Совершенствование механизмов антикризисного управления в организации: комплексный подход к разработке дипломной работы

В условиях стремительных экономических трансформаций, геополитической нестабильности и технологических сдвигов, вопрос выживания и устойчивого развития организаций становится краеугольным камнем современного менеджмента. Неслучайно, по данным недавних исследований, около 30% малых и средних предприятий сталкиваются с кризисными явлениями ежегодно, что делает антикризисное управление не просто инструментом реагирования, а фундаментальной стратегической компетенцией.

Настоящая дипломная работа посвящена глубокому исследованию и совершенствованию механизмов антикризисного управления в организации. Актуальность выбранной темы обусловлена не только возрастающей частотой кризисных ситуаций, но и необходимостью разработки эффективных, адаптивных подходов, способных не только минимизировать потери, но и использовать кризис как катализатор для дальнейшего развития.

• Объектом исследования выступает процесс антикризисного управления в современных организациях.
• Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты совершенствования механизмов антикризисного управления.

Цель дипломной работы — разработка комплексного подхода к совершенствованию механизмов антикризисного управления в организации на основе анализа теоретических концепций, методов диагностики и практических рекомендаций.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, принципы, функции и цели антикризисного управления, а также его место в системе менеджмента организации.
2. Представить и проанализировать комплекс методов и инструментов для своевременной и объективной диагностики кризисного состояния организации.
3. Сформировать комплексный подход к разработке и реализации антикризисных стратегий, учитывающий специфику кризисных условий, роль персонала и маркетинговых коммуникаций.
4. Разработать систему критериев и показателей для комплексной оценки экономической и социальной эффективности антикризисных мероприятий.
5. Сформировать детальные практические рекомендации для повышения устойчивости организации к кризисным ситуациям и выделить ключевые риски и факторы успеха в антикризисном управлении.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики предприятия, антикризисного управления, финансового менеджмента и стратегического планирования. Использовались методы системного, сравнительного, факторного и статистического анализа, а также методы индукции, дедукции и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения разработанных рекомендаций для повышения устойчивости и эффективности функционирования организаций, сталкивающихся с кризисными явлениями. Особое внимание будет уделено разработке рекомендаций на примере конкретной организации (например, ООО «Ассей»), что обеспечит прикладную ценность исследования.

Теоретические и концептуальные основы антикризисного управления

Сущность и содержание антикризисного управления

Кризис в жизни предприятия — явление неизбежное, однако его последствия могут быть как разрушительными, так и стать отправной точкой для нового витка развития. Именно здесь на авансцену выходит антикризисное управление — сложная, многогранная система, предназначенная для навигации организации сквозь бури экономической нестабильности.

Под антикризисным управлением понимается комплексный, продуманный план действий, объединяющий принципы, методы и инструменты, соответствующие текущей ситуации, целью которого является вывод предприятия из кризисного периода с наименьшими потерями. Это не просто реактивные меры по «тушению пожаров», но и проактивный, системный подход к предотвращению негативных сценариев.

Ключевые характеристики антикризисного управления включают:

• Гибкость и адаптивность: способность быстро менять стратегию и тактику в ответ на динамичные внешние и внутренние факторы.
• Оперативность: быстрое принятие и реализация решений в условиях дефицита времени.
• Комплексность: охват всех сфер деятельности организации – от финансов до персонала.
• Системность: взаимосвязь всех элементов управления, направленная на достижение единой цели.

Основная цель антикризисного управления – не допустить банкротства и обеспечить устойчивое развитие компании. Это достигается через ряд взаимосвязанных функций:

1. Предкризисный менеджмент: заблаговременная диагностика и предотвращение кризиса, выявление ранних сигналов тревоги.
2. Стабилизация неустойчивого состояния: меры по возвращению организации в равновесное состояние, остановка негативных тенденций.
3. Управление компанией в кризисных условиях: разработка и реализация стратегий, направленных на преодоление текущего кризиса.
4. Снижение финансовых потерь и минимизация упущенной выгоды: оптимизация затрат, поиск новых источников дохода, защита активов.
5. Ускорение принятия управленческих решений: создание эффективных каналов коммуникации и систем оперативного реагирования.

Эффективное антикризисное управление базируется на ряде основополагающих принципов, которые можно детализировать следующим образом:

• Уменьшение расходов: нормирование всех статей затрат, жесткий контроль их исполнения через бюджетирование, работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования. Среди конкретных шагов выделяют определение приоритетных затрат, исключение ненужных трат, поиск более дешевых альтернатив, оптимизацию рабочих процессов, автоматизацию рутинных задач и пересмотр условий с поставщиками. Важно не сокращать расходы, которые приносят прибыль, чтобы не нанести ущерб бизнесу, ведь это может подорвать будущие возможности роста.
• Увеличение спроса: поиск новых рынков сбыта, адаптация продуктовой линейки, усиление маркетинговых кампаний.
• Оптимизация денежных потоков: управление ликвидностью, сокращение циклов оборачиваемости, улучшение управления оборотным капиталом.
• Реструктуризация кредиторской задолженности: переговоры с кредиторами, рефинансирование, разработка графиков погашения.
• Реорганизация структуры компании: оптимизация организационной структуры, сокращение или перераспределение обязанностей в штате для повышения эффективности, создание антикризисной команды менеджеров.
• Контроль персонала: повышение мотивации, развитие компетенций, удержание ключевых сотрудников.
• Оптимизация финансовой отчетности: повышение прозрачности и достоверности данных.
• Диверсификация: расширение линейки продукции, сфер деятельности, рынков сбыта и списка поставщиков для снижения рисков. Примером такой стратегии является перераспределение экспортных направлений или расширение бизнеса в новые сегменты рынка.
• Принцип превентивности и проактивного подхода: лучше предотвратить угрозу кризиса, чем разрешать его и нейтрализовывать негативные последствия. Проактивный подход реализуется через разработку стратегий для достижения конкурентных преимуществ, формирование антикризисной команды менеджеров, реализацию программ по привлечению финансовых ресурсов, своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики. Упреждающая (антиципативная) стратегия ориентирована на предотвращение кризиса.
• Минимизация потерь: под «меньшими потерями» понимается минимизация финансовых рисков и ущерба, что может быть обеспечено, например, созданием резервного фонда, способного покрыть текущие расходы за период от трех до шести месяцев для поддержания финансовой стабильности.

Концепция антикризисного управления включает в себя системный набор этих принципов и методов, позволяющих не только выжить, но и стать сильнее после испытаний. Кризисное планирование, в свою очередь, позволяет минимизировать время реакции и принимать осознанные решения в случае кризисных ситуаций.

Классификация кризисов и факторы их возникновения

Для эффективного антикризисного управления крайне важно понимать природу кризисных явлений, их типологию и источники возникновения. Только тогда можно разработать адекватные и своевременные меры. Кризис предприятия можно определить как незапланированный и нежелательный, ограниченный по времени процесс, который может существенно помешать или сделать невозможным функционирование предприятия.

