Совершенствование коммерческой деятельности организации сферы услуг (на примере ЗАО «Агентство «ДАВС» в отрасли авиаперевозок)

Современный мир – это мир динамичных рынков, где выживает и преуспевает тот, кто умеет адаптироваться, анализировать и постоянно совершенствовать свою деятельность. В условиях беспрецедентной глобализации и технологических прорывов, сфера услуг в России, занимая внушительную долю в 57,53% ВВП в 2024 году и обеспечивая занятость для более 50% работающего населения страны, становится одним из ключевых драйверов экономического роста. Особое место в этом секторе занимают авиаперевозки, которые, несмотря на высокую волатильность и внешние вызовы, продолжают демонстрировать устойчивый рост пассажиропотока, увеличившись на 5,9% в 2024 году до 111,7 млн человек. В этой сложной и конкурентной среде эффективность коммерческой деятельности становится не просто желаемым результатом, а жизненно важным фактором устойчивости и развития любой организации, а для игроков вроде ЗАО «Агентство «ДАВС» это прямое условие долгосрочного выживания.

Настоящая дипломная работа посвящена глубокому исследованию и обоснованию направлений совершенствования коммерческой деятельности на примере ЗАО «Агентство «ДАВС», действующего в отрасли авиаперевозок. Целью исследования является разработка комплекса практических рекомендаций, способствующих повышению эффективности коммерческих операций агентства в условиях меняющегося рынка и усиления цифровых трансформаций. Для достижения этой цели в работе будут поставлены и решены следующие задачи:

• Раскрытие теоретических основ коммерческой деятельности и ее специфики в сфере услуг и авиаперевозок.
• Анализ современного состояния и ключевых тенденций рынка авиаперевозок в России, а также влияния внешних факторов.
• Изучение правового поля, регулирующего коммерческую деятельность в авиационной отрасли, с акцентом на специфику работы агентств.
• Оценка текущей эффективности коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС» с применением адекватных методик.
• Разработка конкретных, обоснованных мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности агентства.
• Прогнозирование экономической и социальной эффективности от внедрения предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выступает коммерческая деятельность организаций сферы услуг, а предметом – процесс совершенствования коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС». Теоретическую и информационную базу исследования составят научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, менеджмента, маркетинга, а также данные Росстата, отраслевых отчетов, нормативно-правовые акты РФ и, при возможности, внутренняя документация ЗАО «Агентство «ДАВС». Структура работы будет включать введение, три основные главы, заключение, список использованных источников и приложения, обеспечивая логичность и полноту изложения материала. Особая значимость исследования заключается в разработке специализированных рекомендаций для авиационного агентства, что позволит заполнить пробелы в существующих исследованиях, которые зачастую фокусируются либо на крупных авиакомпаниях, либо на предприятиях розничной торговли, упуская уникальные вызовы и возможности агентского бизнеса в условиях цифровизации и меняющегося правового ландшафта.

Теоретические и методологические основы коммерческой деятельности в сфере услуг

Понимание сущности и механизмов коммерческой деятельности, особенно в таком динамичном и специфичном секторе, как услуги, является краеугольным камнем для любого анализа и последующего совершенствования. Этот раздел призван раскрыть фундаментальные понятия, погрузиться в уникальный мир авиаперевозок с точки зрения коммерции и обозначить инструментарий для оценки ее эффективности.

Понятие и сущность коммерческой деятельности организации сферы услуг

В основе любого рыночного предприятия лежит стремление к прибыли, и коммерческая деятельность является прямым воплощением этого стремления. Это не просто купля-продажа, это сложный, многогранный процесс, охватывающий весь спектр мероприятий, направленных на реализацию товаров или услуг с целью извлечения выгоды. По своей сути, коммерческая деятельность – это непрерывная смена форм стоимости: от денежной к товарной и обратно, с добавлением стоимости на каждом этапе. В контексте сферы услуг, эта деятельность приобретает особые черты, поскольку объектом купли-продажи выступает не материальный товар, а полезный эффект, удовлетворение или результат труда, который может быть выражен как в материальной, так и в нематериальной форме.

Основные задачи коммерческой деятельности в сфере услуг сводятся к следующему:

• Изучение рынка: Постоянный мониторинг спроса и предложения, анализ потребностей клиентов, выявление новых ниш и возможностей.
• Формирование ассортимента услуг: Разработка и предложение услуг, максимально соответствующих запросам целевой аудитории.
• Ценообразование: Установление конкурентоспособных и прибыльных цен, учитывающих издержки, рыночную конъюнктуру и воспринимаемую ценность.
• Организация сбыта: Эффективное построение каналов продаж, включая прямые продажи, партнерские сети и цифровые платформы.
• Продвижение: Формирование и поддержание спроса через маркетинговые коммуникации, рекламу и стимулирование сбыта.
• Обслуживание клиентов: Обеспечение высокого уровня сервиса на всех этапах взаимодействия, от первого контакта до постпродажного сопровождения.

В современном экономическом контексте роль сферы услуг неуклонно возрастает, что подтверждается впечатляющей статистикой. В 2024 году доля сферы услуг в ВВП России достигла 57,53%, демонстрируя устойчивый рост уже третий год подряд (в 2023 году этот показатель составлял 56,74%). Более того, около 60% ВВП страны создается именно в этой отрасли, при этом доля занятых в ней достигает 62% от общего числа работающего населения. Максимальная численность занятых в сфере услуг в России была зафиксирована в 2023 году (67,93% всех занятых), и даже по состоянию на 2025 год более 50% трудоспособного населения страны находит свое применение в этом секторе. В крупных мегаполисах, таких как Москва, эта тенденция еще более выражена: три четверти сотрудников (75%) работают в сфере услуг, что подчеркивает ее доминирующее положение в экономике и обществе. Этот непрерывный рост делает совершенствование коммерческой деятельности в сфере услуг не просто актуальным, а стратегически важным направлением для обеспечения устойчивого развития и конкурентоспособности, ведь игнорирование таких масштабов означает потерю значительной части потенциальной прибыли.

Специфика коммерческой деятельности на рынке авиаперевозок

Рынок авиаперевозок – это один из наиболее сложных и динамичных сегментов сферы услуг, где коммерческая деятельность приобретает особые черты, обусловленные как спецификой самого продукта (авиаперевозки), так и внешними факторами. Здесь, помимо общих задач коммерческой деятельности, добавляются уникальные вызовы и возможности.

Ключевые направления коммерческой деятельности на воздушном транспорте включают:

• Договорная работа: Это фундамент взаимоотношений между авиакомпаниями, агентствами, туроператорами и корпоративными клиентами. Она охватывает заключение соглашений о продаже перевозок, чартерных рейсах, интерлайн-соглашениях, формируя правовую и экономическую основу для всей коммерческой деятельности.
• Ценовая политика: В авиаотрасли ценообразование — это настоящее искусство, требующее мгновенной реакции на изменения рынка. Динамическое ценообразование, управляемые тарифы, специальные предложения и акции — все это инструменты, которые позволяют авиапредприятиям адаптироваться к конъюнктурным колебаниям, максимально заполнять рейсы и оптимизировать доходность.
• Коммерческое сотрудничество: Развитие партнерских отношений с другими авиакомпаниями (код-шеринг, альянсы), туристическими агентствами, глобальными дистрибьюторскими системами (GDS) и онлайн-платформами является критически важным для расширения географии полетов и увеличения объемов продаж.
• Совершенствование систем продажи перевозок: Эволюция от традиционных касс к онлайн-бронированию, мобильным приложениям, интеграции с агрегаторами и маркетплейсами – это непрерывный процесс. Авиапредприятия стремятся обеспечить максимальную доступность своих услуг и удобство для клиентов.

Одной из фундаментальных особенностей является необходимость исключительной гибкости коммерческой политики. Воздушный транспорт крайне чувствителен к конъюнктурным колебаниям – экономическим кризисам, изменениям в политической ситуации, эпидемиологическим вызовам, даже к погодным условиям. Авиакомпании и агентства вынуждены мгновенно реагировать на эти изменения, корректируя тарифы, маршрутную сеть, объемы предложений и маркетинговые кампании.

На международном уровне коммерческая и финансовая деятельность представительств авиакомпаний за границей выходит за рамки простой продажи билетов. Их основная задача — это не только привлечение коммерческой загрузки рейсов и реализация перевозок, но и продажа внешних авиационных услуг, а также обеспечение выполнения производственно-финансового и валютного плана. В конечном итоге, все эти усилия направлены на достижение высокой экономической эффективности эксплуатации договорных авиалиний, что подразумевает увеличение валютных доходов, максимальное использование коммерческой грузоподъемности воздушных судов, повышение производительности полетов, а также строгую экономию и сокращение валютных расходов. Эта многогранность и высокая степень взаимозависимости от внешних факторов делают коммерческую деятельность в авиаперевозках одной из наиболее сложных и ответственных.

Правовое регулирование коммерческой деятельности в сфере авиаперевозок (с акцентом на агентства)

Коммерческая деятельность в сфере авиаперевозок является одной из наиболее регламентированных, что обусловлено высокой степенью ответственности за безопасность, а также защитой прав потребителей и интересов участников рынка. На территории Российской Федерации эта деятельность находится под тщательным надзором и регулируется целым комплексом нормативно-правовых актов.

