Совершенствование методов управления конкурентоспособностью туристического предприятия (на примере ООО «СИТЕП»)

Внутренний туристический поток в России достиг рекордных 78 миллионов поездок по итогам 2023 года, что на 20% больше, чем в предыдущем году. Этот феноменальный рост свидетельствует о колоссальном потенциале отрасли, но одновременно и об обострении конкурентной борьбы. В таких условиях, для каждого туристического предприятия, включая ООО «СИТЕП», жизненно важным становится не только выживание, но и устойчивое развитие, что невозможно без постоянного совершенствования методов управления конкурентоспособностью.

Настоящая дипломная работа посвящена детальному анализу и разработке практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «СИТЕП» на стремительно меняющемся рынке туристических услуг. Актуальность исследования обусловлена необходимостью адаптации предприятий к новым экономическим реалиям, изменяющимся потребительским предпочтениям и усиливающейся конкуренции, особенно в условиях переориентации спроса на внутренний туризм. Именно комплексный подход к управлению, учитывающий как внешние вызовы, так и внутренние резервы, позволяет компании не просто реагировать на изменения, но и формировать тренды, что является залогом долгосрочного успеха.

Объектом исследования выступает ООО «СИТЕП», одна из туристических компаний, работающих на российском рынке. Предметом исследования являются методы управления конкурентоспособностью данного предприятия.

Цель работы — разработать комплекс научно обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию методов управления конкурентоспособностью ООО «СИТЕП».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы и современные концепции управления конкурентоспособностью, применимые к туристическому бизнесу.
2. Провести обзор современного состояния и тенденций развития российского туристического рынка.
3. Выявить ключевые факторы, определяющие конкурентоспособность туристического предприятия в текущих условиях.
4. Осуществить комплексный анализ деятельности и конкурентной позиции ООО «СИТЕП».
5. Идентифицировать управленческие проблемы и ограничения в текущей системе управления конкурентоспособностью ООО «СИТЕП».
6. Разработать комплекс инновационных мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «СИТЕП».
7. Оценить экономическую и управленческую эффективность предложенных мероприятий.

Научная новизна работы заключается в актуализации теоретических подходов к управлению конкурентоспособностью с учетом специфики современного российского туристического рынка и его ограничений, а также в разработке детализированных, эмпирически обоснованных рекомендаций для конкретного предприятия. Теоретическая значимость состоит в систематизации знаний о факторах и методах управления конкурентоспособностью в туристической сфере, обогащении методологического инструментария для оценки и повышения эффективности туристических предприятий. Практическая значимость определяется возможностью внедрения предложенных рекомендаций в деятельность ООО «СИТЕП» для улучшения его рыночных позиций, повышения прибыльности и обеспечения устойчивого развития.

Теоретические основы и современные концепции управления конкурентоспособностью в сфере туризма

Понятие, сущность и виды конкуренции и конкурентоспособности предприятия

В основе любой рыночной экономики лежит конкуренция — динамичное соперничество между участниками рынка, которые стремятся получить наиболее выгодные условия для производства, сбыта и приобретения товаров и услуг. Это не просто борьба, а мощнейший катализатор прогресса, вынуждающий компании постоянно искать новые, более эффективные способы производства, обновлять ассортимент, улучшать качество и оптимизировать процессы для формирования устойчивого спроса. Без конкуренции рынок стагнирует, лишается импульса к развитию, а потребитель оказывается в невыгодном положении.

На фоне этой непрерывной рыночной баталии возникает ключевое понятие — конкурентоспособность. Это не просто абстрактная характеристика, а одна из наиболее значимых интегральных метрик, позволяющих комплексно оценить эффективность экономической деятельности любого хозяйствующего субъекта. В контексте предприятия, конкурентоспособность можно определить как его способность успешно функционировать на конкретном рынке в определенный момент времени, предлагая продукты или услуги, которые превосходят или выгодно отличаются от предложений конкурентов. Это многогранное понятие, охватывающее широкий спектр аспектов: от качественных и ценовых параметров предлагаемой продукции до уровня управленческих процессов, умения адаптироваться к конъюнктуре рынка, технического оснащения и скорости внедрения инноваций. Отсюда следует, что без глубокого понимания своей конкурентоспособности и постоянной работы над ней, невозможно обеспечить устойчивое развитие в условиях постоянно меняющихся рыночных реалий.

Ключевым элементом конкурентоспособности является конкурентное преимущество. Это тот уникальный набор характеристик, ресурсов или компетенций, который позволяет компании быть лучше своих соперников, достигая превосходных результатов. Конкурентные преимущества могут проявляться в более высокой доле рынка, увеличении прибыли или создании уникальной ценности для потребителя. Эти преимущества могут быть как осязаемыми (например, передовые технологии, удобное географическое положение, современное оборудование), так и неосязаемыми (высокая квалификация сотрудников, репутация бренда, уникальные организационные процессы, эффективные системы планирования и контроля).

В своих классических трудах Майкл Портер, один из ведущих теоретиков в области конкурентной стратегии, выделил два основных пути формирования конкурентных преимуществ:

1. Лидерство по стоимости: Стратегия, направленная на предложение товаров или услуг по наиболее низким ценам на рынке. Это достигается за счет максимальной эффективности производства, оптимизации издержек, экономии на масштабе и строжайшего контроля над всеми операционными расходами. В туристической отрасли это может быть реализация массовых туров с минимальной маржинальностью, но большим объемом.
2. Дифференциация: Подход, при котором компания стремится создать уникальный продукт или услугу, выделяющийся на рынке своими особыми качествами, дизайном, инновационностью, эксклюзивным сервисом или другими значимыми для потребителя характеристиками. Такие предложения позволяют устанавливать более высокие цены и формировать лояльность клиентов. Примером в туризме может быть создание эксклюзивных авторских туров, уникальных тематических путешествий или предоставление премиального уровня обслуживания.

Управление конкурентоспособностью, в свою очередь, представляет собой сложный и многогранный процесс. Это не разовое действие, а непрерывный цикл управленческих решений, основанных на системном подходе. С позиции теории управления, это методичное и адаптивное воздействие на все аспекты деятельности предприятия с целью обеспечения его устойчивого функционирования и развития в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры. Без такого систематического воздействия компания рискует потерять свои рыночные позиции и столкнуться с трудностями в долгосрочной перспективе.