Типология кризисов многогранна и может быть представлена по различным основаниям:

1. По источнику возникновения:
   • Эндогенные кризисы: возникают внутри организации. Причинами могут быть неверное финансовое планирование и бюджетирование, высокий коммерческий риск, использование неэффективных управленческих шаблонов, некачественный бухгалтерский и налоговый учет, низкий профессионализм менеджмента, а также проблемы во внутренней коммуникации и снижение мотивации сотрудников.
   • Экзогенные кризисы: вызваны внешними факторами. Это может быть общий спад рынка, политическая неопределенность, глобальные экономические проблемы, стихийные бедствия, изменения в налоговой системе, инфляция, непредсказуемые колебания курсов валют, снижение покупательной способности.
2. По сфере проявления:
   • Экономические кризисы: снижение прибыли, проблемы с ликвидностью, неплатежеспособность.
   • Социальные кризисы: конфликты внутри коллектива, снижение мотивации, текучесть кадров.
   • Технологические кризисы: устаревание оборудования, отсутствие инноваций.
   • Информационные кризисы: утечки данных, потеря репутации из-за негативной информации.
   • Кризисы взаимодействия: проблемы между собственниками и менеджментом, конфликты с государственными органами.

Факторы возникновения кризисов могут быть как системными, так и ситуативными.

Внешние причины:

• Макроэкономические: общий спад рынка, рецессия, глобальные экономические проблемы, инфляция, непредсказуемые колебания курсов валют, снижение покупательной способности населения.
• Политические и правовые: политическая неопределенность, изменения в налоговой системе, ужесточение законодательства, регулирующего деятельность организаций.
• Социокультурные: изменение потребительских предпочтений, демографические сдвиги, социальные волнения.
• Технологические: появление прорывных технологий, делающих существующие продукты или услуги неконкурентоспособными.
• Природные: стихийные бедствия, эпидемии.

Внутренние причины:

• Управленческие: неверное финансовое планирование и бюджетирование, использование неэффективных управленческих шаблонов, низкий профессионализм менеджмента, отсутствие четкой стратегии развития, слабая методология разработки рискованных решений.
• Финансовые: высокий коммерческий риск, некачественный бухгалтерский и налоговый учет, неэффективное управление денежными потоками, чрезмерная долговая нагрузка.
• Производственные: устаревшее оборудование, неэффективные производственные процессы, низкое качество продукции.
• Кадровые: проблемы во внутренней коммуникации, снижение мотивации сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие корпоративности.
• Маркетинговые: неэффективная маркетинговая стратегия, потеря позиций на рынке, отсутствие новых способов привлечения клиентов.

Удивительно, но кризисные факторы, при правильном подходе, могут быть не только угрозой, но и источником развития. Использование кризисных факторов для последующего развития компании включает:

• Переосмысление внутренних процессов: кризис вынуждает организации критически пересмотреть свои операции, выявить неэффективность и оптимизировать их.
• Поиск новых ниш и освоение онлайн-форматов: в условиях традиционного спада, компании могут обнаружить новые возможности на смежных рынках или перейти в онлайн-пространство, расширяя свою аудиторию и каналы сбыта.
• Внедрение современных технологий и трансформация бизнес-моделей: кризис может стать стимулом для ускоренной цифровизации, автоматизации и внедрения инноваций, что позволяет повысить эффективность и конкурентоспособность.
• Повышение гибкости бизнеса: организации учатся быстрее адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, что делает их более устойчивыми в долгосрочной перспективе.

Таким образом, глубокое понимание природы и источников кризисов является первым шагом к разработке эффективных механизмов антикризисного управления, способных не только минимизировать потери, но и трансформировать угрозы в возможности.

Методы и инструменты диагностики кризисных явлений и оценки финансово-хозяйственной деятельности

Обзор методик диагностики кризисных ситуаций

Своевременная и объективная диагностика кризисных явлений — это первый и один из наиболее критически важных этапов в системе антикризисного управления. Она сродни медицинскому обследованию: чем раньше выявлена болезнь, тем выше шансы на успешное лечение. Для достижения этой цели необходимо использовать несколько методов одновременно и на постоянной основе, придерживаясь требований реалистичности и объективности информации.

Комплексный подход к диагностике позволяет получить многостороннюю картину состояния организации, выявить скрытые угрозы и предсказать потенциальные проблемы. Среди наиболее эффективных методик выделяются как статистические, так и качественные инструменты.

Дискриминантный анализ является одним из мощных статистических многофакторных методов, предназначенных для прогнозирования вероятности наступления кризиса или банкротства на основе экономических показателей. Этот метод позволяет классифицировать объекты (предприятия) на группы (например, «успешные» и «потенциальные банкроты») с помощью дискриминантных функций, которые являются линейными комбинациями исходных показателей. Обычно в процессе диагностики кризиса учитываются от 2 до 7 ключевых показателей, отражающих финансовое состояние организации. К таким показателям могут относиться выручка, чистая прибыль, себестоимость, кредитная нагрузка, дебиторская задолженность, уровень вовлеченности сотрудников и лояльность клиентов.

Методики оценки вероятности банкротства, основанные на дискриминантном анализе, получили широкое распространение как за рубежом, так и в России.

Зарубежные модели оценки вероятности банкротства:

• Модель Альтмана (Z-score): Одна из наиболее известных и широко применяемых. Изначально разработана для публичных производственных компаний, но существуют модификации для различных отраслей и типов бизнеса. Модель использует пять финансовых коэффициентов, взвешенных соответствующими коэффициентами.
  Z = 1.2 × X1 + 1.4 × X2 + 3.3 × X3 + 0.6 × X4 + 1.0 × X5
  Где:
  • X₁ = (Оборотный капитал) / (Активы);
  • X₂ = (Нераспределенная прибыль) / (Активы);
  • X₃ = (Прибыль до налогов) / (Активы);
  • X₄ = (Рыночная стоимость акций) / (Обязательства);
  • X₅ = (Выручка) / (Активы).

  Интерпретация:

  • Z > 2.99 – низкая вероятность банкротства;
  • 1.8 < Z < 2.99 – зона неопределенности;
  • Z < 1.8 – высокая вероятность банкротства.
• Модель Спрингейта: Четырехфакторная модель, также прогнозирующая банкротство.
• Модель Бивера: Включает пять показателей, таких как отношение чистой прибыли к активам, отношение денежного потока к долгам и другие.
• Модель Таффлера и Тишоу: Британская модель, использующая четыре финансовых коэффициента, ориентированная на прогнозирование банкротства для европейских компаний.

Российские модели анализа и прогнозирования несостоятельности (банкротства):

• Модель Давыдовой-Беликова: Адаптирована для российских условий, учитывает специфику отечественной бухгалтерской отчетности.
• Модель Сайфуллина-Кадыкова: Также использует набор финансовых коэффициентов, позволяющих оценить финансовую устойчивость и вероятность банкротства.
• Модель Зайцевой: Применяет балльную систему оценки финансового состояния предприятия.
• Методика балльной оценки Донцовой-Никифоровой: Комплексный подход, где каждому показателю присваивается балл в зависимости от его значения, а затем рассчитывается обобщающий показатель.

Помимо количественных методов, важным инструментом является метод «сканирования» (метод Г.М. Курошевой). Он представляет собой качественный подход к выявлению кризисов на ранних стадиях, предполагающий полное, непрерывное и упорядоченное просматривание пространства организации. Это «сканирование» включает анализ нефинансовых индикаторов, таких как изменения в настроениях персонала, слухи, неформальные коммуникации, а также анализ операционной деятельности, качества управления и взаимодействия с внешней средой. Метод Курошевой подчеркивает важность интуиции и опыта руководителя, дополняя формальные статистические модели.