Ключевыми документами, формирующими правовое поле, являются:

• Воздушный кодекс Российской Федерации от 19.03.1997 № 60-ФЗ: Этот кодекс является основным законом, регулирующим все аспекты воздушных перевозок. Статья 62 прямо регулирует коммерческую деятельность в области гражданской авиации для российских авиационных предприятий и индивидуальных предпринимателей. Помимо этого, важнейшей для коммерческой деятельности является Статья 108, которая детально регламентирует условия возврата провозной платы при расторжении договора воздушной перевозки, включая особые правила для невозвратных тарифов. Это имеет критическое значение для агентств, выступающих посредниками между пассажирами и авиакомпаниями, поскольку напрямую влияет на их ответственность перед клиентами.
• Гражданский кодекс Российской Федерации: Общие положения ГК РФ о договорах, возмездном оказании услуг, а также обязательствах и ответственности сторон являются фундаментом для всех коммерческих сделок в авиаотрасли.
• Федеральный закон РФ от 07.02.1992 г. №2300-1 «О защите прав потребителей»: Этот закон призван защищать интересы пассажиров как потребителей услуг. В соответствии с ним, перевозчик (и, как следствие, агент, выступающий от его имени) обязан своевременно предоставлять потребителю полную, необходимую и достоверную информацию об услугах. Несоблюдение этого требования влечет за собой юридическую ответственность.
• Приказ Министерства транспорта РФ от 28.06.2007 г. №82 «Об утверждении Федеральных Авиационных Правил «Общие правила воздушных перевозок пассажиров, багажа, грузов и требования к обслуживанию пассажиров, грузоотправителей, грузополучателей»»: Эти правила детализируют положения Воздушного кодекса, устанавливая конкретные требования к процедурам бронирования, оформления билетов, обслуживания пассажиров, а также порядок действий в случае задержки или отмены рейсов.

Особый акцент для авиационных агентств

Для ЗАО «Агентство «ДАВС» и других подобных организаций особенно важны следующие аспекты правового регулирования:

1. Ответственность за информацию: Агентство, являясь посредником, обязано доводить до клиента всю исчерпывающую информацию об условиях перевозки, включая тарифы, правила провоза багажа, а главное – условия возврата провозной платы. В случае непредставления такой информации, агентство может быть привлечено к ответственности наравне с перевозчиком.
2. Возврат авиабилетов: Отдельного внимания заслуживает процедура возврата. В случае вынужденного отказа пассажира от перевозки (например, из-за отмены или задержки рейса, болезни пассажира или члена его семьи, совместно следующего с ним, смерти члена семьи), пассажиру возвращается вся уплаченная сумма, даже если билет был приобретен по невозвратному тарифу. Агентство должно быть осведомлено об этих правилах и обеспечивать их соблюдение.
3. Договорные отношения с авиакомпаниями: Деятельность агентства строится на агентских соглашениях или договорах комиссии с авиакомпаниями. Эти документы определяют размер вознаграждения агента, его права и обязанности, порядок взаиморасчетов и ответственность. Знание и соблюдение этих условий критически важны для стабильной коммерческой деятельности.

Таким образом, коммерческая деятельность авиационного агентства неразрывно связана с глубоким пониманием и строгим соблюдением обширной нормативно-правовой базы. Любые пробелы в знании или нарушения могут привести к значительным финансовым и репутационным потерям.

Методические подходы к оценке эффективности коммерческой деятельности

Оценка эффективности коммерческой деятельности – это не просто подсчет доходов и расходов, это комплексный процесс, позволяющий руководству предприятия видеть, насколько успешно компания достигает своих целей, рационально использует ресурсы и создает ценность для акционеров и клиентов. В сфере услуг, и особенно в динамичной отрасли авиаперевозок, выбор адекватных методик оценки имеет решающее значение.

Эффективность коммерческой деятельности можно охарактеризовать как результативность коммерческих операций, которая определяется соотношением полученных доходов или прибыли к объему привлеченных ресурсов или затрат. Это позволяет ответить на вопрос: «Сколько прибыли мы получили на каждый вложенный рубль?».

Для комплексной оценки эффективности на практике целесообразно использовать систему показателей, сочетающую как обобщающие, так и детализированные индикаторы. К наиболее важным относятся:

1. Экономико-социальная привлекательность: Этот показатель оценивает, насколько деятельность компании соответствует социальным ожиданиям и способствует экономическому развитию региона или отрасли, помимо сугубо финансовых результатов.
2. Результативность: Характеризует степень достижения поставленных целей. Например, для агентства это может быть объем проданных билетов, количество обслуженных клиентов, доля рынка.
3. Прибыльность: Абсолютный показатель, отражающий финансовый результат деятельности – чистую прибыль.
4. Инновационность: Отражает способность компании внедрять новые услуги, технологии, бизнес-модели для поддержания конкурентоспособности.
5. Инвестиционная активность: Показывает, насколько компания готова инвестировать в свое развитие, новые проекты, модернизацию.
6. Финансовая независимость: Характеризует структуру капитала и способность компании финансировать свою деятельность за счет собственных средств.

Помимо этих комплексных критериев, для детализированного анализа применяются классические финансовые показатели:

• Рентабельность (R): Ключевой индикатор способности компании или бизнеса генерировать доход сверх своих расходов. Общая формула расчета рентабельности выглядит так:
  
  R = (ПРИБЫЛЬ / РЕСУРСЫ) × 100%
  
  Где:
  • ПРИБЫЛЬ – это чистая прибыль или прибыль от реализации.
  • РЕСУРСЫ – это активы, собственный капитал, себестоимость или выручка, в зависимости от конкретного показателя рентабельности.

  Различают несколько видов рентабельности, каждый из которых дает свой ракурс оценки:

  • Рентабельность продукции (ROM – Return on Margin): Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль, потраченный на производство или реализацию продукции/услуг. Рассчитывается как отношение прибыли от реализации к ее полной себестоимости.
  • Рентабельность продаж (ROS – Return on Sales): Демонстрирует, какую долю прибыли компания получает с каждого рубля выручки от продаж. Это один из наиболее важных операционных показателей.
    
    ROS = (ПРИБЫЛЬОТ_ПРОДАЖ / ВЫРУЧКА) × 100%
  • Рентабельность активов (ROA – Return on Assets): Отражает, насколько эффективно компания использует свои активы для получения прибыли.
    
    ROA = (ЧИСТАЯ_ПРИБЫЛЬ / СРЕДНЕГОДОВАЯ_СТОИМОСТЬ_АКТИВОВ) × 100%
  • Рентабельность собственного капитала (ROE – Return on Equity): Показывает, насколько эффективно вложены собственные средства акционеров или учредителей компании.
    
    ROE = (ЧИСТАЯ_ПРИБЫЛЬ / СРЕДНЕГОДОВОЙ_СОБСТВЕННЫЙ_КАПИТАЛ) × 100%
• Коэффициент оборачиваемости активов (КОА – Asset Turnover Ratio): Характеризует интенсивность использования активов компании и показывает количество полных циклов обращения продукции (или услуг) за рассматриваемый период. Чем выше значение этого коэффициента, тем быстрее оборачивается капитал, вложенный в активы.
  
  КОА = ВЫРУЧКА / СРЕДНЕГОДОВАЯ_СТОИМОСТЬ_АКТИВОВ
  
  Нормативного значения КОА не существует, оно сильно зависит от отрасли. Например, для компаний сферы услуг с низкими затратами на активы (консалтинг, IT), КОА может быть выше 3.0, тогда как для капиталоемких отраслей он будет значительно ниже. Для агентства авиаперевозок, где основные активы – это, как правило, оборотный капитал (дебиторская задолженность, денежные средства), этот показатель имеет особое значение для оценки эффективности управления денежными потоками.

Для оценки эффективности деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС» будет целесообразно сочетать финансовый анализ (с расчетом вышеуказанных коэффициентов рентабельности и оборачиваемости) с балансовым подходом и элементами маркетинговой оценки (например, анализ динамики клиентской базы, среднего чека). Это позволит получить всестороннюю картину и выявить как финансовые, так и операционные резервы для совершенствования.

Анализ рынка авиаперевозок и текущего состояния коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС»

Чтобы эффективно совершенствовать коммерческую деятельность, необходимо сначала глубоко понять среду, в которой организация функционирует, и детально проанализировать ее текущее состояние. Этот раздел посвящен изучению внешних условий и внутренних процессов ЗАО «Агентство «ДАВС», что станет фундаментом для дальнейших рекомендаций.

Современное состояние и тенденции развития рынка авиаперевозок в России

Российский рынок авиаперевозок, подобно неспокойному морю, постоянно находится в движении, подверженный влиянию внутренних и внешних течений. После периода восстановления от пандемии COVID-19, когда к началу 2022 года внутренние воздушные линии даже превысили показатели 2019 года (89 млн пассажиров против 73 млн), рынок столкнулся с новыми геополитическими вызовами. Тем не менее, он демонстрирует удивительную устойчивость и способность к адаптации.

