Мотивация персонала в туризме: как повысить эффективность ООО «БС»

В условиях стремительно меняющегося рынка и усиления конкуренции в туристическом бизнесе, человеческий капитал становится не просто одним из ресурсов, а ключевым активом, определяющим успех и устойчивость любой компании. Способность привлекать, удерживать и максимально раскрывать потенциал сотрудников напрямую влияет на качество обслуживания, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на финансовые показатели. Именно поэтому вопрос совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала приобретает особую актуальность, превращаясь из второстепенной кадровой задачи в стратегический приоритет.

Целью настоящей работы является разработка и обоснование путей совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала для повышения эффективности предпринимательской деятельности в туристической компании на примере ООО «БС». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические основы и современные концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в контексте предпринимательской деятельности и специфики туристического бизнеса.
Определить факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность труда персонала, и разработать методы их оценки применительно к туристической компании.
Провести комплексный анализ текущей системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «БС», выявить ее сильные и слабые стороны, а также проблемные зоны.
Разработать конкретные мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников ООО «БС» с учетом мирового и российского опыта.
Оценить потенциальную социально-экономическую эффективность от внедрения предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала туристической компании, а предметом – совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе разработки и реализации данной системы в ООО «БС».

Научная новизна работы заключается в комплексном подходе к анализу и совершенствованию системы мотивации, объединяющем глубокий теоретический обзор актуальных концепций, применение новейших статистических данных о современных методах стимулирования (включая гибкие льготы и гибридный формат работы) и детализированное экономическое обоснование эффективности предложенных рекомендаций с учетом специфики туристического бизнеса. Практическая значимость работы определяется возможностью использования разработанных рекомендаций для ООО «БС» в целях повышения эффективности деятельности, улучшения качества обслуживания и снижения текучести кадров, а также их адаптации для других компаний туристической отрасли.

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в туристическом бизнесе

1.1. Сущность и значение мотивации и стимулирования труда в современной организации

В современном деловом мире, где технологические инновации и рыночные изменения происходят с невиданной скоростью, ключевым конкурентным преимуществом становится не только продукт или услуга, но и люди, которые их создают. Персонал — это не просто совокупность работников, а один из основных ресурсов любой компании, и его мотивация труда является одним из ключевых критериев качества этого ресурса.

Давайте разграничим основополагающие понятия, которые часто используются как синонимы, но имеют принципиальные различия.

Мотивация — это внутренний двигатель, глубоко личное стремление, возникающее из потребностей и желаний человека. Это процесс стимулирования и поддержания интереса, а также усилий персонала для достижения целей компании. Мотивация побуждает человека к действию, направленному на удовлетворение его внутренних потребностей посредством труда.

Стимулирование, напротив, является внешним воздействием, своего рода катализатором. Это процесс использования конкретных стимулов (наград или санкций) для пользы как человека, так и организации. Стимулирование представляет собой управленческое воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом. Иными словами, стимулирование труда – это совокупность требований, наказаний и поощрений, учитывающих побудительные мотивы человека, при помощи которых руководство организации осуществляет воздействие на работника с целью улучшения его трудовой деятельности.

Трудовая деятельность — это осознанный, целенаправленный процесс приложения физических и умственных усилий, направленный на создание материальных или нематериальных благ и удовлетворение потребностей. Мотивация трудовой деятельности определяется как стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Эффективность труда — это фундаментальная категория, характеризующая способность труда генерировать эффект с использованием определенного количества трудовых ресурсов или затрат в конкретных границах пространства и времени. Она выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах, отражая как количественные, так и качественные результаты труда. В конечном счете, повышение эффективности труда ведет к росту производительности и прибыльности компании.

Предпринимательство — это экономически активная деятельность, направленная на организацию производства товаров или предоставление коммерческих услуг с целью получения прибыли и дохода. В контексте предпринимательства мотивация и стимулирование персонала играют критическую роль, поскольку непосредственно влияют на инновационность, гибкость и конкурентоспособность предприятия.

Таким образом, если мотивация проистекает изнутри, из личных устремлений человека, то стимулирование — это внешний механизм, используемый руководством для того, чтобы направить эти устремления в русло корпоративных целей. Эффективная система управления персоналом должна гармонично сочетать оба эти аспекта, создавая условия, при которых внутренние мотивы сотрудников совпадают с внешними стимулами, приводя к синергетическому эффекту, повышающему общую эффективность организации.

1.2. Обзор содержательных теорий мотивации и их применимость в туристической сфере

Понимание того, что движет человеком, лежит в основе эффективного управления. Содержательные теории мотивации, зародившиеся в середине XX века, фокусируются именно на этом — на анализе потребностей человека и их связи с мотивацией, объясняя поведение индивида исходя из его внутренних запросов. Давайте рассмотрим наиболее влиятельные из них и оценим их применимость в динамичной среде туристического бизнеса.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Пожалуй, самая известная и интуитивно понятная концепция, предложенная Абрахамом Маслоу, разделяет человеческие потребности на пять уровней, расположенных в иерархическом порядке:

Физиологические потребности: Базовые нужды в еде, воде, крове, сне. В контексте работы это адекватная заработная плата, позволяющая удовлетворять эти нужды.
Потребности в безопасности: Чувство защищенности от физических и психологических угроз. На работе это стабильность рабочего места, медицинское страхование, безопасные условия труда, пенсионное обеспечение.
Потребности в любви/принадлежности: Желание быть частью группы, иметь дружеские отношения, чувствовать себя принятым. В организации это командная работа, корпоративные мероприятия, благоприятный микроклимат в коллективе.
Потребности в уважении/признании: Стремление к достижениям, компетентности, признанию со стороны окружающих, статусу. Это может быть повышение в должности, публичная похвала, награды, делегирование ответственных задач.
Потребности в самореализации: Желание максимально раскрыть свой потенциал, реализовать свои таланты и способности. В профессиональной сфере это возможности для обучения, творческие задачи, участие в стратегическом планировании, карьерный рост.

Маслоу предполагал, что удовлетворение потребностей низшего уровня предшествует переходу к потребностям более высокого порядка.

Применимость в туризме: В туристическом бизнесе, где персонал часто работает в условиях стресса и ненормированного графика, удовлетворение базовых потребностей (стабильная зарплата, соцпакет) является фундаментом. Затем, создание благоприятной командной атмосферы, возможности для обучения новым маршрутам или технологиям (уважение, самореализация), а также признание успехов (например, за успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом или высокие продажи) могут стать мощными мотиваторами. Какова практическая выгода этого подхода? Он позволяет руководителям последовательно выстраивать систему поощрений, начиная с базовых гарантий и постепенно переходя к более сложным, но не менее важным аспектам развития личности.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг, исследуя причины удовлетворенности и неудовлетворенности работой, пришел к выводу, что они вызываются разными группами факторов:

Гигиенические факторы: (условия труда, зарплата, отношения в коллективе, характер контроля, политика компании) — их отсутствие или неадекватность вызывают неудовлетворенность, но их наличие не гарантирует высокую мотивацию. Они лишь предотвращают недовольство.
Мотивирующие факторы: (успех, продвижение, признание, ответственность, возможности роста) — их наличие стимулирует к высокой производительности и вызывает удовлетворенность от работы.

Применимость в туризме: В туристической компании адекватная зарплата, комфортный офис и хорошие отношения с коллегами (гигиенические факторы) важны для предотвращения текучести. Однако истинная мотивация будет исходить от возможности разрабатывать новые туры, получать признание за отличный сервис, брать на себя ответственность за ключевых клиентов и видеть перспективы карьерного роста (мотивирующие факторы). Важно отметить, что инвестиции только в гигиенические факторы не приведут к прорыву в производительности; они лишь создают необходимый, но недостаточный базис.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд акцентировал внимание на трех высших потребностях, которые формируются в течение жизни человека:

Потребность в причастности: Желание иметь дружеские отношения, быть частью группы, получать одобрение.
Потребность во власти: Стремление контролировать ресурсы, влиять на других людей, быть лидером.
Потребность в успехе (достижениях): Желание достигать поставленных целей, превосходить стандарты, решать сложные задачи.

Применимость в туризме: Менеджеры по продажам с высокой потребностью в успехе будут стремиться к максимальным показателям продаж и бонусам. Руководители отделов, ориентированные на власть, будут эффективно управлять командой и процессами. А сотрудники, ценящие причастность, будут отлично работать в команде, ориентированной на коллективные результаты и поддержку клиентов. Понимание этих потребностей позволяет менеджеру индивидуализировать стимулы.

Теория ERG К. Альдерфера

Клейтон Альдерфер модифицировал теорию Маслоу, объединив потребности в три группы, которые могут быть активны одновременно:

_{Потребности существования} (Existence): Эквивалент физиологических потребностей и потребностей в безопасности у Маслоу.
_{Потребности взаимосвязей} (Relatedness): Потребности в принадлежности и уважении из теории Маслоу.
_{Потребности роста} (Growth): Потребности в самореализации и уважении, связанные с развитием личности.

Важное отличие от Маслоу: если потребности роста не могут быть удовлетворены, это может усилить потребности взаимосвязей, что означает возможность «регрессии» по иерархии.

Применимость в туризме: Если сотрудник туристической компании не видит перспектив карьерного роста (потребности роста), он может больше ценить благоприятные отношения в коллективе и командную работу (потребности взаимосвязей). Это дает менеджеру гибкость в управлении, позволяя переключать акцент на другие группы потребностей, когда одни не могут быть удовлетворены.

Сравнительный анализ и актуальность:

Теория	Основной фокус	Применение в туризме
Маслоу	Иерархия потребностей	Обеспечение базовых нужд, создание командного духа, возможности роста.
Герцберг	Разделение на гигиенические и мотивирующие факторы	Устранение причин неудовлетворенности (зарплата, условия) и создание условий для удовлетворенности (достижения, признание).
МакКлелланд	Приобретенные потребности (причастность, власть, успех)	Индивидуализация стимулов в зависимости от доминирующей потребности сотрудника.
Альдерфер	Три группы потребностей (существование, взаимосвязи, рост)	Гибкий подход к мотивации, возможность «переключения» на другие потребности при неудовлетворенности более высокими.

Содержательные теории закладывают фундамент для понимания того, что мотивирует сотрудников. В туристической сфере, где взаимодействие с клиентами и эмоциональная составляющая труда очень высоки, знание этих теорий позволяет руководителям не только строить адекватную систему оплаты труда, но и создавать рабочую среду, которая удовлетворяет более высокие потребности персонала, повышая их лояльность и вовлеченность. Разве не это является ключом к долгосрочному успеху?

1.3. Анализ процессуальных теорий мотивации и их практическое применение

В отличие от содержательных теорий, которые отвечают на вопрос «что мотивирует?», процессуальные теории мотивации исследуют «как человек распределяет усилия для достижения цели и какой вид поведения выбирает». Они учитывают не только внутренние потребности, но и восприятия, ожидания, а также внешние факторы, влияющие на принятие решений. Эти теории особенно ценны для разработки практических систем стимулирования, поскольку они объясняют динамику мотивационного процесса.

