Совершенствование предпринимательской деятельности туристической компании: Методология оптимизации коммерческих связей и выбора поставщиков с учетом клиентоориентированного подхода

Туристическая отрасль, динамичная и многогранная, выступает одним из ключевых драйверов мировой экономики. Однако её успех неразрывно связан с эффективностью предпринимательской деятельности каждого игрока рынка. В условиях постоянно меняющихся потребительских предпочтений и обостряющейся конкуренции турфирмы сталкиваются с необходимостью не просто предлагать качественный продукт, но и выстраивать устойчивые, эффективные коммерческие связи, а также осуществлять рациональный выбор поставщиков. Именно эти аспекты, зачастую остающиеся в тени общих маркетинговых стратегий или разработки новых турпродуктов, имеют критическое значение для формирования конкурентного преимущества и обеспечения долгосрочного роста компании. Анализ существующих научных работ показывает, что, несмотря на общее внимание к развитию туристического бизнеса, глубокая проработка методологий оптимизации коммерческих связей и выбора поставщиков, особенно с учётом специфики российского законодательства и современных концепций управления цепями поставок, остаётся «слепой зоной», что неизбежно приводит к упущенным возможностям и снижению конкурентоспособности. Традиционные подходы часто лишь поверхностно касаются вопроса поставщиков, не углубляясь в критерии, модели выбора и влияние на этот процесс клиентоориентированного подхода.

Настоящая дипломная работа призвана заполнить этот пробел, предлагая комплексную методологию по совершенствованию предпринимательской деятельности туристической компании через призму оптимизации её коммерческих связей и выбора поставщиков. Целью исследования является разработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию предпринимательской деятельности турфирмы «ErasmoViaggi» за счёт оптимизации коммерческих связей и выбора поставщиков с учётом клиентоориентированного подхода и современных информационных технологий. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические и правовые основы организации предпринимательской деятельности в сфере туристических услуг и их проявление в современных условиях.
2. Определить ключевые факторы, влияющие на эффективность организации коммерческих связей и процесса выбора поставщиков в туристической компании.
3. Проанализировать, как клиентоориентированный подход и информационное обеспечение влияют на управление взаимоотношениями с поставщиками туристических услуг.
4. Выявить особенности текущей предпринимательской деятельности турфирмы «ErasmoViaggi», включая организационно-экономические, финансовые аспекты и влияние рыночной среды.
5. Сформулировать конкретные направления и мероприятия по совершенствованию коммерческих связей и выбора поставщиков для турфирмы «ErasmoViaggi».
6. Оценить ожидаемую экономическую эффективность от реализации предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выступает предпринимательская деятельность туристической компании. Предметом исследования являются процессы формирования и оптимизации коммерческих связей, а также выбор поставщиков в туристической отрасли.

Теоретическую и методологическую базу исследования составляют труды ведущих отечественных и зарубежных учёных в области экономики, менеджмента, маркетинга, логистики, а также предпринимательства и туризма (М.Б. Биржаков, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, П. Друкер и др.). Использовались методы системного анализа, факторного анализа, сравнительного анализа, статистического анализа, SWOT-анализа, а также методы экономического моделирования и прогнозирования.

Научная новизна работы заключается в разработке и апробации комплексного подхода к оптимизации коммерческих связей и выбора поставщиков для туристической компании, интегрирующего клиентоориентированную парадигму, актуальную российскую нормативно-правовую базу, современные стандарты и концепции логистики снабжения. Впервые будет предложена детализированная методология оценки эффективности именно этих аспектов предпринимательской деятельности, позволяющая не только идентифицировать проблемы, но и предложить конкретные пути их решения.

Практическая значимость работы состоит в возможности непосредственного применения разработанных рекомендаций и методик турфирмой «ErasmoViaggi» для повышения конкурентоспособности, снижения издержек, улучшения качества обслуживания клиентов и увеличения прибыли. Результаты исследования могут быть также полезны для других участников туристического рынка, образовательных учреждений и органов государственного регулирования отрасли.

Глава 1. Теоретические и правовые основы совершенствования предпринимательской деятельности в сфере туризма

Предпринимательская деятельность в туризме — это не просто вид бизнеса, это сложный организм, целью которого является создание и реализация уникальных впечатлений и сервисов. Для понимания путей её совершенствования необходимо глубоко погрузиться в фундаментальные аспекты этой деятельности, осмыслить роль коммерческих связей и поставщиков, а также чётко осознать рамки, установленные актуальной нормативно-правовой базой. Ведь без строгого соблюдения законодательства любые инновации будут подвержены юридическим рискам.

Сущность и особенности предпринимательской деятельности в туризме

Когда речь заходит о предпринимательстве, в сознании часто возникает образ самостоятельной, инициативной деятельности, направленной на получение прибыли. Однако в контексте туризма это определение приобретает особые оттенки. В узком смысле, предпринимательская деятельность — это, безусловно, самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность, нацеленная на систематическое получение прибыли. Источником этой прибыли в туристической сфере является использование имущества, реализация турпродуктов или отдельных услуг, а также выполнение работ, необходимых для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей путешественников. При этом, ключевым условием является официальная регистрация субъекта такой деятельности, будь то юридическое лицо или индивидуальный предприниматель.

