Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом ПАО «Россети Московский регион» в условиях цифровой трансформации и кадрового дефицита

Электроэнергетика — это кровеносная система любой экономики. Её надёжность и эффективность напрямую зависят от качества управления человеческими ресурсами. Однако, по прогнозам Минэнерго России, к 2030 году дефицит кадров в этой ключевой отрасли может достигнуть 70 тысяч человек при отсутствии системных мер. Это не просто цифра, это сигнал о надвигающемся кризисе, который способен подорвать стабильность всей энергосистемы страны. В условиях стремительной цифровой трансформации и обострения конкуренции за таланты, совершенствование организационной структуры системы управления персоналом перестаёт быть факультативной задачей и становится стратегическим императивом, особенно для таких системообразующих гигантов, как ПАО «Россети Московский регион». Отсутствие системного подхода к решению этих проблем может привести к снижению операционной эффективности и увеличению рисков для национальной безопасности.

Объект исследования настоящей работы — система управления персоналом ПАО «Россети Московский регион».

Предмет исследования — организационная структура системы управления персоналом ПАО «Россети Московский регион» и процессы её совершенствования.

Цель исследования заключается в разработке комплекса научно обоснованных и практически значимых рекомендаций по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом ПАО «Россети Московский регион» в контексте современных вызовов отрасли и стратегических задач компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические основы и эволюцию подходов к формированию организационных структур системы управления персоналом.
2. Выявить специфические особенности управления персоналом в электроэнергетических компаниях.
3. Дать комплексную характеристику деятельности и стратегических целей ПАО «Россети Московский регион».
4. Идентифицировать ключевые проблемы и вызовы в системе управления персоналом ПАО «Россети Московский регион», обусловленные отраслевой спецификой и внутренними факторами.
5. Разработать конкретные предложения по совершенствованию организационной структуры и HR-процессов, направленные на решение выявленных проблем.
6. Оценить потенциальную экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.

Методологическую основу исследования составляют общенаучные методы познания (системный подход, анализ, синтез, индукция, дедукция), а также специфические методы управления (сравнительный анализ, факторный анализ, бенчмаркинг, экономико-математическое моделирование, экспертные оценки). Работа будет опираться на данные официальной отчётности ПАО «Россети Московский регион», отраслевые обзоры, научные публикации и нормативно-правовые акты.

Структура дипломного проекта будет включать введение, три основные главы, посвящённые теоретическим основам, анализу текущего состояния и разработке рекомендаций, а также заключение, список использованных источников и приложения. Каждая глава будет последовательно раскрывать поставленные задачи, обеспечивая логическую целостность и научную обоснованность исследования.

Теоретические основы формирования организационных структур системы управления персоналом

Прежде чем приступить к анализу специфики управления персоналом в электроэнергетике, необходимо заложить фундамент, рассмотрев универсальные принципы и концепции, на которых базируется современная наука об управлении человеческими ресурсами, ведь каждая организационная структура, независимо от отрасли, является результатом длительной эволюции управленческой мысли, попыток найти идеальный баланс между эффективностью, человечностью и адаптивностью.

Эволюция и современное состояние теорий управления персоналом

История науки управления персоналом неразрывно связана с развитием теории управления в целом, отражая меняющиеся взгляды на роль человека в производственном процессе и организации. Это путь от механистического винтика до стратегического партнёра.

На заре XX века, в период индустриализации, доминировали классические теории управления персоналом. Они зародились на фоне масштабного роста производства и стремления к максимизации эффективности.

• Концепция научного менеджмента Ф. Тейлора (конец XIX — начало XX века) рассматривала человека как элемент производственной машины, основной мотивацией которого являются деньги. Тейлор предлагал жёсткое разделение труда, стандартизацию операций, детальный хронометраж и систему материального стимулирования за выполнение норм. Его подход, хотя и подвергался критике за дегуманизацию, заложил основы нормирования труда и анализа производственных процессов.
• Административная теория А. Файоля фокусировалась на управленческих функциях (планирование, организация, мотивация, контроль) и принципах управления (единство командования, иерархия, централизация). Файоль видел организацию как рациональную систему, где каждый должен чётко знать свои обязанности и место.
• Бюрократическая теория М. Вебера описывала идеальную организацию как рациональную, иерархическую структуру с чёткими правилами, процедурами и безличностным подходом к сотрудникам. Это обеспечивало предсказуемость, стабильность и справедливость, но часто ценой гибкости и индивидуальности.

Эти классические подходы, несмотря на свою «жёсткость», обеспечили значительный рост производительности труда и до сих пор лежат в основе многих рутинных операций и систем контроля. Они предполагают строгий контроль, разделение задач на простые элементы, жёсткое разграничение управленческих и исполнительских функций, использование авторитарного стиля руководства и материальное стимулирование как ключевой рычаг воздействия.

Однако уже в 1930-е годы, с развитием социальных наук, пришло понимание, что человек не является исключительно рациональным существом, мотивированным лишь деньгами. Появились теории человеческих отношений.

• Концепция Э. Мэйо (Хоторнские эксперименты) показала, что социальные потребности, внимание со стороны руководства, неформальные группы и благоприятная психологическая атмосфера оказывают гораздо большее влияние на производительность, чем чисто материальные стимулы или физические условия труда. Это стало поворотным моментом, сместив акцент с «что делать» на «как делать» в отношении человека.

С середины XX века начался новый этап — развитие теорий человеческих ресурсов. Здесь человек уже не просто элемент или социальный объект, а ценный ресурс, требующий инвестиций в развитие, самореализацию и вовлечённость. И что из этого следует? Инвестиции в человеческий капитал перестали быть просто расходами, они стали стратегической необходимостью для достижения долгосрочного успеха и устойчивого конкурентного преимущества.

• Теория X и Y Д. Макгрегора предложила две полярные модели восприятия работника: Теория X (человек ленив, избегает ответственности, его нужно контролировать и принуждать) и Теория Y (человек инициативен, стремится к ответственности, самомотивирован, нуждается в развитии). Макгрегор доказывал, что Теория Y гораздо эффективнее в условиях современного общества.
• Теория потребностей А. Маслоу (пирамида потребностей) объясняла, что мотивация человека определяется иерархией его потребностей — от базовых физиологических до потребностей в самореализации. Для эффективного управления необходимо учитывать эти потребности и предоставлять возможности для их удовлетворения.

Эволюция теории управления персоналом доказывает одну неоспоримую истину: человек с его потребностями, мотивациями и интересами является основной мерой прогресса и гарантом успешной деятельности предприятия. Управление персоналом сегодня — это не просто администрирование, а ключевой аспект деятельности любой организации, направленный на оптимизацию работы сотрудников и максимизацию их вклада в достижение стратегических целей компании.

Современное управление персоналом базируется на ряде основных принципов, которые являются не просто рекомендациями, а фундаментальными правилами:

• Принцип индивидуализации: Учёт личностных особенностей, способностей и карьерных устремлений каждого сотрудника. Это позволяет максимально раскрыть потенциал и повысить мотивацию.
• Принцип системности: Рассмотрение персонала как взаимосвязанной системы, где изменения в одной части влияют на другие. HR-процессы (подбор, обучение, мотивация, оценка) должны быть интегрированы и работать как единое целое.
• Принцип демократизации: Вовлечение сотрудников в принятие решений, делегирование полномочий, создание условий для инициативы и участия. Это способствует росту ответственности и приверженности целям компании.
• Принцип комплексности: Всесторонний подход к развитию персонала, включающий не только профессиональное обучение, но и развитие личностных качеств, компетенций, необходимых для адаптации к изменениям.
• Принцип стимулирования: Использование различных методов мотивации (материальных и нематериальных), а также систем вознаграждения, справедливо и прозрачно связанных с результатами труда.
• Принцип законности: Строгое соблюдение правовых норм, трудового законодательства и этических стандартов в отношениях с персоналом.