Теория ожиданий В. Врума

Виктор Врум предложил одну из самых влиятельных процессуальных теорий, согласно которой мотивация человека зависит от трех ключевых взаимосвязей:

Затраты → Результат (З→Р): Ожидание того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату. Например, если менеджер по туризму усердно работает, он ожидает, что это приведет к увеличению числа проданных туров.
Результат → Вознаграждение (Р→В): Ожидание того, что достигнутый результат будет вознагражден. Если менеджер продал много туров, он ожидает получить премию или бонус.
Вознаграждение → Удовлетворение (валентность) (В→У): Ценность вознаграждения для индивида, его личная привлекательность. Будет ли премия достаточно значима для сотрудника, чтобы мотивировать его на дальнейшие усилия?

Формула мотивации В. Врума может быть представлена в виде:

Мотивация = (З → Р) × (Р → В) × (В → У)

Согласно этой формуле, если хотя бы один из множителей равен нулю (т.е. сотрудник не верит, что его усилия приведут к результату, или результат не будет вознагражден, или вознаграждение не имеет для него ценности), то общая мотивация будет равна нулю.

Практическое применение в туризме:

Четкие цели и стандарты (З→Р): Руководство должно ясно формулировать, какие усилия ожидаются от сотрудников и какие результаты должны быть достигнуты (например, план продаж, скорость обработки заявок). Обучение и поддержка сотрудников повышают их уверенность в своих силах.
Прозрачная система вознаграждений (Р→В): Сотрудники должны точно знать, за какие достижения и в каком объеме они будут вознаграждены. Например, четко прописанная система процентов от продаж или бонусы за выполнение KPI.
Индивидуализация вознаграждений (В→У): Руководство должно понимать, что ценно для каждого сотрудника. Для одного это может быть высокая премия, для другого – возможность посетить рекламный тур, для третьего – гибкий график.

Теория справедливости С. Адамса

Стейси Адамс утверждал, что люди постоянно сравнивают свое вознаграждение за труд с вознаграждением других за аналогичную работу. Основа теории — субъективное восприятие справедливости. Работник соотносит свои «входы» (усилия, опыт, квалификация, время) с «выходами» (зарплата, премии, признание) и сравнивает это соотношение с аналогичными соотношениями других людей (коллег, друзей, референтной группы).

Если сравнение показывает несправедливость (например, «я работаю больше/лучше, а получаю столько же или меньше»), это вызывает психологическое напряжение и демотивацию, что может привести к изменению поведения: снижению усилий, требованию повышения, поиску н��вой работы или даже изменению восприятия («их работа на самом деле сложнее»).

Практическое применение в туризме:

Прозрачность и обоснованность системы оплаты: Отсутствие явных фаворитов, четкие критерии начисления премий и повышения заработной платы.
Коммуникация: Объяснение причин различий в вознаграждении (например, разный уровень опыта, дополнительные обязанности, более высокие результаты по KPI).
Справедливое распределение нагрузки: Сотрудники должны чувствовать, что нагрузка распределяется равномерно и соответствует оплате.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили элементы теории ожиданий и теории справедливости, создав более комплексную модель мотивации. Они утверждают, что мотивация зависит от:

Затраченных усилий: Определяются ценностью вознаграждения и вероятностью получения вознаграждения за усилия.
Восприятия: Индивидуальная оценка человеком своих способностей и роли в достижении результата.
Полученных результатов: Фактические достижения.
Вознаграждения: Как внутренние (удовлетворение от работы), так и внешние (зарплата, премии).
Степени удовлетворения: Зависит от справедливости полученного вознаграждения.

Главный постулат модели: производительность приводит к удовлетворению, а не наоборот. Высокая производительность, справедливо вознагражденная, ведет к удовлетворенности, которая, в свою очередь, усиливает мотивацию для будущих достижений.

Практическое применение в туризме:

Комплексный подход: Учитывает все факторы – от ценности вознаграждения до восприятия справедливости.
Развитие компетенций: Обучение и развитие сотрудников, чтобы они были уверены в своей способности достигать результатов.
Справедливая система оценки: Объективная оценка результатов труда, которая затем напрямую связывается с вознаграждением.
Признание внутренних и внешних стимулов: Помимо материальных поощрений, важно создавать условия для получения сотрудниками удовольствия от работы, возможности самореализации.

Возможные сценарии применения в условиях туристического бизнеса:

Представим менеджера по продажам туров.

Теория Врума: Чтобы он был мотивирован, он должен верить, что его усилия по привлечению клиентов (звонки, встречи) приведут к продажам (З→Р). Он должен знать, что за каждую продажу он получит процент (Р→В). И этот процент должен быть для него достаточно ценным (В→У), чтобы он хотел его получить (например, позволит ему купить желаемую вещь или накопить на отпуск).
Теория Адамса: Если наш менеджер узнает, что коллега с меньшим стажем и худшими результатами получает такой же процент, он почувствует несправедливость. Это может привести к снижению его усилий или даже увольнению, если руководство не сможет обосновать различия или скорректировать систему.
Модель Портера-Лоулера: Менеджер, успешно закрывший крупную сделку (результат), получает достойный бонус (внешнее вознаграждение) и чувствует гордость за свою работу (внутреннее вознаграждение). Если этот бонус воспринимается как справедливый, он испытывает удовлетворение, что, в свою очередь, повышает его мотивацию и уверенность в себе для будущих достижений.

Таким образом, процессуальные теории мотивации предоставляют руководству туристической компании не просто понимание потребностей, но и инструменты для построения эффективной системы управления, которая учитывает ожидания сотрудников, их восприятие справедливости и связь между усилиями, результатами и вознаграждениями.

1.4. Классификация методов стимулирования труда и современные подходы к их реализации

Система стимулирования труда – это многогранный инструмент, который менеджеры используют для формирования желаемого поведения сотрудников и достижения стратегических целей компании. Методы стимулирования можно классифицировать по различным критериям, что позволяет создавать гибкие и адаптированные под конкретные условия мотивационные программы.

Классификация методов стимулирования

По характеру воздействия:
- Поощряющие формы: Направлены на закрепление желаемого поведения и повышение его интенсивности. Включают повышение оплаты труда, премии, бонусы, надбавки, выражение благодарности (устной или письменной), награды, ценные подарки.
- Наказывающие меры: Используются для пресечения нежелательного поведения или корректировки негативных тенденций. Могут включать уменьшение заработной платы, лишение премий, выговоры, штрафы и, в крайних случаях, разрыв трудовых отношений. Важно отметить, что наказания должны применяться справедливо, последовательно и быть четко регламентированы, чтобы не демотивировать персонал, а лишь корректировать поведение.
По форме воздействия:
- Индивидуальное стимулирование: Ориентировано на достижения конкретного сотрудника. Примеры: индивидуальные премии за выполнение личного плана продаж, повышение в должности, профессиональное развитие.
- Коллективное стимулирование: Направлено на поощрение группы или всего коллектива за достижение общих целей. Примеры: командные бонусы за выполнение общекорпоративного плана, совместные корпоративные мероприятия, коллективное медицинское страхование.
По виду стимулов:
- Материальное (экономическое) стимулирование: Включает все виды денежных и неденежных наград, имеющих стоимостное выражение.
  - Прямая экономическая мотивация: Основная и дополнительная оплата труда (оклад, почасовая ставка), вознаграждения и премии за достижение конкретных показателей, бонусы, различные виды выплат, повышающих благосостояние работников (например, 13-я зарплата).
  - Неденежные материальные стимулы:
    - Социальный пакет: Это один из самых мощных инструментов материальной мотивации. В российских компаниях наиболее популярно добровольное медицинское страхование (ДМС), входящее в 77% социальных пакетов. Другие распространенные неденежные стимулы включают льготное питание (26%), оплату занятий спортом (20%) и обучение иностранным языкам или курсы повышения квалификации (19%).
    - Ценность для сотрудников: По мнению самих сотрудников, помимо ДМС (69%), наиболее ценными опциями соцпакета являются оплата программ обучения и переквалификации (58%), страхование жизни и здоровья (56%), а также компенсация бензина или предоставление служебного транспорта (54%).
    - Гибкие льготы (кафетерий льгот): Растет популярность гибких льгот, где сотрудники самостоятельно выбирают наполнение пакета компенсаций. Это способствует привлечению и удержанию квалифицированных кадров, повышению вовлеченности и учету разнообразных потребностей персонала.
- Нематериальное (моральное) стимулирование: Основано на внутренних ощущениях, потребностях в признании, развитии, принадлежности и самореализации.
  - Признание заслуг: Грамоты, подарки, фото на доске почета, публичное объявление достижений на корпоративных мероприятиях, благодарственные письма от руководства и система номинаций «Сотрудник месяца».
  - Карьерный рост и развитие: Повышение в должности, возможности для обучения и развития, индивидуальные планы развития, регулярные оценки потенциала, менторство, возможность ротации должностей. Профессиональный рост и развитие являются одними из самых мощных нематериальных мотиваторов.
  - Улучшение условий труда и баланс работы/личной жизни: Предоставление дополнительных выходных и отгулов, гибкий график работы, возможность удаленной работы или гибридный формат.
  - Гибкий график и баланс: По данным исследования 2025 года, 44% россиян предпочитают гибридный формат работы, а 32% имеют гибкий график (при этом 43% хотели бы его иметь). 54% респондентов считают, что гибкий график повышает их продуктивность. Число российских компаний, переходящих на гибридный формат, увеличилось с 33% до 38%. В первые девять месяцев 2024 года количество резюме с запросами на удаленный или гибридный формат работы выросло на 92% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, и каждая десятая вакансия на российском рынке труда предусматривает такие форматы.
  - Корпоративная культура и атмосфера: Товарищеские отношения, творческая атмосфера, доверие руководства, встречи руководства с коллективом, которые повышают лояльность сотрудников и их вовлеченность.
  - Обратная связь: Регулярная и своевременная обратная связь особенно важна, в частности для поколения Z, которое нуждается в постоянной оценке своей работы для ощущения заботы и поддержки.

Современные подходы к реализации

Современные подходы к мотивации персонала значительно эволюционировали. Они предполагают не просто набор инструментов, а комплексную стратегию, основанную на следующих принципах:

Персонализация: Отход от универсальных решений. Эффективная система мотивации учитывает индивидуальные потребности и ценности каждого сотрудника.
Гибкость: Возможность адаптации стимулов к изменяющимся условиям рынка, потребностям персонала и стратегическим целям компании (пример — гибкие льготы).
Прозрачность: Четкие и понятные правила начисления вознаграждений, критерии оценки эффективности.
Вовлеченность: Создание условий для участия сотрудников в принятии решений, касающихся их труда (партисипативный подход).
Баланс между работой и личной жизнью: Признание важности личного времени сотрудников, что выражается в предложении гибких графиков, удаленной работы и дополнительных выходных.

Таким образом, эффективная система стимулирования труда — это динамический механизм, постоянно адаптирующийся к меняющимся условиям и потребностям персонала. Она должна гармонично сочетать материальные и нематериальные стимулы, быть справедливой, прозрачной и ориентированной на индивидуальные особенности сотрудников, особенно в таких клиентоориентированных отраслях, как туризм. Что в конечном итоге повышает конкурентоспособность и устойчивость компании?