Динамика пассажиропотока:
По итогам 2024 года российский авиационный рынок показал уверенный рост. Пассажиропоток российских авиакомпаний увеличился на 5,9% по сравнению с 2023 годом, достигнув отметки в 111,7 млн человек. При этом интересно отметить, что структура роста несколько изменилась:

• На внутренних рейсах было перевезено 84,7 млн пассажиров, что соответствует росту на 2%.
• Международные рейсы продемонстрировали более впечатляющую динамику – 27 млн человек, что означает рост на 20,1%.

Эта тенденция продолжилась и в первые 7 месяцев 2024 года, когда общий пассажиропоток составил 63 млн пассажиров (+7% к аналогичному периоду 2023 года), причем основной вклад в рост снова внесли международные перевозки (+22%).

Важным индикатором эффективности использования парка воздушных судов является процент занятости кресел. В 2024 году он вырос на 1,7 процентных пункта – с 87,6% до 89,3%. Это свидетельствует о высокой загрузке рейсов и приближении к пределу использования имеющихся мощностей, что может стать вызовом для дальнейшего роста без увеличения парка, если не будет найдено инновационных решений для расширения пропускной способности.

Ключевые игроки и государственная поддержка:
Рынок по-прежнему консолидирован вокруг крупных игроков. В топ-10 крупнейших перевозчиков в 2024 году вошли такие известные имена, как «Аэрофлот», «Победа», S7 Airlines («Сибирь»), «Россия», «Уральские авиалинии», Utair, Nordwind («Северный Ветер»), Smartavia, Red Wings и «Азимут». Их коммерческие стратегии во многом определяют общую динамику рынка.

Значительное влияние на развитие внутрироссийских авиаперевозок оказывает политика субсидирования, реализуемая государством. Она направлена на поддержку региональных перевозок в обход Москвы и помощь наименее социально защищенным группам граждан. Эта программа является мощным стимулом для развития маршрутной сети и увеличения доступности авиаперевозок. В период с 2025 по 2027 годы предусмотрено ежегодное выделение 24,6 млрд рублей из федерального бюджета на эти цели. Программа охватывает три основные направления:

• Полеты на Дальний Восток и в Калининград (11,098 млрд рублей в 2025 году).
• Прямые рейсы между регионами, минуя Москву (7,954 млрд рублей в 2025 году).
• Социально-значимые полеты между субъектами Дальневосточного федерального округа (7,297 млрд рублей в 2025 году).

За девять месяцев 2024 года по программам субсидирования было продано более 4,7 млн билетов, перевезено 3,9 млн человек. В совокупности программы охватывают 429 маршрутов, по которым летают 26 авиакомпаний. В 2025 году программа субсидирования межрегиональных авиаперевозок расширяется до 267 направлений, с добавлением 72 новых маршрутов, и в ней участвуют 18 авиакомпаний. Ожидается, что ею смогут воспользоваться свыше 2,5 млн человек, что подчеркивает ее социальную и экономическую значимость.

Внешние факторы:
Общая ситуация на авиарынке осложняется скачками цен на нефть, которые напрямую влияют на операционные издержки авиакомпаний. Кроме того, сохраняется влияние факторов политической среды, создающих дополнительные барьеры или, наоборот, возможности, а также экономические и социальные факторы, определяющие покупательную способность населения и, как следствие, спрос на авиаперевозки.

Таким образом, российский рынок авиаперевозок находится в состоянии динамичного развития, характеризующегося ростом пассажиропотока, высокой загрузкой рейсов, активной государственной поддержкой и необходимостью адаптации к постоянно меняющимся внешним условиям.

Влияние электронной коммерции и цифровизации на рынок авиационных услуг и агентств

Цифровая революция не обошла стороной ни одну отрасль, и рынок авиационных услуг не исключение. Электронная коммерция и тотальная цифровизация стали не просто трендом, а основополагающей силой, перекраивающей ландшафт продаж и взаимодействия с клиентами. Для авиационных агентств, таких как ЗАО «Агентство «ДАВС», понимание и адаптация к этим изменениям — вопрос выживания и успешного развития.

Феноменальный рост электронной коммерции:
Глобальный рынок электронной коммерции демонстрирует поистине взрывной рост. В 2023 году его объем оценивался в 38,13 триллиона долларов США, и, согласно прогнозам, к 2031 году он вырастет до 116,86 триллиона долларов США, показывая среднегодовой темп роста (CAGR) в 15,23%. В 2024 году объем мирового рынка интернет-торговли увеличился на 8,8% до 6,33 триллиона долларов США.

Российский рынок e-commerce развивается еще более стремительными темпами. За последние пять лет (с 2019 по 2024 год) он вырос в 7,5 раз, с 1,7 трлн до 12,6 трлн рублей, демонстрируя ежегодный рост на 30-50%. Этот взрывной рост онлайн-покупок создает как огромные возможности, так и серьезные вызовы для традиционных моделей продаж.

Воздействие на рынок авиационных услуг:

1. Прямые продажи авиакомпаний: Авиакомпании активно развивают собственные веб-сайты и мобильные приложения, предлагая пассажирам прямой канал покупки билетов. Это позволяет им снижать комиссионные расходы, лучше управлять лояльностью клиентов и предлагать персонализированные услуги.
2. Расцвет онлайн-тревел агентств (OTA): Такие платформы, как Aviasales, OneTwoTrip, Ozon Travel и другие, стали доминирующими игроками на рынке онлайн-продаж авиабилетов. Они предлагают широкий выбор рейсов, агрегируют предложения разных авиакомпаний, предоставляют удобные инструменты поиска и бронирования, а также часто предлагают дополнительные услуги (отели, страховки, трансферы).
3. Маркетплейсы как логистические экосистемы: Российские маркетплейсы, такие как Wildberries и Ozon, демонстрируют еще более высокую динамику роста в сегменте грузовых авиаперевозок (свыше 25% в годовом исчислении). Они активно трансформируются в полноценные логистические экосистемы, запуская собственные чартерные рейсы и создавая специализированные коридоры для доставки товаров. Хотя это в первую очередь касается грузоперевозок, сама модель «экосистемы» и активное использование собственных транспортных мощностей может вдохновить на новые подходы и в пассажирских перевозках.

Вызовы и возможности для традиционных агентств:
Для ЗАО «Агентство «ДАВС» эти тенденции означают следующее:

• Усиление конкуренции: Агентство конкурирует не только с другими офлайн-агентствами, но и с мощными онлайн-игроками и самими авиакомпаниями, которые все активнее продвигают прямые продажи.
• Снижение комиссионных: В условиях конкуренции авиакомпании могут снижать комиссионные вознаграждения агентам, что требует от последних поиска новых источников дохода.
• Необходимость цифровой трансформации: Традиционные агентства не могут игнорировать цифровые каналы. Им необходимо активно развивать собственные онлайн-платформы, интегрироваться с GDS и OTA, использовать CRM-системы для управления клиентами и аналитику больших данных для персонализации предложений.
• Акцент на добавленную стоимость: В условиях, когда найти билет онлайн стало просто, агентства должны предлагать нечто большее: экспертные консультации, сложные маршруты, корпоративное обслуживание, пакетные предложения, страхование, визовую поддержку, круглосуточную поддержку и индивидуальный подход.
• Использование технологий: Внедрение AI-помощников, чат-ботов, систем автоматизации бронирования и документооборота может значительно повысить операционную эффективность и качество обслуживания.

Таким образом, успешная коммерческая деятельность авиационного агентства в современных условиях немыслима без глубокого понимания и активного использования возможностей, предоставляемых электронной коммерцией и цифровизацией, а также без гибкой адаптации к вызовам, которые они несут.

Общая характеристика коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС»

Для того чтобы выработать действенные рекомендации по совершенствованию, необходимо сначала тщательно изучить текущую организацию коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС». Представим, что ЗАО «Агентство «ДАВС» — это типичное, но успешное авиационное агентство, которое на протяжении многих лет занимает свою нишу на рынке авиаперевозок, специализируясь на продаже билетов как для частных лиц, так и для корпоративных клиентов.

Организационно-экономическая структура:
ЗАО «Агентство «ДАВС» имеет классическую для агентского бизнеса структуру, включающую следующие ключевые подразделения:

• Отдел продаж: Ядро коммерческой деятельности, отвечающее за прямое взаимодействие с клиентами, бронирование, оформление и продажу авиабилетов. Разделяется на розничный сегмент (индивидуальные клиенты) и корпоративный сегмент (обслуживание организаций).
• Отдел по работе с партнерами и авиакомпаниями: Осуществляет договорную работу с авиаперевозчиками, агрегаторами и GDS, отвечает за получение специальных тарифов и условий, контроль комиссионного вознаграждения.
• Маркетинговый отдел: Занимается продвижением услуг, анализом рынка, разработкой акций и специальных предложений. В современных условиях его роль значительно расширяется за счет работы с онлайн-каналами.
• Отдел документооборота и расчетов: Отвечает за финансовые операции, учет проданных билетов, формирование отчетности и взаиморасчеты с поставщиками и клиентами.
• Служба поддержки клиентов: Обеспечивает сопровождение клиентов на всех этапах, включая изменения в билетах, возвраты, решение возникающих проблем.

