую цель.
• Научность: Использование современных, проверенных методик и подходов в управлении персоналом.
• Гуманизм: Ориентация на человека и признание ценности личности как основа эффективной кадровой политики.
• Соответствие законодательству: Юридическая грамотность и безусловное соблюдение норм трудового законодательства являются фундаментом любых кадровых процессов.

Теперь, когда понятны составные части, рассмотрим методологию, которая позволяет оценить их эффективность на практике.

1.3. Методологические подходы к анализу и оценке эффективности

Чтобы управлять кадровой политикой, ее необходимо измерять. Аудит эффективности — это не разовая акция, а регулярный процесс, позволяющий своевременно выявлять проблемы и корректировать курс. Для этого используется комплексный инструментарий, сочетающий количественные и качественные методы.

Количественные метрики (KPI) позволяют получить объективную картину происходящего. Ключевыми показателями здесь являются:

• Текучесть кадров: Рассчитывается как в целом по компании, так и по отдельным подразделениям или категориям сотрудников (например, новички на испытательном сроке).
• Скорость закрытия вакансий: Среднее время от открытия вакансии до выхода нового сотрудника на работу.
• Стоимость найма: Общие затраты на подбор одного специалиста.
• Уровень вовлеченности и удовлетворенности персонала: Измеряется с помощью регулярных анонимных опросов (eNPS, Gallup Q12 и др.).

В последние годы HR-аналитика и использование больших данных становятся все более важными инструментами для принятия обоснованных кадровых решений.

Качественные методы помогают понять причины тех или иных цифр. К ним относятся:

• Индивидуальные интервью (в том числе выходные интервью с увольняющимися сотрудниками).
• Фокус-группы для обсуждения конкретных проблем.
• Наблюдение и анализ рабочих процессов.

Особое место в методологии занимает SWOT-анализ, который позволяет системно оценить кадровую политику. Он помогает выявить сильные (S — Strengths) и слабые (W — Weaknesses) стороны внутренней HR-системы, а также внешние возможности (O — Opportunities) и угрозы (T — Threats) на рынке труда.

Заложив прочный теоретический и методологический фундамент, мы готовы перейти к практической части исследования и применить полученные знания для анализа реального предприятия.

Глава 2. Анализ действующей системы кадровой политики на примере предприятия

В качестве объекта для практического анализа выбрана условная компания «Инноватор» — организация, работающая в сфере IT-разработок, с численностью персонала около 150 человек. Организационная структура — матричная, что способствует гибкости в проектной деятельности. Миссия компании — «Создавать цифровые решения, опережающие время». Стратегические цели на ближайшие три года включают выход на новые рынки и увеличение доли рынка на 20%.

Ключевым фактором успеха для «Инноватора» являются высококвалифицированные специалисты, что делает анализ кадровой политики особенно значимым. Кадровая политика должна быть согласована со стратегией развития компании и соответствовать ее организационной культуре, ориентированной на инновации и командную работу. Для проведения анализа будет использована методология, описанная в пункте 1.3: анализ ключевых HR-метрик за последний год, проведение опроса вовлеченности и SWOT-анализ.

После общего знакомства с компанией углубимся в детальный анализ каждого направления ее кадровой работы.

2.2. Диагностика ключевых направлений кадровой работы

Анализ практической реализации кадровой политики в компании «Инноватор» выявил следующие особенности по ключевым направлениям:

• Подбор персонала: Средний срок закрытия вакансии разработчика составляет 55 дней, что выше среднего по рынку (40-45 дней). Основной канал привлечения — работные сайты, потенциал рекомендательных программ используется слабо.
• Адаптация: Формализованная программа адаптации отсутствует. Новичку выдается базовый пакет документов, знакомство с командой и задачами происходит стихийно. Это подтверждается статистикой: 25% новых сотрудников увольняются в первые три месяца работы.
• Обучение и развитие: Централизованная система обучения отсутствует. Компания оплачивает отдельные курсы по запросу сотрудников, но нет системы оценки потребностей в обучении и связи его результатов с карьерным ростом.
• Оценка персонала: Проводится ежегодная оценка по методу «360 градусов», однако ее результаты практически не влияют на пересмотр заработной платы или должностное продвижение, что делает процедуру формальной в глазах сотрудников.
• Мотивация: Система мотивации персонала включает фиксированный оклад и годовой бонус, который зависит от общих финансовых показателей компании, а не от индивидуального вклада сотрудника. Нематериальные стимулы применяются бессистемно. Опрос удовлетворенности показал, что только 40% сотрудников считают систему вознаграждения справедливой.