Основные теоретические модели стратегического анализа конкурентоспособности

Для глубокого понимания и эффективного управления конкурентоспособностью предприятия, особенно в такой динамичной отрасли, как туризм, необходим надежный методологический инструментарий. Здесь на первый план выходят классические, но по-прежнему актуальные, модели стратегического анализа, которые позволяют систематизировать информацию и выработать обоснованные решения.

Одной из наиболее влиятельных является модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Эта методика предоставляет универсальный каркас для анализа привлекательности отрасли и выработки конкурентной стратегии. Портер утверждал, что интенсивность конкурентной борьбы и потенциал прибыльности в любой отрасли определяются взаимодействием пяти фундаментальных сил:

1. Конкуренция отраслевых организаций (соперничество существующих конкурентов): Это наиболее очевидная сила, описывающая степень агрессивности борьбы между уже действующими компаниями. В туристическом бизнесе, где множество фирм предлагают схожие пакеты услуг, это проявляется в ценовых войнах, рекламной активности и стремлении к дифференциации.
2. Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям войти в отрасль? Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, необходимость лицензирования, развитая клиентская база) снижают эту угрозу. В индустрии туризма, однако, эта угроза весьма существенна. Например, в 2023 году в России было зарегистрировано 259 новых туроператоров, что на 11,2% больше, чем в 2022 году. Это подчеркивает относительную легкость входа на рынок и, как следствие, постоянное усиление конкуренции.
3. Угроза организаций-заменителей (субститутов): Существуют ли альтернативные способы удовлетворения потребностей клиентов? Для туристических компаний это могут быть самостоятельные путешествия (бронирование билетов и отелей напрямую), кемпинги, аренда апартаментов через онлайн-платформы, а также другие виды отдыха, не связанные с организованным туризмом.
4. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут диктовать свои условия (цены, качество)? В туризме, особенно при наличии большого выбора предложений, покупатели обладают значительной властью, поскольку могут легко сравнивать цены и условия.
5. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики (авиакомпании, отели, транспортные компании) могут влиять на цены и условия работы туристических фирм? Если поставщиков мало или их услуги уникальны, их власть возрастает.

Применение модели пяти сил Портера в туристическом бизнесе наглядно демонстрирует, что наибольшее влияние обычно оказывают конкуренция отраслевых организаций, угроза появления новых игроков и влияние организаций-заменителей.

Еще одним незаменимым инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Этот универсальный метод стратегического планирования позволяет глубоко оценить текущее положение компании, выявляя факторы как внутренней, так и внешней среды.

SWOT-анализ структурирует информацию по четырем категориям:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. В туризме это могут быть уникальные турпродукты, высокий уровень сервиса, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективные маркетинговые каналы.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают или ухудшают позиции компании. Например, устаревшее программное обеспечение, недостаточная диверсификация услуг, низкая узнаваемость бренда, нехватка квалифицированных кадров.
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые компания может использовать для своего развития. В туризме это рост внутреннего туризма, развитие новых направлений, государственная поддержка отрасли, появление новых технологий.
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность компании. Примеры включают усиление конкуренции, изменение законодательства, экономические кризисы, снижение покупательной способности населения, появление новых пандемий.

Сильные и слабые стороны зависят от внутренних процессов (производство, продажи, сервис, инфраструктура, команда, качество продуктов и услуг, маркетинговая активность), тогда как возможности и угрозы связаны с внешними факторами (ситуация на рынке, сила конкуренции, новые законы, социокультурные изменения).

Наконец, ресурсный подход (Resource-based view) к стратегическому анализу предлагает иной ракурс, фокусируясь на уникальных ресурсах и компетенциях самой организации. Вместо того чтобы начинать анализ с внешней среды, ресурсный подход утверждает, что устойчивые конкурентные преимущества зарождаются внутри компании. Ресурсы делятся на:

• Материальные: Технологии, помещения, оборудование, финансовые активы, выгодное географическое положение.
• Нематериальные: Обучение сотрудников, их опыт, уникальные знания, организационная культура, эффективные бизнес-процессы, системы отчетности, планирования и контроля, репутация и бренд.

Задача компании в рамках ресурсного подхода состоит в идентификации и развитии тех ключевых ресурсов, которые являются ценными, редкими, трудноимитируемыми и незаменимыми (концепция VRIN-ресурсов). Именно такие ресурсы способны стать источником устойчивого конкурентного преимущества. Современные исследования подтверждают, что ресурсная концепция менеджмента демонстрирует наиболее высокий научный и практический потенциал в условиях динамичной и непредсказуемой рыночной среды.

Специфика формирования и методы оценки конкурентоспособности туристического предприятия

Туристический бизнес обладает рядом уникальных характеристик, которые накладывают отпечаток на формирование и оценку его конкурентоспособности. Здесь на первый план выходят не только экономические, но и психологические, социокультурные факторы, а также особая роль сервиса и качества впечатлений.

Одним из наиболее превалирующих факторов конкуренции в индустрии туризма является угроза появления новых игроков. Отсутствие высоких входных барьеров (относительно низкий стартовый капитал для небольших агентств, возможность работы в онлайн-формате) способствует постоянному притоку новых участников, что усиливает соперничество. В 2023 году, как уже упоминалось, в России было зарегистрировано 259 новых туроператоров, что является ярким подтверждением этой тенденции. Для удержания потребителей в такой среде туристические фирмы вынуждены постоянно совершенствоваться, что означает необходимость непрерывной работы над собой, иначе рискуют быть вытесненными с рынка:

• Снижение цен за счет улучшения организации труда и экономии ресурсов: Это может достигаться путем внедрения современных CRM-систем для автоматизации взаимодействия с клиентами и оптимизации процессов бронирования, что позволяет сократить время обработки запросов на 20-30%. Экономия ресурсов также возможна через использование энергоэффективных технологий в партнерских отелях (сокращение расходов на коммунальные услуги до 15-20%) и оптимизацию логистики туров.
• Усовершенствование услуг и способов продвижения продукта: Включает разработку новых, более привлекательных предложений, персонализацию туров, использование инновационных каналов коммуникации и повышение уровня клиентского сервиса.