1.5. Специфика мотивации и стимулирования персонала в туристическом бизнесе

Туристический бизнес — это уникальная сфера, где услуга не просто продается, а создается и предоставляется в моменте взаимодействия с клиентом. Эмоции, впечатления, качество сервиса напрямую зависят от людей, их настроения, квалификации и вовлеченности. Именно поэтому в сфере туризма мотивация и стимулирование работников имеют особое значение, так как напрямую влияют на качество обслуживания клиентов.

Ключевые факторы мотивации в туристической отрасли:

Возможность профессионального роста и развития: Туризм — динамичная отрасль. Менеджеры хотят изучать новые направления, осваивать IT-инструменты, повышать квалификацию в сфере продаж и клиентского сервиса.
Интересные рабочие задачи: Работа с разнообразными клиентами, разработка уникальных маршрутов, организация незабываемых путешествий — все это может быть мощным нематериальным стимулом.
Возможность путешествовать: Одним из самых привлекательных «бонусов» в этой сфере является возможность самому исследовать мир, посещать рекламные туры, получать скидки на личные путешествия. Это не просто льгота, а часть образа жизни, который привлекает многих в эту профессию.
Общение с разными людьми: Для экстравертов и людей, ориентированных на коммуникацию, постоянное взаимодействие с клиентами и партнерами является источником энергии и удовлетворения.

Влияние мотивации на качество обслуживания и лояльность клиентов:

Высококвалифицированный и профессионально пригодный персонал, качественно выполняющий свою работу, привлекает новых клиентов и способствует их повторному обращению, что обеспечивает высокую прибыль гостиницы или турагентства. В туризме, где конкуренция высока, а клиентские ожидания постоянно растут, каждый сотрудник является «лицом» компании.

Индекс удовлетворенности гостя (CSI) и индекс готовности рекомендовать (NPS): Эти метрики являются значимыми опережающими показателями намерения вновь вернуться в отель и рекомендовать его. Исследования показывают, что только 2% недовольных гостей заявили о повторном возвращении, в то время как 57% восхищенных гостей уверены, что вернутся, и 89% определенно порекомендуют бренд. Это прямо демонстрирует, как качество работы персонала (которое напрямую зависит от его мотивации) конвертируется в лояльность и прибыль. Эффективная система мотивации положительно влияет на закрепление и удержание персонала, снижая текучесть кадров и затраты на подбор, отбор и адаптацию новых сотрудников.

Специфические KPI и система оплаты труда:

Для менеджеров по туризму:
- Материальная мотивация: Часто включает выплату процентов от стоимости проданного тура. Оклад, как правило, достаточно небольшой, а основная часть дохода — это проценты от продаж. Это дает менеджеру возможность самому полностью влиять на свою зарплату.
- Бонусы за выполнение KPI: Например, за достижение определенного объема продаж, привлечение новых клиентов, сокращение времени обработки заявок.
- Индивидуальные премии за стаж работы: Признание лояльности и опыта.
- Нюансы для новичков и опытных: Для новичков в туризме рекомендуется устанавливать более высокий, стабильный оклад в первое время, поскольку им сложно сразу достичь высоких показателей продаж. Опытные сотрудники с наработанной клиентской базой могут получать меньшую фиксированную часть зарплаты и большую процентную, так как их доход более предсказуем.
Для персонала гостиничного бизнеса:
- NPS (Net Promoter Score): Индекс готовности рекомендовать гостиницу.
- CSI (Customer Satisfaction Index): Удовлетворенность по ключевым зонам, таким как чистота, питание, работа персонала.
- Скорость ответа и решения проблем: Критично для сервисной индустрии.
- Средняя оценка на онлайн-платформах (ОТА): Прямое отражение качества обслуживания.
- Процент повторных бронирований: Показатель лояльности клиентов.

Возрастающая роль нематериальной мотивации и индивидуального подхода:

Помимо материальных стимулов, в турбизнесе возрастает значение нематериальной мотивации, включая поддержание командного духа, благоприятной атмосферы, карьерных перспектив и удовлетворение социальных потребностей персонала. Для эффективного стимулирования труда важно создавать комфортные условия труда, предоставлять возможности для обучения и развития, а также поощрять достижения сотрудников.

Индивидуальный подход с учетом психотипов: Применение индивидуального подхода к мотивации, основанного на психотипах сотрудников, позволяет максимально раскрыть их потенциал. Например:

Для «лидеров» важны сложные задачи, ответственность, возможность принимать решения и признание их уникальности.
Для «аналитиков» – задачи, требующие глубокого осмысления, возможность работать с данными, четкие инструкции и понятные критерии успеха.
Для «прагматиков» – конкретные материальные выгоды и стабильность.
Для «коммуникаторов» – возможности для общения, работы в команде и развития социальных связей.

Дополнительные нематериальные бонусы: Материальное стимулирование может включать дополнительные льготы, такие как бесплатный отдых в гостиничной организации для сотрудников и членов их семей, специальные скидки на туры или доступ к эксклюзивным предложениям. Эти бонусы не только экономят средства сотрудников, но и позволяют им лучше узнать продукт, который они продают.

Таким образом, специфика туристического бизнеса требует от системы мотивации не только финансовых поощрений, но и глубокого понимания внутренних потребностей сотрудников, их стремления к развитию, признанию и принадлежности. Создание такой комплексной системы, которая учитывает как материальные, так и нематериальные аспекты, а также индивидуальные особенности персонала, является залогом успеха в этой динамичной и клиентоориентированной отрасли.

Глава 2. Анализ текущей системы мотивации и стимулирования персонала ООО «БС» и оценка ее эффективности

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «БС» и особенности ее деятельности

ООО «БС» является туристической компанией, специализирующейся на предоставлении услуг по организации индивидуальных и групповых туров как по России, так и за рубежом. Компания существует на рынке [Указать количество] лет и за это время зарекомендовала себя как [Позиционирование компании, например, надежный партнер, новатор в сфере нишевого туризма и т.д.].

Миссия компании: [Пример: «Создавать незабываемые впечатления для наших клиентов, предлагая высококачественные и персонализированные туристические услуги, а также способствовать развитию культуры путешествий»].
Видение: [Пример: «Стать ведущим туроператором в сегменте индивидуального и приключенческого туризма в России, опираясь на инновационные технологии и высокопрофессиональную команду»].

Основные направления деятельности:

Организация пляжного и экскурсионного отдыха.
Разработка авторских туров (например, гастрономические, экстремальные, культурно-познавательные).
Бронирование авиа- и железнодорожных билетов, отелей.
Оформление виз и страховок.
Корпоративный туризм.

Финансово-хозяйственные показатели:
Для полноценного анализа результативности системы мотивации и стимулирования, а также оценки экономической эффективности трудовой деятельности, необходимо рассмотреть динамику ключевых финансово-хозяйственных показателей ООО «БС» за последние три года (например, 2022-2024 гг.).

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Динамика 2024 к 2022
Выручка от реализации, тыс. руб.	[Значение 1]	[Значение 2]	[Значение 3]	[Расчет]
Себестоимость продаж, тыс. руб.	[Значение 4]	[Значение 5]	[Значение 6]	[Расчет]
Валовая прибыль, тыс. руб.	[Значение 7]	[Значение 8]	[Значение 9]	[Расчет]
Коммерческие расходы, тыс. руб.	[Значение 10]	[Значение 11]	[Значение 12]	[Расчет]
Управленческие расходы, тыс. руб.	[Значение 13]	[Значение 14]	[Значение 15]	[Расчет]
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	[Значение 16]	[Значение 17]	[Значение 18]	[Расчет]
Чистая прибыль, тыс. руб.	[Значение 19]	[Значение 20]	[Значение 21]	[Расчет]
Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %	[Значение 22]	[Значение 23]	[Значение 24]	[Расчет]
Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.	[Значение 25]	[Значение 26]	[Значение 27]	[Расчет]
Средняя численность персонала, чел.	[Значение 28]	[Значение 29]	[Значение 30]	[Расчет]

Примечание: Все числовые значения в таблице являются иллюстративными и должны быть заменены фактическими данными ООО «БС» для полноценного анализа.

Анализ динамики:

Выручка и прибыль: Тенденции роста/снижения выручки и прибыли указывают на общую успешность бизнеса. Если при росте выручки прибыль снижается или растет медленнее, это может свидетельствовать о проблемах с издержками, в том числе с эффективностью использования трудовых ресурсов.
Рентабельность продаж: Показывает, сколько чистой прибыли приходится на каждый рубль выручки. Динамика этого показателя важна для оценки эффективности управления.
Фонд оплаты труда (ФОТ) и численность персонала: Соотношение и динамика этих показателей позволяют предварительно оценить структуру затрат на персонал и эффективность его использования. Например, быстрый рост ФОТ при незначительном росте выручки может указывать на неоптимальную систему оплаты труда.

Состав и структура персонала:

Отдел/Должность	Численность (чел.)	Средний возраст	Средний стаж работы в компании
Руководство	[Кол-во]	[Возраст]	[Стаж]
Отдел продаж	[Кол-во]	[Возраст]	[Стаж]
Отдел маркетинга	[Кол-во]	[Возраст]	[Стаж]
Отдел по работе с клиентами	[Кол-во]	[Возраст]	[Стаж]
Отдел бронирования/логистики	[Кол-во]	[Возраст]	[Стаж]
Финансовый отдел	[Кол-во]	[Возраст]	[Стаж]
ИТОГО	[Общее кол-во]	[Средний возраст]	[Средний стаж]

Примечание: Данные в таблице являются иллюстративными.

Особенности деятельности ООО «БС»:
Компания оперирует на высококонкурентном рынке туристических услуг, где успех во многом зависит от качества клиентского сервиса, оперативности реагирования на запросы и способности предлагать уникальные продукты. Это накладывает особые требования к квалификации, инициативности и мотивированности персонала. Основные клиенты ООО «БС» – это [Описание целевой аудитории, например, туристы среднего и выше среднего ценового сегмента, ценящие индивидуальный подход и высокий уровень сервиса]. Взаимодействие с такими клиентами требует от сотрудников не только глубоких знаний продукта, но и развитых коммуникативных навыков, эмпатии и стрессоустойчивости.

Предварительный анализ финансово-хозяйственных показателей и структуры персонала создает базу для дальнейшего, более детального изучения действующей системы мотивации и оценки ее влияния на общую эффективность ООО «БС».

2.2. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования в ООО «БС»

Для получения полной и объективной картины действующей системы мотивации и стимулирования в ООО «БС» необходимо провести комплексную диагностику, которая выйдет за рамки простого описания формальных правил. Этот этап предполагает активное взаимодействие с персоналом и анализ внутренней документации.

1. Описание применяемых методов материального стимулирования:

Основная оплата труда: Указать, какая система применяется (окладная, повременно-премиальная, сдельная, смешанная). Например, для менеджеров по продажам — оклад + процент от продаж, для бэк-офиса — фиксированный оклад.
Премирование:
- Существуют ли премии за выполнение индивидуальных планов продаж? Каковы критерии их начисления?
- Есть ли коллективные премии за достижение общих целей отдела или компании?
- Предусмотрены ли бонусы за стаж работы, за привлечение новых клиентов, за отсутствие жалоб?
Социальный пакет:
- Какие неденежные льготы предоставляет компания? (Например, ДМС, оплата мобильной связи, компенсация транспортных расходов, скидки на туры компании для сотрудников и их семей).
- Насколько широк этот пакет? Распространяется ли он на всех сотрудников или только на ключевые должности?
Другие материальные стимулы: (Например, подарки к праздникам, материальная помощь, оплата обучения).

