Как написать диплом по организационной культуре – подробная структура и образец на реальном примере

Шаг 1. Как заложить фундамент дипломной работы и написать убедительное введение

Введение — это не просто формальность, а «дорожная карта» вашего исследования. Именно здесь вы убеждаете научного руководителя и аттестационную комиссию в значимости вашей работы. Его обычно пишут в самом начале, чтобы задать вектор, а окончательно оттачивают и корректируют уже после написания всех глав.

Давайте разберем его на обязательные элементы на примере нашего кейса — ООО «Инвестпроект».

• Актуальность: Здесь нужно объяснить, почему тема организационной культуры важна именно сейчас. Она напрямую влияет на эффективность бизнеса, текучесть кадров и способность компании адаптироваться к изменениям. Для ООО «Инвестпроект», работающего в конкурентной строительной сфере, сильная культура может стать ключевым преимуществом для удержания талантов и успешной реализации проектов.
• Объект и предмет исследования: Важно четко разделять эти понятия. Объект — это более широкое явление, система, которую мы изучаем. В нашем случае это организационная культура как таковая. Предмет — это конкретная часть объекта, которую мы анализируем. Здесь это процесс совершенствования организационной культуры в ООО «Инвестпроект».
• Цель и задачи: Цель — это конечный результат, к которому вы стремитесь. Например: «Разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «Инвестпроект»». Задачи — это шаги для достижения этой цели. Они должны точно соответствовать названиям параграфов в вашей работе.
  1. Изучить теоретические основы понятия «организационная культура».
  2. Рассмотреть существующие методы ее диагностики.
  3. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности и кадрового состава ООО «Инвестпроект».
  4. Провести диагностику существующей организационной культуры компании.
  5. Разработать и обосновать проект мероприятий по ее совершенствованию.
• Методы исследования: Перечислите инструментарий, который вы будете использовать. Это показывает вашу научную подкованность. Например: теоретический анализ литературы, анализ корпоративных документов, анкетирование (с указанием конкретной методики, например, OCAI по Камерону и Куинну), интервью с руководителями.
• Практическая значимость: Подчеркните, что ваша работа — не просто теория. Ее результаты, выводы и предложенные мероприятия могут быть реально внедрены руководством ООО «Инвестпроект» для повышения вовлеченности персонала, снижения текучести и, как следствие, улучшения финансовых показателей.

Теперь, когда у нас есть четкий план, можно приступать к постройке первого этажа нашего исследования — теоретической базы.

Шаг 2. Как написать теоретическую главу, которая станет прочной основой для анализа

Теоретическая глава — это не реферат из разрозненных источников, а ваш фундамент. Здесь вы демонстрируете эрудицию, умение работать с литературой и, что самое главное, логически обосновываете, почему для анализа вы выбрали именно эти модели и инструменты. Качественно проработанная теория делает вашу практическую часть в разы убедительнее.

Вот проверенная структура для первой главы:

1. Исследование организационной культуры в науке. В этом параграфе вы рассматриваете эволюцию самого понятия. Можно упомянуть ключевых авторов (Эдгар Шейн, Ким Камерон). Важно описать ключевые функции, которые выполняет культура в организации: интеграция (объединение сотрудников), мотивация (побуждение к достижению общих целей), адаптация (помощь в приспособлении к внешним изменениям) и поддержание стабильности.
2. Методы диагностики организационной культуры. Здесь необходимо сделать обзор существующих подходов. Обязательно уделите особое внимание той модели, которую будете использовать в своей практике. Для нашей темы идеально подходит модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна. Кратко опишите ее суть: она выделяет четыре типа культуры (клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная) и позволяет построить профиль текущего и желаемого состояния компании. Также стоит упомянуть и другие методы, которые вы будете использовать в комплексе: анкетирование, интервью, анализ документов (устав, кодекс этики).
3. Основные направления совершенствования. В этом параграфе вы систематизируете информацию о том, как можно влиять на культуру. Это ваш будущий «арсенал» для разработки предложений. Сюда входят: работа с миссией и ценностями, развитие корпоративного обучения, построение эффективной системы мотивации, улучшение внутренних коммуникаций.

В конце главы обязательно сделайте выводы, в которых кратко резюмируйте ключевые теоретические положения. Например: «Таким образом, организационная культура является мощным инструментом управления. Для ее анализа в данной работе будет использована методика Камерона и Куинна как наиболее релевантная для выявления разрывов между текущим и желаемым состоянием».