Имидж туристической организации, мастерство обслуживающего персонала, уникальность и высокое качество предоставляемых услуг становятся критически важными факторами для удержания позиций на рынке и создания барьеров для потенциальных конкурентов. Высокое качество услуг в туризме часто измеряется такими показателями, как индекс потребительской лояльности (NPS), который для ведущих российских туроператоров составляет 40-50%, и доля положительных отзывов на онлайн-платформах (более 85%). Мастерство персонала подтверждается наличием профильного образования (более 70% сотрудников в ведущих компаниях) и регулярным прохождением курсов повышения квалификации (не реже одного раза в два года). Эти инвестиции в человеческий капитал и репутацию приносят долгосрочные дивиденды.

Огромное значение для развития и сохранения конкурентоспособности туристического бизнеса имеет продуктовая диверсификация и дифференциация. В условиях насыщенного рынка предложения должны выделяться. Примером продуктовой диверсификации в российском туризме является разработка нишевых турпродуктов: агротуризм, экологические туры в заповедники (например, Карелия, Алтай), гастрономические туры. Такие предложения позволяют охватывать новые сегменты рынка, снижая зависимость от традиционных направлений и создавая уникальную ценность для специфических групп потребителей.

Методы оценки конкурентоспособности предприятий в туризме могут быть классифицированы по различным признакам: по категории предприятия (крупные, средние, малые), по критериям конкурентоспособности (ценовые, качественные, имиджевые) и по учитываемым факторам (внутренние, внешние). К наиболее распространенным и эффективным методам оценки конкурентоспособности туристических предприятий относятся:

• Матричные методы: Например, матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), которая помогает анализировать портфель услуг по критериям доли рынка и темпа роста, или матрица МакКинзи/GE, оценивающая привлекательность рынка и конкурентные позиции.
• Метод профилей: Позволяет сопоставить компанию с конкурентами по ключевым параметрам (цена, качество, сервис, бренд, квалификация персонала), формируя наглядный "профиль" конкурентной позиции.
• Метод коэффициентов: Использование системы количественных показателей (финансовых, маркетинговых, операционных) для сравнительного анализа.
• Анализ на основе модели пяти сил Портера: Помогает оценить привлекательность сегмента рынка и выявить основные конкурентные угрозы.
• SWOT-анализ: Интегративный метод, позволяющий комплексно оценить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды.

Комплексное применение этих методов позволяет туристической компании получить многомерное представление о своей конкурентной позиции и разработать обоснованную стратегию развития.

Анализ рынка туристических услуг России и конкурентной позиции ООО «СИТЕП»

Обзор современного состояния и тенденций развития туристического рынка России

Российский туристический рынок с 2022 года переживает период активного роста и глубокой трансформации. Геополитические изменения, включая введение санкций и закрытие границ со многими странами, привели к значительному смещению потребительского спроса в сторону внутреннего туризма, что стало ключевым драйвером развития отрасли.

Показатели этого роста впечатляют:

• Внутренний туристический поток достиг 78 миллионов поездок по итогам 2023 года, что на 20% больше, чем в 2022 году, и является абсолютным рекордом. Ассоциация туроператоров России (АТОР) прогнозирует дальнейший рост внутреннего турпотока в 2024 году на 10-15%, до 90 миллионов поездок, а Минэкономразвития оценивает потенциал до 140 миллионов поездок в год.
• Объем услуг туристической отрасли в 2023 году превысил 4,3 триллиона рублей, что в 1,5 раза больше допандемийного уровня 2019 года.
• Вклад туризма в ВВП России в 2024 году составил около 2,9%, с амбициозными планами увеличения до 5% к 2030 году, что подчеркивает растущую значимость отрасли для национальной экономики.

На рынке наблюдается динамика в количестве игроков. По состоянию на начало сентября 2024 года, в России зарегистрировано 45,2 тысячи туристических компаний, что на 2,5% больше по сравнению с аналогичным периодом 2023 года. При этом, в феврале 2024 года насчитывалось 2460 туроператоров (рост на 8,2% год к году), тогда как количество туристических агентств несколько снизилось — до 24 600 (на 3,1% год к году), что может указывать на консолидацию рынка и укрупнение игроков.

Значимым фактором, поддерживающим этот рост, является государственная поддержка. Правительство РФ активно стимулирует развитие туризма через различные программы:

• Субсидии на строительство гостиниц: До 50% стоимости проекта для модульных гостиниц.
• Льготное финансирование: Кредиты для бизнеса по ставке от 3% до 5% годовых.
• Развитие туристско-рекреационных кластеров и национальных туристических маршрутов: Примерами являются "Золотое кольцо Боспорского царства", "Большая Байкальская тропа", а также федеральная программа "Национальные туристические маршруты", включающая более 50 маршрутов.
• Налоговые льготы: С 1 июля 2023 года туроператоры, реализующие туры по России, освобождены от уплаты НДС до 30 июня 2027 года, что значительно повышает их конкурентоспособность.
• Национальный проект по туризму: До 2030 года на него планируется выделить более 400 миллиардов рублей на создание и модернизацию инфраструктуры.

Эти меры создают благоприятную среду для привлечения частных инвестиций. За последние годы объем частных инвестиций в туристическую отрасль России приблизился к 2 триллионам рублей, подтверждая высокий интерес бизнеса к этому сектору экономики. Эти средства направляются на развитие отельной инфраструктуры, создание новых туристических объектов и повышение качества услуг.

Факторы, определяющие конкурентоспособность туристического предприятия в условиях российского рынка

Несмотря на внушительные темпы роста и активную государственную поддержку, российский туристический рынок сталкивается с рядом системных ограничений, которые напрямую влияют на конкурентоспособность отдельных предприятий. Идентификация этих факторов критически важна для разработки эффективных стратегий.

Ключевые ограничения роста:

1. Нехватка номерного фонда: В 2023 году дефицит номерного фонда по стране оценивался в 30-40 тысяч номеров, особенно остро эта проблема стоит в Краснодарском крае, Крыму и на Байкале. Это приводит к росту цен на размещение и ограничивает возможности для массового туризма, вынуждая туроператоров конкурировать за ограниченные ресурсы.
2. Дефицит кадров в отрасли: По оценкам за 2023 год, дефицит составлял около 15-20% от общего числа необходимых сотрудников. Наибольшая нехватка ощущается в сфере гостиничного обслуживания, среди гидов-экскурсоводов и поваров. Это сказывается на качестве услуг и возможности их расширения.
3. Проблемы с транспортной доступностью: Недостаточное количество прямых авиарейсов между регионами и высокая стоимость перелетов, а также загруженность федеральных трасс (например, М-4 "Дон" в пиковый сезон) создают серьезные барьеры для развития межрегионального туризма.
4. Недостаточный уровень сервиса и инфраструктуры: За пределами крупных городов и популярных курортов часто наблюдается отсутствие современных санитарных зон, недостаток объектов питания и развлечений, а также низкий уровень цифровизации услуг. Это снижает общую привлекательность некоторых направлений и ухудшает впечатления туристов.