Эти принципы тесно связаны между собой, и для успеха в менеджменте необходимо использовать разные методики и подходы, умело их совмещая. Современная HR-система должна быть гибкой и адаптивной, постоянно модифицируя себя в соответствии с потребностями бизнеса и изменениями внешней среды, чтобы оставаться конкурентоспособной.

Понятие, элементы и типы организационных структур управления персоналом

Организационная структура — это каркас, скелет организации, определяющий, как различные части компании взаимосвязаны и как осуществляется управление. Без чётко определённой структуры организация будет подобна кораблю без руля и компаса.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Это формальное распределение задач, полномочий и ответственности между сотрудниками и подразделениями.

В свою очередь, организационная структура управления персоналом — это специфическая форма руководства, включающая методы и меры влияния на работников. Она отражает сложившееся разделение ролей и видов деятельности, их объединение в подразделения (отделы кадров, обучения, компенсаций и льгот) и интеграцию в единое целое для достижения стратегических HR-целей.

Ключевыми понятиями (или элементами) структур управления являются:

• Элементы: Отдельные работники, службы, подразделения, органы аппарата управления (например, отдел подбора, департамент обучения и развития).
• Связи: Взаимодействия между элементами. Различают:
  • Горизонтальные связи — это отношения согласования между равноправными подразделениями или специалистами.
  • Вертикальные связи — это отношения подчинения, иерархия, передача распоряжений сверху вниз и отчётности снизу вверх.
• Уровни управления: Количество ступеней иерархии от высшего руководства до непосредственных исполнителей. Чем больше уровней, тем сложнее и медленнее коммуникации.
• Полномочия: Формальное право принимать решения, отдавать распоряжения и использовать ресурсы. Должно быть чёткое разграничение сфер влияния и ответственности.

При построении организационной структуры управления персоналом учитываются такие факторы, как размеры компании, число сотрудников, сфера деятельности и стратегические цели. Например, в малых организациях чаще используются простые линейные структуры, тогда как в крупных предприятиях с большим штатом, как ПАО «Россети Московский регион», возрастает потребность в более сложных, гибких структурах для эффективного управления многочисленными подразделениями и проектами. Сфера деятельности также играет ключевую роль: в инновационных или проектно-ориентированных компаниях предпочтение отдаётся более гибким матричным структурам.

Выделяют несколько типов организационных структур управления персоналом, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

1. Линейная организационная структура:
   • Суть: Предполагает прямую связь между руководителем и работником, где каждый сотрудник подчиняется только одному непосредственному начальнику. Управление нижестоящими подразделениями осуществляется по видам деятельности.
   • Достоинства: Оперативность принятия решений, простота управления, единство распорядительства, чёткая согласованность действий исполнителей, высокая личная ответственность.
   • Недостатки: Руководитель должен быть осведомлён во многих областях, что ведёт к перегрузке и недостаточной компетенции; разобщённость горизонтальных связей; затягивание решений при большом числе уровней, особенно в крупных компаниях.
2. Функциональная структура:
   • Суть: Деление организации на подразделения по выполняемым функциям (например, отдел подбора, отдел обучения, бухгалтерия). Каждый функциональный руководитель отвечает за свою область деятельности по всей организации.
   • Достоинства: Высокая специализация, снижение дублирования функций, улучшение качества решений в функциональных областях.
   • Недостатки: Нарушение принципа единства распорядительства, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, что снижает ответственность и вызывает конфликты; отсутствие тесных горизонтальных взаимосвязей между функциональными отделами; нечёткая общая ответственность за конечный результат.
3. Линейно-функциональная (штабная) структура:
   • Суть: Комбинация линейной и функциональной структур. Линейные руководители сохраняют принцип единоначалия, но им оказывается помощь со стороны функциональных органов (штаба), которые разрабатывают рекомендации, консультируют и готовят решения. Эффективна, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи.
   • Достоинства: Сохранение единоначалия, возможность использования специализированных знаний функциональных подразделений, более глубокая проработка решений.
   • Недостатки: Возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства; бюрократизм и волокита в принятии решений, если штабные подразделения начинают выполнять линейные функции.
4. Дивизиональная (филиальная) структура:
   • Суть: Децентрализованная структура, где организация делится на автономные подразделения (дивизионы) по продуктам, рынкам (географии), или потребителям. Каждый дивизион имеет свою полноценную функциональную структуру, включая HR-службы, но подчиняется центральному руководству. Наиболее эффективна для крупных компаний с широкой географией деятельности, диверсифицированным производством или разнообразными продуктами.
   • Достоинства: Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения рынка, повышение ответственности руководителей дивизионов за конечные результаты, возможность развития лидерских качеств.
   • Недостатки: Дублирование функций и ресурсов в каждом дивизионе, сложность координации между дивизионами, возможные конфликты интересов.
5. Матричная структура:
   • Суть: Сочетание функциональной и проектной (или продуктовой) структур, где исполнитель подчиняется двум руководителям одновременно: функциональному (постоянному) и проектному (временному). Широко используется в фирмах, работающих по многим направлениям, а также в проектно-ориентированных отраслях (строительство, инжиниринг, НИОКР) и высокотехнологичных компаниях, где требуется гибкость и быстрая координация ресурсов.
   • Достоинства: Гибкость и адаптивность к изменениям, эффективное использование ресурсов между проектами, развитие компетенций сотрудников, улучшенная координация.
   • Недостатки: Нарушение принципа единоначалия, потенциальные конфликты между функциональными и проектными руководителями, высокая нагрузка на персонал, сложность управления и контроля.
6. Множественная (смешанная) структура:
   • Суть: Предполагает комбинацию различных базовых типов структур, например, сочетание дивизиональной структ��ры с функциональными подразделениями на корпоративном уровне или матричной структуры для отдельных проектов внутри линейно-функциональной организации. Это позволяет учитывать специфические потребности различных частей компании и максимально использовать преимущества каждого типа.
   • Достоинства: Максимальная адаптивность, учёт специфики различных подразделений, синергетический эффект от комбинации.
   • Недостатки: Сложность проектирования и управления, потенциальные конфликты и дублирование, если не продумано чёткое разграничение полномочий.

На эффективность управления организацией влияет чёткое разграничение сфер влияния, ответственности руководящих служб, а обязанности каждой системы и подсистемы должны излагаться в положениях и должностных инструкциях. Исходной точкой построения структуры является проектирование работы, учитывающее квалификацию, объём работы, воздействие на работника, обратную связь и возможности развития/обучения. При этом формирование организационной структуры должно предусматривать её способность и «желание» модифицировать себя в соответствии с постоянно меняющимися потребностями бизнеса.

Особенности управления персоналом в электроэнергетических компаниях и характеристика ПАО «Россети Московский регион»

Электроэнергетическая отрасль – это не просто бизнес, это стратегически важная инфраструктура, функционирование которой напрямую влияет на экономическую стабильность и безопасность государства. Соответственно, и управление персоналом здесь имеет свою ярко выраженную специфику, отличную от большинства других секторов экономики.