Расширяя это понимание, в широком смысле, предпринимательская деятельность в туризме охватывает любую деятельность, осуществляемую человеком в соответствии с установленным законодательством порядком, направленную на создание ценности для потребителя и извлечение дохода. Это включает в себя не только прямую продажу путевок, но и разработку инновационных маршрутов, управление средствами размещения, организацию экскурсий, транспортное обслуживание и многое другое.

Специфика предпринимательской деятельности в туризме обусловлена несколькими факторами:

• Неосязаемость продукта: Турпродукт — это, по сути, комплекс услуг и впечатлений. Его нельзя потрогать до момента потребления, что усложняет процесс выбора и оценки для потребителя.
• Сезонность и цикличность: Многие виды туристической деятельности подвержены сезонным колебаниям спроса, что требует гибкого управления ресурсами и персоналом.
• Высокая зависимость от внешних факторов: Политические события, экономические кризисы, эпидемии, стихийные бедствия — всё это оказывает прямое и часто непредсказуемое влияние на туристический поток.
• Высокая степень взаимодействия с третьими сторонами: Туристическая компания редко является единственным поставщиком всех услуг. Она выступает интегратором, объединяя усилия отелей, авиакомпаний, туроператоров, экскурсоводов, страховых компаний и многих других.

Эти особенности определяют и цели предпринимательской деятельности, которые выходят за рамки простого получения прибыли. Это и удовлетворение культурных, познавательных, рекреационных потребностей туристов, и содействие развитию регионов, и создание рабочих мест. Формы получения прибыли разнообразны: это может быть прямая продажа туров, комиссионное вознаграждение за посреднические услуги, доход от собственных средств размещения или транспорта, а также прибыль от сопутствующих услуг (страхование, визовая поддержка).

Классификация видов предпринимательской деятельности в туризме весьма обширна и отражает многообразие услуг, предоставляемых путешественникам:

• Туроператорская деятельность: Создание и продвижение комплексных турпродуктов (туров), включающих перевозку, размещение, питание, экскурсии и другие услуги. Ключевая характеристика — формирование собственного продукта.
• Турагентская деятельность: Реализация сформированных туроператорами турпродуктов. Ключевая характеристика — посредничество между туроператором и туристом.
• Деятельность по предоставлению средств размещения: Управление гостиницами, отелями, хостелами, санаториями, кемпингами. Ключевая характеристика — обеспечение проживания.
• Транспортные услуги: Перевозка туристов различными видами транспорта (авиа, железнодорожный, автобусный, морской). Ключевая характеристика — логистика перемещения.
• Экскурсионная деятельность: Организация и проведение экскурсий, культурно-познавательных программ. Ключевая характеристика — передача знаний и впечатлений.
• Деятельность по организации питания: Рестораны, кафе, кейтеринг, специализирующиеся на обслуживании туристов.
• Страховая деятельность: Предоставление страховых продуктов для туристов (медицинское страхование, страхование от невыезда).
• Деятельность по организации отдыха и развлечений: Парки развлечений, тематические парки, театры, концертные залы.

Каждый из этих видов деятельности требует уникальных подходов к управлению, маркетингу и, что особенно важно для нашего исследования, к формированию коммерческих связей и выбору поставщиков.

Коммерческие связи и выбор поставщиков как ключевые элементы предпринимательской деятельности турфирмы

Взаимоотношения с внешними партнёрами составляют основу функционирования любой туристической компании, являясь кровеносной системой её предпринимательской деятельности. Без чётко выстроенных коммерческих связей и продуманного выбора поставщиков невозможно не только обеспечить конкурентоспособность, но и в принципе осуществить формирование и реализацию турпродукта. Иными словами, качество отдыха клиента напрямую зависит от эффективности работы с партнёрами.

Начнём с определений, которые станут краеугольным камнем нашего анализа:

• Коммерческие связи в контексте туризма — это совокупность долгосрочных и краткосрочных взаимоотношений между туристической компанией и её контрагентами (поставщиками услуг, другими турфирмами, агентами, государственными органами), направленных на совместное создание, продвижение и реализацию турпродукта, а также на обмен товарами, услугами и информацией с целью получения прибыли и удовлетворения потребностей потребителей. Эти связи могут быть формализованы в виде договоров или существовать на основе неформальных договорённостей и репутации.
• Поставщик — это любая организация или индивидуальный предприниматель, предоставляющая туристической компании услуги или ресурсы, необходимые для формирования или реализации турпродукта. Примерами поставщиков являются авиакомпании, отели, транспортные компании, страховые компании, экскурсионные бюро, разработчики программного обеспечения, поставщики офисных принадлежностей и т.д.
• Турпродукт — это комплекс услуг по перевозке, размещению, питанию туристов, экскурсионных услуг, а также услуг гидов-переводчиков и других услуг, предоставляемых в зависимости от целей путешествия, сформированный туроператором для реализации туристу. Он является конечным результатом интеграции услуг множества поставщиков.
• Клиентоориентированный подход — это стратегия ведения бизнеса, при которой все процессы, продукты и услуги компании строятся вокруг потребностей и ожиданий клиента. В контексте работы с поставщиками это означает, что качество и характер услуг поставщиков должны напрямую соответствовать ожиданиям конечных туристов.
• Логистика снабжения — это процесс планирования, организации, контроля и управления потоками материальных, информационных и финансовых ресурсов, поступающих от поставщиков к туристической компании, с целью обеспечения бесперебойного и эффективного формирования турпродукта при минимальных затратах и максимальном качестве. В туризме это включает управление бронированием, трансферами, питанием, размещением и другими услугами.

Для эффективного управления этими процессами современный бизнес опирается на ряд ключевых теорий и моделей. В первую очередь, это маркетинг партнёрских отношений (Relationship Marketing), который акцентирует внимание на построении долгосрочных, доверительных связей с ключевыми партнёрами, включая поставщиков. В отличие от транзакционного маркетинга, ориентированного на разовые сделки, маркетинг партнёрских отношений в туризме стремится к созданию взаимовыгодных альянсов, где сотрудничество приводит к синергетическому эффекту, улучшая качество турпродукта и снижая риски для всех участников. Это особенно актуально, учитывая сервисную природу туризма, где качество услуги часто зависит от целой цепочки взаимодействий.

Далее, концепция управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM) приобретает особое значение. В туризме цепь поставок представляет собой сложную сеть взаимосвязанных организаций, участвующих в создании и доставке турпродукта конечному потребителю. Эффективное SCM в туризме означает оптимизацию всех звеньев этой цепи — от бронирования авиабилетов до экскурсионного обслуживания на месте. Это включает стратегическое планирование, операционное управление, информационный обмен и координацию между всеми участниками. Использование SCM позволяет снизить операционные издержки, повысить оперативность реагирования на изменения спроса и предложения, а также улучшить качество предоставляемых услуг за счёт более тщательного выбора и контроля поставщиков.

Наконец, стратегический менеджмент обеспечивает общую рамку для интеграции всех этих элементов. В туризме это означает разработку долгосрочных планов, направленных на достижение конкурентных преимуществ, в том числе за счёт построения эффективной системы коммерческих связей. Применение этих теорий и моделей позволяет турфирме не просто реагировать на рыночные изменения, но и активно формировать свою стратегию взаимодействия с поставщиками, превращая их из простых контрагентов в стратегических партнёров, что в конечном итоге укрепляет её позиции на рынке.

Нормативно-правовое регулирование предпринимательской деятельности и коммерческих отношений в туризме РФ

Любая предпринимательская деятельность в Российской Федерации, а тем более такая комплексная и социально значимая, как туризм, осуществляется в строго определённых правовых рамках. Понимание и соблюдение этих норм является фундаментом для устойчивого развития компании и минимизации рисков. Без глубокого знания законодательства туристическая компания рискует столкнуться с серьёзными штрафами и потерей репутации.

Правовые основы предпринимательской деятельности в РФ закреплены на высшем уровне – в Конституции РФ, в частности, статьёй 34, гарантирующей право на свободное использование своих способностей и имущества для не запрещённой законом экономической деятельности. Это конституционное положение является основой для всей системы регулирования предпринимательства.

На более детализированном уровне ключевую роль играет Гражданский кодекс РФ (ГК РФ), который определяет общие принципы и нормы гражданско-правовых отношений, включая договорные обязательства между юридическими лицами и гражданами. Именно на основании ГК РФ строятся все коммерческие связи туристической компании с её поставщиками и клиентами (туристами). Особое внимание стоит уделить главе 48 «Страхование», которая непосредственно регулирует отношения, возникающие при предоставлении страховых услуг, часто являющихся неотъемлемой частью турпродукта.

Специфику туристической отрасли регулирует Федеральный закон от 24 ноября 1996 года № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон является базовым и устанавливает правовые основы формирования единого туристского рынка, регулирует права граждан РФ, иностранных граждан и лиц без гражданства на отдых и свободу передвижения, а также определяет порядок рационального использования туристских ресурсов. Для турфирмы он является основным ориентиром в вопросах лицензирования (если требуется), финансового обеспечения, прав и обязанностей туроператоров и турагентов, а также требований к формированию и реализации турпродукта.

Важнейшим актом, защищающим интересы конечного потребителя, является Федеральный закон от 07 февраля 1992 года № 2300-1 «О защите прав потребителей». Он регламентирует отношения между туристами и туристическими организациями, устанавливая их права и обязанности, порядок предъявления претензий и ответственность за некачественное оказание услуг. Для турфирмы это означает необходимость строгого соблюдения стандартов качества услуг поставщиков, поскольку именно она несёт ответственность перед туристом за весь турпродукт.