Эти методы анализа, диагностики и мониторинга кризисных ситуаций обеспечивают целостный подход к управлению в условиях неопределенности, позволяя не только выявлять уже наступившие проблемы, но и предвосхищать их появление. Как же эти подходы преобразуются в практическую плоскость?

Анализ финансово-хозяйственной деятельности как основа диагностики

Фундаментом для любой серьезной диагностики кризисных явлений является тщательный финансовый анализ — своего рода «рентген» для организма предприятия. Именно он позволяет объективно оценить финансово-хозяйственное положение, выявить слабые места и определить потенциал для роста. Этот процесс включает изучение показателей, параметров, коэффициентов и мультипликаторов, извлекаемых из бухгалтерской отчетности.

Роль финансового анализа в диагностике кризиса сложно переоценить. Он предоставляет количественные данные, которые служат основой для применения моделей банкротства, таких как модели Альтмана или Сайфуллина-Кадыкова, и для принятия обоснованных управленческих решений.

Ключевые финансовые показатели для оценки финансово-хозяйственного положения:

• Показатели денежного потока: анализ операционного, инвестиционного и финансового денежных потоков позволяет понять, откуда поступают и куда расходуются средства, выявить «кассовые разрывы» и оценить способность генерировать денежные средства.
• Структура расходов: детализированный анализ себестоимости, коммерческих и управленческих расходов помогает выявить неэффективные статьи затрат и определить потенциал для их оптимизации.
• Долговые обязательства (кредиты и займы): оценка объема и структуры задолженности, сроков погашения и стоимости обслуживания долга позволяет судить о финансовой независимости и кредитоспособности компании.
• Дебиторская и кредиторская задолженность: анализ оборачиваемости задолженностей, их структуры и динамики дает представление об эффективности управления оборотным капиталом и потенциальных проблемах с ликвидностью.
• Инвентаризация активов: оценка качества и ликвидности активов, их соответствия потребностям бизнеса. Важно не только иметь активы, но и эффективно их использовать.

PESTEL-анализ (политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и правовые факторы) является мощным инструментом для определения угроз и возможностей внешней среды предприятия, а также для формирования стратегии развития. Он позволяет взглянуть на компанию в широком контексте, понимая, как макроэкономические и социальные тренды могут повлиять на ее деятельность. Например, политическая нестабильность или изменения в налоговой системе могут стать серьезным вызовом. PEST-анализ, как его сокращенная версия, используется для более глубокой диагностики причин кризиса, фокусируясь на ключевых макрофакторах.

Основные этапы диагностики кризиса представляют собой структурированный алгоритм, обеспечивающий полноту и последовательность анализа:

1. Установление объекта анализа: определение конкретного подразделения, продукта, процесса или всей организации, которое подвергается диагностике.
2. Определение системы параметров: выбор релевантных финансовых и нефинансовых показателей для оценки.
3. Определение ответственных лиц: назначение команды, ответственной за сбор данных, анализ и формирование выводов.
4. Исследование среды бизнеса: проведение PESTEL-анализа, SWOT-анализа, анализ конкурентов и других внешних факторов.
5. Обоснование выводов: интерпретация полученных данных, выявление причинно-следственных связей и формулирование заключений о текущем состоянии.
6. Разработка плана и выбор стратегии: на основе диагностики формируются конкретные шаги и выбирается наиболее адекватная антикризисная стратегия.

Важным аспектом диагностики является анализ финансовых рисков. Финансовый риск, как вероятность потерять деньги, возникает, когда бизнес может не получить ожидаемую прибыль или понести убыток, и является опасностью уменьшения или исчезновения вложенных в компанию средств. Ключевые виды финансовых рисков включают кредитный риск, риск ликвидности, процентный риск, валютный риск и рыночный риск. Выявление и оценка этих рисков на ранних стадиях является критически важной задачей диагностики, поскольку позволяет разработать адекватные меры по их снижению и предотвращению.

Коэффициентный метод является наиболее распространенным для анализа финансовой устойчивости, используя данные бухгалтерской отчетности (Бухгалтерский баланс, Отчет о финансовых результатах). Он позволяет оценить ликвидность, платежеспособность, финансовую независимость и деловую активность предприятия через систему относительных показателей.

Таким образом, комплексный подход к диагностике, объединяющий количественный финансовый анализ, многофакторные модели банкротства, качественные методы «сканирования» и анализ внешней среды, является основой для принятия своевременных и эффективных антикризисных решений.

Подходы к разработке и реализации антикризисных стратегий в организации

Специфика и типология антикризисных стратегий

В мире бизнеса, где турбулентность стала нормой, умение разрабатывать и реализовывать стратегии, направленные на преодоление кризисов, является ключевым фактором выживания. Однако важно понимать, что антикризисные стратегии отличаются от стратегий развития бизнеса своей спецификой и целями, ориентированными на преодоление кризиса.

В отличие от стратегий развития, которые обычно сфокусированы на долгосрочном росте, расширении рынков, создании новых продуктов и услуг, антикризисные стратегии имеют более срочный и целенаправленный характер. Они сфокусированы на стабилизации ситуации, возвращении финансово-экономических показателей докризисного периода и требуют оперативного принятия решений. В то время как стратегия развития может позволить себе эксперименты и инвестиции в будущее, антикризисная стратегия часто требует жесткой экономии, перераспределения ресурсов и быстрых, решительных действий.

Типология антикризисных стратегий может основываться на различиях традиционных стратегий развития предприятия, включая стратегии роста, стабильности, выживания и сокращения, но с поправкой на кризисную реальность:

• Стратегии роста: в кризис могут быть трансформированы в стратегии «умеренного роста» или «избирательного роста», где компания фокусируется на наиболее прибыльных сегментах или продуктах, отказываясь от рискованных инвестиций.
• Стратегии стабильности: направлены на сохранение текущего положения, но в кризис это может означать удержание доли рынка любой ценой или защиту ключевых компетенций.
• Стратегии выживания: радикальные меры для предотвращения банкротства, такие как продажа активов, массовые сокращения, глубокая реструктуризация.
• Стратегии сокращения: уменьшение масштабов деятельности, закрытие нерентабельных направлений, концентрация на основном бизнесе.

В теории и практике антикризисного управления также выделяют более специфические стратегии:

1. Арбитражная стратегия: применяется, когда активы предприятия меньше пассивов, и компания обращается в суд с просьбой признать ее банкротом. Это своего рода «контролируемое банкротство», призванное минимизировать потери и, возможно, дать шанс на восстановление через санацию.
2. Упреждающая (антиципативная) стратегия: направлена на предотвращение кризиса. Это проактивный подход, который предполагает постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, раннюю диагностику потенциальных угроз и разработку превентивных мер. Сюда относится создание резервных фондов, диверсификация, инвестиции в инновации.
3. Экстренная стратегия: применяется в экстремальных условиях острого кризиса, когда компания находится на грани банкротства. Цель — избежать полной ликвидации и восстановить докризисное состояние. Это могут быть срочные переговоры с кредиторами, продажа непрофильных активов, привлечение «кризисного» инвестора.

Антикризисная стратегия является генеральным планом действий, определяющим приоритетность стратегических задач и целей организации для выхода из кризиса. Она задает общее направление движения и определяет долгосрочные ориентиры.