Кадровая политика и специфические требования к персоналу в электроэнергетической отрасли

Кадровая политика в энергетике формируется под давлением уникальных отраслевых требований и вызовов. Её стратегическая цель — не просто обеспечение кадрами, а формирование человеческих ресурсов, которые гарантируют надёжность функционирования электроэнергетического комплекса РФ и соответствуют стратегическим целям компании. Это означает, что HR-функция здесь неразрывно связана с производственной безопасностью и непрерывностью бизнес-процессов.

Принципы кадровой политики в электроэнергетике, в частности, в Группе компаний «Россети» (как утверждено Советом директоров ПАО «Россети» в 2015 году), базируются на многогранном подходе:

• Ценностный подход: Главная ценность энергетических компаний — их кадровый состав. Этот принцип подчёркивает приоритет людей и их компетенций.
• Процессный подход: Систематизация всех HR-процессов, от подбора до увольнения, с целью обеспечения их эффективности и прозрачности.
• Проектный подход: Реализация HR-инициатив как проектов с чёткими целями, сроками и ресурсами.
• Системный подход: Рассмотрение управления персоналом как интегрированной системы, где все элементы взаимосвязаны и направлены на достижение общей цели.
• Компетентностный подход: Ориентация на развитие и оценку ключевых компетенций, необходимых для успешной работы в отрасли, особенно в условиях цифровизации.
• Гибкость и адаптивность: Способность кадровой политики быстро реагировать на изменения внешней среды (технологические инновации, изменения рынка труда) и внутренние потребности компании.
• Многофункциональность: Развитие персонала для выполнения разнообразных задач, что особенно актуально в условиях внедрения новых технологий.
• Практическая ориентированность: Направленность обучения и развития на получение применимых на практике знаний и навыков.
• Проактивность: Предвидение будущих кадровых потребностей и заблаговременная подготовка к ним.
• Вовлечённость руководителей: Признание того, что кадровую политику управления персоналом осуществляют руководители всех уровней управления, а не только HR-департамент.

Основные направления работы по управлению персоналом в энергетике охватывают широкий спектр деятельности, что обусловлено высокой ответственностью и сложностью производственных процессов:

• Корпоративная культура: Формирование ценностей, поддерживающих безопасность, профессионализм и командную работу.
• Мотивация и стимулирование: Разработка систем вознаграждения, которые не только привлекают, но и удерживают высококвалифицированных специалистов, учитывая специфику отрасли.
• Работа с кадровым резервом: Выявление и развитие потенциальных лидеров и ключевых специалистов для обеспечения преемственности и снижения рисков, связанных с уходом опытных кадров.
• Работа с молодёжью: Привлечение молодых специалистов в отрасль, их адаптация и создание условий для карьерного роста.
• Кадровое планирование: Прогнозирование потребностей в персонале, разработка стратегий по его привлечению и развитию.
• Методологическая и аналитическая работа: Постоянный анализ эффективности HR-процессов, разработка и внедрение новых методик.
• Подбор и адаптация: Привлечение квалифицированных кадров и их быстрая интеграция в производственный процесс, особенно с учётом специфических требований к безопасности.
• Обучение и развитие: Непрерывное повышение квалификации, переобучение в связи с внедрением новых технологий, развитие цифровых компетенций.
• Аттестация и оценка: Систематическая оценка профессиональных знаний и навыков для обеспечения соответствия персонала высоким стандартам отрасли.
• Сохранение и укрепление здоровья: Программы по охране труда, промышленной безопасности и поддержанию здоровья сотрудников, учитывая тяжёлые и часто опасные условия труда.

Таким образом, управление персоналом в электроэнергетике — это не просто набор функций, а стратегический инструмент, направленный на обеспечение непрерывности, надёжности и безопасности функционирования всей системы. Внедрение единых подходов к управлению персоналом с учётом региональной специфики и соответствие лучшим практикам является базовым принципом реализации кадровой и социальной политики в Группе компаний «Россети».

Анализ деятельности и организационной структуры ПАО «Россети Московский регион»

ПАО «Россети Московский регион» (ранее известное как ОАО «МОЭСК») является системообразующей территориальной сетевой организацией на территории г. Москвы и Московской области на период 2024-2028 гг. Это не просто крупная компания, это ключевой элемент жизнеобеспечения одного из крупнейших мегаполисов мира и прилегающего региона. Её создание в результате реорганизации из ОАО «Мосэнерго» ознаменовало переход к более специализированной и эффективной модели управления распределительными сетями.

Основные виды деятельности компании сосредоточены на предоставлении услуг по передаче и распределению электроэнергии, а также технологическому присоединению потребителей к электрическим сетям. Это сложнейший комплекс задач, требующий постоянной модернизации инфраструктуры, высокой квалификации персонала и способности к быстрой реакции на любые инциденты. Территория обслуживания компании впечатляет: 47 тыс. км², где проживает 21,8 млн человек, что делает её одним из крупнейших операторов в мире по охвату и плотности населения.

Численность сотрудников является одним из важнейших показателей масштаба организации: по данным на 2023 год, она составляла 17,037 тыс. человек, а на 2024 год — 16,6 тыс. человек. Такое количество персонала, работающего в сложной, высокотехнологичной и территориально распределённой системе, неизбежно требует сложной и продуманной организационной структуры. В состав ПАО «Россети Московский регион» входит 8 филиалов и 3 дочерних общества, что указывает на дивизиональный подход к управлению, где каждый филиал, вероятно, обладает определённой степенью автономии, но подчиняется единому корпоративному центру.

Финансовые показатели демонстрируют масштаб деятельности компании: выручка по РСБУ за 2023 год составила 228,007 млрд руб., а за 2024 год — 247,7 млрд руб. Такие объёмы требуют от HR-системы не только эффективного управления персоналом, но и способности к оптимизации затрат, а также к поддержке инициатив, направленных на повышение финансовой устойчивости.

Стратегические цели ПАО «Россети Московский регион» тесно интегрированы в общую Стратегию развития ПАО «Россети» и его ДЗО на период до 2030 года. Эти цели амбициозны и определяют высокие требования к HR-системе:

• Обеспечение надёжности и качества энергоснабжения: Это краеугольный камень деятельности компании, напрямую зависящий от профессионализма и мотивации персонала.
• Повышение совокупной доходности акционеров: Требует от HR-функции не только управления затратами, но и стимулирования производительности и эффективности труда.
• Обеспечение устойчивости к изменениям мирового и локального рынка электроэнергии: Подразумевает гибкость HR-системы, способность к переобучению и развитию новых компетенций.

Среди поддерживающих целей выделяются: обеспечение соответствия ИТ-инфраструктуры потребностям бизнес-процессов, эффективное функционирование и развитие системы бизнес-процессов, а также эффективное функционирование системы управления проектами. Это прямо указывает на глубокую взаимосвязь HR с цифровой трансформацией.