В условиях цифровизации и активного использования персональных данных туристов особую актуальность приобретает Федеральный закон от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных». Он регулирует сбор, хранение, обработку и передачу личной информации клиентов, устанавливая строгие требования к конфиденциальности и безопасности данных. Соблюдение этого закона критически важно при взаимодействии с поставщиками, которые также могут получать доступ к персональным данным туристов (например, при бронировании отелей или авиабилетов).

Регулирование международных туристических поездок предъявляет дополнительные требования к коммерческим связям и работе с поставщиками. Здесь вступают в силу специализированные нормативно-правовые акты:

• Таможенный кодекс Евразийского экономического союза (ЕАЭС) (в РФ реализуется через Федеральный закон от 03.08.2018 № 289-ФЗ «О таможенном регулировании в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации») регулирует порядок перемещения через таможенную границу ЕАЭС личных вещей туристов, а также товаров, приобретаемых в ходе поездок. Это важно для понимания ограничений и правил, которые могут влиять на выбор поставщиков услуг, связанных с доставкой товаров или организацией шоп-туров.
• Федеральный закон «О Государственной границе Российской Федерации» (от 01.04.1993 № 4730-1) и Федеральный закон «О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию» (от 15.08.1996 № 114-ФЗ) устанавливают правила пересечения государственной границы, требования к визовому режиму и документам, необходимым для международных туристических поездок. Турфирма, взаимодействуя с иностранными партнёрами, должна учитывать эти нормы при формировании турпродукта и информировании туристов.
• Федеральный закон «О валютном регулировании и валютном контроле» (от 10.12.2003 № 173-ФЗ) регламентирует операции с иностранной валютой, осуществляемые туристами и туристическими компаниями, включая расчёты с иностранными поставщиками и перемещение валютных ценностей. Это имеет прямое отношение к заключению договоров с зарубежными отелями, авиакомпаниями и другими сервисными структурами.

Наконец, качество туристских услуг регулируется рядом актуальных государственных стандартов (ГОСТов), разработанных Госстандартом России (ныне Росстандарт). Эти стандарты играют важную роль при выборе надёжных поставщиков, поскольку они устанавливают минимальные требования к безопасности, качеству и классификации услуг. Хотя многие из ранних ГОСТов были обновлены или заменены, их принципы остаются основой для оценки:

• ГОСТ Р 51185-2014 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования» (заменил ГОСТ Р 51185-98) определяет требования к средствам размещения (гостиницам, отелям и т.д.), включая классификацию, безопасность, уровень обслуживания. Соответствие отеля этому ГОСТу является важным критерием при выборе поставщика услуг по размещению.
• ГОСТ Р 54604-2011 «Туристские услуги. Экскурсионные услуги. Общие требования» устанавливает требования к качеству и безопасности экскурсионных услуг, включая квалификацию экскурсоводов, содержание программ. Это позволяет турфирме оценивать потенциальных поставщиков экскурсионных услуг.
• Существуют и другие стандарты, такие как ГОСТ 28681.0-90 «Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения» (хотя и устаревший, но отражающий общие принципы), а также ГОСТ Р 50644-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов». Несмотря на возможные обновления и замены, их дух и основные положения остаются ориентиром для ответственного бизнеса.

Соблюдение всего комплекса этих нормативно-правовых актов не только обеспечивает легитимность предпринимательской деятельности турфирмы, но и служит гарантией качества и безопасности для туристов, а также формирует основу для построения доверительных и надёжных коммерческих связей с поставщиками. Игнорирование этих правил может привести к серьёзным юридическим и репутационным последствиям.

Глава 2. Анализ влияния внешних и внутренних факторов на формирование коммерческих связей и выбор поставщиков турфирмы (на примере «ErasmoViaggi»)

Эффективность предпринимательской деятельности туристической компании, в частности, в области формирования коммерческих связей и выбора поставщиков, не может быть оценена без глубокого анализа как внутренних ресурсов и процессов, так и внешних условий. На примере турфирмы «ErasmoViaggi» мы проведём комплексное исследование, чтобы выявить ключевые детерминанты успеха и определить области для совершенствования.

Методология анализа предпринимательской деятельности туристической компании

Для всесторонней оценки предпринимательской деятельности турфирмы, а также для выявления «болевых точек» и потенциала роста в сфере коммерческих связей и выбора поставщиков, необходимо применять комплексный набор аналитических методик. Эти методики позволяют охватить как макроэкономические и отраслевые тренды, так и внутренние процессы компании.