Мы вооружились теорией и выбрали инструменты для анализа. Пришло время познакомиться с нашим «пациентом» — компанией ООО «Инвестпроект».

Шаг 3. Как грамотно представить компанию в аналитической главе

Аналитическая глава всегда начинается с «паспорта» компании. Это не формальность, а важный контекст, без которого ваш дальнейший анализ оргкультуры будет выглядеть абстрактным и оторванным от реальности. Вы должны показать, в каких условиях существует та культура, которую вы собираетесь диагностировать.

Структура этого раздела на примере ООО «Инвестпроект» может выглядеть так:

• 2.1. Исторический аспект и общая характеристика. Здесь дается краткая справка о компании: когда была создана, как развивалась. Описывается ее миссия (если она формализована) и основная сфера деятельности. Например, для ООО «Инвестпроект» это может быть «реализация крупных строительных и инвестиционных проектов в жилом и коммерческом секторе».
• 2.2. Организационная структура компании. Это один из ключевых факторов, формирующих культуру. Необходимо не просто вставить схему, а описать ее. Какой тип структуры используется (линейно-функциональная, дивизиональная)? Назовите ключевые отделы, опишите принципы подчиненности и взаимодействия между ними. Отдельно стоит упомянуть стиль руководства (авторитарный, демократический), так как он напрямую влияет на то, как принимаются решения и как движутся информационные потоки.

Где брать информацию? Лучшие источники — это официальный сайт компании, ее публичные годовые отчеты (если есть), уставные документы, а также материалы, полученные во время преддипломной практики. Ваша задача — собрать факты, которые помогут в дальнейшем объяснить, почему культура в компании именно такая.

Мы получили «фотографию» компании. Теперь давайте посмотрим на ее «анализ крови» — ключевые показатели деятельности.

Шаг 4. Как провести анализ технико-экономических и кадровых показателей

Этот раздел — мост между общим описанием компании и глубоким анализом ее культуры. Цифры помогают выявить «симптомы» проблем, которые могут крыться в нематериальной сфере. Например, стагнирующая прибыль может быть следствием низкой мотивации, а высокая текучесть кадров — почти всегда прямой сигнал о слабой или токсичной организационной культуре.

Анализ необходимо проводить в динамике, как правило, за последние 3 года. Это позволяет увидеть не просто статичную картину, а тренды. Все данные лучше представлять в наглядных таблицах и строить на их основе графики.

Ключевые группы показателей:

• Технико-экономические показатели. Это «здоровье» бизнеса в цифрах. Вам понадобятся данные о выручке, себестоимости, чистой прибыли и рентабельности. Рассчитав их, вы можете сделать выводы о развитии компании. Например, если выручка растет, а прибыль падает, это может говорить о проблемах с эффективностью, которые, в свою очередь, могут быть связаны с недостаточной вовлеченностью персонала.
• Анализ трудовых ресурсов. Это самый важный блок для нашей темы. Он включает:
  • Среднесписочная численность: Показывает, растет компания или сокращается.
  • Структура персонала: Анализ по полу, возрасту, уровню образования. Помогает понять, кто работает в компании.
  • Показатели движения персонала: Здесь рассчитываются коэффициенты приема, увольнения и текучести кадров. Формула коэффициента текучести (К_тек) — одна из ключевых: (Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушения / Среднесписочная численность) * 100%. Этот показатель напрямую связан с удовлетворенностью сотрудников.

Вывод из этого параграфа должен связывать цифры с возможными проблемами в культуре, создавая интригу для дальнейшего, более глубокого исследования.

Мы изучили компанию и ее показатели. Теперь у нас есть все данные, чтобы провести «специализированную диагностику» — исследование непосредственно организационной культуры.

Шаг 5. Как разработать программу и выбрать методику для исследования оргкультуры

Этот раздел — сердце вашей практической части. Здесь вы перестаете быть студентом-теоретиком и становитесь настоящим исследователем. От того, насколько логично и обоснованно вы спланируете собственное исследование, зависит достоверность и убедительность всех ваших дальнейших выводов и предложений.

Программа исследования строится пошагово:

1. Программа эмпирического исследования. Здесь вы четко формулируете план своих действий. Он включает:
   • Проблема: На основе анализа из предыдущей главы выявляется проблема. Например, «несоответствие текущей организационной культуры стратегическим целям компании по выходу на новые рынки».
   • Цели и задачи исследования: Конкретизация общей цели диплома. Например, цель — выявить сильные и слабые стороны оргкультуры ООО «Инвестпроект». Задачи — определить доминирующий тип культуры, выявить разрыв с желаемым профилем, найти его причины.
   • Гипотезы: Ваши научные предположения. Например: «В компании преобладает иерархическая культура, которая тормозит инновационное развитие и является причиной высокой текучести среди молодых специалистов».
2. Описание методики. В этом параграфе вы подробно описываете свой инструментарий, обосновывая его выбор в первой главе.
   