В то же время, антикризисная тактика направлена на недопущение кризисных ситуаций и своевременную нейтрализацию угрозы банкротства в общем контексте выбранной стратегии. Тактические меры включают оперативное реагирование на внешние обстоятельства, быстрые и решительные действия, а также готовность к изменениям, что может подразумевать реорганизацию или трансформацию бизнеса. Тактическое планирование в антикризисной стратегии требует своевременных корректировок, реагирующих на изменения во внешней и внутренней среде, поскольку кризисная ситуация крайне динамична и не терпит промедления. Различие между стратегией и тактикой в антикризисном управлении можно сравнить с генеральным планом строительства города и ежедневными решениями строителей на площадке. Стратегия определяет, каким город должен быть в итоге, а тактика — как эффективно пройти каждый этап строительства.

Ключевые аспекты реализации антикризисных стратегий

Реализация антикризисной стратегии требует комплексного подхода, охватывающего все ключевые сферы деятельности организации. От правильного управления человеческими ресурсами до эффективных маркетинговых коммуникаций – каждый аспект играет свою роль в успехе преодоления кризиса.

1. Разработка кадровой антикризисной стратегии. В условиях кризиса персонал может оказать огромное влияние на разрешение ситуации как в положительную, так и в отрицательную сторону. Это подчеркивает критическую важность кадровой стратегии. Паника, снижение мотивации, увольнения ключевых сотрудников могут усугубить кризис.
   • Инвестиции в корпоративное обучение, повышение квалификации или переподготовку персонала: это не только повышает компетенции, но и демонстрирует сотрудникам, что компания заботится о них и верит в будущее.
   • Финансовые и нематериальные поощрения: в кризис особенно важно снизить тревожность и повысить мотивацию. Это могут быть гибкие графики, возможности удаленной работы, признание заслуг, создание комфортных условий труда.
   • Эффективные кризис-коммуникации: прозрачность информации, регулярные встречи с руководством, объяснение текущей ситуации и планов компании помогают бороться со слухами и укреплять доверие.
2. Формирование маркетинговой антикризисной программы. В условиях снижения спроса и усиления конкуренции маркетинговая функция приобретает особое значение. Маркетинговая антикризисная программа должна содержать комплекс мероприятий, стабилизирующих положение организации на рынке и обеспечивающих выход из кризиса неплатежеспособности.
   • Пересмотр маркетинговой стратегии: отказ от неэффективных каналов, перераспределение бюджетов.
   • Корректировка целевой аудитории: возможно, в кризис изменились потребности и предпочтения потребителей, или появились новые сегменты рынка.
   • Поиск новых способов привлечения клиентов: акцент на цифровые каналы, партнерства, программы лояльности.
   • Адаптация продукта/услуги: упрощение, удешевление, создание более востребованных версий.
   • Поиск новых решений в рекламе: использование более экономичных, но эффективных каналов, акцент на ценностное предложение.
3. Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента. В кризис организация должна стать максимально гибкой и динамичной.
   • Мобильность и динамичность использования ресурсов: проявляются в необходимости гибкости бизнеса, возможности перехода на онлайн-форматы и оперативном реагировании на изменения для минимизации рисков. Это может означать быструю переориентацию производства, перераспределение сотрудников, использование аутсорсинга.
   • Проведение изменений: кризис часто является лучшим временем для внедрения давно назревших, но откладываемых изменений.
   • Разработка инновационных программ: способствует поиску новых точек роста и развитию, даже в условиях нестабильности. Инновации могут быть как продуктовыми, так и процессными (например, автоматизация рутинных задач).
4. Детальное описание этапов разработки и проведения мероприятий финансового оздоровления. Финансовое оздоровление – это сердцевина антикризисной стратегии.
   • Мониторинг тревожных сигналов: постоянный анализ финансовых показателей, рынка, внешней среды.
   • Профилактические мероприятия: создание резервных фондов, диверсификация, разработка планов «Б».
   • Идентификация параметров кризиса: четкое определение типа кризиса, его масштабов и глубины.
   • Исследование причин: глубокий анализ внутренних и внешних факторов, приведших к кризису.
   • Оценка реальных возможностей выхода: объективный анализ ресурсов, компетенций, рыночных перспектив.
   • Выбор методов стабилизации: определение конкретных инструментов (сокращение затрат, реструктуризация долгов, продажа активов).
   • Разработка и контроль реализации мероприятий: составление детального плана действий с ответственными, сроками и КПЭ.
   • Нейтрализация последствий: меры по восстановлению репутации, компенсация потерь, посткризисное развитие.

Таким образом, успешная реализация антикризисной стратегии – это сложный, многофакторный процесс, требующий не только финансовых и операционных мер, но и глубокого внимания к человеческому капиталу, маркетингу и инновациям.

Оценка эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию антикризисного управления

Методики оценки эффективности антикризисного управления

Оценка эффективности антикризисного управления — это не просто подсчет финансовых показателей, но и многогранный анализ, позволяющий понять, насколько успешно организация справилась с вызовами и какие уроки извлекла из кризиса. В современном мире антикризисное управление рассматривается как способ повышения эффективности деятельности организации, где инновации выступают необходимыми инструментами.

Инновации в контексте антикризисного управления могут принимать различные формы:

• Разработка решений для бизнеса по автоматизации процессов: снижение операционных издержек, повышение скорости и точности выполнения задач.
• Создание мобильных приложений для корпоративных клиентов: улучшение взаимодействия, расширение каналов продаж и обслуживания.
• Предложение SaaS-программ для повышения эффективности: внедрение облачных решений для управления проектами, финансами, персоналом, что позволяет сократить капитальные затраты и повысить гибкость.
• Трансформация бизнес-моделей: отказ от устаревших подходов в пользу более гибких и цифровых решений.

Для комплексной оценки эффективности антикризисного управления широко применяется балльная система оценки эффективности с расчетом обобщающего показателя. Эта методика обычно включает три этапа:

1. Подготовительный этап: определение ключевых показателей эффективности (КПЭ), их весовых коэффициентов и пороговых значений. КПЭ могут охватывать финансовые (прибыль, ликвидность), операционные (производительность, качество), маркетинговые (доля рынка, лояльность клиентов) и социальные (удовлетворенность персонала) аспекты.
2. Расчетный этап: сбор данных по выбранным КПЭ до и после внедрения антикризисных мер, их нормализация и присвоение баллов в соответствии с установленной шкалой.
3. Обобщающий этап: расчет интегрированного показателя эффективности путем суммирования баллов, взвешенных по их значимости. Этот обобщающий показатель позволяет оценить общую динамику и результативность управления.

Примером системы показателей для оценки устойчивости, которая может использоваться в балльной системе, является Индекс рискоустойчивости (ИРУ), разработанный НИУ ВШЭ. Он отражает совокупные предпринимательские оценки факторов, ограничивающих деловую активность, и показывает секторальные реакции на возникающие шоки. ИРУ может служить ценным инструментом для сравнения устойчивости компании с отраслевыми бенчмарками и выявления проблемных зон.

Определение критериев эффективности — это ключевой шаг. Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения целей:

• Смягчение кризисов: измерение через снижение финансовых потерь (например, сокращение убытков, предотвращение банкротства).
• Локализация кризисов: ограничение распространения негативных последствий на другие подразделения или рынки.
• Позитивное использование кризиса: выражается в нахождении новых точек роста и адаптации, трансформации бизнеса. Это может включать освоение новых рынков, запуск инновационных продуктов, повышение эффективности внутренних процессов.