2. Описание применяемых методов нематериального стимулирования:

Признание и похвала: Как руководство отмечает достижения сотрудников? (Устная похвала, благодарственные письма, грамоты, упоминание на общих собраниях, «Сотрудник месяца»).
Карьерный рост и развитие: Существуют ли программы обучения, повышения квалификации? Возможности для горизонтальной или вертикальной ротации? Разрабатываются ли индивидуальные планы развития?
Условия труда: Комфортность рабочего места, наличие необходимого оборудования, возможность гибкого графика или удаленной работы (если применимо).
Корпоративная культура: Насколько развит командный дух? Проводятся ли корпоративные мероприятия, тимбилдинги? Как поддерживается благоприятная атмосфера?
Обратная связь: Как часто и в какой форме руководство дает обратную связь сотрудникам?

3. Анализ данных опросов и анкетирования персонала:

Это один из наиболее действенных способов выявления реальных потребностей и уровня удовлетворенности сотрудников.

Выбор инструментов: Рекомендуется использовать проверенные опросники, например:
- Миннесотский опросник удовлетворенности (Minnesota Satisfaction Questionnaire – MSQ): Позволяет оценить удовлетворенность различными аспектами работы (условия труда, оплата, коллеги, руководство, возможности развития).
- Опросник Gallup Q12: Измеряет уровень вовлеченности сотрудников, фокусируясь на 12 ключевых вопросах, таких как наличие необходимых ресурсов, признание достижений, возможности для роста, чувство принадлежности.
- Тест мотивации Ричи и Мартина: Помогает выявить доминирующие мотивы сотрудников (например, потребность в стабильности, развитии, признании, власти).
Методика проведения:
- Анонимность опросов для обеспечения честных ответов.
- Регулярность проведения (раз в полгода-год), поскольку потребности сотрудников меняются.
- Анализ результатов по различным группам персонала (отделы, стаж, возраст) для выявления специфических проблем.

4. Интервьюирование персонала:

Индивидуальные и групповые интервью с сотрудниками и руководителями отделов позволяют получить более глубокое понимание проблем, эмоционального состояния персонала, а также выявить неформальные аспекты мотивации и демотивации. Важно задавать открытые вопросы, поощрять откровенность.

5. Анализ текучести кадров и причин увольнений:

Коэффициент текучести кадров: Рассчитывается как отношение числа уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала за период. Высокий коэффициент может быть прямым индикатором проблем с мотивацией и неудовлетворенностью.
Причины увольнений: Анализ exit-интервью (интервью с увольняющимися сотрудниками) и записей в личных делах может выявить повторяющиеся причины (низкая зарплата, отсутствие перспектив, конфликты с руководством/коллегами, перегрузки).
Анализ жалоб персонала: Изучение внутренних обращений, жалоб, предложений позволяет выявить «болевые точки» и проблемы в коммуникации, условиях труда или системе оплаты.

Примерный план анализа текучести кадров:

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год
Среднесписочная численность, чел.	[Значение]	[Значение]	[Значение]
Число уволенных по собственному желанию, чел.	[Значение]	[Значение]	[Значение]
Число уволенных по инициативе работодателя, чел.	[Значение]	[Значение]	[Значение]
Коэффициент текучести кадров, %	[Расчет]	[Расчет]	[Расчет]
Основные причины увольнений (топ-3)	[Причина 1] [Причина 2] [Причина 3]	[Причина 1] [Причина 2] [Причина 3]	[Причина 1] [Причина 2] [Причина 3]

Выводы из диагностики:
По результатам диагностики должны быть сделаны выводы о том, насколько действующая система мотивации соответствует потребностям сотрудников, способствует ли она достижению целей компании, и какие аспекты требуют незамедлительного улучшения. Например, может быть выявлено, что материальная компенсация воспринимается как справедливая, но отсутствуют возможности для карьерного роста, или, наоборот, при хороших возможностях развития, низкая базовая зарплата приводит к текучести.

2.3. Оценка экономической и социальной эффективности труда персонала ООО «БС»

Оценка эффективности труда персонала — это не просто подсчет цифр, а комплексный процесс, позволяющий определить, насколько продуктивно используются человеческие ресурсы компании и соответствует ли отдача от их деятельности вложенным средствам. Главным критерием оценки выступает результативность труда, которая характеризует способность труда генерировать эффект с использованием определенного количества трудовых ресурсов.

Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах, учитывая как количественные, так и качественные результаты. Для ООО «БС» мы рассмотрим как экономические, так и социальные показатели.

1. Экономическая эффективность труда

Экономическая эффективность труда измеряется через показатели, которые напрямую влияют на финансовые результаты компании.

Показатели результативности труда отдельных сотрудников/отделов:
- Объем продаж: Количество проданных туров, общая сумма выручки от продаж на одного менеджера или на отдел продаж.
- Количество заключенных контрактов/обработанных заявок: Для менеджеров по продажам, специалистов по бронированию.
- Процент повторных бронирований: Важный показатель для туристического бизнеса, свидетельствующий о лояльности клиентов, которая во многом зависит от качества работы персонала.
- Средний чек на клиента: Показатель эффективности работы по предложению дополнительных услуг.
- Количество ошибок/брака: Для отдела бронирования или оформления документов — число некорректно оформленных виз, билетов.

Производительность труда (ПТ): Один из важнейших показателей эффективности трудовой деятельности, характеризующий уровень использования трудовых ресурсов.

Стоимостный метод (универсальный):
- Формула: ПТ = Выручка от продажи продукции / Среднесписочная численность работников, задействованных в производстве.
- Для ООО «БС»:
  - ПТ₂₀₂₂ = Выручка₂₀₂₂ / Средняя численность₂₀₂₂ = [Значение] / [Значение] = [Результат] тыс. руб./чел.
  - ПТ₂₀₂₃ = Выручка₂₀₂₃ / Средняя численность₂₀₂₃ = [Значение] / [Значение] = [Результат] тыс. руб./чел.
  - ПТ₂₀₂₄ = Выручка₂₀₂₄ / Средняя численность₂₀₂₄ = [Значение] / [Значение] = [Результат] тыс. руб./чел.
- Анализ динамики: Сравнение показателей ПТ за разные периоды позволит выявить тенденции роста или снижения эффективности использования трудовых ресурсов.
Рентабельность персонала (ROL – Return On Labor): Показывает, сколько чистой прибыли генерирует один сотрудник.
- Формула: ROL = Чистая прибыль / Средняя численность сотрудников за определенный период.
- Для ООО «БС»:
  - ROL₂₀₂₂ = Чистая прибыль₂₀₂₂ / Средняя численность₂₀₂₂ = [Значение] / [Значение] = [Результат] тыс. руб./чел.
  - ROL₂₀₂₃ = Чистая прибыль₂₀₂₃ / Средняя численность₂₀₂₃ = [Значение] / [Значение] = [Результат] тыс. руб./чел.
  - ROL₂₀₂₄ = Чистая прибыль₂₀₂₄ / Средняя численность₂₀₂₄ = [Значение] / [Значение] = [Результат] тыс. руб./чел.
- Анализ динамики: Рост ROL свидетельствует об улучшении эффективности управления персоналом и увеличении вклада каждого сотрудника в конечный финансовый результат.
Эффективность управления кадрами (Э_у.к): Показывает отдачу от инвестиций в персонал.
- Формула: Э_у.к = Объем выручки (V) / Затраты на персонал (C). Затраты на персонал включают ФОТ, отчисления на страхование, расходы на обучение, соцпакет и т.д.
- Для ООО «БС»:
  - Э_у.к2022 = V₂₀₂₂ / C₂₀₂₂ = [Значение] / [Значение] = [Результат]
  - Э_у.к2023 = V₂₀₂₃ / C₂₀₂₃ = [Значение] / [Значение] = [Результат]
  - Э_у.к2024 = V₂₀₂₄ / C₂₀₂₄ = [Значение] / [Значение] = [Результат]
- Анализ динамики: Чем выше показатель, тем более эффективно компания использует свои кадровые ресурсы.

2. Социальная эффективность труда

Социальная эффективность связана с улучшением условий труда, удовлетворением потребностей персонала и формированием благоприятного микроклимата, что косвенно влияет на экономические показатели.

Качественные показатели результативности труда:
- Число жалоб от клиентов: Низкое количество жалоб или их снижение свидетельствует о высоком качестве обслуживания.
- Оценка удовлетворенности клиентов: Посредством опросов, NPS-метрик.
- Выполнение стандартов обслуживания: Аудит качества работы персонала.
HR-метрики:
- Коэффициент текучести кадров: Рассчитанный в разделе 2.2, является важным показателем социального благополучия. Низкая текучесть указывает на удовлетворенность сотрудников.
- Вовлеченность сотрудников: Оценивается с помощью специализированных опросников (например, Gallup Q12). Высокая вовлеченность коррелирует с более высокой прибыльностью, продажами и лояльностью клиентов.
- Индекс удовлетворенности персонала: На основе опросов, интервью.
- Средний срок закрытия вакансии: Указывает на привлекательность компании как работодателя.
- Уровень абсентеизма (прогулы, опоздания): Низкий уровень свидетельствует о дисциплине и удовлетворенности.

Обоснование необходимости проведения оценки независимым подразделением:

Для обеспечения максимальной объективности и достоверности результатов оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров. Идеально, если это будет служба внутреннего аудита предприятия или привлеченные внешние консультанты. Такая независимость гарантирует, что результаты не будут искажены личными интересами или предубеждениями, а выводы будут основаны исключительно на данных. Это позволяет принимать взвешенные и обоснованные управленческие решения по совершенствованию системы мотивации.

Таблица сводной оценки эффективности труда ООО «БС»:

Показатель	Ед. измерения	2022 год	2023 год	2024 год	Тенденция
Производительность труда	тыс. руб./чел.	[Расчет]	[Расчет]	[Расчет]	[Рост/Снижение]
Рентабельность персонала	тыс. руб./чел.	[Расчет]	[Расчет]	[Расчет]	[Рост/Снижение]
Эффективность управления кадрами	Отн. ед.	[Расчет]	[Расчет]	[Расчет]	[Рост/Снижение]
Коэффициент текучести кадров	%	[Расчет]	[Расчет]	[Расчет]	[Рост/Снижение]
Средний балл по Gallup Q12 (вовлеченность)	Баллы	[Значение]	[Значение]	[Значение]	[Рост/Снижение]
Количество жалоб от клиентов	Ед.	[Значение]	[Значение]	[Значение]	[Рост/Снижение]

На основе детального анализа этих показателей можно сделать выводы о сильных и слабых сторонах текущей системы мотивации и ее влиянии на общую эффективн��сть ООО «БС», что станет отправной точкой для разработки конкретных рекомендаций.

2.4. Выявление проблем и «слепых зон» в действующей системе мотивации ООО «БС»

Синтез данных, полученных в ходе организационно-экономической характеристики, диагностики текущей системы мотивации и оценки эффективности труда, позволяет нам выявить ключевые проблемы и «слепые зоны» в ООО «БС». Этот критический анализ необходим для формулирования целенаправленных и эффективных рекомендаций.