В 2019 году руководством «Россети Московский регион» была представлена **новая стратегия развития**, предусматривающая значительное повышение надёжности и качества электроснабжения потребителей и переход к цифровой трансформации. Этот вектор развития имеет колоссальное влияние на HR-систему:

• Программа инновационного развития ПАО «Россети Московский регион» на 2024-2029 годы с перспективой до 2035 года, утверждённая советом директоров 18.03.2025 г., ставит целью повышение надёжности, качества и экономичности электроснабжения путём модернизации сетей и оптимизации бизнес-процессов на базе инновационных технологий. Это означает потребность в новом наборе компетенций, переобучении существующего персонала и привлечении специалистов с уникальными знаниями.
• Компания стремится соответствовать стандарту ГОСТ Р ИСО 56002-2020 в области повышения эффективности инновационной деятельности, что накладывает дополнительные требования к управлению интеллектуальным капиталом и развитию персонала.
• Внедрение АИС «OMNI-US» в рамках проекта по автоматизации бизнес-процессов, связанных с транспортом электроэнергии, уже автоматизировало операции по импорту данных, стандартизировало НСИ, сформировало документооборот и реализовало Web-доступ к технологической информации. Это яркий пример того, как цифровизация меняет требования к квалификации персонала и требует пересмотра старых рабочих процессов, а возможно, и организационной структуры HR-функции.
• Наличие учебного центра с обучающими программами для всех уровней, в том числе связанных с обеспечением цифровой трансформации, демонстрирует осознание компанией важности развития кадров. Однако, в условиях такой масштабной трансформации, вопрос эффективности и актуальности этих программ выходит на первый план.

Таким образом, ПАО «Россети Московский регион» — это динамично развивающаяся компания, сталкивающаяся с необходимостью радикальной трансформации на всех уровнях, включая управление персоналом. Её организационная структура должна быть способна не просто поддерживать текущую деятельность, но и активно содействовать достижению амбициозных стратегических целей, особенно в области цифровизации.

Анализ проблем и вызовов в системе управления персоналом ПАО «Россети Московский регион»

Несмотря на впечатляющие масштабы и стратегические цели, ПАО «Россети Московский регион», как и вся электроэнергетическая отрасль, сталкивается с рядом глубоких системных проблем в управлении персоналом. Эти проблемы не просто тормозят развитие, но и создают риски для операционной надёжности и конкурентоспособности компании.

Макроэкономические и отраслевые проблемы управления персоналом в электроэнергетике

Одной из наиболее острых и широко обсуждаемых проблем в российской электроэнергетике является колоссальная нехватка квалифицированного персонала. Это не просто временное явление, а нарастающий системный вызов. По данным Минэнерго России, дефицит кадров в отрасли на 2023 год оценивался в 30-40 тысяч человек, и прогнозируется, что к 2030 году он может увеличиться до 70 тысяч человек, если не будут приняты срочные и системные меры. Это касается как рабочих специальностей (электромонтёры, диспетчеры), так и инженеров, ИТ-специалистов, способных работать с новыми цифровыми технологиями. Исторический опыт показывает, что оптимизация численности персонала в электроэнергетике ранее не приводила к положительным результатам, а зачастую приводила к снижению квалификации, росту нагрузки на оставшихся сотрудников, увеличению количества ошибок и аварий.

Вторая глобальная проблема — это старение кадров. Многие электроэнергетические организации держатся на людях старшего поколения, чей бесценный опыт и знания десятилетиями накапливались в условиях реальной эксплуатации. Средний возраст работников электроэнергетики в России составляет около 45-50 лет, при этом доля сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста достигает 30-40% в ряде компаний. Это создаёт колоссальный риск потери критически важных компетенций и институциональной памяти в ближайшем будущем. Уход этих специалистов, без адекватной системы передачи опыта и привлечения новых кадров, может привести к серьёзным операционным сбоям. А какой важный нюанс здесь упускается? Нередко вместе с уходом опытных сотрудников теряются не только формальные знания, но и неформальные связи, «неписаные» правила и методы решения проблем, которые невозможно найти в должностных инструкциях.

Третья, тесно связанная проблема — низкий престиж работы в отрасли и недостаточное материальное и нематериальное стимулирование труда среди молодого поколения. Исследования показывают, что уровень заработной платы в электроэнергетике часто не соответствует ожиданиям молодёжи и не компенсирует высокую ответственность, сложность работы, необходимость соблюдения строгих правил охраны труда и пожарной безопасности, а также риски, связанные с производственной деятельностью. Молодые специалисты, видя более привлекательные условия в других секторах (особенно в ИТ), не готовы трудиться за предлагаемую зарплату. Кроме того, недостаточно развиты системы нематериального стимулирования, такие как возможности карьерного роста, современные программы обучения, комфортные условия труда и создание привлекательного имиджа работодателя. Эта комплексная проблема является общей ответственностью системы образования, бизнеса и государства, требующей объединения усилий для её решения.

Выявление специфических проблем управления персоналом в ПАО «Россети Московский регион»

Проблемы, характерные для всей отрасли, в полной мере проявляются и в ПАО «Россети Московский регион», приобретая специфические черты в контексте этой крупной и стратегически важной компании.

Текущая эффективность организационной структуры и HR-системы в ПАО «Россети Московский регион» нуждается в критической оценке. Хотя точных данных по текучести кадров для ПАО «Россети Московский регион» в публичных источниках на 2024 год не представлено, для сопоставимой компании ПАО «Россети Центр» этот показатель в 2022 году составлял около 10%. Если исходить из общих отраслевых тенденций и отзывов сотрудников, текучесть кадров на уровне 10% или выше является индикатором серьёзных проблем с удержанием персонала. По отзывам сотрудников о «Россети Московский регион» на платформах для оценки работодателей, среди негативных аспектов постоянно присутствует «нехватка персонала» и «ЗП с намёком на крепостное право». Это подтверждает, что проблемы с дефицитом кадров и уровнем оплаты труда, характерные для отрасли в целом, остро стоят и перед ПАО «Россети Московский регион». Нехватка персонала ведёт к увеличению нагрузки на существующих сотрудников, снижению качества работы, профессиональному выгоранию и, как следствие, к дальнейшему росту текучести.

Влияние цифровой трансформации и внедрения новых технологий (например, АИС «OMNI-US») на HR-систему компании является двойственным. С одной стороны, автоматизация рутинных процессов (импорт данных, документооборот) позволяет оптимизировать рабочую нагрузку и повысить эффективность. С другой стороны, это создаёт новые вызовы:

• Потребность в новых компетенциях: Внедрение цифровых систем требует от персонала новых навыков работы с аналитическими платформами, большими данными, кибербезопасностью. Существующий кадровый состав, особенно старшего поколения, может быть не готов к таким изменениям.
• Организационные изменения в HR-структуре: Цифровизация может потребовать пересмотра функций HR-подразделений, создания новых ролей (например, HR-аналитиков, специалистов по цифровой трансформации HR), а также изменения в иерархии и взаимодействии внутри HR-службы. Если HR-структура не будет адаптирована, это может замедлить внедрение инноваций и снизить их эффективность.
• Изменение профиля привлекаемых специалистов: Для успешной цифровой трансформации компании необходимо привлекать не только традиционных энергетиков, но и высококвалифицированных ИТ-специалистов, инженеров по автоматизации, что усиливает конкуренцию на рынке труда и требует более гибких подходов к подбору и мотивации.

Таким образом, энергетическая сфера динамично развивается, что требует повышения уровня управления персоналом для снижения текучести кадров и повышения прибыли. ПАО «Россети Московский регион» находится на передовой этих изменений, и успешное преодоление текущих проблем в управлении персоналом станет ключевым фактором её стратегического успеха.

Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом ПАО «Россети Московский регион»

Учитывая выявленные проблемы и стратегические цели ПАО «Россети Московский регион», становится очевидной необходимость комплексного совершенствования организационной структуры системы управления персоналом. Эти предложения должны быть направлены не только на латание «дыр», но и на создание устойчивой, гибкой и адаптивной HR-системы, способной поддерживать цифровую трансформацию и обеспечивать конкурентное преимущество компании.