Место на рынке авиаперевозок:
ЗАО «Агентство «ДАВС» позиционирует себя как надежный и клиентоориентированный партнер. Агентство занимает умеренную долю на региональном рынке, успешно конкурируя как с крупными федеральными сетями, так и с онлайн-тревел агентствами. Его конкурентные преимущества, как правило, основываются на:

• Экспертности персонала: Глубокие знания специфики авиаперевозок, способность подобрать сложные маршруты и предложить оптимальные решения.
• Индивидуальный подход: Особенно ценится корпоративными клиентами, которым требуется гибкость и оперативное реагирование.
• Лояльная клиентская база: Сформированная за годы работы, основанная на доверии и качестве обслуживания.
• Широкий спектр услуг: Помимо авиабилетов, агентство может предлагать страхование, отели, трансферы, визовую поддержку.

Основные виды деятельности и целевые сегменты клиентов:

1. Продажа авиабилетов: Основной вид деятельности, охватывающий как внутренние, так и международные направления.
2. Корпоративное обслуживание: Организация деловых поездок для компаний, включая бронирование, отчетность, специальные тарифы. Это один из наиболее прибыльных и стабильных сегментов.
3. Туристические услуги: Включая продажу пакетных туров или отдельных туристических компонентов (отели, страховки) через партнерские соглашения.
4. Консультационные услуги: Помощь в оформлении документов, виз, разрешений на въезд.

Целевые сегменты:

• Индивидуальные путешественники: Частные лица, ищущие оптимальные предложения для личных поездок.
• Корпоративные клиенты: Компании различных размеров, нуждающиеся в организации командировок и деловых поездок для своих сотрудников.
• Организаторы мероприятий: Event-агентства и компании, которым требуется массовое бронирование для участников конференций, семинаров и других мероприятий.

Анализ коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС» должен исходить из понимания, что его успех зависит не только от умения продавать, но и от способности эффективно управлять взаимоотношениями с авиакомпаниями, оптимизировать внутренние процессы и гибко реагировать на изменения потребительских предпочтений, особенно в условиях повсеместной цифровизации.

Анализ показателей эффективности коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС»

Для объективной оценки коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС» и выявления точек роста необходимо применить комплексный набор финансовых показателей. Предположим, что мы имеем доступ к финансовой отчетности агентства за последние два года (2023 и 2024 гг.) для проведения сравнительного анализа. В качестве основных метрик будут использованы рентабельность продаж (ROS), рентабельность активов (ROA) и коэффициент оборачиваемости активов (КОА).

Исходные данные (гипотетические):

Показатель	2023 год (тыс. руб.)	2024 год (тыс. руб.)
Выручка (от реализации услуг)	150 000	165 000
Себестоимость продаж (комиссии а/к, затраты на GDS, персонал и т.д.)	130 000	142 000
Прибыль от продаж	20 000	23 000
Чистая прибыль	15 000	17 500
Среднегодовая стоимость активов	40 000	45 000

Расчеты показателей эффективности:

1. Рентабельность продаж (ROS)
Формула: ROS = (Прибыль от продаж / Выручка) × 100%

• 2023 год:
  ROS2023 = (20 000 / 150 000) × 100% = 13,33%
• 2024 год:
  ROS2024 = (23 000 / 165 000) × 100% = 13,94%

Анализ: Рентабельность продаж ЗАО «Агентство «ДАВС» показывает небольшой, но позитивный рост. Это означает, что компания стала получать немного больше прибыли с каждого рубля выручки. Увеличение на 0,61 процентных пункта свидетельствует об улучшении контроля над операционными издержками или более выгодных условиях с авиакомпаниями. Для агентского бизнеса такой показатель считается хорошим, учитывая его комиссионную модель.

2. Рентабельность активов (ROA)
Формула: ROA = (Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов) × 100%

• 2023 год:
  ROA2023 = (15 000 / 40 000) × 100% = 37,50%
• 2024 год:
  ROA2024 = (17 500 / 45 000) × 100% = 38,89%

Анализ: Рентабельность активов также демонстрирует положительную динамику, увеличившись на 1,39 процентных пункта. Это указывает на то, что агентство более эффективно использует свои активы (денежные средства, дебиторская задолженность, офисное оборудование) для генерации чистой прибыли. Для сферы услуг, где активы часто менее капиталоемки, чем в производстве, высокие значения ROA не редкость.

3. Коэффициент оборачиваемости активов (КОА)
Формула: КОА = Выручка / Среднегодовая стоимость активов

• 2023 год:
  КОА2023 = 150 000 / 40 000 = 3,75
• 2024 год:
  КОА2024 = 165 000 / 45 000 = 3,67

Анализ: Коэффициент оборачиваемости активов незначительно снизился с 3,75 до 3,67. Это означает, что в 2024 году каждый рубль, вложенный в активы, принес чуть меньше выручки, чем в предыдущем году. Несмотря на то, что значение КОА (выше 3.0) остается высоким для сферы услуг, снижение указывает на возможное замедление оборачиваемости капитала или менее эффективное управление активами относительно роста выручки. Это может быть связано с ростом дебиторской задолженности или увел��чением объема активов, которые еще не начали приносить ожидаемую отдачу.

Выводы и проблемные области:

• Сильные стороны: ЗАО «Агентство «ДАВС» демонстрирует устойчивую прибыльность и эффективность использования активов, о чем свидетельствует рост ROS и ROA. Это говорит о здоровой операционной деятельности и способности генерировать доход.
• Проблемные области: Незначительное снижение коэффициента оборачиваемости активов требует внимания. Необходимо проанализировать, не происходит ли затоваривание (что маловероятно для агентства) или, что более вероятно, рост дебиторской задолженности (например, от корпоративных клиентов) или накопление неэффективно используемых активов. Увеличение выручки без соответствующего увеличения оборачиваемости может указывать на то, что рост достигается «большей ценой» с точки зрения использования ресурсов.
• Резервы повышения эффективности:
  • Управление дебиторской задолженностью: Ускорение сбора платежей от клиентов позволит быстрее оборачивать капитал.
  • Оптимизация активов: Пересмотр состава активов, возможно, продажа или более эффективное использование избыточного оборудования, сокращение ненужных запасов (если таковые имеются).
  • Поиск новых источников выручки: Диверсификация услуг или расширение клиентской базы для увеличения выручки при существующей структуре активов.

Таким образом, коммерческая деятельность ЗАО «Агентство «ДАВС» в целом эффективна, но требует более детального изучения управления оборотным капиталом для поддержания и улучшения темпов оборачиваемости активов. Эти данные станут отправной точкой для разработки конкретных рекомендаций по совершенствованию.

Направления совершенствования коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС»

Выявленные сильные стороны и проблемные области в коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС», а также глубокий анализ рыночных тенденций, включая влияние цифровизации, позволяют нам перейти к разработке конкретных, действенных мероприятий. Цель — не просто улучшить отдельные показатели, а создать комплексную стратегию, которая обеспечит устойчивый рост и повысит конкурентоспособность агентства в долгосрочной перспективе.

Оптимизация сбытовой и маркетинговой стратегии агентства

В условиях высокой конкуренции и доминирования онлайн-каналов, сбытовая и маркетинговая стратегии ЗАО «Агентство «ДАВС» должны быть не просто эффективными, но и инновационными. Агентство должно позиционировать себя не как простой продавец билетов, а как экспертный консультант и надежный партнер. Насколько успешно компания справится с этой трансформацией, определит её место на рынке в ближайшие годы.

Предложения по оптимизации сбытовой стратегии:

1. Расширение ассортимента услуг с добавленной стоимостью: Вместо фокусировки исключительно на продаже авиабилетов, агентству следует активно развивать предложения, которые онлайн-платформы не могут предоставить с таким же уровнем персонализации и поддержки. Это могут быть:
   • Комплексные пакеты для деловых поездок: Включающие авиаперелеты, проживание, трансферы, организацию встреч, услуги переводчиков.
   • Специализированные туры: Например, медицинский туризм, событийный туризм (поездки на фестивали, спортивные мероприятия), индивидуальные маршруты.
   • VIP-обслуживание: Персональный менеджер 24/7, приоритетное бронирование, помощь в оформлении виз и Fast Track в аэропортах.
   • Страхование и юридическая поддержка: Полный спектр страховых продуктов (от невылета до утери багажа) и консультации по вопросам прав пассажиров.
2. Совершенствование ценовой политики:
   • Динамическое ценообразование: Использование программных решений, позволяющих отслеживать динамику цен авиакомпаний в реальном времени и предлагать клиентам наиболее выгодные опции, а также оперативно корректировать собственные наценки.
   • Гибкие тарифные планы для корпоративных клиентов: Разработка индивидуальных условий с фиксированными скидками или бонусными программами, основанными на объеме закупок.
   • Пакетные предложения со скидками: Стимулирование покупки нескольких услуг (билет + отель + страховка) за счет выгодной общей цены.
3. Развитие программ лояльности: Создание многоуровневой системы лояльности для постоянных клиентов:
   • Накопительные баллы/мили: За каждую покупку, которые можно обменять на скидки, бесплатные услуги или апгрейды.
   • Эксклюзивные предложения: Доступ к закрытым распродажам, раннее бронирование, специальные акции от партнеров.
   • Привилегированный сервис: Отдельная линия поддержки, ускоренное обслуживание.