Общий уровень текучести кадров за последний год составил 18%, что является тревожным показателем для IT-сферы, где борьба за таланты особенно остра.

Собрав данные по отдельным элементам, необходимо свести их в единую картину, чтобы выявить системные проблемы и зоны роста.

2.3. Комплексная оценка кадрового потенциала и выявление проблемных зон

Для обобщения результатов диагностики и выявления корневых проблем был проведен SWOT-анализ кадровой политики компании «Инноватор».

SWOT-анализ кадровой политики компании «Инноватор»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Сильный HR-бренд среди узких специалистов Низкая текучесть среди ключевых экспертов (стаж более 5 лет) Интересные и сложные проекты	Отсутствие системы адаптации и наставничества Непрозрачная и устаревшая система мотивации Отсутствие системного подхода к обучению и развитию Длительный процесс найма
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Цифровизация HR-процессов (внедрение HRM-системы) Развитие корпоративного университета Внедрение гибких форматов работы	Усиление конкуренции за IT-специалистов на рынке труда Рост зарплатных ожиданий кандидатов Демографические тенденции (старение опытных кадров) Профессиональное выгорание сотрудников

Анализ позволил четко сформулировать две ключевые проблемы, требующие немедленного решения:

1. Неэффективная система удержания и развития талантов, проявляющаяся в высокой текучести среди новичков и отсутствии карьерных перспектив для действующих сотрудников.
2. Низкая конкурентоспособность системы мотивации, которая не стимулирует на достижение выдающихся результатов и не воспринимается как справедливая.

Четкая диагностика проблем является отправной точкой для разработки целенаправленных и эффективных мер по их устранению.

2.4. Выводы по аналитической главе

Проведенный во второй главе анализ показал, что, несмотря на наличие сильного бренда и интересные задачи, кадровая политика компании «Инноватор» имеет ряд системных недостатков. Диагностика ключевых HR-процессов выявила критические точки в системах адаптации, мотивации и развития персонала.

Основными проблемами, тормозящими достижение стратегических целей компании, были определены:

• Отсутствие системного подхода к развитию персонала, что тормозит рост производительности и не позволяет формировать внутренний кадровый резерв.
• Система мотивации не способствует удержанию талантов и не связана с индивидуальной эффективностью, что ведет к демотивации и уходу ценных сотрудников.

Совершенствование кадровой политики должно быть процессом непрерывным и реагирующим на изменения. Выявленные проблемы требуют не точечных исправлений, а комплексного пересмотра подходов. Следующая глава будет посвящена разработке конкретных мероприятий для решения этих проблем. Имея на руках детальный диагноз, мы можем приступить к самой важной части работы — проектированию решений.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию кадровой политики

На основе проблем, выявленных в аналитической главе, предлагается проект, состоящий из двух взаимосвязанных инициатив, направленных на модернизацию кадровой политики компании «Инноватор».

Проект 1: Внедрение комплексной системы адаптации и развития персонала «Рост внутри»

Цель проекта — снизить текучесть на испытательном сроке на 15% и создать прозрачную систему карьерного роста.

• Шаги по внедрению:
  1. Разработка «Книги новичка» (цифровой и печатной) с описанием миссии, структуры, процессов и корпоративной культуры. Срок: 1 месяц. Ответственный: HR-менеджер.
  2. Внедрение системы наставничества. Для каждого нового сотрудника назначается наставник из числа опытных коллег с разработкой положения о наставничестве и системы мотивации для менторов. Срок: 2 месяца. Ответственный: HR-директор, руководители отделов.
  3. Создание индивидуальных планов развития (ИПР). Раз в полгода сотрудник вместе с руководителем формирует ИПР, включающий цели по развитию и необходимые для этого ресурсы (курсы, тренинги, участие в новых проектах). Срок: 3 месяца (пилотный запуск). Ответственный: Руководители отделов.
• Ожидаемый результат: Ускорение выхода новичков на пиковую производительность, повышение вовлеченности и лояльности, формирование внутреннего кадрового резерва.