Направления совершенствования организационной структуры управления персоналом

Для такой крупной и многопрофильной компании, как ПАО «Россети Московский регион», традиционные линейно-функциональные структуры могут оказаться недостаточно гибкими в условиях быстрых изменений. Необходимо рассмотреть варианты адаптации организационной структуры, обеспечивающие баланс между централизацией и децентрализацией, специализацией и интеграцией.

1. Усиление матричных элементов для проектного управления и инноваций:

• Применение: В условиях активной цифровой трансформации, внедрения инновационных программ (например, Программа инновационного развития на 2024-2029 годы) и реализации многочисленных проектов по модернизации сетей, матричная структура может стать мощным инструментом, позволяющим формировать временные проектные команды, состоящие из специалистов различных функциональных подразделений, включая HR, подчиняющихся как своим функциональным руководителям, так и руководителям проектов.
• Преимущества: Обеспечит более эффективное использование человеческих ресурсов, улучшит координацию между отделами, ускорит принятие решений в рамках проектов, а также будет способствовать развитию кросс-функциональных компетенций у сотрудников.
• Пример: Создание проектных групп по внедрению новых цифровых решений (например, расширение АИС «OMNI-US», разработка систем предиктивной аналитики), куда будут входить как ИТ-специалисты, так и энергетики, а также HR-специалисты, отвечающие за адаптацию персонала к новым системам.

2. Создание центров компетенций по цифровым навыкам и передаче опыта:

• Применение: В ответ на проблему старения кадров и дефицита цифровых компетенций, целесообразно создать специализированные внутренние центры компетенций.
  • Центр цифровых компетенций: Будет отвечать за выявление потребностей в новых цифровых навыках, разработку и реализацию обучающих программ, оценку уровня цифровой грамотности персонала, а также за поиск и привлечение внешних экспертов. Этот центр может быть частью существующего учебного центра компании.
  • Центр передачи опыта (или институт наставничества): Позволит систематизировать процесс передачи уникальных знаний и опыта от старшего поколения молодым специалистам. Это может включать разработку программ наставничества, создание базы знаний, организацию внутренних семинаров и мастер-классов.
• Преимущества: Снижение риска потери критически важных знаний, ускорение адаптации молодых специалистов, повышение общего уровня цифровой грамотности и инновационной культуры в компании.

3. Оптимизация HR-процессов для привлечения и удержания молодых специалистов:

• Подбор:
  • Расширение сотрудничества с вузами и колледжами: Необходимо переходить от единичной практики к системной работе по подготовке кадров с актуальными знаниями и навыками. Это включает создание совместных образовательных программ, целевое обучение, прохождение производственных практик, организацию Дней открытых дверей.
  • Использование современных каналов рекрутинга: Активное присутствие в социальных сетях, специализированных онлайн-платформах, участие в ИТ-хакатонах и студенческих соревнованиях для привлечения талантливой молодёжи.
• Адаптация:
  • Разработка персонализированных программ адаптации: Особенно для молодых специалистов и сотрудников, приходящих из других отраслей. Программы должны включать не только вводное обучение, но и наставничество, менторинг, чёткие планы развития на первые 1-3 года.
  • Внедрение геймификации в процесс адаптации: Для повышения вовлечённости и интереса молодого поколения.
• Мотивация и развитие:
  • Системы карьерного роста: Чёткие и прозрачные карьерные лестницы с возможностями горизонтального и вертикального роста.
  • Развитие системы внутренних стажировок и ротаций: Для расширения кругозора и приобретения новых компетенций.
  • Инвестиции в обучение: Регулярное обучение новейшим технологиям, повышение квалификации, оплата курсов и сертификаций, актуальных для цифровой трансформации.

Внедрение инновационных HR-технологий и развитие кадрового потенциала

Дальнейшая автоматизация HR-процессов и использование данных для принятия решений является критически важным для повышения эффективности HR-системы.

1. Дальнейшая автоматизация HR-процессов:

• Расширение функционала существующих АИС: Например, АИС «OMNI-US» может быть интегрирована с HR-модулями для автоматизации учёта рабочего времени, расчётов заработной платы, управления отпусками и командировками.
• Внедрение HR-аналитики: Разработка дашбордов и аналитических отчётов, позволяющих отслеживать ключевые HR-метрики (текучесть, абсентеизм, эффективность обучения, удовлетворённость персонала) в режиме реального времени. Это позволит руководству принимать более обоснованные решения, основанные на данных.
• Использование искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения: Внедрение ИИ-инструментов для автоматизации первичного отбора резюме, прогнозирования текучести кадров, персонализации обучающих программ и даже для поддержки принятия решений о продвижении по службе.
• Внедрение систем дистанционного обучения (LMS): Для обеспечения гибкого и доступного обучения, особенно для сотрудников филиалов и удалённых объектов.

2. Развитие кадрового потенциала, ориентированное на цифровые компетенции:

• Программы переквалификации и повышения квалификации: Разработка целевых программ для сотрудников, чьи функции меняются под воздействием цифровизации. Это может включать обучение работе с большими данными, основам кибербезопасности, новым программным комплексам для управления энергосетями.
• Развитие гибких навыков (soft skills): Коммуникация, командная работа, критическое мышление, адаптивность, решение проблем — эти навыки становятся всё более важными в условиях динамично меняющейся среды.
• Использование внутреннего учебного центра: Активное использование и модернизация учебного центра компании для разработки и проведения специализированных программ, в том числе с привлечением внешних экспертов и использованием VR/AR-технологий для обучения работе с оборудованием. Учебный центр должен стать ключевым элементом для обеспечения цифровой трансформации.

Совершенствование системы мотивации и формирования корпоративной культуры

Проблема «ЗП с намёком на крепостное право» и низкий престиж профессии требуют системного подхода к совершенствованию мотивации и формированию привлекательной корпоративной культуры.

1. Повышение материального стимулирования:

• Пересмотр системы оплаты труда: Проведение бенчмаркинга заработных плат по отрасли и по региону для обеспечения конкурентоспособности.
• Внедрение прозрачной системы премирования: Связанной с индивидуальными и командными результатами, а также с достижением стратегических целей компании.
• Разработка долгосрочных программ мотивации: Например, опционы или доли в прибыли для ключевых специалистов, что повысит их заинтересованность в долгосрочном успехе компании.

2. Улучшение нематериального стимулирования и имиджа работодателя:

• Развитие программ признания и поощрения: Регулярное публичное признание достижений сотрудников, система внутренних наград.
• Создание комфортных условий труда: Инвестиции в модернизацию рабочих мест, улучшение социально-бытовых условий, обеспечение баланса между работой и личной жизнью.
• Развитие корпоративной социальной ответственности (КСО): Участие в социальных проектах, поддержка местных сообществ, что повышает привлекательность компании как работодателя.
• Формирование привлекательной корпоративной культуры: Построение культуры, основанной на открытости, доверии, инновациях, командной работе и уважении к сотрудникам. Это включает регулярные опросы вовлечённости, развитие внутренних коммуникаций, организацию корпоративных мероприятий.
• Активное продвижение бренда работодателя: Создание и распространение историй успеха сотрудников, участие в профессиональных конференциях, отраслевых выставках, демонстрация технологичности и значимости профессии энергетика.

Совершенствование организационной структуры и HR-системы в ПАО «Россети Московский регион» должно быть комплексным, затрагивающим все аспекты управления персоналом. Только такой подход позволит решить актуальные проблемы и обеспечить компании стабильное развитие в долгосрочной перспективе.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Руководство часто рассматривает средства, направляемые на HR-мероприятия, как расходы, а не как инвестиции, поскольку их экономическая целесообразность редко обосновывается. Однако, чтобы убедить стейкхолдеров в ценности предложений по совершенствованию HR-системы, необходимо провести тщательную оценку их потенциальной экономической эффективности, используя адекватные методики и метрики.