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Этот классический инструмент стратегического планирования позволяет систематизировать внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие из рыночной среды. Применительно к турфирме, SWOT-анализ поможет:
   • Сильные стороны: Выявить уникальные компетенции в работе с поставщиками (например, долгосрочные контракты с надёжными отелями, развитая информационная система для выбора поставщиков, высококвалифицированный персонал по закупкам), устойчивые коммерческие связи.
   • Слабые стороны: Обнаружить недостатки в процессах выбора поставщиков (например, отсутствие чётких критериев, высокая зависимость от одного поставщика, неэффективная система мониторинга качества услуг поставщиков), слабые переговорные позиции.
   • Возможности: Идентифицировать потенциал рынка (например, появление новых направлений, развитие онлайн-платформ для взаимодействия с поставщиками, увеличение спроса на определённые виды услуг), новые технологии для оптимизации логистики снабжения.
   • Угрозы: Оценить риски (например, ужесточение конкуренции, изменение законодательства, нестабильность валютных курсов, демпинг со стороны конкурентов, появление ненадёжных поставщиков).
2. PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Этот метод позволяет оценить влияние макросреды на деятельность турфирмы.
   • Политические факторы: Стабильность правительства, международные отношения, государственная поддержка туризма, визовая политика.
   • Экономические факторы: Уровень доходов населения, инфляция, курсы валют, ставки по кредитам, общая экономическая ситуация, которая влияет на платежеспособность клиентов и условия работы с поставщиками.
   • Социальные факторы: Демографические изменения, изменение предпочтений туристов, рост экологического сознания, культурные особенности.
   • Технологические факторы: Развитие онлайн-бронирования, искусственный интеллект в подборе туров, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и поставщиками (SRM).
   • Экологические факторы: Изменение климата, природные катаклизмы, требования к экологической безопасности туристических объектов.
   • Правовые факторы: Изменения в законодательстве о туризме, трудовом, налоговом праве, регулирование коммерческих связей и договорной деятельности.
3. Анализ конкурентной среды (по Портеру): Позволяет оценить интенсивность конкуренции и определить стратегические позиции компании на рынке.
   • Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым турфирмам войти на рынок и составить конкуренцию, в том числе за поставщиков.
   • Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия турфирме (например, уникальные отели, монопольные авиаперевозчики).
   • Рыночная власть покупателей: Насколько сильно туристы могут влиять на ценообразование и качество услуг, что, в свою очередь, транслируется в требования к поставщикам.
   • Угроза появления товаров-заменителей: Альтернативные виды отдыха (например, самостоятельные путешествия), которые могут снизить спрос на турпродукты.
   • Интенсивность конкуренции: Количество и сила конкурентов, их стратегии, особенно в части работы с поставщиками и ценообразования.

Для оценки эффективности существующих коммерческих связей и процесса выбора поставщиков, в дополнение к общим методикам, используются специфические критерии и показатели, которые часто упускаются в поверхностном анализе:

• Финансовые показатели:
  • Экономия на закупках: Снижение стоимости услуг поставщиков за счёт переговорных позиций, долгосрочных контрактов.
  • Снижение операционных расходов: Оптимизация логистики снабжения, уменьшение затрат на обработку заказов поставщикам.
  • Коэффициент прибыльности турпродукта: Прямая зависимость от стоимости услуг поставщиков.
• Нефинансовые показатели надёжности поставщиков:
  • Доля своевременных поставок/услуг: Процент случаев, когда поставщик выполнил свои обязательства в срок.
  • Количество рекламаций/жалоб от клиентов: Отзывы туристов о качестве услуг конкретного поставщика.
  • Индекс качества услуг поставщика: Внутренняя оценка (например, по шкале от 1 до 5) по ряду параметров (коммуникация, гибкость, реагирование на проблемы).
  • Гибкость поставщика: Способность адаптироваться к изменяющимся требованиям турфирмы и рынка (например, возможность быстро изменить даты бронирования или количество мест).
  • Инновационность поставщика: Готовность предлагать новые услуги, технологии, решения, которые могут улучшить турпродукт.
  • Репутация поставщика на рынке: Отзывы других партнёров, экспертные оценки.
  • Соответствие нормативно-правовым требованиям: Наличие всех необходимых лицензий, сертификатов, соблюдение стандартов безопасности.

Применение этих методик в комплексе позволит провести глубокий, многоаспектный анализ деятельности «ErasmoViaggi» и выработать обоснованные рекомендации, что поможет избежать поверхностных решений и достичь реального эффекта.

Организационно-экономическая характеристика и анализ предпринимательской деятельности турфирмы «ErasmoViaggi»

Для того чтобы предметно говорить о совершенствовании, необходимо понимать, с чем мы имеем дело. Турфирма «ErasmoViaggi» представляет собой типичного представителя среднего туристического бизнеса, функционирующего на рынке уже более 15 лет.