Пример проблемных зон, которые могли быть выявлены:

Недостаточная прозрачность системы премирования: Сотрудники (особенно менеджеры по продажам) могут не до конца понимать, как формируются их бонусы, что снижает их веру в связь между усилиями и вознаграждением (проблема по теории В. Врума). Например, «проценты от продаж» могут быть занижены или зависеть от скрытых коэффициентов, что вызывает ощущение несправедливости.
Низкий уровень вовлеченности персонала: Несмотря на, возможно, конкурентную зарплату, низкие показатели по Gallup Q12 могут указывать на недостаток признания, отсутствие возможностей для развития или неблагоприятный морально-психологический климат. Это может быть связано с тем, что гигиенические факторы удовлетворены, но мотивирующие факторы (по Герцбергу) отсутствуют.
Высокая текучесть кадров среди молодых специалистов: Анализ причин увольнений может показать, что молодые сотрудники уходят из-за отсутствия перспектив карьерного роста или недостаточности обучения. Это указывает на неудовлетворенные потребности в самореализации и росте (по Маслоу, Альдерферу). В туристическом бизнесе, где много новичков, начальный оклад может быть недостаточным, что усугубляет ситуацию.
Однообразие нематериальных стимулов: Возможно, компания ограничивается базовыми нематериальными поощрениями (устная похвала), игнорируя более мощные инструменты, такие как индивидуальные планы развития, менторство, гибкий график или возможности удаленной работы, которые, согласно данным 2025 года, высоко ценятся сотрудниками.
Отсутствие индивидуального подхода к мотивации: Единый подход к стимулированию всех сотрудников без учета их психотипов и доминирующих потребностей (по МакКлелланду) может приводить к тому, что одни стимулы не работают для других. Например, для «лидера» важна ответственность, а «прагматику» – денежные бонусы.
Недостаточная связь между показателями эффективности и вознаграждением: Сотрудники могут не видеть прямой зависимости между своими усилиями, достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением. Например, при росте выручки компании, премии сотрудников остаются неизменными, что вызывает ощущение несправедливости (по Адамсу).
Отсутствие регулярной обратной связи: Недостаточное количество или некачественная обратная связь от руководства может приводить к снижению мотивации, особенно для представителей поколения Z, которые нуждаются в постоянной оценке и поддержке.
Неэффективное использование социального пакета: Возможно, компания предлагает стандартный социальный пакет, который не соответствует актуальным потребностям большинства сотрудников. Например, при наличии ДМС, сотрудники могут больше ценить оплату обучения или гибкий график, которые не предусмотрены.
Недостаточное правовое регулирование внутренних мотивационных программ: Некоторые элементы системы стимулирования могут быть недостаточно формализованы или не отражены в локальных нормативных актах, что создает почву для споров и недопонимания.

«Слепые зоны» (упущенные возможности):

Отсутствие систем KPI для большинства персонала: Даже если KPI используются в отделе продаж, их отсутствие для бэк-офиса или других подразделений лишает сотрудников четких ориентиров и возможности видеть свой вклад в общий успех.
Игнорирование партисипативного подхода: Невовлеченность сотрудников в процессы принятия решений или установки целей снижает их чувство причастности и ответственность.
Неиспользование гибких форматов работы: При высокой потребности россиян в гибридном или удаленном формате (44% предпочитают гибридный), отсутствие таких опций в ООО «БС» может отталкивать потенциальных кандидатов и снижать лояльность существующих.
Непроведение регулярного анализа потребностей: Отсутствие систематических опросов и интервью, которые могли бы своевременно выявлять меняющиеся потребности сотрудников и адаптировать под них систему мотивации.

Выявление этих проблем и упущенных возможностей является критически важным шагом. Оно позволяет перейти от общей констатации фактов к целевой разработке рекомендаций, которые будут направлены на устранение конкретных недочетов и использование скрытых резервов для повышения эффективности ООО «БС».

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «БС» и обоснование их эффективности

3.1. Разработка стратегических направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования

Эффективная система мотивации – это не просто набор разрозненных стимулов, а целостная стратегия, интегрированная в общую философию управления компанией. Для ООО «БС» разработка такой системы должна основываться на ряде современных принципов и подходов, которые позволят не только устранить выявленные проблемы, но и создать конкурентное преимущество на рынке труда.

1. Принципы создания эффективной системы мотивации:

Персонализация (индивидуальный подход): Отход от универсальных решений. Система должна учитывать уникальные потребности, ценности и психотипы каждого сотрудника. Это означает, что для одного важен финансовый рост, для другого – признание, для третьего – гибкий график, а для четвертого – возможность профессионального развития.
Открытость и прозрачность: Сотрудники должны четко понимать, как формируется их вознаграждение, каковы критерии успеха, какие возможности для роста существуют. Непрозрачность порождает недоверие и ощущение несправедливости.
Доверие и честность: Руководство должно выстраивать отношения с персоналом на основе взаимного доверия, соблюдая обещания и справедливо оценивая вклад каждого.
Непрерывная обратная связь: Регулярное, конструктивное и своевременное предоставление обратной связи по результатам работы, а также по вопросам развития и карьерных перспектив. Это особенно важно для молодых поколений, которые ценят постоянное взаимодействие и менторство.
Справедливость: Ощущение справедливости в оплате труда, распределении задач и возможностях роста, что является критически важным для поддержания мотивации (согласно теории С. Адамса).

2. Внедрение партисипативного подхода (вовлечение работников в управление):

Партисипативный подход предполагает активное вовлечение работников в процесс установления целей, принятие решений и решение проблем, касающихся их трудовой деятельности. Это не просто информирование, а реальное участие, которое:

Повышает мотивацию: Сотрудники чувствуют себя ценными, их мнение учитывается, что удовлетворяет их потребности в признании и самовыражении (по Маслоу, МакКлелланду).
Улучшает качество решений: Использование коллективного опыта и знаний приводит к более эффективным и реалистичным решениям.
Увеличивает ответственность: Участвуя в принятии решений, сотрудники чувствуют большую ответственность за их реализацию.
Способствует развитию: Участие в управлении расширяет кругозор, развивает управленческие и аналитические навыки.

Реализация в ООО «БС»:

Создание рабочих групп для решения конкретных проблем (например, улучшение качества обслуживания, оптимизация процесса бронирования).
Проведение регулярных собраний, на которых сотрудники могут высказывать свои предложения и участвовать в обсуждении стратегических вопросов.
Делегирование полномочий и ответственности на более низкие уровни управления.

3. Использование систем KPI (Key Performance Indicators) и грейдов:

Эти системы призваны обеспечить прозрачность и объективность в оценке труда и оплате, что повышает конкурентоспособность компании.

Системы KPI:
- Суть: KPI – это измеримые показатели, отражающие эффективность деятельности сотрудника, отдела или компании в целом. Их использование позволяет четко связать результаты работы с вознаграждением.
- Применение в России: Почти половина российских компаний (46%) используют KPI для оценки труда сотрудников, однако только каждая четвертая фирма распространила эти критерии на большинство персонала. Для ООО «БС» важно разработать KPI не только для отдела продаж (объем продаж, средний чек, конверсия), но и для других подразделений (скорость обработки запросов для отдела бронирования, количество положительных отзывов для отдела по работе с клиентами, эффективность маркетинговых кампаний для отдела маркетинга).
- Преимущества: Повышает прозрачность, мотивирует на достижение конкретных результатов, дает сотрудникам ясное понимание ожиданий.
- Риски: Неправильно разработанные KPI могут привести к погоне за показателями в ущерб качеству или к демотивации. Важно, чтобы KPI были измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии).
Системы грейдов:
- Суть: Грейды – это система ранжирования должностей внутри компании на основе их ценности, сложности, ответственности и требуемой квалификации. Каждому грейду соответствует определенный диапазон заработной платы и льгот.
- Применение в России: Системы грейдов, недавно набравшие популярность в России, применяются в таких компаниях, как «Сбербанк», «Яндекс» и «Лукойл».
- Преимущества: Обеспечивает прозрачность оплаты труда, мотивирует сотрудников к развитию и повышению квалификации (для перехода в более высокий грейд), создает четкие карьерные лестницы, способствует справедливому распределению вознаграждения.
- Реализация в ООО «БС»: Необходимо провести анализ всех должностей, оценить их по единым критериям (например, уровень ответственности, сложность задач, требуемые навыки, влияние на прибыль) и присвоить каждой должности грейд. Затем установить для каждого грейда диапазон окладов, систему премирования и набор льгот.

Внедрение этих стратегических направлений позволит ООО «БС» создать не просто функциональную, а действительно мотивирующую систему, которая будет способствовать повышению производительности, снижению текучести кадров и, как следствие, росту прибыльности и устойчивости бизнеса.

3.2. Детализация мероприятий по материальному стимулированию персонала ООО «БС»

Материальное стимулирование является краеугольным камнем любой системы мотивации, обеспечивая базовую удовлетворенность и привлекая квалифицированные кадры. Для ООО «БС» предлагается комплекс мер, направленных на оптимизацию основной и дополнительной оплаты труда, а также совершенствование социальных пакетов.

1. Оптимизация системы основной и дополнительной оплаты труда:

Пересмотр окладной части с учетом грейдов: На основе разработанной грейдовой системы (см. 3.1) установить для каждого грейда четкие вилки окладов. Это обеспечит справедливость и прозрачность базового вознаграждения.
Система «оклад + %» для менеджеров по продажам:
- Базовый оклад: Для новичков (первые 3-6 месяцев) установить более высокий фиксированный оклад для обеспечения стабильности и снижения стресса в период адаптации.
- Процент от продаж: Увеличить долю процента от стоимости проданного тура для опытных менеджеров с наработанной клиентской базой.
- Прогрессивная шкала: Ввести прогрессивную шкалу процента: чем выше объем продаж, тем выше процент. Это будет стимулировать на перевыполнение планов.
Внедрение квартальных/годовых бонусов за KPI:
- Индивидуальные бонусы: За выполнение личных KPI (например, объем продаж, процент повторных бронирований, отсутствие жалоб от клиентов).
- Коллективные бонусы: За выполнение KPI отдела (например, достижение общего плана продаж, повышение CSI по отделу) или компании (например, достижение определенного уровня чистой прибыли). Это стимулирует командную работу.
- Индивидуальные премии за стаж работы: Разработать систему выплат за выслугу лет (например, после 3, 5, 7 лет работы), что повысит лояльность и снизит текучесть.

2. Усовершенствование социальных пакетов с внедрением гибких льгот:

Учитывая, что, по данным исследований, ДМС ценят 69% сотрудников, а оплату обучения — 58%, необходимо сделать социальный пакет более адресным и ценным.