   Центральное место здесь должна занять методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Кима Камерона и Роберта Куинна. Необходимо объяснить ее суть: анкета состоит из 6 вопросов, в каждом из которых респондент распределяет 100 баллов между 4 утверждениями, характеризующими клановый, адхократический, рыночный и иерархический типы культуры. Это делается дважды: для оценки ситуации «как есть сейчас» и «как должно быть».

   Помимо OCAI, обязательно упомяните вспомогательные методы, которые помогут получить более полную картину: полуструктурированное интервью с руководителями для понимания их видения и анализ корпоративных документов (положений о персонале, кодекса этики, приказов) для выявления формализованных норм и правил.

Программа готова, инструменты выбраны. Настало время применить их на практике и интерпретировать полученные данные.

Шаг 6. Как проанализировать результаты и оценить влияние культуры на эффективность

Это кульминация всей вашей аналитической работы. Здесь вы должны не просто вывалить на читателя цифры и графики, а интерпретировать их, как детектив, находящий улики, и связать все ниточки воедино. Ваша задача — показать, как нематериальная культура влияет на вполне материальные бизнес-показатели.

Логика анализа должна быть следующей:

• 3.3. Анализ организационной культуры в ООО «Инвестпроект». Начните с представления результатов анкетирования по методике OCAI. Лучший способ это сделать — построить профиль организационной культуры. Это график, где наглядно показаны два контура:
  1. Профиль «Как есть сейчас»: Результаты показывают, что в ООО «Инвестпроект» сейчас доминирует иерархическая культура (например, 40 баллов из 100), для которой характерны строгий контроль, формализация и бюрократия.
  2. Профиль «Как должно быть»: Сотрудники и руководство хотели бы значительного усиления клановой (ориентация на команду и людей) и адхократической (ориентация на инновации и риск) культур, видя в них залог будущего успеха.

  Выводы, полученные из анкет, необходимо «оживить» и подтвердить данными из интервью с руководителями и анализа документов. Например, в интервью менеджеры могли жаловаться на «слишком долгие согласования», что подтверждает наличие сильной иерархии.

• 3.4. Оценка влияния оргкультуры на эффективность. Это самый важный шаг. Вы должны напрямую связать выявленные проблемы в культуре с цифрами, которые вы анализировали ранее (в параграфах 2.3 и 2.4). Здесь гипотезы превращаются в доказанные тезисы.
  

  Пример вывода: «Выявленный высокий уровень бюрократии, свойственный доминирующей иерархической культуре, ведет к замедлению принятия решений, что может быть одной из причин стагнации финансовых показателей в последние два года. В то же время, низкая ориентация на людей и команду (слабая клановая культура) напрямую коррелирует с высоким показателем текучести кадров, который в прошлом году составил 15%».

Диагноз поставлен, проблемы и их причины ясны. Теперь, как настоящий консультант, мы должны предложить «рецепт» — конкретные мероприятия по улучшению.

Шаг 7. Как разработать систему проектных мероприятий по совершенствованию культуры

После глубокого анализа наступает этап синтеза. Здесь ваша задача — перейти от критики к созиданию. Предложения должны быть не абстрактными пожеланиями в духе «улучшить коммуникацию», а конкретными, реалистичными и взаимосвязанными мероприятиями, которые напрямую «лечат» проблемы, выявленные в предыдущей главе.

В нашем примере с ООО «Инвестпроект» цель — сократить разрыв между доминирующей иерархией и желаемой кланово-адхократической культурой. Для этого можно предложить комплексную программу, структурированную по нескольким направлениям.