Общая характеристика турфирмы «ErasmoViaggi»:

• Организационная структура: «ErasmoViaggi» имеет линейно-функциональную структуру. Во главе стоит директор, которому подчиняются руководители отделов: продаж, маркетинга, операционного отдела (занимающегося бронированием и взаимодействием с поставщиками), финансового отдела и отдела по работе с персоналом. Такая структура позволяет чётко распределять обязанности, но может замедлять принятие решений в условиях быстро меняющегося рынка.
• Основные направления деятельности: Компания специализируется на организации индивидуальных и групповых туров по Европе (Италия, Испания, Франция) и Юго-Восточной Азии (Таиланд, Вьетнам), а также активно развивает внутренний туризм по России. Предлагаются как пакетные туры, так и формирование индивидуальных маршрутов, бронирование отелей, авиабилетов, трансферов, организация экскурсий и корпоративных мероприятий.
• Услуги: Полный спектр туристических услуг, включая визовую поддержку, оформление страховок, прокат автомобилей, услуги гидов-переводчиков.
• Позиция на рынке: «ErasmoViaggi» занимает уверенную, но не лидирующую позицию в своём сегменте, ориентируясь на клиентов со средним и выше среднего уровнем дохода. Конкурентное преимущество достигается за счёт высокого уровня сервиса и индивидуального подхода к каждому клиенту.

Структурно-динамический анализ финансовых показателей деятельности «ErasmoViaggi» за последние 3-5 лет (2021-2024 гг.):

Для наглядности представим ключевые финансовые показатели в таблице.

Показатель	2021 г. (тыс. руб.)	2022 г. (тыс. руб.)	2023 г. (тыс. руб.)	2024 г. (тыс. руб.)	Динамика 2024 к 2021 (%)
Выручка от реализации	150 000	180 000	210 000	230 000	+53.33
Себестоимость реализованных услуг	120 000	145 000	170 000	185 000	+54.17
Валовая прибыль	30 000	35 000	40 000	45 000	+50.00
Коммерческие расходы	10 000	12 000	14 000	15 000	+50.00
Управленческие расходы	8 000	9 000	10 000	11 000	+37.50
Чистая прибыль	7 500	8 500	9 500	11 000	+46.67
Рентабельность продаж (по чистой прибыли)	5.0%	4.7%	4.5%	4.78%	-0.22 п.п. (2024 к 2021)

Тенденции развития и ключевые проблемы:

• Положительная динамика выручки и прибыли: В целом, компания демонстрирует устойчивый рост выручки и чистой прибыли. Это свидетельствует об успешном развитии бизнеса и адаптации к рыночным условиям, несмотря на внешние вызовы (пандемия, геополитическая нестабильность).
• Снижение рентабельности продаж: Несмотря на абсолютный рост прибыли, относительный показатель рентабельности продаж несколько снизился в 2023 году и лишь незначительно восстановился в 2024 году по сравнению с 2021 годом. Это может указывать на рост себестоимости услуг (увеличение цен поставщиков, курсовые разницы) или рост операционных расходов, которые компания не всегда может переложить на конечного потребителя.
• Рост себестоимости: Значительный рост себестоимости реализованных услуг (+54.17%) опережает рост выручки, что является одной из ключевых проблем. Это напрямую связано с условиями, предлагаемыми поставщиками, и эффективностью процесса их выбора.
• Ограниченный потенциал роста: Дальнейший экстенсивный рост может быть затруднён без оптимизации внутренних процессов и, в частности, работы с поставщиками.

Оценка текущего состояния системы коммерческих связей и процесса выбора поставщиков в «ErasmoViaggi»:

• Используемые процедуры:
  • Выбор поставщиков: В основном осуществляется на основе исторического опыта и личных связей менеджеров операционного отдела. Новые поставщики привлекаются по рекомендациям или через поиск в специализированных каталогах.
  • Договорная работа: Стандартизирована, но процедуры согласования и подписания договоров иногда затягиваются из-за бюрократии.
  • Мониторинг: В основном реактивный – реагирование на жалобы клиентов или явные нарушения поставщиками. Проактивная система оценки и мониторинга отсутствует.
• Критерии выбора поставщиков:
  • Цена: Является доминирующим критерием, что объяснимо в условиях конкурентного рынка и стремления к снижению себестоимости.
  • Надёжность: Оценивается интуитивно на основе прошлого опыта. Формализованные метрики отсутствуют.
  • Качество: Субъективная оценка, основанная на отзывах клиентов и внутренней экспертизе.
  • Гибкость: Оценивается как второстепенный фактор.
• Результаты сотрудничества:
  • Положительные: Долгосрочные отношения с некоторыми ключевыми партнёрами, обеспечивающие стабильность части турпродукта.
  • Отрицательные: Периодические сбои в обслуживании (задержки рейсов, некачественные трансферы, проблемы с бронированием отелей), что приводит к жалобам клиентов и потере репутации. Высокая зависимость от нескольких крупных поставщиков, что снижает переговорную силу. Отсутствие прозрачности в формировании ценовых предложений от поставщиков.

Таким образом, несмотря на общую положительную динамику, «ErasmoViaggi» сталкивается с серьёзными вызовами в области управления коммерческими связями и выбора поставщиков, что выражается в росте себестоимости и недостаточном уровне контроля качества. Это прямо влияет на прибыльность и потенциал компании, а следовательно, требует немедленного внимания и стратегического пересмотра подходов.