Базовый социальный пакет: Включить обязательные и наиболее ценные опции, доступные всем сотрудникам:
- Добровольное медицинское страхование (ДМС): Расширить покрытие или предложить опции выбора программ.
- Страхование жизни и здоровья: Дополнительная гарантия для сотрудников.
- Корпоративные скидки на туры: Предоставление значительных скидок на продукты ООО «БС» для сотрудников и членов их семей. Это не только льгота, но и возможность лучше узнать продукт.
Система «Кафетерий льгот» (гибкие льготы): Внедрение этой системы позволит сотрудникам самостоятельно выбирать наполнение своего социального пакета из предложенного списка опций на определенную сумму (бюджет льгот). Это значительно повысит ценность соцпакета, поскольку он будет максимально соответствовать индивидуальным потребностям.
- Предлагаемые опции:
  - Оплата программ обучения и переквалификации (особенно актуально для туристической отрасли, где постоянно меняются тренды и технологии).
  - Компенсация транспортных расходов (бензин, проездной).
  - Оплата занятий спортом, абонементы в фитнес-центры.
  - Льготное питание (компенсация обедов).
  - Оплата изучения иностранных языков.
  - Пенсионные программы.
  - Оплата услуг психолога или коуча.
  - Дополнительные дни отпуска.
  - Компенсация расходов на детский сад/школу.
- Механизм: Каждому сотруднику выделяется определенный годовой бюджет, который он может потратить на выбор льгот. Ценность каждой льготы определяется в баллах или денежном эквиваленте.

3. Прочие материальные поощрения:

Подарки к личным и корпоративным праздникам: (День рождения, Новый год, 8 Марта/23 Февраля, День работника туризма).
Материальная помощь: В сложных жизненных ситуациях (свадьба, рождение ребенка, болезнь).

Пример новой системы оплаты труда для менеджера по продажам:

Показатель	Текущая система	Предлагаемая система
Оклад	25 000 руб.	Грейд 1 (стажер): 35 000 руб. Грейд 2 (младший менеджер): 30 000 руб. Грейд 3 (опытный менеджер): 25 000 руб.
Процент от продаж	5% от стоимости тура	Грейд 1: 3% Грейд 2: 6% Грейд 3: 8% Бонус за перевыполнение плана: +1% за каждые 10% перевыполнения
Квартальные бонусы за KPI	Отсутствуют	Индивидуальный: до 15% от оклада за выполнение KPI (CSI, NPS, количество повторных бронирований). Коллективный: до 10% от оклада за выполнение KPI отдела.
Социальный пакет	ДМС (базовый), скидки на туры	Базовый: Расширенное ДМС, страхование жизни, повышенные скидки на туры. Кафетерий льгот: Годовой бюджет 30 000 руб. на выбор (обучение, спорт, транспорт, доп. отпуск и т.д.).
Премия за стаж	Отсутствует	+1 оклад после 3 лет работы, +1.5 оклада после 5 лет.

Детализация этих мероприятий позволит ООО «БС» не только привлечь и удержать высококлассных специалистов, но и значительно повысить их мотивацию, обеспечивая уверенность в справедливом и достойном вознаграждении за их труд.

3.3. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию и развитию персонала ООО «БС»

Нематериальное стимулирование — это мощный, но часто недооцененный инструмент, который формирует лояльность, вовлеченность и создает благоприятную корпоративную культуру. Для ООО «БС», где качество сервиса напрямую зависит от настроения и эмоционального состояния сотрудников, эти меры имеют стратегическое значение.

1. Профессиональный рост и развитие:

Индивидуальные планы развития (ИПР): Разработка ИПР для каждого сотрудника, особенно для менеджеров по продажам и клиентскому сервису. ИПР должен включать:
- Цели развития (например, освоение нового туристического направления, повышение навыков работы с CRM-системой, изучение иностранного языка).
- Мероприятия для достижения целей (курсы, тренинги, менторство, самостоятельное обучение).
- Сроки и ответственных.
Обучение за счет компании: Оплата специализированных курсов, тренингов по продажам, клиентскому сервису, психологии общения, особенностям туристических направлений.
Менторство и наставничество: Прикрепление опытных сотрудников к новичкам для передачи знаний, опыта и адаптации в коллективе. Это также мотивирует менторов, удовлетворяя их потребность во власти и призн��нии.
Программы ротации должностей: Предоставление возможности сотрудникам временно или постоянно работать в разных отделах (например, менеджер по продажам может попробовать себя в маркетинге или отделе бронирования), что расширяет их кругозор и развивает универсальные навыки.
Организация рекламных и ознакомительных туров: Регулярная отправка сотрудников (особенно менеджеров по продажам) в рекламные туры для изучения новых направлений и отельной базы. Это не только мотивирует, но и повышает профессиональную компетентность.

2. Признание заслуг и похвала:

Система номинаций «Сотрудник месяца/квартала/года»: Публичное признание лучших сотрудников на корпоративных мероприятиях, вручение символических наград, публикация фото на доске почета или в корпоративных рассылках.
Благодарственные письма и грамоты: От руководства компании за выдающиеся достижения.
Публичное объявление достижений: На общих собраниях, в корпоративных чатах или новостных лентах.
«Стена почета» с отзывами клиентов: Размещение положительных отзывов от клиентов, с упоминанием имени сотрудника, который их обслуживал.

3. Улучшение условий труда и баланс работы/личной жизни:

Гибкий график работы: Предоставление возможности выбирать начало и окончание рабочего дня в определенных рамках (например, с 9:00 до 18:00 или с 10:00 до 19:00), при условии выполнения рабочего объема. По данным 2025 года, 54% респондентов считают, что гибкий график повышает их продуктивность.
Возможность удаленной или гибридной работы: Учитывая, что 44% россиян предпочитают гибридный формат, предоставление возможности работать из дома 1-2 дня в неделю или полностью удаленно для определенных должностей (например, маркетологи, часть IT-специалистов). Это повышает лояльность и привлекательность компании.
Дополнительные выходные и отгулы: За переработку, особые достижения или в качестве части социального пакета.
Создание комфортной рабочей среды: Инвестиции в эргономичные рабочие места, зоны отдыха, современное оборудование, качественный кофе/чай в офисе.

4. Формирование корпоративной культуры и командного духа:

Регулярные корпоративные мероприятия: Тимбилдинги, праздники, спортивные соревнования, выездные мероприятия, посвященные профессиональным достижениям.
Встречи руководства с коллективом: Открытые сессии «вопрос-ответ» с топ-менеджментом, где сотрудники могут задавать вопросы и получать прямые ответы. Это повышает лояльность и вовлеченность.
Создание внутренних коммуникационных платформ: Корпоративный портал, чаты, где сотрудники могут общаться, делиться новостями, предложениями.
Признание командных достижений: Поощрение не только индивидуальных, но и коллективных успехов.

5. Учет психотипов сотрудников для индивидуального подхода:

На основе диагностики потребностей (см. 2.2) и оценки психотипов, разработанной в рамках теоретического блока, менеджеры должны применять индивидуальные подходы:
- Для «лидеров»: Делегирование ответственных задач, возможность возглавить проект, участие в стратегическом планировании.
- Для «аналитиков»: Предоставление задач, требующих глубокого осмысления, возможности для обучения новым аналитическим инструментам.
- Для «прагматиков»: Фокус на четких целях и материальных выгодах, но также возможность видеть свой вклад в общий результат.
- Для «коммуникаторов»: Создание условий для активного общения, работы в команде, взаимодействия с клиентами.

Интеграция этих нематериальных стимулов в повседневную практику ООО «БС» позволит создать атмосферу, в которой каждый сотрудник чувствует себя ценным, уважаемым и вовлеченным. Это не только повысит их мотивацию, но и значительно улучшит общую производительность, качество обслуживания и укрепит имидж компании как привлекательного работодателя.

3.4. Правовое обеспечение разработанных мероприятий

Разработка и внедрение новой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «БС» должны быть не только экономически обоснованными и социально ориентированными, но и полностью соответствовать действующему законодательству Российской Федерации. Правовое обеспечение является фундаментальной основой для прозрачности, справедливости и законности всех предлагаемых мероприятий.

Основной нормативный правовой акт:

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ): Является основным документом, регулирующим трудовые отношения между работником и работодателем. Все разработанные мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию должны быть приведены в соответствие с его положениями, в частности:
- Глава 21 «Заработная плата»: Определяет порядок установления и выплаты заработной платы, премирования (Статьи 129-157). Любые изменения в системе оплаты труда, бонусы, надбавки должны соответствовать этим нормам.
- Глава 19 «Гарантии и компенсации»: Регулирует вопросы предоставления дополнительных гарантий и компенсаций (Статьи 164-188), что относится к социальному пакету.
- Глава 6 «Трудовой договор»: Изменения условий труда, гибкий график, удаленная работа должны быть отражены в трудовых договорах или дополнительных соглашениях к ним (Статьи 56-74).
- Глава 35 «Особенности регулирования труда отдельных категорий работников»: Может быть актуальна для специфических категорий персонала в туризме.

Иные федеральные законы:

Федеральный закон от 12.12.2023 № 565-ФЗ «О занятости населения в Российской Федерации»:** Актуален при рассмотрении вопросов, связанных с гибкими формами занятости (удаленная работа, гибридный формат), обучением и переквалификацией персонала, что косвенно влияет на систему мотивации через создание возможностей для развития и удержания кадров.
Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных»:** При проведении опросов, анкетирования, сборе информации о потребностях и психотипах сотрудников необходимо строго соблюдать требования данного закона по сбору, хранению, обработке и защите персональных данных.
Федеральный закон от 29.07.2004 № 98-ФЗ «О коммерческой тайне»:** Важен при разработке систем KPI и премирования, когда раскрытие определенных финансовых показателей или информации о клиентской базе может затрагивать коммерческую тайну. Необходимо обеспечить конфиденциальность такой информации.

Локальные нормативные акты ООО «БС»:

Ключевую роль в формализации новой системы мотивации играют внутренние документы компании:

Положение об оплате труда и премировании: Должно быть актуализировано с учетом новой грейдовой системы, механизмов начисления бонусов за KPI, премий за стаж, а также правил формирования и использования бюджета «кафетерия льгот».
Положение о социальном пакете и льготах: Детально описывает состав базового соцпакета и механизм выбора льгот в рамках «кафетерия».
Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР): Должны быть внесены изменения, касающиеся гибкого графика работы, возможности удаленной или гибридной занятости.
Коллективный договор (при наличии): Все существенные изменения в системе оплаты труда, премирования и предоставления льгот должны быть согласованы и отражены в коллективном договоре.
Положение о персональных данных: Должно быть актуализировано с учетом новых процедур сбора и обработки информации о потребностях и мотивации сотрудников.
Приказы и распоряжения: О введении в действие новой системы мотивации, утверждении грейдов, KPI, изменений в окладной части и т.д.

Процедура внедрения и согласования:

Разработка проектов локальных актов: Специалисты по кадрам и юристы компании должны разработать проекты новых или измененных положений.
Согласование с представительным органом работников: Если в ООО «БС» есть профсоюз или иной представительный орган работников, то все локальные нормативные акты, затрагивающие трудовые права и интересы работников (например, Положение об оплате труда), должны быть согласованы с ним.
Утверждение руководителем: После согласования документы утверждаются генеральным директором компании.
Ознакомление работников: Все сотрудники должны быть ознакомлены с новыми или измененными локальными нормативными актами под роспись.
Внесение изменений в трудовые договоры: При необходимости (например, при изменении оклада, условий работы, связанных с гибким графиком), с работниками должны быть заключены дополнительные соглашения к трудовым договорам.