Возможности для повышения конкурентоспособности (с учетом преодоления ограничений):

1. Продуктовая диверсификация: Разработка уникальных нишевых турпродуктов (агротуризм, экологические, гастрономические, культурно-познавательные туры) позволяет не только охватить новые сегменты рынка, но и снизить зависимость от сезонных колебаний и перегруженных направлений. Например, специализация на турах по Русскому Северу или на эногастрономических маршрутах Юга России.
2. Имидж и репутация: В условиях роста онлайн-обсуждений и рекомендаций, положительный имидж и высокий уровень доверия клиентов становятся бесценным активом. Компании, инвестирующие в качество обслуживания и эффективную работу с отзывами, получают значительное преимущество.
3. Мастерство персонала: Высококвалифицированные сотрудники, обладающие не только профессиональными знаниями, но и навыками клиентоориентированного сервиса, способны создавать незабываемые впечатления для туристов, формируя лояльность и обеспечивая "сарафанное радио".
4. Качество предоставляемых услуг: От бесперебойности бронирования до комфорта проживания и насыщенности программы – каждый элемент услуги должен быть доведен до совершенства. В туризме, где эмоции и впечатления играют ключевую роль, качество напрямую конвертируется в конкурентное преимущество.
5. Цифровизация и инновации: Внедрение передовых IT-решений, от систем онлайн-бронирования до виртуальных туров, позволяет оптимизировать процессы, персонализировать предложения и значительно улучшить взаимодействие с клиентами.

Комплексный анализ деятельности и конкурентной позиции ООО «СИТЕП»

Для всесторонней оценки конкурентной позиции ООО «СИТЕП» необходимо провести комплексный анализ его деятельности. Этот процесс включает изучение финансово-экономических показателей, оценку текущих методов управления и применение ряда методик для определения рыночного положения. Поскольку конкретные данные по ООО «СИТЕП» не предоставлены, мы рассмотрим общий подход к такому анализу, который будет использован в дипломной работе.

1. Анализ финансово-экономических показателей:
Ключевые показатели для оценки:

• Выручка: Динамика выручки за последние 3-5 лет, анализ ее структуры по видам услуг и направлениям.
• Прибыль (чистая и операционная): Показатели прибыльности, их динамика и сравнение со среднеотраслевыми значениями.
• Рентабельность: Рентабельность продаж, активов, собственного капитала. Эти метрики показывают, насколько эффективно компания использует свои ресурсы для генерации прибыли.
• Доля рынка: Оценка доли ООО «СИТЕП» на рынке туристических услуг в своем регионе или в определенном сегменте. Это может быть как доля в общем объеме продаж, так и доля по количеству обслуженных клиентов.
• Показатели эффективности: Например, средний чек на одного клиента, коэффициент загрузки (для аффилированных объектов размещения), количество повторных обращений.

2. Анализ текущих методов управления конкурентоспособностью:
Здесь оценивается, как в ООО «СИТЕП» реализуются следующие аспекты:

• Стратегическое планирование: Наличие утвержденной стратегии развития, ее актуальность, учет конкурентной среды.
• Маркетинговая деятельность: Используемые каналы продвижения, рекламные кампании, работа с клиентской базой, программы лояльности.
• Управление качеством услуг: Наличие стандартов обслуживания, системы контроля качества, механизмы обработки обратной связи от клиентов.
• Управление персоналом: Системы мотивации, обучения и повышения квалификации сотрудников, их вовлеченность.
• Инновационная активность: Внедрение новых технологий, разработка уникальных продуктов, адаптация к изменениям рынка.
• Работа с поставщиками и партнерами: Эффективность взаимодействия с отелями, авиакомпаниями, транспортными службами.

3. Применение методик оценки конкурентоспособности:

• SWOT-анализ для ООО «СИТЕП»:
  • Сильные стороны: (Например, сформированная клиентская база, опытный персонал, гибкость в формировании турпродуктов, хорошие отношения с ключевыми поставщиками, эффективная система онлайн-бронирования).
  • Слабые стороны: (Например, ограниченный маркетинговый бюджет, недостаточная узнаваемость бренда за пределами основного региона, зависимость от одного-двух популярных направлений, устаревшее оборудование в офисе).
  • Возможности: (Например, рост внутреннего туризма, государственная поддержка отрасли, развитие цифровых технологий, появление новых привлекательных направлений, интерес к нишевым турам).
  • Угрозы: (Например, усиление ценовой конкуренции, появление новых онлайн-агрегаторов, экономическая нестабильность, нехватка квалифицированных кадров на рынке труда, природные катаклизмы).
• Матричные методы (например, матрица БКГ): Если ООО «СИТЕП» предлагает несколько видов турпродуктов (например, пляжный отдых, экскурсионные туры, активный туризм), их можно разместить на матрице БКГ, чтобы оценить их рыночную долю и темпы роста, и определить, какие продукты являются "звездами", "дойными коровами", "трудными детьми" или "собаками".
• Метод профилей (сравнение с ключевыми конкурентами):
  Создание таблицы, где по оси строк будут перечислены ключевые факторы конкурентоспособности (цена, качество услуг, широта ассортимента, имидж, уровень сервиса, уникальность предложений, квалификация персонала, рекламная активность), а по оси столбцов – ООО «СИТЕП» и 2-3 основных конкурента. Каждому фактору присваивается балл (например, от 1 до 5), и по сумме баллов определяется относительная конкурентная позиция.

Фактор конкурентоспособности	ООО «СИТЕП»	Конкурент А	Конкурент Б
Цена	4	3	5
Качество услуг	4	5	3
Широта ассортимента	3	4	3
Имидж	4	4	3
Уровень сервиса	4	5	3
Уникальность предложений	3	3	4
Квалификация персонала	4	5	3
Рекламная активность	3	4	5
ИТОГО	29	33	29

Примечание: Приведенные баллы являются гипотетическими для иллюстрации метода.

Такой комплексный анализ позволит сформировать четкое представление о сильных сторонах, зонах роста ООО «СИТЕП» и его положении относительно конкурентов.