Проект 2: Модернизация системы мотивации на основе KPI и грейдов

Цель проекта — повысить прозрачность системы вознаграждения и увязать ее с индивидуальной эффективностью сотрудников.

• Шаги по внедрению:
  1. Разработка системы грейдов. Создание иерархии должностей на основе их ценности для компании, сложности задач и требуемой квалификации. Каждому грейду соответствует определенная «вилка» заработной платы. Срок: 2 месяца. Ответственный: HR-директор, внешние консультанты.
  2. Внедрение системы KPI. Для каждой должности разрабатываются 3-5 ключевых показателей эффективности, от выполнения которых будет зависеть переменная часть дохода (квартальный/годовой бонус). Срок: 3 месяца. Ответственный: Руководители отделов.
  3. Информационная кампания. Проведение встреч и презентаций для сотрудников с целью разъяснения принципов работы новой системы. Срок: 1 месяц. Ответственный: HR-отдел.
• Ожидаемый результат: Рост производительности труда, повышение объективности в оценке вклада сотрудников, удержание ключевых специалистов за счет конкурентоспособной системы оплаты труда.

Любой проект требует не только описания, но и финансового обоснования, чтобы доказать его целесообразность для бизнеса.

3.2. Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

Для доказательства целесообразности предложенных проектов необходимо оценить их потенциальный эффект.

Экономическая эффективность:

Расчет затрат на внедрение включает оплату консультантов по грейдированию, разработку IT-модуля для ИПР и KPI, а также расходы на премирование наставников. Общие затраты оцениваются примерно в 1,5 млн рублей.

Прогнозируемый экономический эффект складывается из нескольких факторов:

• Снижение затрат на найм: Прогнозируемое снижение текучести на испытательном сроке (с 25% до 10%) при среднем найме 20 человек в год и стоимости закрытия одной вакансии в 300 тыс. рублей приведет к прямой экономии: (20 * 0.15) * 300 000 = 900 000 рублей в год.
• Рост производительности: Повышение производительности труда сотрудников после внедрения программ развития и прозрачной системы KPI, по консервативной оценке, может составить 5%. При годовом фонде оплаты труда в 100 млн рублей это эквивалентно дополнительной ценности в 5 млн рублей.

Таким образом, ожидаемый срок окупаемости проекта составляет менее года, что делает его высокорентабельным.

Социальный эффект:

Помимо прямого экономического выигрыша, внедрение предложенных мероприятий окажет значительное социальное воздействие:

• Повышение лояльности и вовлеченности персонала: Сотрудники будут видеть четкие перспективы роста и справедливую оценку своего вклада, что способствует формированию долгосрочных трудовых отношений.
• Улучшение психологического климата: Снижение напряженности, связанной с непрозрачностью системы вознаграждения, и поддержка новичков создадут более здоровую и продуктивную рабочую атмосферу.
• Усиление HR-бренда: Компания, системно инвестирующая в своих сотрудников, становится более привлекательной для лучших кандидатов на рынке.

Разработав и обосновав проект, остается подвести общие итоги проделанной работы.

Заключение. Итоги и практическая значимость исследования

Данная дипломная работа представляла собой комплексное исследование, посвященное совершенствованию кадровой политики организации. В ходе работы был пройден путь от изучения теоретических основ до разработки конкретных, экономически обоснованных рекомендаций.

В теоретической части были систематизированы понятия, цели, элементы и принципы построения современной кадровой политики, а также рассмотрены методологические подходы к ее анализу. Это позволило сформировать прочный научный фундамент для практического исследования.

В аналитической части на примере условного предприятия «Инноватор» был проведен детальный аудит действующей HR-системы. Анализ выявил ключевые проблемные зоны — неэффективность процессов адаптации и развития персонала, а также непрозрачность и слабую мотивирующую силу системы вознаграждения.