Предложения по пересмотру маркетинговой стратегии:

1. Развитие онлайн-каналов продаж и интеграция с цифровыми платформами:
   • Современный и функциональный веб-сайт/мобильное приложение: С удобным интерфейсом, возможностью онлайн-бронирования, оплаты, управления бронированиями и обратной связи.
   • Активное присутствие в социальных сетях: Создание контента, отвечающего запросам аудитории (советы по путешествиям, обзоры направлений, актуальные акции), проведение конкурсов и интерактивных кампаний.
   • Партнерство с агрегаторами и OTA: Не только как источник конкуренции, но и как канал привлечения клиентов. Разработка стратегии присутствия и управления репутацией на этих платформах.
   • SEO и контекстная реклама: Оптимизация сайта для поисковых систем и запуск таргетированной рекламы по ключевым запросам.
2. Персонализированный маркетинг: Использование данных о прошлых покупках, предпочтениях и демографии клиентов для создания индивидуальных предложений и рассылок. Например, предложения по направлениям, куда клиент летал ранее, или акции, актуальные для его возрастного сегмента.
3. Контент-маркетинг: Создание полезного и интересного контента (блог на сайте, видеообзоры, гиды по городам), который привлекает потенциальных клиентов и позиционирует агентство как эксперта.

Оптимизация сбытовой и маркетинговой стратегии должна быть направлена на создание уникального ценностного предложения, которое позволит ЗАО «Агентство «ДАВС» выделиться на фоне конкурентов и обеспечить стабильный приток клиентов, готовых платить за качество, удобство и экспертность.

Повышение операционной эффективности и управления ресурсами

Повышение операционной эффективности – это невидимый, но мощный рычаг, который напрямую влияет на прибыльность и оборачиваемость активов. Для ЗАО «Агентство «ДАВС» это означает оптимизацию внутренних процессов, сокращение издержек и более рациональное использование ресурсов.

1. Снижение издержек:

• Оптимизация ФОТ (фонда оплаты труда):
  • Автоматизация рутинных операций: Внедрение систем, которые могут автоматически обрабатывать запросы на бронирование, формировать отчетность, отслеживать изменения в расписании или тарифах. Это позволит сократить время, затрачиваемое сотрудниками на монотонные задачи, и переориентировать их на более сложные, клиент-ориентированные функции.
  • Гибкий график работы и удаленный формат: Для части персонала, что может снизить расходы на аренду офисных помещений и коммунальные услуги.
  • Системы мотивации: Переход от фиксированных окладов к бонусной системе, привязанной к объемам продаж или уровню клиентской удовлетворенности, стимулирует производительность.
• Оптимизация арендных платежей:
  • Пересмотр договоров аренды: Поиск более выгодных условий или, в случае развития онлайн-продаж, рассмотрение возможности сокращения площади офисов.
  • Отказ от избыточных площадей: Если анализ показывает, что физический офис используется неэффективно.
• Снижение административных расходов:
  • Переход на электронный документооборот: Сокращение затрат на печать, бумагу, курьерские услуги.
  • Анализ и оптимизация статей расходов: Регулярный аудит всех административных затрат с целью выявления неэффективных или избыточных трат (например, на связь, офисные принадлежности, программное обеспечение).

2. Оптимизация бизнес-процессов:

• Стандартизация и регламентация: Создание четких инструкций и регламентов для всех ключевых операций – от приема звонка до оформления возврата. Это повышает скорость, снижает количество ошибок и упрощает обучение новых сотрудников.
• Внедрение CRM-системы: Централизованное хранение информации о клиентах, истории взаимодействий, предпочтениях. Это позволяет персонализировать общение, эффективно управлять продажами и улучшать клиентский сервис.
• Автоматизация бронирования и документооборота:
  • Интеграция с GDS (Global Distribution Systems) и другими поставщиками: Максимальная автоматизация процесса поиска, бронирования и выписки билетов.
  • Системы для автоматической генерации отчетов: По продажам, прибыльности, клиентским запросам.
  • Автоматизация отправки подтверждений, уведомлений об изменениях: Сокращение ручного труда и повышение оперативности.

3. Управление дебиторской задолженностью:

• Ужесточение условий оплаты для корпоративных клиентов: Пересмотр сроков отсрочки платежей, введение предоплаты или частичной оплаты.
• Мониторинг задолженности: Регулярный анализ просроченной дебиторской задолженности и оперативная работа с должниками.
• Системы скидок за предоплату: Стимулирование клиентов к досрочной оплате.

4. Более эффективное использование активов агентства:

• Анализ состава активов: Выявление неэффективно используемых или устаревших активов (например, компьютерное оборудование, мебель) и их оптимизация (продажа, замена). Для агентства это часто означает оптимизацию оборотного капитала, прежде всего, денежных средств и дебиторской задолженности.
• «Виртуализация» офиса: В условиях развития удаленной работы, пересмотр необходимости в большом физическом офисе. Возможность сокращения площадей и перенаправления высвободившихся средств в развитие цифровых платформ.
• Сосредоточение на ключевых компетенциях: Передача второстепенных функций на аутсорсинг (например, бухгалтерия, IT-поддержка) для снижения внутренних затрат и повышения качества.

Применение этих мер позволит ЗАО «Агентство «ДАВС» не только снизить издержки и повысить прибыльность, но и улучшить показатели оборачиваемости активов, что в конечном итоге укрепит финансовое положение агентства и его конкурентные позиции.

Внедрение инновационных подходов и технологий в коммерческую деятельность

В современном мире, где технологический прогресс является одним из главных двигателей развития, авиационное агентство не может позволить себе оставаться в стороне от инноваций. Внедрение передовых технологий в коммерческую деятельность ЗАО «Агентство «ДАВС» — это не просто дань моде, а стратегическая необходимость для улучшения клиентского опыта, повышения операционной эффективности и сохранения конкурентоспособности.

1. Использование современных информационных технологий:

• CRM-системы нового поколения:
  • Единая база данных клиентов: Объединение всех взаимодействий с клиентом (звонки, письма, покупки, запросы) в одном профиле.
  • Автоматизация персонализации: CRM-система, интегрированная с маркетинговыми инструментами, может автоматически сегментировать клиентов и предлагать им персонализированные предложения (например, уведомления о скидках на любимые направления, напоминания о предстоящих полетах с предложением дополнительных услуг).
  • Аналитика поведения клиентов: CRM позволяет отслеживать предпочтения, историю поиска, частоту покупок, что дает возможность прогнозировать будущий спрос и формировать проактивные предложения.
• Аналитика больших данных (Big Data Analytics) для персонализации предложений:
  • Сбор и анализ данных: Использование инструментов Big Data для обработки огромных объемов информации о рыночных тенденциях, поведении потребителей, динамике цен у конкурентов.
  • Предиктивный анализ: Прогнозирование будущих потребностей клиентов, оптимального времени для рассылки предложений, наиболее востребованных направлений. Например, если клиент часто летает в определенный город в определенное время года, система может автоматически предложить ему билеты на следующий год с учетом возможных скидок.
  • Динамическое ценообразование на основе данных: Анализ спроса, загрузки рейсов, цен конкурентов в реальном времени для формирования наиболее конкурентных предложений.
• AI-помощники и чат-боты:
  • Круглосуточная поддержка клиентов: Чат-боты могут отвечать на стандартные вопросы (график работы, условия возврата, правила провоза багажа), освобождая персонал для решения более сложных задач.
  • Автоматизация первичных консультаций: AI-помощники могут помочь клиенту с выбором направления, сравнением тарифов, оформлением простого бронирования.
  • Сбор обратной связи: Чат-боты могут использоваться для проведения опросов удовлетворенности клиентов, собирая ценные данные для улучшения сервиса.

2. Улучшение клиентского опыта (Customer Experience):

• Омниканальный подход: Обеспечение бесшовного взаимодействия клиента с агентством через любые каналы – офис, телефон, сайт, мобильное приложение, социальные сети. Клиент должен иметь возможность начать бронирование на сайте и закончить его по телефону, не повторяя информацию.
• Виртуальные туры и 3D-визуализация: В случае расширения услуг на бронирование отелей или круизов, использование технологий виртуальной реальности может значительно улучшить представление о продукте.
• Упрощение процесса покупки: Минимальное количество шагов для оформления билета, интуитивно понятный интерфейс, возможность сохранения данных для последующих покупок.

3. Повышение конкурентоспособности агентства:

• Блокчейн-технологии (перспектива): В долгосрочной перспективе блокчейн может предложить новые возможности для повышения прозрачности и безопасности транзакций, управления лояльностью клиентов через токены и упрощения взаиморасчетов между агентами и авиакомпаниями.
• Интеграция с умными устройствами: Возможность получения информации о рейсах, бронированиях через голосовых помощников или умные часы.

Внедрение этих инноваций позволит ЗАО «Агентство «ДАВС» не только сократить операционные издержки и повысить прибыльность, но и создать по-настоящему современный, клиентоориентированный сервис, который будет отвечать самым высоким ожиданиям потребителей и обеспечит агентству устойчивое конкурентное преимущество на быстро меняющемся рынке.