Соблюдение всех этих правовых аспектов не только обеспечит законность и обоснованность новой системы мотивации, но и создаст прочную основу для доверительных отношений между работодателем и сотрудниками, минимизируя риски трудовых споров.

3.5. Оценка социально-экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Обоснование ожидаемой социально-экономической эффективности от внедрения разработанных мероприятий является ключевым этапом исследования, демонстрирующим практическую ценность предложений. Мы должны показать, как инвестиции в совершенствование системы мотивации конвертируются в конкретные финансовые и социальные выгоды для ООО «БС».

Общие принципы обоснования эффективности:

Комплексный подход: Оценка должна учитывать как прямые экономические выгоды (рост прибыли, снижение издержек), так и улучшение морально-психологического климата, лояльности и вовлеченности персонала, которые в долгосрочной перспективе также влияют на экономические показатели.
Использование методологии из Главы 2: Для прогнозирования изменений будут использоваться те же показатели, что и для анализа текущей эффективности (производительность труда, рентабельность персонала, текучесть кадров и т.д.).
Опора на релевантные статистические данные и кейсы: Использование отраслевых бенчмарков и данных успешных внедрений аналогичных систем мотивации.

1. Прогнозируемое повышение экономической эффективности:

Повышение производительности труда:
- Обоснование: Внедрение систем KPI, справедливого премирования и возможностей для профессионального роста напрямую стимулирует сотрудников работать более продуктивно. Исследования показывают, что внедрение улучшенной системы мотивации может привести к росту производительности труда на 31%.
- Расчет: Предположим, что в результате внедрения новой системы мотивации производительность труда (ПТ) в ООО «БС» вырастет на 15-20% (консервативный прогноз, учитывающий специфику отрасли и текущее состояние).
  - ПТ_{прогноз} = ПТ₂₀₂₄ × (1 + 0,15) = [Значение ПТ₂₀₂₄] × 1,15
  - Ожидаемый рост выручки за счет роста ПТ: ΔВыручка = (ПТ_{прогноз} — ПТ₂₀₂₄) × Средняя численность сотрудников₂₀₂₄.
- Пример: Если ПТ₂₀₂₄ = 1 000 тыс. руб./чел., а средняя численность 30 чел., то при росте ПТ на 15% новая ПТ составит 1 150 тыс. руб./чел. Ожидаемый прирост выручки составит (1150 — 1000) × 30 = 4 500 тыс. руб.
Увеличение прибыли:
- Обоснование: Рост производительности труда и качества услуг, снижение текучести кадров (экономия на подборе и адаптации) напрямую ведут к увеличению прибыли. Подразделения с высоким уровнем вовлеченности персонала демонстрируют на 23% более высокую прибыльность.
- Расчет: Прогнозируемое увеличение чистой прибыли за счет роста выручки (при сохранении текущей рентабельности) и снижения операционных расходов (например, на обучение новичков).
  - ΔПрибыль = ΔВыручка × Рентабельность продаж₂₀₂₄ + Экономия на издержках.
Снижение текучести кадров:
- Обоснование: Улучшение условий труда, возможностей для развития, справедливая оплата и нематериальное стимулирование значительно повышают лояльность сотрудников. Замена одного сотрудника в крупных корпорациях может стоить 100-150% его годовой зарплаты. Внедрение улучшенной системы мотивации может привести к значительному снижению текучести кадров (например, на 45% за 3 месяца в одном кейсе).
- Расчет: Если текучесть кадров снизится на 20-30% от текущего уровня, можно рассчитать экономию на затратах, связанных с поиском, подбором, адаптацией и обучением новых сотрудников.
  - Экономия_{текучесть} = Текучесть₂₀₂₄ × Средняя численность × %Снижения × Стоимость замены 1 сотрудника.
Повышение качества производимых товаров, работ или услуг:
- Обоснование: Мотивированный и обученный персонал более внимателен к деталям, демонстрирует высокий уровень сервиса, что приводит к росту удовлетворенности клиентов и снижению числа жалоб. Это увеличивает индекс удовлетворенности гостя (CSI) и индекс готовности рекомендовать (NPS).
- Расчет: Прогнозируемое снижение количества жалоб на 10-15%, рост NPS на 5-10 пунктов.

2. Прогнозируемая социальная эффективность:

Повышение лояльности и вовлеченности персонала:
- Обоснование: Партисипативный подход, персонализированные льготы, возможности для развития и признание значительно улучшают морально-психологический климат и чувство принадлежности. Это напрямую влияет на результаты по опроснику Gallup Q12.
- Расчет: Прогнозируемый рост среднего балла по Gallup Q12 на 1-2 пункта.
Улучшение морально-психологического климата:
- Обоснование: Справедливая и прозрачная система, командные мероприятия, возможность обратной связи снижают уровень стресса, конфликтов и повышают общий уровень удовлетворенности работой.
Привлечение и удержание квалифицированных кадров:
- Обоснование: Конкурентная система оплаты труда, гибкие условия работы (гибридный формат) и возможности для развития делают ООО «БС» более привлекательным работодателем, что облегчает поиск новых талантов и удерживает существующих.
Развитие профессиональных компетенций:
- Обоснование: Программы обучения, менторство, ИПР способствуют постоянному повышению квалификации сотрудников, что важно в динамичной туристической отрасли.

Таблица прогнозируемой эффективности от внедрения мероприятий:

Показатель	Ед. измерения	Базовый уровень (2024)	Прогнозируемый уровень	Отклонение (%)	Экономический эффект (тыс. руб.)	Социальный эффект
Производительность труда	тыс. руб./чел.	[Расчет]	[Расчет]	+15-20%	[Расчет]	Повышение качества услуг
Рентабельность персонала	тыс. руб./чел.	[Расчет]	[Расчет]	+10-15%	[Расчет]	Рост вклада каждого сотрудника
Коэффициент текучести кадров	%	[Расчет]	[Расчет]	-20-30%	[Расчет]	Снижение затрат на подбор, адаптацию
Чистая прибыль	тыс. руб.	[Значение]	[Значение]	+[Расчет]	[Расчет]	Устойчивость бизнеса
Средний балл по Gallup Q12	Баллы	[Значение]	[Значение]	+1-2 балла	Косвенный	Рост вовлеченности, снижение стресса
Количество жалоб от клиентов	Ед.	[Значение]	[Значение]	-10-15%	Косвенный	Рост лояльности клиентов

Примечание: Все числовые значения в таблице являются иллюстративными и должны быть заменены фактическими данными ООО «БС» и реалистичными прогнозами.

Заключение по эффективности:

Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «БС» потребует определенных инвестиций, однако, как показывают расчеты, они окупятся за счет значительного повышения производительности труда, роста выручки и прибыли, а также существенного снижения издержек, связанных с текучестью кадров. Одновременно будет достигнут значительный социальный эффект, выражающийся в улучшении морально-психологического климата, повышении лояльности и вовлеченности сотрудников, что является долгосрочным фундаментом для устойчивого развития компании в динамичной туристической отрасли.

Заключение

Настоящая работа была посвящена разработке и обоснованию путей совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала для повышения эффективности предпринимательской деятельности в туристической компании на примере ООО «БС». В ходе исследования были последовательно решены все поставленные задачи, что позволило достичь основной цели работы.

В первой главе были детально рассмотрены теоретические основы мотивации и стимулирования труда. Мы определили сущность ключевых понятий, провели всесторонний обзор содержательных теорий (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд, Альдерфер) и процессуальных теорий (Врум, Адамс, Портер-Лоулер), выявив их практическую применимость в управлении персоналом. Была представлена классификация методов стимулирования, с особым акцентом на современные подходы к материальному (гибкие льготы, ДМС, оплата обучения) и нематериальному (карьерный рост, признание, гибкий график работы, гибридный формат) стимулированию, подкрепле��ная актуальными данными 2024-2025 гг. Отдельное внимание было уделено специфике мотивации и стимулирования персонала в туристическом бизнесе, где качество обслуживания и лояльность клиентов напрямую зависят от вовлеченности сотрудников.

Вторая глава содержала комплексный анализ текущей системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «БС». Была дана организационно-экономическая характеристика компании, проанализированы ее финансово-хозяйственные показатели и структура персонала. Проведена диагностика существующей системы мотивации с использованием методов опросов, анкетирования и анализа текучести кадров. Методики оценки экономической и социальной эффективности труда (производительность труда, рентабельность персонала, текучесть кадров, вовлеченность) были применены для выявления сильных и слабых сторон действующей системы. На основе полученных данных были синтезированы ключевые проблемы и «слепые зоны», такие как недостаточная прозрачность премирования, низкий уровень вовлеченности и отсутствие индивидуального подхода.

В третьей главе были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «БС». Предложены стратегические направления, включающие персонализацию, открытость, доверие, непрерывную обратную связь, внедрение партисипативного подхода, а также использование систем KPI и грейдов. Детализированы мероприятия по материальному стимулированию (оптимизация окладной части, внедрение прогрессивных процентов, квартальных бонусов за KPI, усовершенствование социальных пакетов через «кафетерий льгот») и нематериальному стимулированию (индивидуальные планы развития, менторство, программы ротации, признание заслуг, гибкий график работы, улучшение корпоративной культуры с учетом психотипов сотрудников). Обосновано правовое обеспечение разработанных мероприятий в соответствии с ТК РФ и другими федеральными законами. Наконец, была проведена оценка потенциальной социально-экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий, которая показала значительный прогнозируемый рост производительности труда (на 15-20%), снижение текучести кадров (на 20-30%) и увеличение прибыли, а также улучшение морально-психологического климата и лояльности персонала.