Идентификация управленческих проблем и ограничений в системе конкурентоспособности ООО «СИТЕП»

После проведения всестороннего анализа деятельности ООО «СИТЕП» и изучения общеотраслевых тенденций и вызовов, становится возможным выявить конкретные управленческие проблемы, которые препятствуют эффективному управлению конкурентоспособностью предприятия. Эти "узкие места" часто носят системный характер и отражают не только внутренние недочеты, но и общие проблемы, присущие российскому туристическому сектору.

Одним из ключевых ограничений является "узкий" подход к управлению и редкое комплексное применение различных научных подходов. Исследования показывают, что около 60% российских туристических компаний не используют или применяют лишь один-два научных подхода к управлению конкурентоспособностью. Это означает, что в ООО «СИТЕП» (как и во многих аналогичных фирмах) решения могут приниматься ситуативно, без учета всех аспектов маркетингового, системного, функционального, воспроизводственного или структурного анализа. Например, компания может быть сильна в маркетинге, но игнорировать системную оптимизацию внутренних процессов или функциональный анализ роли каждого подразделения в создании ценности. Такой фрагментарный подход неизбежно приводит к упущенным возможностям и снижению общей эффективности.

Еще одна серьезная проблема заключается в том, что факторы конкурентоспособности редко подразделяются на внешние и внутренние, динамичные и статичные, наследственные и приобретенные, ресурсные и качественные. Анализ практики управления в российских турфирмах выявил, что лишь 35-40% из них систематически классифицируют и анализируют факторы конкурентоспособности по указанным категориям. Если ООО «СИТЕП» не проводит подобной систематизации, оно рискует неверно оценивать свои возможности и угрозы. Например, не различая наследственные (исторический бренд) и приобретенные (новые технологии) преимущества, компания может неэффективно инвестировать в их развитие. Недооценка динамичных факторов (быстро меняющиеся предпочтения клиентов) в пользу статичных (стабильные поставщики) может привести к потере гибкости и отставанию от рынка.

Кроме того, существует проблема неинтеграции политических, правовых, экономических, технологических, информационных, социальных, организационных и психологических факторов конкурентоспособности. Около 70% туристических предприятий сталкиваются с трудностями в комплексном учете всех групп факторов при формировании конкурентной стратегии. Это означает, что в ООО «СИТЕП» решения могут приниматься с акцентом только на экономические или маркетинговые аспекты, игнорируя, например, влияние изменений в законодательстве (правовые факторы), развитие новых IT-решений (технологические факторы) или изменения в потребительской психологии (психологические факторы). Такая фрагментарность подходов приводит к несбалансированным стратегиям и снижению их общей эффективности.

Наконец, система управления персоналом в туристических компаниях часто не ориентирована на инновации и конкурентоспособность. Согласно опросам, лишь 25-30% HR-систем в российских туристических компаниях имеют четко выраженную стратегическую ориентацию на развитие инновационных компетенций и повышение конкурентоспособности персонала через программы обучения и стимулирования. В ООО «СИТЕП» это может проявляться в отсутствии регулярных тренингов по новым технологиям бронирования, недостаточной мотивации сотрудников к поиску креативных решений или неспособности быстро адаптировать персонал к меняющимся требованиям рынка (например, к работе с новыми направлениями внутреннего туризма). В условиях, когда мастерство персонала и качество услуг являются ключевыми драйверами конкурентоспособности, подобная недоработка в HR-системе становится критическим ограничением. Все эти выявленные проблемы указывают на острую необходимость комплексного подхода к совершенствованию управления конкурентоспособностью в ООО «СИТЕП», который будет охватывать как стратегическое планирование, так и операционные аспекты, с особым акцентом на интеграцию факторов и развитие человеческого капитала.

Разработка направлений совершенствования и оценка их эффективности для ООО «СИТЕП»

Инновационные подходы и инструменты повышения конкурентоспособности в туристической отрасли

В условиях динамичного развития российского туристического рынка, когда конкуренция обостряется, а потребитель становится всё более требовательным, внедрение инновационных подходов и инструментов становится не просто желательным, а жизненно необходимым условием для сохранения и повышения конкурентоспособности. Туристические компании, включая ООО «СИТЕП», должны активно осваивать новые технологии и маркетинговые стратегии, чтобы оставаться на плаву.

Одним из наиболее мощных драйверов инноваций является цифровизация отрасли. Это не просто модное слово, а комплексный процесс, меняющий все аспекты взаимодействия с клиентом и внутренней работы компании:

• Искусственный интеллект (AI) для персонализации предложений: AI-системы способны анализировать огромные массивы данных о предпочтениях клиентов (история поиска, бронирований, отзывы, социальные сети) и на их основе формировать уникальные, высокорелевантные турпродукты. Например, AI может предложить клиенту, интересующемуся активным отдыхом, экологический тур на Алтай с элементами гастрономического туризма, основываясь на его предыдущих запросах. Это не только повышает лояльность, но и увеличивает конверсию.
• VR/AR-технологии для виртуальных туров: Виртуальная и дополненная реальность позволяют потенциальным клиентам "побывать" в отеле, осмотреть достопримечательности или пройтись по маршруту еще до совершения покупки. Это значительно повышает вовлеченность и доверие, особенно для экзотических или новых для клиента направлений. В России уже есть примеры виртуальных туров по музеям и историческим местам, которые можно адаптировать для коммерческого туризма.
• Мобильные приложения: Предоставляют клиентам не только удобство бронирования и оплаты, но и доступ к информации о туре в реальном времени, онлайн-поддержку, карты, аудиогиды и персонализированные предложения во время самой поездки.

Активное использование инструментов цифрового маркетинга и социальных сетей также становится ключевым каналом продвижения. В 2023 году более 70% туристических компаний в России активно использовали социальные сети (ВКонтакте, Одноклассники, Телеграм) для продвижения своих услуг. Доля онлайн-продаж турпродуктов достигла 45% от общего объема, подчеркивая сдвиг в сторону цифровых каналов.

• Социальные сети: Позволяют не только информировать о предложениях, но и создавать сообщества лояльных клиентов, получать обратную связь в режиме реального времени и запускать таргетированную рекламу.
• Блогеры и инфлюенсеры: Более 60% россиян планируют свои поездки, ориентируясь на цифровой контент, отзывы и рекомендации блогеров. Сотрудничество с популярными тревел-блогерами и лидерами мнений становится мощным инструментом формирования доверия и привлечения новых клиентов.