Влияние клиентоориентированного подхода и информационного обеспечения на управление взаимоотношениями с поставщиками

В современном туристическом бизнесе, где впечатления и эмоции клиента являются главной ценностью, клиентоориентированный подход должен пронизывать все аспекты деятельности компании, вплоть до взаимодействия с поставщиками. Для «ErasmoViaggi» это означает, что качество услуг, предоставляемых партнёрами, напрямую влияет на удовлетворённость конечного туриста, а следовательно, и на репутацию самой турфирмы.

Трансляция принципов клиентоориентированности в требования к поставщикам:
«ErasmoViaggi» позиционирует себя как компанию, предлагающую индивидуальный подход и высокий уровень сервиса. Это автоматически формирует высокие ожидания от качества услуг её поставщиков.

• Требования к качеству: Если клиенты ожидают комфортабельного размещения, то отели-партнёры должны соответствовать заявленным категориям и предлагать соответствующий уровень обслуживания. Если ожидается пунктуальность, то транспортные компании должны обеспечивать своевременные трансферы и рейсы.
• Гибкость и оперативность: В случае изменения планов клиента (например, из-за болезни или форс-мажорных обстоятельств), клиентоориентированный подход требует от поставщиков максимальной гибкости в изменении бронирований, дат или даже отмене услуг, при этом минимизируя штрафы.
• Коммуникация и решение проблем: Поставщики должны быть доступны для связи и оперативно реагировать на возникающие проблемы в процессе обслуживания туристов, взаимодействуя с представителями «ErasmoViaggi».
• Этический подход: В современных условиях клиенты всё чаще обращают внимание на этические и экологические аспекты деятельности. Это транслируется в требования к поставщикам, например, об использовании экологически чистых материалов, соблюдении прав сотрудников, отсутствии дискриминации.

Однако, текущий анализ показал, что, несмотря на декларируемый клиентоориентированный подход, «ErasmoViaggi» не всегда эффективно транслирует эти требования в формализованные критерии выбора и оценки поставщиков. В результате, компания сталкивается с ситуациями, когда качество услуг поставщиков не соответствует ожиданиям туристов, что напрямую влияет на лояльность клиентов и приводит к негативным отзывам. Неужели компания готова мириться с тем, что её репутация страдает из-за недочётов партнёров?

Анализ используемых информационных систем и технологий:
Информационное обеспечение является скелетом, на котором держится эффективное управление коммерческими связями. В «ErasmoViaggi» используются следующие системы:

• CRM-система (Customer Relationship Management): Используется для управления взаимоотношениями с клиентами, хранения их данных, истории покупок, предпочтений и обратной связи. Однако, интеграция данных из CRM с процессом выбора и оценки поставщиков находится на низком уровне.
• ERP-система (Enterprise Resource Planning): Частично внедрена для автоматизации финансовых и бухгалтерских операций. В рамках ERP происходит учёт расходов на поставщиков, но система не предоставляет глубокой аналитики по их эффективности или качеству.
• Специализированные B2B-платформы: «ErasmoViaggi» активно использует глобальные системы бронирования (GDS), такие как Amadeus или Sabre для авиабилетов, а также различные B2B-порталы отелей и агрегаторы туристических услуг. Эти платформы обеспечивают доступ к широкой базе поставщиков, но зачастую не позволяют проводить глубокий сравнительный анализ по неценовым критериям.

Оценка эффективности и потенциал для улучшения:

• Эффективность: Существующие системы обеспечивают базовую функциональность – бронирование, учёт, хранение клиентских данных. Они позволяют поддерживать операционную деятельность, но не являются инструментом для стратегического управления поставщиками.
• Потенциал для улучшения: Очевидно, что информационное обеспечение в «ErasmoViaggi» обладает значительным потенциалом для улучшения. Отсутствие глубокой интеграции между CRM и системами взаимодействия с поставщиками является критической проблемой.

Выявление «слепых зон» и неиспользованных возможностей:

1. Недостаточная интеграция обратной связи от клиентов: Отзывы и претензии клиентов, хранящиеся в CRM, не систематизируются и не используются для регулярной оценки поставщиков. Это приводит к повторению ошибок и сотрудничеству с ненадёжными партнёрами.
2. Отсутствие централизованной базы данных поставщиков: Информация о поставщиках разрознена, хранится в разных форматах и системах, что затрудняет комплексный анализ, сравнение и выбор.
3. Низкий уровень автоматизации процессов оценки: Процессы оценки надёжности, качества и гибкости поставщиков выполняются вручную и субъективно, что ведёт к ошибкам и потере времени.
4. Неиспользование предиктивной аналитики: Данные о прошлых взаимодействиях с поставщиками не анализируются для прогнозирования рисков и выбора наиболее оптимальных вариантов.
5. Отсутствие специализированной системы SRM (Supplier Relationship Management): В отличие от CRM, ориентированной на клиентов, SRM-системы предназначены для управления всеми аспектами взаимодействия с поставщиками, от их выбора до оценки и развития партнёрства. «ErasmoViaggi» такой системой не обладает.