1. Направление 1. Развитие ценностей и идеологии.
   • Провести серию стратегических сессий с участием топ-менеджмента и ключевых сотрудников для совместного обновления миссии и ценностей компании с акцентом на командную работу и инновационность.
   • Внедрить новые ритуалы, поддерживающие клановую культуру, например, ежемесячная премия «Лучший командный игрок» или «Проект месяца».
2. Направление 2. Обучение и развитие персонала.
   • Для развития адхократии: запустить программу обучения руководителей проектов гибким методологиям управления (Agile, Scrum).
   • Для усиления клановости: провести для всех руководителей тренинги по развитию эмоционального интеллекта и навыкам предоставления конструктивной обратной связи.
3. Направление 3. Оптимизация системы коммуникаций.
   • Внедрить современный корпоративный портал, который станет единым окном для новостей, общения и обмена знаниями, снижая зависимость от формальных вертикальных каналов.
   • Ввести практику регулярных «таунхоллов» — общих встреч всего коллектива с генеральным директором для открытого обсуждения результатов и планов.
4. Направление 4. Совершенствование системы мотивации.
   • Пересмотреть систему KPI, добавив в нее показатели, которые поощряют не только индивидуальные результаты, но и командную работу и проявление инициативы.

Такой системный подход показывает, что вы мыслите не отдельными задачами, а как стратег, понимающий взаимосвязь всех элементов управления.

У нас есть продуманный план действий. Но любой проект требует ресурсов и дорожной карты. Следующий шаг — спланировать его реализацию и доказать его выгодность.

Шаг 8. Как спланировать внедрение проекта и рассчитать его экономическую эффективность

Этот раздел превращает вашу дипломную работу из теоретического рассуждения в полноценный бизнес-проект. Умение не только предложить идеи, но и спланировать их внедрение и посчитать деньги — признак сильного, практически-ориентированного специалиста. Именно это производит сильное впечатление на аттестационную комиссию.

Раздел обычно состоит из двух ключевых компонентов:

• 4.2. Алгоритм реализации проектных мероприятий. Здесь вы представляете дорожную карту или план-график внедрения ваших предложений. Лучше всего оформить его в виде таблицы, где будут указаны:
  • Этап/Мероприятие (например, «Проведение стратегической сессии»)
  • Сроки выполнения (например, «1-й квартал»)
  • Ответственные (например, «HR-директор, генеральный директор»)
  • Ожидаемый результат (например, «Сформулированы и утверждены новые ценности»)

  Такой план показывает, что вы продумали последовательность шагов и реалистичность их воплощения в течение, например, одного года.

• 4.3. Расчет экономической эффективности. Это ваш главный аргумент в пользу проекта. Расчет может быть упрощенным, но должен быть логичным.
  

  Шаг 1. Расчет затрат. Суммируйте все предполагаемые расходы: стоимость приглашенного модератора для стратсессии, оплата внешних тренеров, затраты на разработку корпоративного портала, увеличение премиального фонда и т.д.

  Шаг 2. Расчет ожидаемого эффекта. Здесь нужно показать, как ваши нематериальные улучшения отразятся на финансовых показателях. Например: «Мы предполагаем, что внедрение предложенных мероприятий позволит снизить коэффициент текучести кадров с 15% до 10%. Учитывая средние затраты на поиск, наем и адаптацию одного сотрудника, прямая экономия для компании составит N рублей в год. Кроме того, повышение вовлеченности персонала приведет к росту производительности труда на 5%, что даст ожидаемый прирост выручки на Y рублей«.

  Шаг 3. Вывод. Сравните сумму затрат и сумму экономического эффекта, чтобы сделать итоговый вывод о целесообразности и окупаемости предложенного проекта.

Работа практически завершена. Мы прошли путь от постановки проблемы до ее решения с финансовым обоснованием. Осталось подвести итоги и красиво завершить повествование.

Шаг 9. Как написать сильное заключение и правильно оформить работу

Заключение — это не новая глава, а грамотное подведение итогов. Оно должно создавать ощущение завершенности и целостности исследования. Лучший способ написать сильное заключение — это мысленно вернуться к введению и «закрыть» все поставленные там вопросы, но уже с учетом полученных результатов.

Структура заключения должна быть зеркальным отражением введения:

1. Начните с четкой констатации: «Цель дипломной работы, заключавшаяся в разработке проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «Инвестпроект», была достигнута».
2. Далее последовательно пройдитесь по задачам, которые вы ставили во введении, и кратко изложите ключевые выводы, полученные по каждой из них.
   • «В ходе решения первой задачи были изучены теоретические основы…, что позволило выбрать модель К. Камерона и Р. Куинна как основной инструмент».
   • «В рамках второй и третьей задач был проведен анализ компании, который выявил высокую текучесть кадров и доминирование иерархического типа культуры…».
3. Кратко, но емко резюмируйте суть предложенных в проектной главе мероприятий. Перечислите основные направления (развитие ценностей, обучение, коммуникации, мотивация) и их ожидаемый экономический эффект.
4. Завершите текст мыслью о практической значимости работы для конкретной компании ООО «Инвестпроект» и, возможно, укажите направления для дальнейших, более глубоких исследований по этой теме.