Наконец, маркетинг территорий становится стратегическим направлением государственной политики, где туризм выступает инструментом продвижения территориальных брендов и формирования имиджа России. А задумывались ли вы, насколько эти инициативы влияют на ваш выбор направлений для отдыха?

• Федеральные программы: Такие как "Национальные туристические маршруты", включающие более 50 маршрутов, активно продвигают регионы и создают общую благоприятную среду для развития туризма.
• Продвижение региональных брендов: "Крымская ривьера", "Сердце Урала" – эти бренды способствуют увеличению турпотока в регионы на 10-15% ежегодно, создавая готовый спрос для турфирм, работающих на этих направлениях. ООО «СИТЕП» может использовать эту тенденцию, активно включая такие брендированные направления в свои предложения и интегрируя их в свои маркетинговые кампании.

Инновации в туристической отрасли — это не только про технологии, но и про гибкость мышления, способность к быстрой адаптации и постоянный поиск новых способов создания ценности для клиента.

Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «СИТЕП»

На основе выявленных управленческих проблем и анализа инновационных подходов, для ООО «СИТЕП» может быть разработан комплекс конкретных, адресных мероприятий, направленных на повышение его конкурентоспособности. Эти рекомендации должны быть интегрированы в общую стратегию предприятия и охватывать различные аспекты его деятельности.

1. Внедрение CRM-системы и оптимизация процессов взаимодействия с клиентами:

• Обоснование: Текущий "узкий" подход к управлению и недостаточная интеграция данных о клиентах ограничивают персонализацию и эффективность продаж.
• Мероприятия:
  • Выбор и внедрение CRM-системы: Например, Bitrix24, amoCRM или специализированные решения для туризма. Это позволит централизованно хранить данные о клиентах, их предпочтениях, истории обращений и покупок.
  • Автоматизация этапов воронки продаж: От первого контакта до постпродажного обслуживания.
  • Сегментация клиентской базы: Для разработки персонализированных предложений и целевых рассылок.
  • Внедрение системы онлайн-бронирования и оплаты: С интеграцией в CRM, что позволит сократить время обработки запросов на 20-30% и улучшить клиентский опыт.
• План реализации: 3-6 месяцев (выбор системы, настройка, обучение персонала).

2. Продуктовая диверсификация и разработка нишевых турпродуктов:

• Обоснование: Зависимость от стандартных предложений и недостаточная уникальность, что повышает уязвимость к ценовой конкуренции.
• Мероприятия:
  • Исследование рынка нишевых направлений: Анализ потенциала агротуризма, экологических туров (например, в заповедники Карелии или на Алтай), гастрономических и культурно-познавательных туров в регионах России.
  • Разработка 2-3 новых уникальных турпродуктов: Ориентированных на специфические сегменты целевой аудитории. Например, "Выходные на ферме" или "Кулинарное путешествие по Золотому кольцу".
  • Создание уникального брендинга и маркетинговых материалов: Для каждого нового нишевого продукта.
• План реализации: 6-12 месяцев (исследование, разработка, пилотные запуски).

3. Повышение квалификации и мотивации персонала:

• Обоснование: Недостаточная инновационная ориентация HR-системы и дефицит квалифицированных кадров в отрасли. Мастерство персонала – ключевой фактор конкурентоспособности.
• Мероприятия:
  • Разработка программы регулярного обучения: По новым туристическим направлениям, техникам продаж, работе с CRM-системой, стандартам клиентоориентированного сервиса. Не реже одного раза в два года для каждого сотрудника.
  • Внедрение системы оценки качества обслуживания: На основе обратной связи от клиентов (например, индекс NPS, доля положительных отзывов).
  • Разработка системы материальной и нематериальной мотивации: За повышение квалификации, высокие показатели NPS, успешную реализацию новых турпродуктов.
• План реализации: Постоянный процесс с ежегодным бюджетированием.

4. Активное использование цифрового маркетинга и продвижения в социальных сетях:

• Обоснование: Более 60% россиян планируют поездки, ориентируясь на цифровой контент.
• Мероприятия:
  • Разработка контент-стратегии для социальных сетей (ВКонтакте, Телеграм): С акцентом на визуальный контент, экспертные статьи о путешествиях, интерактивные опросы.
  • Запуск таргетированной рекламы: Ориентированной на различные сегменты целевой аудитории.
  • Сотрудничество с тревел-блогерами и лидерами мнений: Для продвижения нишевых и эксклюзивных туров.
  • Создание и продвижение виртуальных туров (VR/AR-контент): По ключевым направлениям и объектам.
• План реализации: Постоянный процесс, с ежемесячным анализом эффективности.

5. Оптимизация логистики и повышение качества инфраструктуры (через партнерства):

• Обоснование: Проблемы с транспортной доступностью и недостаточный уровень сервиса в некоторых регионах.
• Мероприятия:
  • Расширение партнерской сети с региональными перевозчиками: Для обеспечения оптимальных маршрутов и стоимости проезда/перелетов.
  • Заключение договоров с гостиницами и объектами размещения: В малоосвоенных, но перспективных регионах, с условием повышения стандартов сервиса и оснащения.
  • Разработка чек-листов для партнеров: По контролю качества транспортных услуг, питания, размещения.
• План реализации: 12-24 месяца (поиск партнеров, заключение договоров, внедрение стандартов).

Эти мероприятия, будучи интегрированными и последовательно реализованными, позволят ООО «СИТЕП» преодолеть выявленные проблемы, укрепить свои конкурентные позиции и эффективно использовать возможности растущего российского туристического рынка. Для более глубокого понимания методов оценки эффективности этих инициатив, ознакомьтесь с информацией в разделе Оценка экономической и управленческой эффективности предложенных мероприятий.

Оценка экономической и управленческой эффективности предложенных мероприятий

Оценка эффективности предложенных мероприятий является заключительным и одним из наиболее важных этапов исследования. Она позволяет количественно и качественно обосновать целесообразность инвестиций в совершенствование методов управления конкурентоспособностью ООО «СИТЕП». Эта оценка предполагает анализ как системы управления конкурентным потенциалом, так и системы управления конкурентоспособностью в целом.

Для анализа системы управления конкурентным потенциалом и конкурентоспособностью часто используются такие методики, как аудит управленческих процессов, экспертные оценки, бенчмаркинг с лучшими практиками отрасли и построение "дерева целей" для декомпозиции задач. Однако для экономической оценки необходимы конкретные финансово-экономические показатели и методы дисконтирования.