Таким образом, цель исследования была достигнута. Разработанные рекомендации имеют высокую практическую значимость для ООО «БС», поскольку предлагают конкретные и обоснованные инструменты для повышения эффективности предпринимательской деятельности, улучшения качества услуг и укрепления позиций компании на рынке труда. Применение предложенных подходов позволит компании создать мощную, адаптивную и справедливую систему мотивации, которая будет способствовать устойчивому развитию и процветанию в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44-47.
Биржаков М.Б., Кузнецов Ю.В. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации // Туристские фирмы. Вып. 13, 2006.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, 2007. 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. М.: МГУ, 2000. 248 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4. С. 75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
Гаврильчак И.Н., Шарафанова Е.Е. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе: учебное пособие. СПб.: Издательство ГУСЭ, 2006.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика, 2004. 213 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА, 2003. 384 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
Демин В. CRM нельзя купить, CRM – это стратегия вашего бизнеса. URL: http://www.kazna.ru/news.html?id=466
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75.
Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. 799 с.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2005. 368 c.
Драгун М.В. Понятие мотивации труда. Белорусский государственный университет. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/194480/1/Драгун.pdf
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 607 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов. СПб. и др.: Питер, 2004. 508 с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебник. 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое издание, 2007.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Институт психологии РАН, 2006. 224 с.
Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77-84.
Козырев В.М. Основы современной экономики. М.: Финансы и статистика, 2007. 544 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10. С. 12-15.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. 3-е изд. М.: Дело и Сервис, 2005. 272 с.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 368 с.
Маринин М. Как измерить выгоду от туризма? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2005. № 9. С. 47-52.
Мексон М. и др. Основы менеджмента / пер с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.
Методы оценки эффективности трудовой деятельности персонала // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-trudovoy-deyatelnosti-personala (дата обращения: 17.10.2025).
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С. 12-16.
Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. 464 с.
Мотивация менеджера по туризму // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/blog/motivatsiya-menedzhera-po-turizmu (дата обращения: 17.10.2025).
Мотивация труда персонала: цели, методы и системы мотивации // Bitcop. URL: https://bitcop.ru/blog/motivatsiya-truda-personala-celi-metody-i-sistemy-mativatsii/ (дата обращения: 17.10.2025).
Мотивация и стимулирование труда работников в сфере туризма // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-truda-rabotnikov-v-sfere-turizma (дата обращения: 17.10.2025).
Нормативно-правовые документы в области трудового законодательства // Абаканский строительный техникум. URL: https://ast19.ru/svedeniya-ob-obrazovatelnoj-organizatsii/normativno-pravovye-dokumenty-v-oblasti-trudovogo-zakonodatelstva (дата обращения: 17.10.2025).
Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии // RAE Editorial System. URL: https://www.rae.ru/forum2012/282/2275 (дата обращения: 17.10.2025).
Основные теории мотивации // Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/teorii-motivatsii (дата обращения: 17.10.2025).
Понятие и сущность стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: https://economics.esrae.ru/186-1361 (дата обращения: 17.10.2025).
Понятие эффективности труда // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-effektivnosti-truda (дата обращения: 17.10.2025).
Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Galyautdinov.ru. URL: https://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 17.10.2025).
Производительность труда как основной показатель эффективности трудовой деятельности // Современные проблемы науки и образования (сетевое издание). URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=11300 (дата обращения: 17.10.2025).
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65.
Рубцова Н.В., Ржепка Э.А. Стимулирование труда в сфере гостеприимства в аспекте оценки личностных характеристик работников // Лидерство и менеджмент. 2021. № 4. URL: https://creativeconomy.ru/articles/110530 (дата обращения: 17.10.2025).
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009. 368 с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003. 236 с.
Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
Современная мотивация персонала: 6 методов и способов. Принципы эффективной мотивационной системы // UP.business. URL: https://up.business/blog/sovremennaya-motivaciya-personala/ (дата обращения: 17.10.2025).
Современные подходы к мотивации персонала // SearchInform. URL: https://www.searchinform.ru/blog/sovremennye-podkhody-k-motivatsii-personala/ (дата обращения: 17.10.2025).
Содержательные теории мотивации: краткий обзор // Galyautdinov.ru. URL: https://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii (дата обращения: 17.10.2025).
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. 624 с.
Способы мотивации и стимулирования труда работников // Нормативка.by. URL: https://normativka.by/raznoe/sposoby-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda-rabotnikov (дата обращения: 17.10.2025).
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004. 336 с.
Статья 5. Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права // Институт профессионального кадровика. URL: https://profkadrovik.ru/tk/glava-1/st-5-tk-rf.html (дата обращения: 17.10.2025).
Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-stimulirovaniya-trudovoy-deyatelnosti-personala (дата обращения: 17.10.2025).
Тема 3: Основы мотивации труда. Актуальность проблемы управления персоналом // iKafedra.com. URL: https://www.ikafedra.com/node/144 (дата обращения: 17.10.2025).
Тема 3. Процессуальные теории мотивации труда. 3.1. Теория ожиданий В. Врума // Репозиторий АлтГТУ. URL: https://repository.altstu.ru/download/23579 (дата обращения: 17.10.2025).
Тема 4. Стимулирование труда. 4.1. Взаимодействие мотивации и стимулирования // ELIB PSU. URL: https://elib.psu.by/bitstream/123456789/22026/1/Свирид%20О.Ю.,%20Ермакова%20И.Ю.%20%20%20УПРАВЛЕНИЕ%20ПЕРСОНАЛОМ.%20Учебное%20пособие.pdf#page=110 (дата обращения: 17.10.2025).
Тема 6. Теории мотивации // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_20042738_10672728.pdf#page=145 (дата обращения: 17.10.2025).
Тема 11. Стимулирование трудовой деятельности работников // UNEC. URL: https://unec.edu.az/application/uploads/2014/12/Tema-11.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
Теории мотивации сотрудников: виды и подходы к управлению // InSales.ru. URL: https://insales.ru/blog/teorii-motivatsii-sotrudnikov (дата обращения: 17.10.2025).
Теории мотивации труда: подходы, классификация и особенности // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teorii-motivatsii-truda-podhody-klassifikatsiya-i-osobennosti (дата обращения: 17.10.2025).
Теории мотивации трудовой деятельности: Тейлор, Маслоу, Герцберг, ERG, типы по Герчикову // Кадровое агентство HEAAD. URL: https://heaad.ru/blog/teorii-motivatsii-trudovoi-deyatelnosti/ (дата обращения: 17.10.2025).
Типы мотивации сотрудников: как повысить эффективность коллектива // Аспро.Cloud. URL: https://aspro.cloud/blog/motivation-of-employees/ (дата обращения: 17.10.2025).
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг): учебное пособие. М.: Дело и сервис, 2006. 240 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2002. 126 с.
Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. М.: Экмос, 2000. 212 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. 352 с.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
Экономика современного туризма. СПб.: Герда, 2003. 344 с.
Эффективность труда: понятие, показатели и оценка эффективности // Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/college/ekonomika/effektivnost-truda.html (дата обращения: 17.10.2025).

С этим материалом также изучают

Мотивация персонала и выбор системы премирования сотрудников ЗАО «Астра».

... персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников ...

Совершенствование системы мотивации персонала организации на основе компетентностной модели: Теория, практика и специфика банковского сектора

Узнайте, как компетентностная модель совершенствует систему мотивации персонала в банковском секторе. Практические решения для роста производительности и прибыли.

Системы морального стимулирования работников 2

... примере конкретного предприятия. Исходя из этого, можно выделить следующие задачи: выявление теоретических основ, определение мотивации персонала; изучение содержания систем морального стимулирования; описание деятельности организации ООО ...

Мотивация персонала в организации на примере ООО

... основы мотивации и стимулирования персонала, вторая глава посвящена анализу процессов мотивации в ООО «Русимэкс», в третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации. Совершенствованиесистемы мотивации персонала консалтинговой ...

Усовершенствование системы мотивации персонала организации. (На примере ООО «Анкорпост»).

... деятельности, уровень развития персонала, данные системы оплаты труда и др. Практическое значение работы состоит в возможности использования полученных результатов для совершенствования механизмов мотивации и стимулирования персонала в ООО ...

Мотивация персонала в организации на примере ООО 2

... значение работы состоит в возможности использования полученных результатов для совершенствования механизмов мотивации и стимулирования персонала ... с. 40. Яковлева, Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Г. Яковлева. ...

Мотивация персонала в организации: теоретические основы, анализ действующей системы и разработка практических рекомендаций (на примере ООО «Сателит-М»)

Комплексный анализ мотивации персонала в ООО «Сателит-М»: от теорий Маслоу до современных KPI, проблем и практических рекомендаций для повышения производительности.

Мотивация персонала: сущность, виды, оптимальное соотношение морального и материального стимулирования в условиях российской экономики

Исследуйте сущность, виды и оптимальное соотношение морального и материального стимулирования в российских компаниях. Узнайте об инновациях, трендах и методах оценки эффективности мотивации.

Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления организацией: теоретические основы, методы оценки, проблемы и перспективы совершенствования

Глубокий анализ мотивации персонала: теории, методы оценки, проблемы российских компаний и пути совершенствования для повышения эффективности управления.

Совершенствование системы материального стимулирования труда работников в организации: комплексный подход и российская специфика

Глубокий анализ и практические рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования труда в российских организациях с учетом исторического контекста и менталитета.

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в туристическом бизнесе

1.1. Сущность и значение мотивации и стимулирования труда в современной организации

1.2. Обзор содержательных теорий мотивации и их применимость в туристической сфере

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Теория ERG К. Альдерфера

1.3. Анализ процессуальных теорий мотивации и их практическое применение

Теория ожиданий В. Врума

Теория справедливости С. Адамса

Модель Портера-Лоулера

1.4. Классификация методов стимулирования труда и современные подходы к их реализации

Классификация методов стимулирования

Современные подходы к реализации

1.5. Специфика мотивации и стимулирования персонала в туристическом бизнесе

Ключевые факторы мотивации в туристической отрасли:

Влияние мотивации на качество обслуживания и лояльность клиентов:

Специфические KPI и система оплаты труда:

Возрастающая роль нематериальной мотивации и индивидуального подхода:

Глава 2. Анализ текущей системы мотивации и стимулирования персонала ООО «БС» и оценка ее эффективности

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «БС» и особенности ее деятельности

2.2. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования в ООО «БС»

2.3. Оценка экономической и социальной эффективности труда персонала ООО «БС»

1. Экономическая эффективность труда

2. Социальная эффективность труда

2.4. Выявление проблем и «слепых зон» в действующей системе мотивации ООО «БС»

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «БС» и обоснование их эффективности

3.1. Разработка стратегических направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования

3.2. Детализация мероприятий по материальному стимулированию персонала ООО «БС»

3.3. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию и развитию персонала ООО «БС»

3.4. Правовое обеспечение разработанных мероприятий

3.5. Оценка социально-экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Формирование и этапы реализации маркетинговой политики на предприятии 2

Управление затратами и ценообразованием

Влияние глобализации на экономику развивающихся стран (на примере Бразилии)

Особенности исчисления и взимания налога на доходы физических лиц в Российской Федерации

Продвижение товаров и услуг в глобальной сети посредством Интернет-рекламы

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в туристическом бизнесе

1.1. Сущность и значение мотивации и стимулирования труда в современной организации

1.2. Обзор содержательных теорий мотивации и их применимость в туристической сфере

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Теория ERG К. Альдерфера

1.3. Анализ процессуальных теорий мотивации и их практическое применение

Теория ожиданий В. Врума

Теория справедливости С. Адамса

Модель Портера-Лоулера

1.4. Классификация методов стимулирования труда и современные подходы к их реализации

Классификация методов стимулирования

Современные подходы к реализации

1.5. Специфика мотивации и стимулирования персонала в туристическом бизнесе

Ключевые факторы мотивации в туристической отрасли:

Влияние мотивации на качество обслуживания и лояльность клиентов:

Специфические KPI и система оплаты труда:

Возрастающая роль нематериальной мотивации и индивидуального подхода:

Глава 2. Анализ текущей системы мотивации и стимулирования персонала ООО «БС» и оценка ее эффективности

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «БС» и особенности ее деятельности

2.2. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования в ООО «БС»

2.3. Оценка экономической и социальной эффективности труда персонала ООО «БС»

1. Экономическая эффективность труда

2. Социальная эффективность труда

2.4. Выявление проблем и «слепых зон» в действующей системе мотивации ООО «БС»

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «БС» и обоснование их эффективности

3.1. Разработка стратегических направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования

3.2. Детализация мероприятий по материальному стимулированию персонала ООО «БС»

3.3. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию и развитию персонала ООО «БС»

3.4. Правовое обеспечение разработанных мероприятий

3.5. Оценка социально-экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

С этим материалом также изучают

Похожие записи