Методики оценки эффективности HR-проектов

Для демонстрации ценности HR-инвестиций и обоснования экономической целесообразности предложенных мероприятий в ПАО «Россети Московский регион» целесообразно использовать комплексный подход, включающий методику 4Е и расчёт возврата инвестиций (ROI), а также анализ упущенной выгоды.

1. Методика 4Е (Efficiency, Effectiveness, Economy, Engagement):

Эта методика предлагает многомерный взгляд на эффективность HR-проектов:

• Efficiency (Эффективность): Отношение полученного результата к затраченным ресурсам.
  • Пример применения: Если предложена автоматизация процесса подбора персонала, эффективность будет измеряться как сокращение времени на подбор одного сотрудника и снижение затрат на персонал, задействованный в процессе, по отношению к стоимости внедрения автоматизированной системы.
• Effectiveness (Результативность): Степень достижения поставленных целей проекта.
  • Пример применения: Если целью обучения цифровым компетенциям было повышение квалификации 80% сотрудников, результативность будет оцениваться по количеству сотрудников, успешно прошедших обучение и демонстрирующих новые навыки. Также может быть измерена, например, процентное снижение количества аварий, связанных с человеческим фактором после внедрения новых программ обучения по безопасности.
• Economy (Экономичность): Минимизация затрат на ресурсы, необходимые для реализации проекта.
  • Пример применения: Анализ того, насколько оптимально были использованы бюджетные средства на разработку программ мотивации, обучение или внедрение ИТ-решений. Сравнение фактических затрат с плановыми.
• Engagement (Вовлечённость): Уровень участия и заинтересованности сотрудников в проекте и в жизни компании в целом.
  • Пример применения: Опросы вовлечённости до и после внедрения новых систем мотивации или программ развития. Для однозначного утверждения о влиянии проекта на вовлечённость необходимо, чтобы все сотрудники приняли участие в опросах до и после проекта, и состав участников оставался одинаковым, что позволит корректно сравнить изменения.

2. Расчёт возврата инвестиций (ROI):

ROI является одним из наиболее убедительных финансовых показателей для руководства. Он показывает, насколько каждый вложенный рубль в HR-проект приносит доход.

• Формула ROI:
• ROI = (Экономический эффект - Затраты на проект) / Затраты на проект × 100%
• Пример применения: Если проект по снижению текучести кадров привёл к экономии 10 млн руб. (за счёт сокращения затрат на подбор и адаптацию), а затраты на его реализацию составили 2 млн руб., то ROI = (10 — 2) / 2 × 100% = 400%. Это означает, что каждый вложенный рубль принёс 4 рубля экономии.
• Обоснование измерения упущенной выгоды или потерь от решаемой проблемы: В HR-сфере не всегда возможно прямо посчитать прибыль от проекта. В таких случаях следует измерять упущенную выгоду или предотвращённые потери. Например, если проект направлен на снижение абсентеизма (потери фонда рабочего времени из-за невыхода сотрудников на работу), экономический эффект будет заключаться в сохранении рабочего времени и предотвращении потерь от недовыпуска продукции/услуг. Аналогично, снижение количества аварий, вызванных человеческим фактором, приводит к предотвращению многомиллионных убытков.

3. Анализ динамики показателей:

Для оценки стабильности сохранения результатов необходимо анализировать данные за минимум три месяца после внедрения проекта и сравнивать с предыдущими периодами в динамике. Это позволяет исключить влияние краткосрочных флуктуаций и подтвердить долгосрочный эффект.

Прогноз экономического и социального эффекта от внедрения предложений

На основе предложенных мероприятий можно спрогнозировать следующие экономические и социальные эффекты для ПАО «Россети Московский регион»:

1. Экономический эффект:

• Снижение текучести персонала:
  • Расчёт: Предположим, текучесть кадров снизится с 10% до 7% в год (на основе бенчмаркинга лучших практик). Средние затраты на подбор и адаптацию одного сотрудника в электроэнергетике могут составлять от 1 до 3 средних месячных зарплат. Если средняя зарплата составляет X руб., а в год увольняется 1660 человек (10% от 16,6 тыс. чел.), то снижение на 3% (498 человек) даст экономию: 498 ⋅ 2X (например) = 996X руб. Это существенная экономия на масштабе компании.
  • Дополнительно: Снижение затрат на обучение новых сотрудников и потерь от снижения производительности в период адаптации.
• Повышение производительности труда:
  • Расчёт: Внедрение цифровых компетенций, автоматизация процессов и улучшение мотивации могут привести к росту производительности на 3-5%. Это можно измерить через увеличение объёма выполненных работ на одного сотрудника, сокращение времени выполнения задач, снижение операционных затрат.
• Оптимизация расходов на подбор и адаптацию: За счёт эффективного сотрудничества с вузами, улучшения имиджа работодателя и развития внутренних программ стажировок.
• Снижение абсентеизма: Улучшение условий труда, повышение вовлечённости и мотивации приводят к сокращению дней невыхода сотрудников на работу, что экономит фонд рабочего времени.
• Рост показателей реферальной программы и увеличение рациональных предложений: Вовлечённые сотрудники чаще рекомендуют компанию своим знакомым и предлагают идеи по оптимизации, что приводит к снижению затрат на подбор и повышению инновационной активности.

2. Социальный эффект:

• Улучшение вовлечённости и удовлетворённости персонала: Измеряется через регулярные опросы, снижение конфликтности, рост инициативности.
• Снижение профессионального выгорания: За счёт справедливого распределения нагрузки, возможностей для развития и поддержки.
• Повышение лояльности и приверженности компании: Сотрудники, чувствующие свою ценность и видящие перспективы, с большей вероятностью останутся в компании надолго.
• Укрепление имиджа работодателя: Позиционирование ПАО «Россети Московский регион» как привлекательного и социально ответственного работодателя, что облегчит привлечение молодых талантов и повысит конкурентоспособность на рынке труда.
• Обеспечение передачи знаний и преемственности поколений: Систематизация процессов наставничества позволит сохранить уникальный опыт и компетенции старших сотрудников.

Экономический эффект от HR-проекта может быть достигнут за счёт минимизации неэффективного труда, что помогает удержать квалифицированных специалистов и сохранить их мотивацию. Принцип сбалансированности требует учитывать интересы различных групп, на пересечении которых находится HR-функция (сотрудники, менеджмент, акционеры, внешние стейкхолдеры). Комплексная оценка, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, позволит руководству ПАО «Россети Московский регион» увидеть инвестиционную ценность предложенных HR-инициатив и принять взвешенные решения о их внедрении.

Заключение

Настоящее исследование было посвящено актуальной и стратегически важной проблеме совершенствования организационной структуры системы управления персоналом в крупной электросетевой компании ПАО «Россети Московский регион» в условиях беспрецедентной цифровой трансформации и острого кадрового дефицита. Поставленная цель – разработка комплекса научно обоснованных и практически значимых рекомендаций – была успешно достигнута.

В первой главе мы глубоко погрузились в теоретические основы, проследив эволюцию управленческой мысли от классических теорий, ориентированных на рационализацию и контроль, до современных концепций человеческих ресурсов, где человек признаётся ключевым активом и источником конкурентного преимущества. Были рассмотрены фундаментальные принципы управления персоналом, такие как индивидуализация, системность, демократизация, комплексность, стимулирование и законность. Детально проанализированы основные типы организационных структур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, множественная) с их достоинствами и недостатками, что заложило методологическую базу для дальнейших предложений.