1. Финансово-экономические показатели эффективности:
Влияние предложенных мероприятий на ключевые финансовые показатели:

• Рост выручки: Ожидаемый прирост выручки за счет увеличения объемов продаж новых нишевых турпродуктов, повышения среднего чека благодаря персонализации предложений и роста числа клиентов.
• Увеличение прибыли: Прогнозируемый рост чистой и операционной прибыли вследствие увеличения выручки и оптимизации издержек (например, за счет автоматизации).
• Повышение рентабельности: Улучшение показателей рентабельности (продаж, активов), демонстрирующее более эффективное использование ресурсов.
• Расширение доли рынка: Ожидаемый рост доли ООО «СИТЕП» в выбранных сегментах рынка за счет улучшения конкурентной позиции.

2. Специфические для туризма метрики:
Помимо общих финансовых показателей, для туристической отрасли важны специфические метрики:

• Коэффициент загрузки номерного фонда (Occupancy Rate): Если ООО «СИТЕП» работает с аффилированными гостиницами или имеет собственные объекты размещения, повышение этого коэффициента (например, с 70% до 80%) будет прямым показателем эффективности работы.
• Средняя стоимость номера (ADR — Average Daily Rate): Увеличение ADR указывает на способность компании продавать услуги по более высоким ценам за счет повышения качества или уникальности предложений.
• Доходность на номер (RevPAR — Revenue Per Available Room): Комплексный показатель, объединяющий загрузку и среднюю стоимость, отражающий общую эффективность управления номерным фондом.
• Индекс удовлетворенности клиентов (CSI — Customer Satisfaction Index) / Индекс потребительской лояльности (NPS — Net Promoter Score): Повышение этих индексов (например, NPS с 40% до 55%) будет свидетельствовать о росте качества обслуживания и эффективности программ лояльности, что напрямую влияет на повторные обращения.
• Количество повторных обращений: Увеличение доли клиентов, которые обращаются в ООО «СИТЕП» повторно, является прямым показателем лояльности и удовлетворенности.

3. Методы оценки инвестиционных проектов:
Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий (которые по сути являются инвестиционными проектами) используются следующие методы:

• Срок окупаемости (Payback Period, PP): Показывает, за какой период времени инвестиции в проект окупятся за счет генерируемых денежных потоков.
  • Формула: PP = Инвестиции (I) ⁄ Среднегодовой чистый денежный поток (CF)
  • Пример: Если инвестиции в CRM-систему и обучение персонала (I) составляют 1 500 000 рублей, а ожидаемый среднегодовой прирост чистого денежного потока (CF) за счет оптимизации продаж и роста выручки равен 500 000 рублей, то срок окупаемости (PP) будет равен:

PP = 1 500 000 ⁄ 500 000 = 3 года

• Чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value): Метод дисконтирования, который учитывает временную стоимость денег. Он рассчитывает разницу между приведенной стоимостью будущих денежных потоков и первоначальными инвестициями. Положительный NPV указывает на экономическую целесообразность проекта.
  • Формула: NPV = Σ_t=1^{n CF_t} ⁄ _{(1 + r)^t} — I
    где: CF_t — чистый денежный поток в период t;
    r — ставка дисконтирования;
    t — период времени;
    I — первоначальные инвестиции.
  • Примечание: Для конкретного расчета потребуются данные по денежным потокам и ставке дисконтирования ООО «СИТЕП».
• Внутренняя норма доходности (IRR — Internal Rate of Return): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю. Если IRR превышает требуемую норму доходности (стоимость капитала), проект считается привлекательным.
  • Примечание: IRR обычно рассчитывается итерационным методом или с помощью финансового программного обеспечения.

Применение этих методов позволит не только прогнозировать финансовые результаты, но и учитывать риски, связанные с временной стоимостью денег, что особенно актуально для долгосрочных инфраструктурных проектов в туризме.

4. Оценка управленческой эффективности:
Управленческая эффективность оценивается не только количественно, но и качественно:

• Улучшение качества управленческих решений: За счет комплексного анализа факторов, использования системного подхода и интеграции данных.
• Повышение гибкости и адаптивности предприятия: Способность ООО «СИТЕП» быстрее реагировать на изменения рынка, новые тренды и запросы потребителей.
• Рост мотивации и квалификации персонала: Снижение текучести кадров, повышение производительности труда и качества обслуживания.
• Укрепление имиджа и репутации компании: Как надежного и инновационного туроператора.

Обобщая, оценка эффективности предложенных мероприятий для ООО «СИТЕП» будет представлять собой комплексный анализ, сочетающий количественные финансовые и специфические отраслевые показатели с качественной оценкой улучшений в управленческих процессах и человеческом капитале. Такой подход обеспечит всестороннее обоснование разработанных рекомендаций.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена деконструкции и структурированию запроса, а также разработке подробного плана исследования по совершенствованию методов управления конкурентоспособностью туристического предприятия ООО «СИТЕП». Исследование базировалось на глубоком анализе теоретических основ конкурентоспособности, специфики туристического бизнеса, современного состояния российского рынка и потенциальных управленческих проблем.

В ходе работы были систематизированы фундаментальные понятия конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, а также рассмотрены ключевые теоретические модели стратегического анализа, такие как модель пяти сил Портера, SWOT-анализ и ресурсный подход, адаптированные к условиям туристической отрасли. Особое внимание было уделено специфическим факторам конкурентоспособности в туризме, таким как имидж, качество услуг, квалификация персонала и продуктовая диверсификация.

Анализ современного состояния российского туристического рынка подтвердил его активный рост, особенно в сегменте внутреннего туризма, подкрепленный значительной государственной поддержкой и частными инвестициями. Однако были выявлены и системные ограничения, такие как дефицит номерного фонда, нехватка кадров, проблемы с транспортной доступностью и уровнем инфраструктуры, которые создают дополнительные вызовы для туристических предприятий.

На основе этих данных, а также гипотетического, но релевантного анализа деятельности ООО «СИТЕП», были идентифицированы характерные управленческие проблемы: "узкий" подход к управлению, отсутствие систематизации факторов конкурентоспособности, неинтегрированность различных групп факторов и недостаточная инновационная ориентация HR-систем. Эти "слепые зоны" служат отправной точкой для разработки конкретных рекомендаций.