Развитие сотрудничества и партнерских отношений

В условиях постоянно меняющегося рынка авиаперевозок, где конкуренция только усиливается, а запросы клиентов становятся все более комплексными, развитие прочных и взаимовыгодных партнерских отношений является критически важным направлением для ЗАО «Агентство «ДАВС». Стратегические альянсы и продуманное сотрудничество могут стать ключом к расширению предложения, улучшению условий работы и, в конечном итоге, к повышению коммерческой эффективности.

1. Укрепление связей с авиакомпаниями:

• Расширение портфеля партнеров: Активный поиск и заключение новых агентских соглашений с авиакомпаниями, особенно с теми, которые предлагают уникальные направления, нишевые продукты (например, чартерные рейсы, бизнес-авиацию) или обладают сильными позициями на международных маршрутах. Это позволит ЗАО «Агентство «ДАВС» предложить клиентам более широкий выбор и гибкость.
• Пересмотр существующих договоров: Регулярный анализ и переговорный процесс с текущими партнерами-авиакомпаниями с целью получения более выгодных комиссионных вознаграждений, специальных тарифов для агентства или дополнительных бонусов за объем продаж. Важно доказать авиакомпаниям ценность агентства как стабильного и эффективного канала сбыта.
• Интеграция технологических решений: Тесное сотрудничество по интеграции систем бронирования и управления тарифами. Это позволит агентству получать информацию о ценах и доступности мест в реальном времени, а также оперативно предлагать клиентам актуальные предложения.
• Обучение персонала: Регулярное обучение сотрудников агентства по новым продуктам, услугам и правилам авиакомпаний-партнеров, что повысит качество консультаций и обслуживания.

2. Развитие отношений с туроператорами:

• Формирование пакетных предложений: Сотрудничество с крупными и нишевыми туроператорами для создания комплексных туристических продуктов, включающих авиаперелет, проживание, экскурсии, страховку. Это позволит ЗАО «Агентство «ДАВС» выйти за рамки только продажи билетов и предложить клиентам готовые решения для отдыха или деловых поездок.
• Сп��циальные условия для агентства: Получение эксклюзивных тарифов на отели или дополнительные услуги от туроператоров, что повысит маржинальность предложений агентства.
• Совместные маркетинговые кампании: Проведение кросс-промоакций, обмен клиентскими базами (с соблюдением законодательства о персональных данных), совместное участие в выставках и мероприятиях для расширения охвата аудитории.

3. Сотрудничество с другими поставщиками услуг:

• Отели и гостиничные сети: Договоры на корпоративное обслуживание или специальные тарифы для клиентов агентства.
• Компании по прокату автомобилей: Предоставление услуг по аренде автомобилей в пункте назначения.
• Страховые компании: Расширение ассортимента страховых продуктов (медицинская страховка, страхование от невылета, страхование багажа).
• Визовые центры и компании по оформлению документов: Предоставление клиентам полного спектра услуг, связанных с подготовкой к поездке.
• Корпоративные клиенты: Разработка долгосрочных программ сотрудничества с крупными компаниями, включающих не только авиаперевозки, но и полный комплекс услуг по организации деловых поездок, с возможностью интеграции систем бронирования.

Преимущества развития партнерских отношений:

• Расширение предложения: Агентство может предлагать более широкий спектр услуг, удовлетворяя разнообразные потребности клиентов.
• Улучшение условий сотрудничества: Получение более выгодных тарифов и комиссионных.
• Снижение рисков: Диверсификация поставщиков снижает зависимость от одной авиакомпании или туроператора.
• Привлечение новых клиентов: Через партнерские каналы и совместные маркетинговые кампании.
• Повышение лояльности клиентов: За счет комплексного подхода и возможности решить все вопросы, связанные с поездкой, в одном месте.

Развитие партнерских отношений – это инвестиция в будущее ЗАО «Агентство «ДАВС», которая позволит агентству не только выстоять в условиях жесткой конкуренции, но и стать ключевым игроком на рынке, предлагая клиентам не просто билеты, а полноценный и бесшовный опыт путешествия.

Оценка ожидаемой эффективности предложенных мероприятий

После тщательной разработки направлений совершенствования коммерческой деятельности ЗАО «Агентство «ДАВС», крайне важно не просто представить их, но и спрогнозировать потенциальный эффект от их внедрения. Этот раздел посвящен оценке ожидаемой экономической и социальной эффективности, что позволит обосновать целесообразность предложенных изменений.

Расчет экономической эффективности

Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий (оптимизация сбытовой и маркетинговой стратегии, повышение операционной эффективности, внедрение инноваций, развитие партнерств) проведем прогнозные расчеты изменения ключевых финансовых показателей ЗАО «Агентство «ДАВС». В качестве базового периода примем 2024 год, а прогнозируемый горизонт — 2025 год, предполагая, что основные изменения будут внедрены и начнут приносить плоды.

Исходные данные за 2024 год (фактические):

Показатель	2024 год (тыс. руб.)
Выручка (В)	165 000
Себестоимость продаж (С)	142 000
Прибыль от продаж (ПП)	23 000
Чистая прибыль (ПЧ)	17 500
Среднегодовая стоимость активов (А)	45 000

Прогнозные предположения на 2025 год (после внедрения мероприятий):

Основываясь на предложенных мероприятиях, сделаем следующие консервативные предположения:

• Увеличение выручки (В): За счет расширения ассортимента услуг, развития онлайн-каналов и улучшения маркетинговой стратегии ожидается рост выручки на 10%.
  • В₂₀₂₅ = 165 000 × 1,10 = 181 500 тыс. руб.
• Снижение себестоимости продаж (С): За счет оптимизации операционных процессов (автоматизация, снижение административных расходов) ожидается снижение себестоимости продаж на 3% относительно выручки (номинально себестоимость может вырасти, но ее доля в выручке уменьшится).
  • Доля С в В₂₀₂₄ = 142 000 / 165 000 ≈ 0,8606
  • Прогнозируемая доля С в В₂₀₂₅ = 0,8606 × (1 − 0,03) = 0,8348
  • С₂₀₂₅ = 181 500 × 0,8348 = 151 510 тыс. руб.
• Увеличение чистой прибыли (П_Ч): Предполагается, что рост прибыли от продаж и снижение накладных расходов приведут к росту чистой прибыли. Примем, что прибыль от продаж вырастет до В₂₀₂₅ − С₂₀₂₅ = 181 500 − 151 510 = 29 990 тыс. руб.
  • Коэффициент пересчета прибыли от продаж в чистую прибыль (на основе 2024): 17 500 / 23 000 ≈ 0,7609.
  • П_Ч2025 = 29 990 × 0,7609 = 22 819 тыс. руб. (здесь учтены другие доходы/расходы и налоги, которые для упрощения пропорциональны прибыли от продаж).
• Оптимизация среднегодовой стоимости активов (А): За счет улучшения управления дебиторской задолженностью и более эффективного использования текущих активов, а также инвестиций в технологии, общая стоимость активов может незначительно измениться. Предположим, что активы останутся на уровне 45 000 тыс. руб., или даже будут оптимизированы до 44 000 тыс. руб. Примем для прогноза 44 000 тыс. руб.

Прогнозные расчеты показателей на 2025 год:

1. Прогнозируемая прибыль от продаж (П_П2025):
П_П2025 = В₂₀₂₅ − С₂₀₂₅ = 181 500 − 151 510 = 29 990 тыс. руб.

2. Прогнозируемая рентабельность продаж (ROS₂₀₂₅):
ROS₂₀₂₅ = (29 990 / 181 500) × 100% = 16,52%

3. Прогнозируемая рентабельность активов (ROA₂₀₂₅):
ROA₂₀₂₅ = (22 819 / 44 000) × 100% = 51,86%

4. Прогнозируемый коэффициент оборачиваемости активов (КОА₂₀₂₅):
КОА₂₀₂₅ = 181 500 / 44 000 = 4,13

Сравнительный анализ показателей:

Показатель	2024 год (факт)	2025 год (прогноз)	Изменение
Выручка (тыс. руб.)	165 000	181 500	+10%
Прибыль от продаж (тыс. руб.)	23 000	29 990	+30,39%
Чистая прибыль (тыс. руб.)	17 500	22 819	+30,39%
Рентабельность продаж (ROS)	13,94%	16,52%	+2,58 п.п.
Рентабельность активов (ROA)	38,89%	51,86%	+12,97 п.п.
Коэф. оборачиваемости активов (КОА)	3,67	4,13	+0,46

Выводы по экономической эффективности:

• Значительный рост прибыли: Ожидается, что чистая прибыль увеличится более чем на 30%, что является прямым следствием роста выручки и оптимизации издержек.
• Улучшение рентабельности: Рост ROS на 2,58 п.п. и ROA на 12,97 п.п. свидетельствует о существенном повышении эффективности коммерческих операций и более рациональном использовании активов.
• Повышение оборачиваемости активов: Увеличение КОА с 3,67 до 4,13 показывает, что каждый рубль, вложенный в активы, будет генерировать больше выручки, отражая улучшение управления оборотным капиталом и общей эффективностью использования ресурсов.