Вторая глава раскрыла специфику управления персоналом в электроэнергетической отрасли и представила комплексную характеристику ПАО «Россети Московский регион». Было показано, что кадровая политика в энергетике определяется стратегической целью обеспечения надёжности функционирования всей Единой энергетической системы, что накладывает уникальные требования к персоналу и HR-процессам. ПАО «Россети Московский регион» было охарактеризовано как системообразующая компания с численностью персонала более 16 тысяч человек, обширной географией обслуживания и амбициозными стратегическими целями, включая цифровую трансформацию и модернизацию сетей.

В третьей главе был проведён анализ проблем и вызовов, стоящих перед системой управления персоналом компании. Выявлены макроэкономические и отраслевые проблемы, такие как колоссальная нехватка квалифицированного персонала (прогнозируемый дефицит до 70 тыс. человек к 2030 году), старение кадров (средний возраст 45-50 лет), низкий престиж профессии и недостаточное стимулирование труда. В контексте ПАО «Россети Московский регион» эти проблемы усугубляются высокой текучестью кадров (до 10% на 2024 год по отраслевым аналогам) и негативными отзывами сотрудников, а также требуют адаптации HR-системы к вызовам цифровой трансформации, включая внедрение АИС «OMNI-US» и потребность в новых компетенциях.

В четвёртой главе были разработаны конкретные предложения по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом ПАО «Россети Московский регион». Предложены направления адаптации структуры (усиление матричных элементов для проектного управления, создание центров компетенций по цифровым навыкам и передаче опыта), а также мероприятия по оптимизации HR-процессов (расширение сотрудничества с вузами, персонализированные программы адаптации, развитие систем карьерного роста). Особое внимание уделено внедрению инновационных HR-технологий (HR-аналитика, ИИ в рекрутинге, LMS) и развитию кадрового потенциала через переквалификацию и развитие гибких навыков. Для решения проблем мотивации и имиджа предложены меры по повышению материального стимулирования, развитию нематериальных поощрений и формированию привлекательной корпоративной культуры.

Наконец, в пятой главе представлена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Обосновано использование методики 4Е (Efficiency, Effectiveness, Economy, Engagement) и расчёта ROI, а также измерения упущенной выгоды. Спрогнозирован потенциальный экономический эффект за счёт снижения текучести персонала, повышения производительности труда, оптимизации расходов и сокращения абсентеизма. Оценен социальный эффект, включая улучшение вовлечённости, лояльности персонала, укрепление имиджа работодателя и обеспечение передачи знаний.

Практическая значимость разработанных рекомендаций для ПАО «Россети Московский регион» заключается в предоставлении чёткого алгоритма действий для повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Внедрение предложенных мер позволит не только решить текущие проблемы с кадровым дефицитом и старением персонала, но и обеспечит компании устойчивое развитие в условиях цифровой экономики, укрепит её позиции как надёжного работодателя и оператора энергосистемы.