Оформление списка литературы и приложений. Не забудьте про финальные штрихи. Список литературы должен быть оформлен строго по ГОСТу. В приложения выносятся все громоздкие материалы, которые загромождали бы основной текст: полная версия анкеты OCAI, детальные расчетные таблицы по экономическим показателям, копии годовой отчетности и т.д. На каждый из этих материалов в тексте работы должна быть ссылка.

Ваша дипломная работа готова. Но впереди еще один важный этап — защита. Давайте подготовимся к нему.

Шаг 10. Как подготовиться к защите и превратить диплом в убедительное выступление

Защита — это не пересказ всех 100 страниц вашего труда, а 7-10 минутная презентация ваших главных идей и результатов. Ваша цель — показать комиссии, что вы не просто написали текст, а глубоко разобрались в теме, провели самостоятельное исследование и способны защитить его выводы.

Ключ к успеху — четкая структура доклада и отрепетированная речь. Стройте свое выступление на основе введения и заключения.

1. Приветствие и тема. («Уважаемые члены аттестационной комиссии, вашему вниманию представляется дипломная работа на тему…»)
2. Актуальность. (1-2 предложения, почему эта тема важна).
3. Цель, объект, предмет и задачи. (Кратко, по сути).
4. Краткий вывод по теории. (1 слайд: «На основе анализа литературы была выбрана модель Камерона и Куинна…»).
5. Краткая характеристика объекта. (1 слайд: «ООО «Инвестпроект» — …»).
6. Главные результаты диагностики. Это кульминация! Здесь нужен тот самый график с профилями OCAI «как есть» и «как надо». Это самый наглядный и убедительный слайд.
7. Суть предложенных мероприятий. (1-2 слайда, можно в виде схемы с основными направлениями).
8. Экономическая эффективность. (1 слайд с итоговой цифрой: «Ожидаемый экономический эффект от внедрения проекта составит N рублей…»).
9. Вывод о достижении цели. («Таким образом, все поставленные задачи выполнены, цель дипломной работы достигнута»).
10. Благодарность за внимание. («Спасибо за внимание! Готов(а) ответить на ваши вопросы»).

Совет: обязательно несколько раз прорепетируйте свою речь, желательно с секундомером. Заранее продумайте, какие вопросы вам может задать комиссия, и подготовьте на них ответы. На защите говорите спокойно и уверенно — вы проделали большую работу и являетесь главным экспертом по своей теме.

Список использованной литературы

1. Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, 1999. 416 с.
2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.110-121.
3. Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52-65.
4. Викентьева Е.Н. Организационная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. 115 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2001. 528 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. М., 2000. 296 с.
7. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1989. 245 с.
8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенньий менеджер: для руководителя-практика: Пер. с англ. М., 1994. 318 с.
9. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 1992. 192 с.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 1998. 512 с.
11. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. 320 с.
12. Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно- управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. 252 с.
13. Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004.
14. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35-38.
15. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2001. 512 с.
16. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. 511 с.
17. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. 692 с.
18. Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, № 1. С.16-19.
19. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.84-87.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.
21. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. М., 2003. 558 с.
22. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения: Пер. с англ. СПб, 2001. 688 с.
23. Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. М., 1998. 160 с.
24. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценки, обучение. М., 2000. 264 с.
25. Морозов М.А. Повышения эффективность управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 22. С. 96-104.
26. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. СПб, 2000. 448 с.
27. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М., 2002. 224 с.
28. Пригожин А.И. Организации: Системы и люди. М., 1999. 205 с.
29. Причина О.С. Корпоративная культура — потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2002. 180 с.
30. Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2003. № 2. С. 81-83.
31. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2004, № 27. С.68-69.
32. Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2003, № 3. С. 50-54.
33. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. 208 с.
34. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М., 1995. 336 с.
35. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2002. 80 с.
36. Силин А.Н., Резник С.Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 1998. 308 с.
37. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб, 2001. 352 с.
38. Староверов О., Алехина О. Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2001, №7. С.35-38.
39. Томилов В.В. Культура предпринимательства: деловые игры, практикумы, ситуации. СПб, 2001. 176 с.
40. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб, 2000. 368 с.
41. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб, 1994. 164 с.
42. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
43. Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. М., 2000. 72 с.
44. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М., 2000. 352с.
45. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. 224 с.
46. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.
47. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.