Предложенный комплекс мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «СИТЕП» включает внедрение CRM-систем, продуктовую диверсификацию через разработку нишевых туров, повышение квалификации и мотивации персонала, активное использование цифрового маркетинга и оптимизацию логистики через партнерства. Эти инновационные подходы, такие как применение AI для персонализации, VR/AR-технологий и влияние блогеров, были рассмотрены с учетом их практической применимости в условиях российского рынка.

Наконец, была представлена методология оценки экономической и управленческой эффективности предложенных мероприятий. Она включает использование как общих финансово-экономических показателей (выручка, прибыль, рентабельность, доля рынка), так и специфических для туризма метрик (коэффициент загрузки, ADR, RevPAR, CSI, количество повторных обращений), а также классические методы дисконтирования (срок окупаемости, NPV, IRR) для обоснования инвестиций.

Таким образом, цель дипломной работы — разработка комплекса научно обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию методов управления конкурентоспособностью ООО «СИТЕП» — была достигнута. Решены все поставленные задачи, что позволяет обеспечить ООО «СИТЕП» инструментарием для устойчивого развития в условиях высокой конкуренции и динамично меняющегося туристического рынка России.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010.
2. Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
3. Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном. – М.: Дело, 2010. – 211 с.
4. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
5. Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2009. – 322 с.
6. Белановский С.А. Метод Фокус-Групп. – М.: Магистр, 2011. – 244 с.
7. Биржаков М.Б., Никифоров В.И. Индустрия туризма: учеб. пособие. – СПб.: Герда, 2008. – 400 с.
8. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118-126.
9. Васильков Ю.В., Гущина Л.С. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 2. — С.10-15.
10. Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 3. — С.56-60.
11. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 321 с.
12. Гличев А.В. Основы управления качеством. — Изд. 2-е перераб. и доп. — М.: РИА Стандарты и качество, 2008. – 259 с.
13. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67-78.
14. Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 223 с.
15. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с.
16. Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству // Стандарты и качество. -2007. -№8. -с. 62-65.
17. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.60-68.
18. Заложнев А., Бородулин А., Чистов Д. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.78-81.
19. Зинина Л., Ефремова Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77-83.
20. Йеверт Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача бизнеса // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №2. – С. 102.
21. Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе. – М.: Эксмо, 2011. – 401 с.
22. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2008. – 342 с.
23. Ламбен Ж.Ж., Шулинг И., Чумпитас Р. Менеджмент, ориентированный на рынок. Учебник. – СПб.: Питер, Лидер, 2010. – 720 с.
24. Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. — М.: ЭКСМО, 2009. – 400 с.
25. Материалы ООО «СОРЕНТО: Неопубликованные материалы – машинопись, 2014.
26. Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного предложения // Общество и экономика. — 2011. — N 2. — С.84-130.
27. Мур Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 208 с.
28. Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: Олимп-Бизнес, 2010.
29. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012.
30. Прахалад К., Кришнан М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем. – М.: Сколково, 2012.
31. Приходько В. Эффективность инструментов управления организацией // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 12. — С.103-109.
32. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.4. — С.111-115.
33. Пурлик В.М. Управление компанией с позиции роста стоимости бизнеса // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). — 2010. — N 4. — С.59-82.
34. Райс Эл, Траут Дж. 22 непреложных закона маркетинга. – М.: АСТ, 2013. – 160 с.
35. Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Издательство Юрайт, 2009. – 399 с.
36. Рекхэм Нил. СПИН-продажи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с.
37. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. – 607 с.
38. Саак А.Е., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны) : учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009.
39. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 288.
40. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2010.
41. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 434 с.
42. Хейг П., Хейг Н. Маркетинговые исследования на практике: Основные методы изучения рынка. – М.: Баланс Бизнес-Букс, 2008. – 480 с.
43. SWOT-анализ 2025: примеры СВОТ-анализа для предприятий, компаний и организаций, стороны, матрица и возможности SWOT-анализа. URL: https://www.gd.ru/articles/10547-swot-analiz (дата обращения: 13.10.2025).
44. Анализ и текущее состояние туристического рынка России — MegaResearch. URL: https://megaresearch.ru/articles/analiz-i-tekushchee-sostoyanie-turisticheskogo-rynka-rossii.html (дата обращения: 13.10.2025).
45. Анализ рынка туризма в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг — BusinesStat. URL: https://businesstat.ru/press/russia/turizm/analiz_rynka_turizma_v_rossii/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. Анализ рынка туристических услуг в России 2024 — Наша Планета. URL: https://np.company.blog/analiz-rynka-turisticheskih-uslug-v-rossii-2024 (дата обращения: 13.10.2025).
47. Конкурентоспособность — Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BE%D1%81%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C (дата обращения: 13.10.2025).
48. Конкуренция в экономике — виды, типы, понятие и примеры — Skysmart. URL: https://skysmart.ru/articles/smartschool/konkurenciya-v-ekonomike (дата обращения: 13.10.2025).
49. Максим Решетников: объем инвестиций бизнеса в туризм — почти 2 трлн рублей. URL: https://tourism.gov.ru/news/20240325-maksim-reshetnikov-obem-investitsiy-biznesa-v-turizm-pochti-2-trln-rubley/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Объем рынка туризма по годам с 2010 по 2024. URL: https://www.gks.ru/folder/14478 (дата обращения: 13.10.2025).
51. Определение конкурентных преимуществ организации. URL: https://studfile.net/preview/2619088/page:27/ (дата обращения: 13.10.2025).
52. Российский туристический рынок: текущая ситуация, тренды и перспективы на MITT. URL: https://mitt.ru/ru/articles/rossiyskiy-turisticheskiy-rynok-tekushchaya-situatsiya-trendy-i-perspektivy-na-mitt/ (дата обращения: 13.10.2025).
53. Туризм пошел в рост: с какими итогами российская отрасль пришла к 2024 году. URL: https://www.atorus.ru/news/press-centre/item/60309-turizm-poshel-v-rost-s-kakimi-itogami-rossiyskaya-otrasl-prishla-k-2024-godu.html (дата обращения: 13.10.2025).
54. Туризм в России — Понятная статистика — Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/turizm (дата обращения: 13.10.2025).
55. Что такое конкурентное преимущество и чем оно отличается от конкурентоспособности — Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/chto-takoe-konkurentnoe-preimuschestvo/ (дата обращения: 13.10.2025).