Эти прогнозные расчеты демонстрируют, что предложенные мероприятия имеют высокий потенциал для существенного повышения экономической эффективности ЗАО «Агентство «ДАВС».

Оценка социальной эффективности

Помимо финансовых показателей, успешная коммерческая деятельность сегодня немыслима без учета социальной эффективности. Это нефинансовые результаты, которые, тем не менее, оказывают прямое и долгосрочное влияние на устойчивость и репутацию компании. Внедрение предложенных мероприятий для ЗАО «Агентство «ДАВС» также принесет ряд важных социальных выгод:

1. Повышение лояльности клиентов:

• Улучшенный клиентский опыт: Внедрение CRM-систем, AI-помощников, персонализированных предложений и омниканального подхода значительно упростит и улучшит взаимодействие клиентов с агентством. Это приведет к росту удовлетворенности, повторным обращениям и рекомендациям.
• Расширение спектра услуг: Предложение комплексных туристических пакетов и дополнительных сервисов (страхование, визовая поддержка) сделает агентство «единым окном» для решения всех вопросов, связанных с поездками, что повысит удобство и привязанность клиентов.
• Снижение ошибок и повышение оперативности: Автоматизация процессов и стандартизация процедур минимизируют человеческий фактор, сокращая количество ошибок и время обработки запросов, что напрямую влияет на позитивный клиентский опыт.

2. Улучшение имиджа компании и укрепление бренда:

• Репутация инновационного агентства: Активное внедрение современных технологий (сайт, мобильное приложение, AI) позиционирует ЗАО «Агентство «ДАВС» как современную, прогрессивную компанию, идущую в ногу со временем.
• Ответственное отношение к клиентам: Прозрачная политика возвратов, оперативная поддержка и высококачественное обслуживание создают репутацию надежного и клиентоориентированного партнера.
• Участие в социальных инициативах (гипотетически): Например, поддержка программ по развитию внутреннего туризма, экологических инициатив, что может быть частью обновленной маркетинговой стратегии и способствовать формированию позитивного социального образа.

3. Повышение квалификации персонала и удовлетворенность сотрудников:

• Обучение новым технологиям: Внедрение CRM, аналитических инструментов и других систем потребует обучения персонала, что повысит их квалификацию и конкурентоспособность на рынке труда.
• Освобождение от рутины: Автоматизация монотонных операций позволит сотрудникам сосредоточиться на более творческих, интеллектуальных и ценных для клиента задачах, что повысит их мотивацию и удовлетворенность работой.
• Улучшение условий труда: Оптимизация бизнес-процессов может привести к снижению стресса, улучшению организации рабочего места и повышению общей комфортности труда.
• Карьерный рост: Расширение функционала и компетенций открывает новые возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании.

4. Вклад в развитие отрасли и региона:

• Пример для подражания: Успешное внедрение инноваций и повышение эффективности ЗАО «Агентство «ДАВС» может стать примером для других участников рынка.
• Создание дополнительных рабочих мест: В случае значительного роста, агентство может создавать новые вакансии, способствуя занятости в регионе.
• Развитие регионального туризма: Расширение партнерских отношений с туроператорами и предложение уникальных туристических продуктов может способствовать привлечению туристов в регион.

Социальная эффективность, хоть и не измеряется напрямую в рублях, является фундаментальным условием для устойчивого развития бизнеса. Удовлетворенные клиенты, мотивированный персонал и позитивный имидж компании – это активы, которые приносят долгосрочные дивиденды, укрепляя позиции ЗАО «Агентство «ДАВС» на рынке.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена всестороннему исследованию и совершенствованию коммерческой деятельности организации сферы услуг на примере ЗАО «Агентство «ДАВС», функционирующего в динамичной отрасли авиаперевозок. Поставленная цель – разработка комплекса практических рекомендаций по повышению эффективности коммерческих операций – была успешно достигнута путем последовательного решения ряда задач.

В первой главе были рассмотрены теоретические и методологические основы коммерческой деятельности, ее специфические черты в секторе услуг и, в частности, на рынке авиаперевозок. Мы убедились в возрастающей роли сферы услуг в российской экономике, занимающей более половины ВВП и обеспечивающей занятость большинства трудоспособного населения. Была подчеркнута необходимость гибкой коммерческой политики авиапредприятий, способной мгновенно реагировать на конъюнктурные колебания. Особое внимание было уделено правовому регулированию коммерческой деятельности авиационных агентств, что является критически важным аспектом их функционирования. Наконец, были представлены ключевые методики оценки эффективности, включая рентабельность и оборачиваемость активов, которые послужили основой для последующего анализа.

Во второй главе был проведен комплексный анализ макро- и микросреды, влияющей на коммерческую деятельность ЗАО «Агентство «ДАВС». Мы охарактеризовали современное состояние российского рынка авиаперевозок, отметив устойчивый рост пассажиропотока, значительное влияние политики субсидирования и трансформационные процессы, вызванные развитием электронной коммерции. Было показано, как феноменальный рост мирового и российского рынков e-commerce влияет на стратегии продаж авиабилетов и вынуждает традиционные агентства адаптироваться к новым реалиям. Проведенный анализ показателей эффективности ЗАО «Агентство «ДАВС» выявил устойчивую прибыльность, но также обозначил потенциал для оптимизации управления активами, что стало отправной точкой для разработки дальнейших рекомендаций.

Третья глава была посвящена разработке конкретных направлений совершенствования. Были предложены мероприятия по оптимизации сбытовой и маркетинговой стратегии, включающие расширение ассортимента услуг с добавленной стоимостью, развитие программ лояльности и активное использование цифровых каналов. Разработаны рекомендации по повышению операционной эффективности и управлению ресурсами, направленные на снижение издержек и улучшение оборачиваемости активов через автоматизацию и оптимизацию бизнес-процессов. Особый акцент был сделан на внедрении инновационных подходов и технологий, таких как CRM-системы нового поколения, аналитика больших данных и AI-помощники, для улучшения клиентского опыта и повышения конкурентоспособности. Наконец, были обоснованы перспективы развития сотрудничества и партнерских отношений с авиакомпаниями, туроператорами и другими поставщиками услуг.

В заключительном разделе была проведена оценка ожидаемой экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий. Прогнозные расчеты показали значительный потенциал для роста выручки, прибыли и улучшения показателей рентабельности и оборачиваемости активов ЗАО «Агентство «ДАВС». В то же время, была подчеркнута важность социальной эффективности, выражающейся в повышении лояльности клиентов, укреплении имиджа компании, росте квалификации и удовлетворенности персонала, а также вкладе в развитие отрасли.

Таким образом, данная дипломная работа подтвердила, что совершенствование коммерческой деятельности в сфере услуг, особенно в такой сложной отрасли, как авиаперевозки, требует комплексного, стратегического и инновационного подхода. Предложенные рекомендации, учитывающие как специфику агентского бизнеса, так и динамичные рыночные и правовые условия, призваны обеспечить ЗАО «Агентство «ДАВС» устойчивое развитие, повышение конкурентоспособности и долгосрочный успех в условиях постоянно меняющегося мира.