Все это сравнивается с затраченными на это ресурсами (финансовыми, человеческими, временными). Важно обосновать важность ранней диагностики, срочности и адекватности реагирования, а также полной реализации внутренних возможностей. Эти принципы являются не только основой успешного антикризисного управления, но и ключевыми критериями его эффективности. Отсутствие своевременного реагирования или неадекватные меры могут свести на нет все усилия. Полная реализация внутренних возможностей означает, что компания использовала весь свой потенциал для преодоления кризиса, прежде чем обращаться за внешней помощью.

Экономическая и социальная эффективность антикризисных мер

Оценка экономической и социальной эффективности антикризисных мер — это комплексный процесс, требующий учета не только финансовых результатов, но и влияния на широкий круг стейкхолдеров, а также соответствия национальным приоритетам.

При оценке экономической эффективности необходимо учитывать национальное законодательство и различные методы снижения рисков. Например, на уровне предприятия, в соответствии с принципами устойчивого развития, критерии оценки эффективности могут включать:

• Экономический рост: выражается в увеличении выручки, прибыли, рыночной капитализации.
• Получение стабильной прибыли: не просто выход в плюс, но и обеспечение устойчивого потока прибыли.
• Гармоничное сосуществование природы, предприятия и человека: это отражает экологическую, социальную и экономическую составляющие устойчивого развития. Например, снижение негативного воздействия на окружающую среду, улучшение условий труда, развитие региональной инфраструктуры.

Национальные цели развития, обозначенные Президентом России, и Указ Президента от 28 ноября 2024 года № 1014 «Об оценке эффективности деятельности высших должностных лиц субъектов Российской Федерации…» включают четкий перечень КПЭ, которые могут использоваться для оценки эффективности антикризисных программ. Хотя эти документы ориентированы на государственный уровень, их принципы и подходы к целеполаганию и измерению могут быть адаптированы для оценки деятельности крупных компаний с учетом их вклада в социально-экономическое развитие.

Анализ методов снижения рисков является неотъемлемой частью оценки эффективности:

• Уклонение от опасных ситуаций: отказ от сомнительных сделок, рискованных проектов. Эффективность измеряется через предотвращенные потери.
• Диссипация (распределение) рисков: диверсификация продуктовой линейки, рынков сбыта, списка поставщиков. Это снижает зависимость от одного источника дохода или рынка.
• Компенсация рисков: разработка механизмов предупреждения убытков, хеджирование (например, заключение контракта на покупку сырья по фиксированной цене, чтобы избежать убытков при дальнейшем росте цен), создание финансовых резервов (например, резервного фонда, способного покрыть текущие расходы за период от трех до шести месяцев). Эффективность оценивается по размеру предотвращенных потерь и стабильности финансового положения.

Социальная эффективность антикризисных мер часто остается в тени экономической, но ее значение невозможно переоценить. Макроэкономическая стабильность невозможна без доверия, уверенности в будущем и справедливого распределения доходов. На уровне предприятия это проявляется в:

• Сохранении рабочих мест и социальной стабильности в коллективе: снижение текучести кадров, сохранение высокого уровня мотивации.
• Повышении корпоративной социальной ответственности: участие в социальных проектах, поддержка местных сообществ.
• Укреплении репутации компании: позитивный имидж в глазах общественности, партнеров, клиентов.
• Взаимодействие с различными уровнями власти, бизнесом и гражданским обществом: важно работать сообща для согласования интересов при развитии городской среды, что влияет на общую эффективность и создает благоприятный социальный фон для деятельности компании.

Таким образом, комплексная оценка эффективности антикризисного управления должна охватывать не только финансовые результаты, но и учитывать инновационный потенциал, степень снижения рисков, а также социальные последствия и соответствие стратегическим целям устойчивого развития на национальном и корпоративном уровнях.

Практические рекомендации по повышению устойчивости организации к кризисным ситуациям и ключевые факторы успеха

Разработка практических рекомендаций для повышения устойчивости

Чтобы организация (например, ООО «Ассей») могла не только выжить в условиях кризиса, но и выйти из него окрепшей, необходимо разработать и внедрить систему комплексных практических рекомендаций. Эти меры должны быть направлены на превенцию, оперативное реагирование и долгосрочное укрепление устойчивости.

1. Меры антикризисного управления, включающие риск-менеджмент:
   • Избегание: отказ от потенциально опасных действий, сомнительных сделок или проектов с чрезмерно высоким риском. Например, не вступать в партнерства с непроверенными контрагентами.
   • Снижение: хеджирование для защиты от ценовых колебаний (заключение контракта на покупку сырья по фиксированной цене, чтобы избежать убытков при дальнейшем росте цен), внедрение систем контроля качества, диверсификация поставщиков.
   • Диверсификация: расширение продуктовой линейки, выход на новые рынки сбыта, разнообразие поставщиков, инвестирование в различные активы для распределения рисков.
   • Предотвращение банкротства: активное управление ликвидностью, контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью, поддержание адекватного уровня резервов.
   • Санационные мероприятия: сокращение затрат (оптимизация рабочих процессов, автоматизация рутинных задач, пересмотр условий с поставщиками), работа с дебиторами (ужесточение контроля, разработка эффективной политики взыскания), реформирование политики коммерческого кредитования (пересмотр условий предоставления отсрочек платежа).
2. Детализация системного антикризисного регулирования:
   • Функциональная часть:
     • Экономические методы: нормирование всех статей затрат и жесткий контроль их исполнения через бюджетирование. Разработка финансовых моделей, прогнозирующих различные сценарии развития.
     • Организационные методы: реорганизация структуры компании (например, уплощение иерархии), формирование антикризисной команды из ключевых менеджеров с четким распределением обязанностей и полномочий.
   • Обеспечивающая часть: юридическая поддержка, информационное обеспечение, система мониторинга и контроля.
3. Разработка инновационных стратегий и методов повышения финансовой устойчивости:
   • Инновационные стратегии: постоянный поиск и внедрение новых технологий, продуктов, услуг, бизнес-моделей (например, переосмысление внутренних процессов, поиск новых ниш, освоение онлайн-форматов, внедрение современных технологий, трансформация бизнес-моделей для адаптации к изменившимся рыночным условиям).
   • Формирование стратегии управления собственностью: оптимизация использования активов, продажа непрофильных активов, аренда вместо покупки.
   • Методы обоснования производственной мощности: расчет оптимального объема производства с учетом спроса и затрат.
   • Определение точки безубыточности и запаса финансовой прочности:
     • Точка безубыточности (ТБ) – это объем продаж, при котором выручка компании покрывает все ее постоянные и переменные издержки без получения прибыли. Формула: ТБ = Постоянные издержки / (Цена единицы продукции - Переменные издержки на единицу продукции).
     • Запас финансовой прочности (ЗФП) – это разница между фактическим объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности, показывающая, насколько сильно может упасть выручка, прежде чем компания начнет нести убытки. Формула: ЗФП = Фактический объем продаж - Объем продаж в точке безубыточности.
   • Установление зависимости между объемом реализации продукции, ее себестоимостью и прибылью (CVP-анализ): помогает понять, как изменение одного параметра влияет на другие.
4. Рекомендации по работе с персоналом и использованию мер государственной поддержки:
   • Работа с персоналом: нематериальная мотивация (инвестиции в корпоративное обучение, повышение квалификации, переподготовку персонала), создание приятных условий работы, снижающих тревожность, формирование новой организационной культуры, ориентированной на гибкость, открытость и инициативность.
   • Меры государственной поддержки: активное использование государственных грантов, субсидий и льготного кредитования для исследований, инноваций, обучения и маркетинга. Государственная поддержка (снижение налогового бремени, льготное кредитование) значительно упрощает деятельность малого и среднего предпринимательства и способствует его устойчивому развитию.
5. Разработка кризисно-устойчивой стратегии:
   • Дифференциация бизнеса: открытие новых направлений, диверсификация клиентских потоков (например, переход традиционного ритейла в онлайн или добавление доставки для ресторанов), чтобы не зависеть от одного источника дохода.
   • Кооперация с партнерами и конкурентами: совместные проекты, обмен опытом, создание альянсов для достижения общих целей в условиях кризиса.
   • Гибкость бизнес-моделей: способность быстро перестраиваться под изменяющиеся рыночные условия.