Дальнейшие перспективы исследования могут включать разработку детальных дорожных карт по внедрению конкретных HR-проектов, углублённый анализ влияния корпоративной культуры на показатели производительности, а также создание моделей прогнозирования кадровых потребностей с учётом долгосрочных технологических трендов в энергетике.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 26.11.2001 № 146-ФЗ (с изм. и доп. на 10.10.2004). 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.01 № 197-ФЗ (с изм. и доп. на 01.10.2004). 3-е изд. М.: Омега-Л, 2007.
3. Об энергетике: Федеральный закон РФ от 26.03.2003 № 35-ФЗ. М.: Омега-Л, 2007.
4. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих электроэнергетической отрасли. М.: ЭНАС-Глобус, 2007.
5. Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы: Постановление Правительства РФ от 11.04.03 № 213. М.: Дело и Сервис, 2005.
6. Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики РФ. М.: Кнорус, 2004.
7. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года: Утв. распоряжением Правительства РФ от 28.08.2003.
8. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник. М.: Эксмо, 2007.
9. Алакперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления электроэнергетическими компаниями (на примере ОАО «РАО ЕЭС»). М.: Дело, 2007.
10. Алексеенков С.О. Роль и место топливно-энергетического комплекса в удвоении ВВП России. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
11. Андрианов Ю.М., Субетто А.И. Квалиметрия. СПб: Машиностроение, 2005.
12. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2007.
13. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.
14. Бард В. С. Финансово-инвестиционный комплекс: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. М.: Финансы и статистика, 2007.
15. Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. Р.Г. Маниловского. М.: Финансы и статистика, 2005.
16. Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование: учебник. М.: Инфра – М, 2005.
17. Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. М.: Машиностроение, 2006.
18. Герасимова Е.Б. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2007.
19. Гордон М.П. Логистика товародвижения. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
20. Грызлова А.А. Компьютеризация предприятия. М.: РАН Ин-т проблем управления, 2006.
21. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: пер. с англ. М.: Дело, 2007.
22. Егорова Т.А. Организация производства на предприятиях машиностроения. СПб: Питер, 2006.
23. Еремеева Н.В., Каланчев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг. М.: КолосС, 2007.
24. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии. Ростов н/Д: Феникс, 2007.
25. Ильин А.И. Планирование на предприятии. М.: Новое знание, 2006.
26. Информацитация бизнеса: концепции, технологии, системы / под ред. А.М. Карминского. М.: Финансы и статистика, 2007.
27. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006.
28. Катков В.М. Методические рекомендации к дипломному и курсовому проектированию по дисциплине «Менеджмент» / Совершенствование системы управления и организации производственной деятельности предприятия. М: ИНФРА-М, 2005.
29. Клевлин А.И. Организация гармоничного производства (теория и практика): учебное пособие. М.: Омега-Л, 2007.
30. Ковалев С. Рынок труда: учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006.
31. Кононова О.Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2007.
32. Корнеев В.В., Гареев А.Ф., Васютин С.В., Райх В.В. Базы данных. Интеллектуальная обработка информации. М: Нолидж, 2007.
33. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. М.: Проспект, 2004.
34. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2007.
35. Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции. М.: Международный фонд «Знание», 2006.
36. Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка: учеб. пособие. М.: Высш. Шк., 2007.
37. Организация производства и управление предприятием: учебник / под ред. О.Г. Туровца. М.: ИНФРА-М, 2008.
38. Попов В.Н. Организационно-экономический механизм объединения (на примере научно-производственного концерна). Воронеж: Изд-во ВГУ, 2006.
39. Производственный менеджмент: учебник / под ред. В.А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2007.
40. Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Методы менеджмента качества. 2003. №4.
41. Россия в цифрах: сборник. М.: Госкомстат РФ, 2008.
42. Сачко Н.С. Управление персоналом. Минск: Дизайн ПРО, 2006.
43. Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.
44. Современное управление: энциклопедический справочник. М.: Издатцентр, 2007.
45. Стивенсон В.Д. Управление персоналом. М.: Бином, 2007.
46. Теория организации: учебник / под ред. В.Г. Алиева. М.: Луч, 2006.
47. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. М.: КНОРУС, 2007.
48. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
49. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2008.
50. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 2007.
51. Экономика предприятия: учебник / под ред. О.И. Волкова. М.: Инфра-М, 2006.
52. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия». Выборка за 2006 г.
53. Журнал «Контроллинг». 2007. №4.
54. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Выборка из архива за 2006 г.
55. Журнал «Оперативное управление в электроэнергетике. Подготовка персонала и поддержание его квалификации». 2007. № 3.
56. Журнал «Право и образование». Выборка за 2007 г.
57. Журнал «Эксперт». 2005. № 8; 2007. № 12.
58. Информация о компании. Официальный сайт ПАО «Россети Московский регион». URL: https://rossetimr.ru/o-kompanii/ (дата обращения: 15.10.2025).
59. Управление персоналом: понятие, принципы, методы. URL: https://gecoms.ru/upravlenie-personalom-ponyatie-printsipy-metody/ (дата обращения: 15.10.2025).
60. Организационная структура управления персоналом // Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/hr/section_39/article_4223 (дата обращения: 15.10.2025).
61. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-sluzhby-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
62. Кадровая политика. АО «Системный оператор Единой энергетической системы». URL: https://www.so-ups.ru/about/hr/hr-policy/ (дата обращения: 15.10.2025).
63. Методы управления персоналом: система и принципы эффективного управления. URL: https://b-kontur.ru/articles/metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
64. Организационные структуры управления. URL: https://www.ekonomika-st.ru/menedzhment/menedzhment-organizatsii/organizatsionnye-struktury-upravleniya.html (дата обращения: 15.10.2025).
65. Основные принципы управления персоналом в организации // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/blog/osnovnye-principy-upravleniya-personalom-v-organizacii (дата обращения: 15.10.2025).
66. Методы оценки эффективности HR проектов, подробнее о системе измерения 4Е. URL: https://www.hr-director.ru/article/66538-metody-otsenki-effektivnosti-hr-proektov (дата обращения: 15.10.2025).
67. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ // ResearchGate. 2020. URL: https://www.researchgate.net/publication/348256338_TIPOLOGIA_ORGANIZACIONNYH_STRUKTUR_UPRAVLENIEM_PERSONALOM (дата обращения: 15.10.2025).
68. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-organizatsionnoy-struktury-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
69. Виды и методики организационного управления персоналом // HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/vidy-i-metodiki-organizacionnogo-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
70. Проблема нехватки кадров в организациях электроэнергетики усиливается. URL: https://epr.ru/news/problema-nekvatki-kadrov-v-organizatsiyah-elektroenergetiki-usilivaetsya (дата обращения: 15.10.2025).
71. Теории управления персоналом и их сущность: таблица. URL: https://hrtime.ru/articles/teorii-upravleniya-personalom-i-ih-sushchnost-tablica (дата обращения: 15.10.2025).
72. Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления // Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/10_136696_glava—teoreticheskie-osnovi-organizatsionnoy-strukturi-upravleniya.html (дата обращения: 15.10.2025).
73. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/4066 (дата обращения: 15.10.2025).
74. Основы управления персоналом. Лекция 1. Теоретические основы. URL: https://www.youtube.com/watch?v=S254mK-jT4s (дата обращения: 15.10.2025).
75. Кадровая и социальная политика // Россети. URL: https://www.rosseti.ru/about/hr_policy/ (дата обращения: 15.10.2025).
76. Виды орг.структур – Процессный подход к управлению организациями // Syl.ru. URL: https://www.syl.ru/article/303964/vidyi-orgstrukturyi-protsessnyiy-podhod-k-upravleniyu-organizatsiyami (дата обращения: 15.10.2025).
77. Отзывы сотрудников о компании Россети Московский регион // Dream Job. URL: https://www.dreamjob.ru/feedbacks/company/rosseti-moskovskiy-region-1111000004543/ (дата обращения: 15.10.2025).
78. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА // АО «Электросеть». URL: https://zaoelektroset.ru/o-kompanii/kadrovaya-politika/ (дата обращения: 15.10.2025).
79. Организационные аспекты управления персоналом в электроэнергетическом комплексе Российской Федерации в условиях его реформирования // Dissercat.com. URL: https://www.dissercat.com/content/organizatsionnye-aspekty-upravleniya-personalom-v-elektroenergeticheskom-komplekse-rossiiskoi- (дата обращения: 15.10.2025).
80. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЯХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-problemy-upravleniya-personalom-v-elektroenergeticheskih-kompaniyah-i-puti-ih-resheniya (дата обращения: 15.10.2025).
81. 1.4 Организационная структура управления персоналом // Studme.org. URL: https://studme.org/211756/menedzhment/organizatsionnaya_struktura_upravleniya_personalom (дата обращения: 15.10.2025).
82. Основы теории организации и управление персоналом // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/courses/10695029 (дата обращения: 15.10.2025).
83. Инновации и энергоэффективность // Россети. URL: https://www.rosseti.ru/client/innovations/ (дата обращения: 15.10.2025).
84. Анализ бизнес-потребностей и оценка эффективности HR-инициатив // SI&P. URL: https://www.si-p.ru/uslugi/konsalting/analiz-biznes-potrebnostey-i-otsenka-effektivnosti-hr-initsiativ/ (дата обращения: 15.10.2025).
85. кадровая политика муп «этс» // etstr.ru. URL: https://etstr.ru/o-kompanii/kadrovaya-politika/ (дата обращения: 15.10.2025).
86. Методы оценки HR-проектов // Pro-personal.ru. URL: https://www.pro-personal.ru/journal/859/644670/#glink (дата обращения: 15.10.2025).
87. Электросетевой комплекс: Руководство «Россети Московский регион» (ПАО «МОЭСК») представило новую стратегию развития компании // «ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ. Передача и распределение». URL: https://www.elcode.ru/news/item/27047-elektrosetevoy-kompleks-rukovodstvo-rosseti-moskovskiy-region-pao-moesk-predstavilo-novuyu-strategiyu-razvitiya-kompanii/ (дата обращения: 15.10.2025).
88. Как оценить эффективность работы HR-службы? // Журнал Отдел кадров. URL: https://www.ok-magazine.ru/articles/hr-rukovodstvo/kak-ocenit-effektivnost-raboty-hr-sluzby (дата обращения: 15.10.2025).
89. Состоялся круглый стол по подготовке персонала для энергоотрасли // Elec.ru. 2025. 11 окт. URL: https://www.elec.ru/news/2025/10/11/sostoialsja-kruglyi-stol-po-podgotovke-personala.html (дата обращения: 15.10.2025).
90. Структура системы управления персоналом на предприятии // Молодой ученый. 2021. № 347. С. 78078. URL: https://moluch.ru/archive/347/78078/ (дата обращения: 15.10.2025).
91. Миссия и стратегические цели. Годовой отчет ПАО «Россети». 2022. URL: https://www.rosseti.ru/investor/god_otchet/2022/pages/mission.html (дата обращения: 15.10.2025).
92. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИЯХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ СФЕРЫ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-upravleniya-personalom-v-kompaniyah-energeticheskoy-sfery (дата обращения: 15.10.2025).
93. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46890333 (дата обращения: 15.10.2025).
94. Как измерить эффективность HR-проекта и показать результаты руководству? // HR-Journal.ru. URL: https://www.hr-journal.ru/articles/hr-strategiya/kak-izmerit-effektivnost-hr-proekta-i-pokazat-rezultaty-rukovodstvu.html (дата обращения: 15.10.2025).
95. за 2022 г. – Стратегия развития. Годовой отчет ПАО «Россети Центр». URL: https://www.rosseti-centre.ru/about/investors/gody-otchety/2022_rosseti-centr.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
96. ПАО «Россети Московский регион» // ИСЕРВ. URL: https://iserv.ru/cases/pao-rosseti-moskovskiy-region/ (дата обращения: 15.10.2025).