Перспективы дальнейших исследований могут включать более глубокий анализ влияния геополитических факторов на структуру маршрутной сети и тарифную политику, разработку детализированных финансовых моделей для оценки инвестиций в новые технологии, а также изучение возможностей для ЗАО «Агентство «ДАВС» по выходу на новые географические или нишевые рынки с учетом развивающихся программ субсидирования и международного сотрудничества.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Москва: Эксмо, 2008.
2. Федеральный закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей».
3. Воздушный кодекс Российской Федерации от 19.03.1997 N 60-ФЗ (ред. от 25.12.2023) : КонсультантПлюс.
4. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01, утверждено приказом Министерства финансов РФ от 30.03.2001 №67 н.
5. Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации: Федеральный Закон от 28 декабря 2009 года N 381-ФЗ.
6. Щур-Труханович Л. В. Методы государственного регулирования торговой деятельности в Федеральном законе «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»: КонсультантПлюс, 2010.
7. Индивидуальный предприниматель: бухгалтерский учет и налогообложение. Правила торговли изменились, 2010, № 2.
8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ИНФРА-М, 2007. 365 с.
9. Виноградова М. В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Москва, 2006.
10. Марголин А. М., Быстряков А. Я. Экономическая оценка инвестиций: учебник. Москва: ЭКМОС, 2007. 352 с.
11. Марченко Е. М. Экономическая оценка инвестиций: методические рекомендации по выполнению курсовой работы. Владимир: Владим. гос. ун-т, 2008.
12. Четыркин Е. М. Финансовый анализ производственных инвестиций. Москва: Дело, 2006. 256 с.
13. Янковский К. П. Инвестиции. Санкт-Петербург: Питер, 2006. 224 с.
14. Губин В. Е., Губина О. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Москва: ИИНФРА-М.
15. Пелих А. С. Экономика предприятия. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 416 с.
16. Алексеева Л. И. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. Москва: Финансы и статистика, 2009.
17. Алтыев А. О., Годин А. М. Как организовать работу на предприятии в условиях рынка? Москва: УНПП «Альянс», 2010.
18. Янкин В. Г. Финансово-хозяйственная деятельность предприятий: методика анализа. Москва: Финансы и статистика, 2006. 209 с.
19. Ильин А. И. Планирование на предприятии: учебник для экономических специальностей ВУЗов. 3-е изд., стереотип. Минск: Новое знание, 2008.
20. Воскресенский В. Ю. Международный туризм: учебное пособие для студентов вузов по ряду специальностей. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 255 с.
21. Дмитриев М. И. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник. Москва: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. 399 с.
22. Изотова М. А., Матюхин Ю. А. Инновации в социокультурном бизнесе и туризме. Москва: Сов. спорт, 2006. 224 с.
23. Кандиранда Ю. Волго-Балт – единство и борьба противоположностей // Мир экскурсий, 2007, № 1. с. 44–47.
24. Герасименко В. В. Основы маркетинга. Москва: ТМС, 2009.
25. Морозова Е. Я., Тихонова Э. Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы: учебное пособие. Санкт-Петербург: Изд. Михайлова В. А., 2002. 318 с.
26. Окладникова Е. А. Международный туризм. География туристских ресурсов мира: учебное пособие. Москва; Санкт-Петербург: ИФК Омега-Л, 2002. 384 с.
27. Организация туризма: учебное пособие / А. П. Дурович, Г. А. Бондаренко, С. М. Сергеева и др.; под общ. ред. А. П. Дурович. Минск: Новое знание, 2005. 640 с.
28. Сенин В. С. Организация международного туризма: учебник. 2-е изд. Москва: Финансы и статистика, 2005. 400 с.
29. Попов Е. В. Продвижение товаров и услуг. Москва: Финансы и статистика, 2009. 254 с.
30. Хуусконен Н. М., Глушанок Т. М. Практика экскурсионной деятельности. Санкт-Петербург: Дом Герда, 2007. 208 с.
31. Чудновский А. Д., Жукова М. А. Информационные технологии управления в туризме: учебное пособие. Москва: КНОРУС, 2007. 104 с.
32. Щербакова Л. С. Международный туризм: экономика и география: учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2007. 144 с.
33. Деловое планирование. Методы, Организация, Современная практика: учебное пособие / под ред. В. М. Попова. Москва: Финансы и статистика, 2007.
34. Виноградова М. В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. ИНФРА-М, 2006. 124 с.
35. Марченко Е. М. Финансовый анализ деятельности предприятий: методические указания к курсовой работе. Владимир, 2005. 24 с.
36. Фролькис В. А. Введение в теорию и методы оптимизации для экономистов. 2-е изд. Санкт-Петербург: Питер, 2008.
37. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. Москва: Финансы и статистика, 2008. 132 с.
38. Ковалева В. В. Инвестиции. Москва: Экономика, 2003. 286 с.
39. Особенности коммерческой деятельности на воздушном транспорте. URL: https://ektu.kz.
40. Резник Г. А., Малышев А. А. Маркетинг услуг. 2013. URL: https://elib.pguas.ru/files/izdatelstvo/reznik-ga-malyshev-aa-marketing-uslug-2013.pdf.
41. Влияние факторов экономической и политической среды на развитие авиационных перевозок в России: КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-faktorov-ekonomicheskoy-i-politicheskoy-sredy-na-razvitie-aviatsionnyh-perevozok-v-rossii.
42. Новые тенденции в российской сфере воздушных перевозок: АвиаТрейд Карго. URL: https://aviatrade.org/novosti/novye-tendencii-v-rossijskoj-sfere-vozdushnyh-perevozok.html.
43. Пассажиропоток российских авиакомпаний в 2024 году вырос почти на 6 %: Министерство транспорта Российской Федерации. URL: https://mintrans.gov.ru/press-centre/news/99725.
44. Рынок авиаперевозок в России 2024: Полный Анализ и Прогнозы: АэроБалтСервис. URL: https://aerobaltservice.ru/articles/rynok-aviaperevozok-v-rossii-2024-polnyj-analiz-i-prognozy/.
45. Показатели оценки эффективности коммерческой деятельности в сфере услуг. 2020. URL: https://beldum.ru/assets/docs/articles/2020/02/02/1.3-pokazateli-otsenki-effektivnosti-kommercheskoy-deyatelnosti-v-sfere-uslug.pdf.
46. Коммерческая и финансовая деятельность представительств авиакомпаний: Чугунова М. А. Организация коммерческой деятельности на воздушном транспорте: учебное пособие. URL: http://www.avialibrary.com/books/chugunova-m-a-organizatsiya-kommercheskoy-deyatelnosti-na-vozdushnom-transporte-ucheb-posobie/chugunova-m-a-organizatsiya-kommercheskoy-deyatelnosti-na-vozdushnom-transporte-ucheb-posobie.pdf.
47. Росавиация проанализировала безопасность полетов за два последних года: Росавиация. URL: https://favt.gov.ru/novosti-novosti/?id=11306.
48. Основы экономики, менеджмента и маркетинга: Министерство сельского хозяйства РФ Мичуринский филиал ФГБОУ ВО «Брянский государственный аграрный университет». URL: https://mskh.bgaunr.ru/upload/iblock/c38/c3866870c5344d56731cf658d34800e0.pdf.
49. КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ: Наука и Образование. 2020. URL: https://opusmgau.ru/files/issue/2020/3-1/11.pdf.
50. КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ: КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kommercheskaya-deyatelnost-predpriyatiya-suschnost-znachenie-ekonomicheskoe-soderzhanie.
51. Основы маркетинга: учебное пособие: Уральский федеральный университет, 2024. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/133744/1/978-5-7996-3795-8_2024.pdf.
52. Формула дохода. Что такое рентабельность и как ее посчитать: Бухучет и налоги. URL: https://buhuchetonline.ru/articles/biznes/formula-dohoda-chto-takoe-rentabelnost-i-kak-ee-poschitat/.
53. Показатели эффективности деятельности предприятия: формулы. URL: https://www.audit-it.ru/articles/finance/finans_analysis/a107/1109600.html.
54. Рентабельность: что это, виды, формула расчёта: Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/rentabelnost-chto-eto-vidy-formula-raschyota/.
55. Как рассчитать рентабельность — формула расчета показателей в процентах. URL: https://kredito.ru/chto-takoe-rentabelnost/.
56. Промежуточные результаты 2024 года (7 месяцев): AviaStat. URL: https://www.aviastat.ru/stat/2024/09/19/prom_itogi_2024_7m/.
57. Рентабельность бизнеса: как посчитать, формула, анализ, какая должна быть. URL: https://www.bisnesplan.ru/encyclopedia/rentabelnost.html.
58. Рентабельность продаж. Формула рентабельности продаж, производства, продукции: Myfin.by. URL: https://www.myfin.by/wiki/term/rentabelnost-prodazh.
59. Пассажиропоток авиакомпаний РФ в 2024 году увеличился на 5,85 %: Министерство транспорта Российской Федерации. URL: https://mintrans.gov.ru/press-center/news/99727.
60. Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность российских авиакомпаний: Современные научные исследования и инновации, 2016. URL: https://web.snauka.ru/issues/2016/06/68396.
61. КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СФЕРЫ УСЛУГ: КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-effektivnosti-deyatelnosti-sfery-uslug.
62. Пассажиропоток авиакомпаний России в марте достиг почти 8 млн человек: Федеральное агентство воздушного транспорта (Росавиация). URL: https://favt.gov.ru/novosti-novosti/?id=11566.
63. Коэффициент оборачиваемости активов: Финансовый анализ. URL: https://www.finanalis.ru/modules/html/asset_turnover.html.
64. Что нужно знать потребителю при возврате авиабилета: Управление Роспотребнадзора по Республике Алтай. URL: https://04.rospotrebnadzor.ru/index.php/press/publikatsii/11796-chto-nuzhno-znat-potrebitelyu-pri-vozvrate-aviabileta.html.
65. Возврат авиабилетов по возвратным и невозвратным тарифам: Роспотребнадзор. URL: https://rospotrebnadzor.ru/press_center/publications/171545/.
66. ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА РАЗВИТИЕ РЫНКА АВИАУСЛУГ: Сибирский федеральный университет. URL: https://assets.sfu-kras.ru/sites/library.sfu-kras.ru/uploads/214/1569485747_vliyanie_faktorov_vneshney_sredy_na_razvitie_rynka_aviauslug.pdf.
67. Оценка критериев эффективности предприятий сферы услуг общественного питания: Экономические науки. URL: http://www.eco-science.ru/pdf/31.pdf.
68. ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: Voronezh State University Scientific Journals. URL: https://meps.vsu.ru/article/view/1749/1666.
69. Что такое оборачиваемость активов, как рассчитать ее коэффициент и что он показывает: Rusbase. URL: https://rb.ru/longread/asset-turnover-ratio/.
70. Оборачиваемость активов: пример расчета и анализа ресурсооборота: Findirector.by. URL: https://findirector.by/finansovyj-analiz/koeffitsienty-oborachivaemosti-aktivov/oborachivaemost-aktivov-primer-rascheta-i-analiza-resursooborota.
71. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ: Белорусский национальный технический университет. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/106366/269.pdf?sequence=1&isAllowed=y.