Эти долгосрочные задачи, направленные на профилактику и терапию кризиса, грозящего неплатежеспособностью предприятию, позволят ООО «Ассей» повысить свою финансовую устойчивость, которая определяется на основе баланса между структурой активов и пассивов, уровнем доходов и расходов, а также уровнем платежей и поступлений.

Ключевые риски и факторы успеха в антикризисном управлении

Эффективное антикризисное управление — это искусство балансирования между потенциальными угрозами и возможностями. Понимание ключевых рисков и факторов успеха позволяет не только избежать провалов, но и превратить кризис в трамплин для нового витка развития.

Ключевые риски и трудности, с которыми сталкиваются организации:

1. Отсутствие своевременного и адекватного реагирования на кризисные явления: промедление в принятии решений или их неадекватность масштабу угрозы.
2. Недостаточный профессионализм и специальная подготовка в области антикризисного управления: низкий уровень профессионализма менеджмента часто является первопричиной любого кризиса в организации. Нехватка навыков предвидения, диагностики и разрешения кризисов.
3. Слабая методология разработки рискованных решений: влияет на своевременность, полноту и конкретность управленческих решений. Отсутствие четких алгоритмов действий в условиях неопределенности.
4. Отсутствие научного анализа обстановки и прогнозирования тенденций: принятие решений «наугад» без опоры на объективные данные и экспертные оценки.
5. Низкий уровень корпоративности: отсутствие понимания и принятия работниками целей организации, снижение их вовлеченности и мотивации.
6. Проблемы, вызванные экономическими и социальными реформами: особенно затрагивающие несостоятельные и мелкие предприятия. Примером проблем может быть ужесточение условий кредитования для компаний со стороны банков и других финансовых учреждений.
7. Методологические проблемы: связанные с формулированием миссии, целей, путей, средств и методов управления в условиях кризиса.
8. Комплекс проблем:
   • Финансово-экономические: снижение спроса, увеличение затрат на сырье и ресурсы, а также проблемы с финансированием.
   • Организационные: раздутый штат, требующий сокращения или перераспределения обязанностей, неэффективная структура.
   • Правовые: изменения в законодательстве, судебные иски.
   • Социально-психологические: рост текучести кадров, снижение мотивации и вовлеченности сотрудников, а также дестабилизация дисциплины.
9. Склонность к односторонней эксплуатации существующих ресурсов без развития новых: приводит к потере инновационного потенциала, проявляется в отсутствии разработки решений по автоматизации процессов, создании мобильных приложений для корпоративных клиентов или предложений SaaS-программ для повышения эффективности.
10. Неэффективное управление при отсутствии стратегии развития: ведет к деградации и кризису даже в стабильных условиях.

Ключевые факторы успеха в антикризисном управлении:

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка руководителей и команды: включает навыки предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий негативных факторов, а также принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных средств и неопределенности.
2. Искусство управления: интуиция, стрессоустойчивость, готовность рисковать и способность принимать решения в условиях неопределенности.
3. Разработка методологии рискованных решений: обеспечивает своевременность, полноту и конкретность управленческих действий.
4. Научный анализ обстановки и прогнозирование тенденций: основанные на точном, научно обоснованном анализе с использованием таких инструментов, как PEST- и SWOT-анализ для глубокой диагностики проблем.
5. Корпоративность: понимание и принятие всеми работниками целей организации и готовность самоотверженно работать для их достижения. Высокий уровень корпоративности способствует устойчивому развитию компании, поскольку сотрудники являются заинтересованной стороной и их вовлеченность и мотивация улучшают результаты реализации стратегии.
6. Лидерство: определяется личностью менеджера и сложившимся стилем работы, способностью вдохновлять и вести за собой в трудные времена.
7. Эффективные кризис-коммуникации: формируют стоимость нематериальных активов и репутацию компаний, поддерживают доверие стейкхолдеров.
8. Ранняя диагностика кризисных явлений и срочность реагирования: принцип превентивности.
9. Адекватность реагирования на степень реальной угрозы и полная реализация внутренних возможностей выхода из кризиса: использование всех имеющихся ресурсов.
10. Системность и согласованность антикризисных мер: все действия должны быть частью единого, продуманного плана.
11. Обучение через ошибки в антикризисном управлении: направлено на минимизацию потерь и извлечение уроков для будущего.
12. Антиципативное управление: требует заблаговременной проработки вариантов реагирования на негативные явления, постоянный мониторинг ситуации и готовность корректировать курс в условиях высокой неопределенности, что может быть реализовано через регулярные совещания и рабочие спринты.
13. Инновации как катализатор и ключ к преодолению кризиса: позволяют бизнесу оперативно перестроить стратегию, находить новые точки роста и развиваться, например, путем разработки решений для автоматизации процессов или создания мобильных приложений.

Именно синтез этих факторов — от профессиональных компетенций до корпоративной культуры и готовности к инновациям — формирует основу для успешного преодоления кризисов и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе.

Заключение

Настоящая дипломная работа представляет собой комплексное исследование, посвященное совершенствованию механизмов антикризисного управления в организации. В ходе работы были детально проанализированы теоретические и концептуальные основы антикризисного управления, рассмотрены методы диагностики кризисных явлений, сформированы подходы к разработке и реализации антикризисных стратегий, а также разработана система оценки их эффективности и практические рекомендации.

Основные результаты исследования и достижение целей и задач:

1. Раскрыта сущность и содержание антикризисного управления: определено понятие «антикризисное управление» как система мер по выводу предприятия из кризиса с наименьшими потерями, раскрыты его ключевые характеристики, функции (предкризисный менеджмент, стабилизация, снижение потерь) и принципы, включая превентивность, проактивный подход, уменьшение расходов и диверсификацию. Концепция устойчивого развития компании и интегрированный показатель УРП представлены как конечная цель управления.
2. Представлены и проанализированы методы диагностики кризисных явлений: обоснована необходимость комплексного использования методов диагностики. Детально рассмотрен дискриминантный анализ, зарубежные модели оценки банкротства (Альтмана, Спрингейта, Бивера, Таффлера, Тишоу) и российские методики (Давыдовой-Беликова, Сайфуллина-Кадыкова, Зайцевой, Донцовой-Никифоровой). ��ключен специфический метод «сканирования» Г.М. Курошевой. Подчеркнута роль финансового анализа, PESTEL-анализа и анализа рисков.
3. Сформированы подходы к разработке и реализации антикризисных стратегий: проведен сравнительный анализ антикризисных стратегий и стратегий развития, выделены специфические антикризисные стратегии (арбитражная, упреждающая, экстренная). Детально описаны ключевые аспекты реализации, включая кадровую (обучение, мотивация персонала), маркетинговую (пересмотр стратегии, адаптация продукта) антикризисные программы, а также особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента (мобильность, инновации).
4. Разработана система оценки эффективности антикризисных мероприятий: рассмотрены инновации как инструменты повышения эффективности. Представлена балльная система оценки с расчетом обобщающего показателя и включением Индекса рискоустойчивости НИУ ВШЭ. Определены критерии эффективности: смягчение, локализация и позитивное использование кризиса. Проанализированы экономическая и социальная эффективность с учетом национального законодательства, принципов устойчивого развития и методов снижения рисков (уклонение, диссипация, компенсация).
5. Сформированы практические рекомендации и выделены ключевые факторы успеха: предложены детальные меры антикризисного управления для повышения устойчивости (риск-менеджмент, санационные мероприятия, системное регулирование), рекомендации по работе с персоналом и использованию господдержки, а также разработке кризисно-устойчивой стратегии. Систематизированы основные риски и трудности, а также ключевые факторы успеха, включая профессионализм команды, научный анализ, корпоративность, лидерство, кризис-коммуникации и роль инноваций.

Выводы:
Антикризисное управление – это не просто набор инструментов для «тушения пожаров», а стратегически важная функция, обеспечивающая не только выживание, но и устойчивое развитие организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Ключевым является проактивный подход, основанный на ранней диагностике, гибкой стратегии, эффективном использовании всех ресурсов (включая человеческий капитал и инновации), а также постоянном мониторинге и адаптации к новым вызовам.

Практические рекомендации:
Для ООО «Ассей» (или аналогичной организации) предлагается внедрить:

• Систему раннего предупреждения кризисов, основанную на комплексном применении финансовых и нефинансовых индикаторов, а также российских и зарубежных моделей прогнозирования банкротства.
• Регулярный PESTEL-анализ для оценки внешних угроз и возможностей.
• Кадровую антикризисную стратегию, включающую программы переобучения, мотивации и открытых кризис-коммуникаций.
• Маркетинговую программу, ориентированную на адаптацию продукта и поиск новых каналов сбыта в условиях меняющегося спроса.
• Инновационные решения для автоматизации процессов и повышения операционной эффективности.
• Систему оценки эффективности антикризисных мер с использованием балльной системы и Индекса рискоустойчивости, учитывающую как экономические, так и социальные показатели.
• Проактивный риск-менеджмент, включающий избегание, снижение, диверсификацию и компенсацию рисков.
• Стратегию дифференциации бизнеса и кооперации для повышения устойчивости.

Перспективы дальнейших исследований:
Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке специализированных антикризисных стратегий для различных отраслей экономики, углубленном изучении влияния цифровизации и искусственного интеллекта на механизмы антикризисного управления, а также на анализе эффективности государственной поддержки бизнеса в кризисные периоды и ее влиянии на корпоративные антикризисные стратегии. Особый интерес представляет изучение психологических аспектов принятия решений в кризисных условиях и роли корпоративной культуры в формировании устойчивости организации.