Ключевым результатом работы стала разработка в третьей главе проекта по совершенствованию кадровой политики, включающего два основных направления: внедрение системы «Рост внутри» и модернизацию системы мотивации на основе KPI и грейдов. Была доказана как экономическая целесообразность проекта, так и его значительный социальный эффект.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенный алгоритм (анализ → выявление проблем → разработка решений → оценка эффективности) и конкретные рекомендации могут быть непосредственно использованы HR-службами реальных предприятий для аудита и улучшения своей кадровой политики. Направлениями для дальнейших исследований могут стать изучение влияния цифровизации на HR-процессы или адаптация кадровых политик к условиям удаленной работы.

Завершив основной текст, необходимо оформить сопутствующие материалы, которые подтверждают глубину проработки темы.

Список использованных источников и Приложения

Завершающими, но не менее важными разделами дипломной работы являются библиографический список и приложения. Они демонстрируют глубину теоретической проработки темы и подкрепляют выводы практическими материалами.

• Список использованных источников: Оформляется в строгом соответствии с требованиями ГОСТ или методическими указаниями вуза. Он должен включать в себя все научные статьи, монографии, учебные пособия, законодательные акты и интернет-ресурсы, на которые автор ссылался в тексте работы. Качественный список литературы свидетельствует о широком кругозоре исследователя.
• Приложения: В этот раздел выносятся материалы, которые являются слишком объемными или вспомогательными для основного текста, но важны для подтверждения проведенного анализа. Это могут быть:
  • Анкеты и бланки опросов, которые использовались для сбора данных.
  • Громоздкие таблицы с исходными данными и промежуточными расчетами.
  • Детальные диаграммы и графики, иллюстрирующие выводы.
  • Примеры разработанных в рамках проекта документов, например, «Положение о наставничестве» или «Матрица KPI для отдела разработки».

Грамотно оформленные приложения не загромождают основное повествование, но позволяют любому члену аттестационной комиссии при необходимости углубиться в детали исследования и убедиться в его достоверности.

Список источников информации

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – Изд. 2-е. –М.: РАГС, 2005. – 224с.
2. Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. – М.: « БДЦ-пресс», 2004. – 184с.
3. Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева и др. – СПб.: Питер, 2005. — 272с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2007. – 397с.
5. Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. — №1. – С.47-48.
6. Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. — №3. – С.46-55.
7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. – 3-е изд. –М.: Элит-2000, 2007. – 304с.
8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670с.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. – 217с.
10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. – С. 21-25.
11. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2006. – 243c.
12. Залюбовский И. От программ – к внедрению // Службы кадров. – 2002. — №11. – С. 8-13.
13. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. – 2002. — №3. – С. 42-50.
14. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2002. — №7. – С.18.
15. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Норма, 2008. – 544с.
16. Комисарова Т.А.Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2008. — 312с.
17. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2002. — №2. – С.13-24.
18. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 145с.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 312с.
20. Мордвинов С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288с.
21. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. –М.: экзамен, 2006. -256с.
22. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. -2-е изд. — М.: Экзамен, 2006. — 544с.
23. Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. – СПб.: Питер, 2007. – 217с.
24. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2007. – 496с.
25. Пугачев В.П. Руководство персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. – 321с.
26. Ромашов О.В. Социология труда: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: ГАРДАРИКА, 2008. – 297с.
27. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А.И. Рофе. М.: МИК, 2005. – 351с.
28. Самыгин С.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 298с.
29. Сотникова С.И. Основы управления персоналом. – Новосибирск: НГУЭУ, 2008. – 292с.
30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.
31. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 336с.
32. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. — 636с.
33. Управление персоналом на производстве: учеб. пособ. для вузов / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 381с.
34. Холостова Е.С. Социальная политика: учеб. пособие. –М.: Инфра-М, 2005. -204с.
35. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. – 2002. — №8. – С.53-55.
36. Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. — №1. – С.60-61.
37. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2003. – 438с.
38. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2006. – 224с.
39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. – 355с.
40. www.businessvoc.ru список литературы