Список использованной литературы

1. Александров, Г.А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Под ред. Г.А. Александрова. – М.: Изд-во БЕК, 2010. – 544 с.
2. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.
3. Бабушкина, Е.А. Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина. — М.: Эксмо, 2009. – 160 с.
4. Балашов, А.П. Антикризисное управление / А.П. Балашов. — Новосибирск, 2010. – 346 с.
5. Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013. — 268 c.
6. Бараненко, С.П., Дудин, М.Н., Лясников, Н.В., Михель, В.С. Антикризисное управление. — Москва, 2012. — 316 c.
7. Беляев, А.А., Коротков, Э.М. Антикризисное управление: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.
8. Блинов, А.О., Захаров, В.Я., Хавин, Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я. Захарова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.
9. Гарина, Е.П., Медведева, О.В., Шпилевская, Е.В. Антикризисное управление. — Москва: Феникс, 2011. — 352 c.
10. Грязнова, А. Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.
11. Дворец, Н.Н. Основы антикризисного управления. Учебно-методическое пособие. — М.: Изд-во МАРТИТ, 2012. — 66 с.
12. Демчук, О.Н., Ефремова, Т.А. Антикризисное управление. — Москва: Книга по Требованию, 2013. — 251 c.
13. Добросердова, И.И. Финансы предприятий. — М.: Питер, 2010. — 208 с.
14. Дранко, О.И. Технология финансового планирования. — Режим доступа: [http://www.elitarium.ru/2009/09/15/tekhnologija_finansovogo_planirovanija.html].
15. Евграфова, И.Ю., Красникова, Е.О. Антикризисное управление. Шпаргалка. – М.: Изд-во БЕК, 2010. – 54 с.
16. Жарковская, Е.П., Бродский, Б.Е., Бродский, И.Б. Антикризисное управление. 7-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2011. — 467 с.
17. Задорожная, А.Н. Финансы организации (предприятия). Учебный курс (учебно-методический комплекс). — Электронное пособие. — Режим доступа: [http://www.e-college.ru/xbooks/xbook108/book/index/index.html?go=part-016*page.htm].
18. Захаров, В.М., Юров, Ю.И. Антикризисное управление: Терминологический словарь. — Ст. Оскол: ТНТ, 2013. — 492 c.
19. Згонник, Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. — М.: Дашков и К, 2013. — 208 c.
20. Зуб, А.Т., Панина, Е.М. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
21. Ивасенко, А.Г., Никонова, Я.И., Каркавин, М.В. Антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: КноРус, 2013. — 504 c.
22. Казакова, Н.А. Антикризисное управление. — Москва: Рид Групп, 2011. — 368 c.
23. Коротков, Э.М. Антикризисное управление (+ CD). — РГГУ, 2014. — 406 c.
24. Коротков, Э.М. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА – М, 2009. – 620 с.
25. Круглова, Н.Ю. Антикризисное управление: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. — М.: КноРус, 2013. — 400 c.
26. Кузнецов, С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: Учебно-методическое пособие. — М.: ФиС, 2010. — 176 c.
27. Литвинов, А.В., Юрченко, Е.В. Современный мировой опыт антикризисного управления. Учебно-методическое пособие. — М.: Изд-во МАРТИТ, 2011. — 122 с.
28. Мурычев, А.В., Тавасиев, А.М. Антикризисное управление кредитными организациями: Учебное пособие / Под ред. А.М. Тавасиев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 543 c.
29. Орехов, В.И., Балдин, К.В., Орехова, Т.Р. Антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 268 c.
30. Петухов, Д.В. Антикризисное управление. М.: МИЭМП, 2010, 134с.
31. Попов, Р.А. Антикризисное управление. — Москва: Высшая школа, 2013. — 480 c.
32. Распопов, В.М., Распопов, В.В. Превентивное антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 432 c.
33. Родионова, Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 680 с.
34. Самородский, В.А., Хлусова, И.А. Антикризисное управление. — Москва: КолосС, 2013. — 208 c.
35. Сурин, А.В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией Сурина А. В. — Москва: КДУ, 2010. — 368 c.
36. Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. — Рн/Д: Феникс, ИКЦ МарТ, 2010. — 256 c.
37. Crisis Management Handbook. – URL: http://www.globaled.us/peacecorps/crisiscontent.html#1.1
38. Crisis management. – URL: http://www.crisismanagementdisasterrecovery. com/crisis_management.asp
39. Decker, J. Thinking and Planning Critically and Creatively to Protect Your Company and Stay in Business. – URL: http://www.briefings.com/Audio68.asp
40. Антикризисное управление предприятием: что это такое, признаки, инструменты и методы | Университет СИНЕРГИЯ.
41. Антикризисное управление: основные принципы и стратегии — Sensei solutions.
42. Что такое антикризисное управление и каковы его основные задачи? — Pandia.org.
43. Понятие и сущность антикризисного управления в организации — Pandia.org.
44. Концепция антикризисного управления в рамках государственной политики — Pandia.org.
45. Теоретические основы антикризисного управления на предприятиях промышленности в условиях ВТО | Современные технологии управления.
46. Теоретические основы антикризисного управления и их философия в деятельности хозяйствующих экономических субъектов. — КиберЛенинка.
47. 19.1 Особенности и принципы антикрикризисного управления.
48. Кризис-менеджмент | Елисеев Сергей Валерьевич.
49. Антикризисное управление компанией: что это такое, как работает и когда пора начинать — Skillbox.
50. Кризис-менеджмент и лидерство – как сильные лидерские компетенции спасают бизнес — Академия социальных технологий.
51. Понятие кризиса и механизм его возникновения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
52. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ — Научное обозрение. Экономические науки (научный журнал).
53. Антикризисное управление: что это, основные принципы, этапы, инструменты, стратегии — webtronics.ru.
54. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
55. Кризис-менеджмент — www.e-xecutive.ru.
56. Кризис в организации — что дальше? — Cfin.ru.
57. Антикризисное управление — YouTube.
58. Методы диагностики кризиса на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
59. Методы анализа, диагностики и мониторинга кризисных ситуаций — АПНИ.
60. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ: МИРОВОЙ ОПЫТ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
61. СОВРЕМЕННАЯ ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ ОРГАНИЗАЦИИ И АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ — Elibrary.
62. Финансовый анализ в процедурах несостоятельности (банкротства) — naukaru.ru.
63. Применение методики PESTEL для анализа внешней среды предприятия общественного питания.
64. PEST-АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА (НА ПРИМЕРЕ ООО «БИЗНЕС АЙКЬЮ») Текст научной статьи по специальности — КиберЛенинка.
65. PEST-АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
66. МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА В ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ — Современные наукоемкие технологии.
67. ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ФАКТОРОВ ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
68. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ ОРГАНИЗАЦИИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
69. Методология проведения PEST-анализа для малых промышленных предприятий | Экономика. Информатика.
70. Оценка финансового состояния предприятия как инструмент анализа его операционной деятельности | Экономический профессиональный журнал.
71. ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ АНАЛИЗА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ НА ПРИМЕРЕ PEST-АНИЛИЗА | Международный научно-исследовательский журнал.
72. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
73. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
74. Z-МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ КОРПОРАТИВНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ: КРИТИКА, НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ — Фундаментальные исследования (научный журнал).
75. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
76. Разработка модели оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации на основе сценарного подхода — naukaru.ru.
77. 2023 ВЕСТНИК ПОЛОЦКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА. Серия D 6 УДК 657.
78. 9.4. МЕТОДИКА ПРЕВЕНТИВНОЙ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУ — Аудит и финансовый анализ.
79. Антикризисные стратегии: их особенности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
80. Типология и особенности антикризисных стратегий — Elibrary.
81. Статья посвящена актуальной теме особенностей и видов антикризисных стратегий предприятия в современных условиях.
82. Особенности формирования антикризисных стратегий — Лукашкина В.Е. / Российское предпринимательство / № 6, 2009 — Первое экономическое издательство.
83. Типология и условия применения антикризисных стратегий — Статистика и Экономика.
84. Strategic management in the anti-crisis regulation of the organisation’s activities.
85. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ М. А. Герсон Кризис к.
86. View of Финансовое Оздоровление Предприятия Как Способ Предупреждения Его Банкротства.
87. Антикризисная стратегия: особенности разработки и реализации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
88. Формирование механизма антикризисного управления на предприятиях малого бизнеса — Сибирская финансовая школа.
89. Формирование механизма антикризисного управления предприятиями малого и среднего.
90. ОСОБЕННОСТИѝОСНОВНЫХ…
91. (PDF) Стратегия развития организаций в условиях кризиса — ResearchGate.
92. (PDF) Инструменты реализации антикризисной стратегии — ResearchGate.
93. Пять шагов для сохранения контроля в кризисе: алгоритм антикризисного PR от ВАРТО.
94. Оценка эффективности антикризисного управления предприятием в условиях кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
95. Эффективность антикризисного управления — Аллея науки.
96. Оценка эффективности антикризисного управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
97. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР РЕАЛИЗУЕМЫХ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ — Elibrary.
98. Оценка эффективности антикризисного управления предприятиями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
99. КЛАССИФИКАЦИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
100. Оценка результативности антикризисного управления социально-экономического развития Республики Крым — Elibrary.
101. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО…
102. Исследование актуальных стратегий антикризисного управления в отечественном бизнесе.
103. Антикризисная стратегия как основа антикризисного управления | Костин | Ученые записки Российской академии предпринимательства.
104. Управление финансовой устойчивостью организации и пути ее укреплени.
105. Меры антикризисного управления на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
106. Риск-менеджмент в системе антикризисного управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
107. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ — Elibrary.
108. РИСКИ КАК ОБЪЕКТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
109. Управление рисками в антикризисном — Казанский федеральный университет.
110. Оценка рисков в системе антикризисного управления — ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ВЕКТОР ЭКОНОМИКИ».
111. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: СУЩНОСТЬ И СТРАТЕГИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
112. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, УСТОЙЧИВАЯ К КРИЗИСАМ: УРОКИ ПАНДЕМИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
113. Причины кризиса на предприятии и способы его преодоления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
114. Определение кризиса и решение проблем антикризисного управления в со.
115. Проблемы и пути повышения финансовой устойчивости организации | Статья в журнале «Молодой ученый».
116. Методы преодоления кризисных ситуаций на промышленных предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
117. ОСОБЕННОСТИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
118. Проблемы анализа финансовой устойчивости компаний в условиях экономического кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
119. Разработка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости сельск.
120. Кризис-коммуникации как ключевой фактор успеха организационного антикризисного управления | Алифанова | Управленческие науки / Management Sciences.
121. 8.Факторы эффективности антикризисного управления.
122. Факторы, влияющие на формирование системы антикризисного управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
123. (PDF) Модели антикризисного управления для обеспечения устойчивого развития организации — ResearchGate.
124. Актуальные проблемы и перспективы совершенствования антикризисного управления.
125. Антикризисное управление как метод борьбы с кризисом | Научно-исследовательский журнал.
126. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
127. Обучение через ошибки в антикризисном управлении как стратегия малых потерь в условиях непрерывной неопределенности | Мокеева | Вестник университета.
128. THE IMPACT OF ANTI-CRISIS MANAGEMENT OF ENTERPRISES ON THE ECONOMY OF THE RUSSIAN FEDERATION IN MODERN CONDITIONS — Fundamental research.
129. ПРОБЛЕМАТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКИ В РОССИИ, А ТАКЖЕ ЕГО ПРИЗНАКИ И ОСОБЕННОСТИ — КиберЛенинка.