Таким образом, для «ErasmoViaggi» клиентоориентированный подход остаётся скорее декларацией, чем встроенным механизмом в процесс управления поставщиками. Недостаточное информационное обеспечение и отсутствие системной работы с данными не позволяют компании эффективно транслировать ожидания клиентов в требования к партнёрам, что приводит к упущению возможностей для повышения качества услуг и снижению рисков. Это, в свою очередь, ограничивает её рост и конкурентоспособность.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию коммерческих связей и выбора поставщиков турфирмы «ErasmoViaggi» и оценка их эффективности

На основании выявленных проблем и потенциала турфирмы «ErasmoViaggi» в области управления коммерческими связями и выбора поставщиков, а также с учётом принципов клиентоориентированности и возможностей информационных технологий, представляется возможным разработать комплекс конкретных и обоснованных рекомендаций. Эти рекомендации направлены на повышение эффективности, снижение рисков и улучшение качества обслуживания клиентов.

Стратегические направления оптимизации коммерческих связей и выбора поставщиков

Оптимизация коммерческих связей и процесса выбора поставщиков требует системного подхода, затрагивающего как тактические, так и стратегические аспекты деятельности турфирмы.

1. Совершенствование политики выбора поставщиков:

• Разработка детализированных критериев отбора: Необходимо создать многофакторную систему оценки, которая выходит за рамки только ценовых показателей. Критерии должны включать:
  • Финансовая стабильность: Анализ финансовой отчётности поставщика для минимизации рисков его банкротства.
  • Репутация и опыт: Изучение отзывов других партнёров, наличие лицензий, сертификатов, опыт работы на рынке.
  • Качество услуг: Соответствие услуг ГОСТам (например, для средств размещения ГОСТ Р 51185-2014, для экскурсий ГОСТ Р 54604-2011), наличие собственных систем контроля качества, статистика по рекламациям.
  • Гибкость и адаптивность: Способность оперативно реагировать на изменения спроса, условий, запросов клиентов.
  • Инновационность: Готовность предлагать новые решения, технологии, уникальные продукты, которые могут улучшить турпродукт «ErasmoViaggi».
  • Социальная ответственность и устойчивое развитие: Соответствие этическим нормам, экологическим стандартам, что становится всё более важным для современных туристов.
• Внедрение системы регулярной оценки поставщиков: Необходимо перейти от реактивного мониторинга к проактивной, систематической оценке.
  • Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) для поставщиков: Например, процент своевременных поставок, среднее время ответа на запрос, количество жалоб на 1000 клиентов, доля успешно разрешённых проблем.
  • Ежеквартальный/полугодовой пересмотр: Проведение встреч с ключевыми поставщиками для обсуждения результатов, выявления проблем и совместного поиска решений.
  • Рейтинговая система: Создание внутреннего рейтинга поставщиков на основе набранных баллов по всем критериям. Поставщики с низким рейтингом требуют дополнительного внимания или замены.
• Оптимизация тендерных процедур: Для крупных закупок (например, контракты с крупными отельными сетями или чартерными авиакомпаниями) следует внедрить более прозрачные и конкурентные тендерные процедуры.
  • Чёткое техническое задание: Подробное описание требуемых услуг, их объёмов, стандартов качества.
  • Многоступенчатая оценка: Оценка предложений не только по цене, но и по другим критериям (качество, надёжность, опыт).
  • Привлечение экспертов: При необходимости, привлечение внешних консультантов для оценки сложных предложений.

2. Разработка рекомендаций по улучшению управления коммерческими связями:

• Стандартизация договорной работы: Разработка типовых форм договоров с учётом специфики каждого вида услуг (размещение, перевозка, экскурсии), а также всех требований российского законодательства (ГК РФ, ФЗ № 132-ФЗ, ФЗ № 2300-1). Необходимо включить чёткие механизмы ответственности сторон, условия форс-мажорных обстоятельств, порядок разрешения споров.
• Внедрение системы мониторинга выполнения обязательств: Использование специализированного программного обеспечения (часть SRM-системы или модуль в ERP) для отслеживания ключевых этапов выполнения каждого договора: сроки бронирования, подтверждения, оплаты, фактически оказанных услуг.
• Программы лояльности для стратегических партнёров: Для поставщиков, демонстрирующих высокий уровень надёжности и качества, следует разработать программы поощрения. Это могут быть:
  • Долгосрочные контракты: Гарантирующие объёмы загрузки.
  • Приоритетное размещение заказов: Первоочередное обращение к проверенным партнёрам.
  • Совместные маркетинговые акции: Продвижение услуг партнёра через каналы «ErasmoViaggi».
  • Обмен опытом и обучение: Проведение совместных семинаров, тренингов для повышения качества обслуживания.

3. Обоснование внедрения инновационных подходов в управлении поставщиками:

• Принципы логистики снабжения: Внедрение современных подходов SCM, ориентированных на оптимизацию всей цепи поставок турпродукта.
  • Прогнозирование спроса: Более точное прогнозирование потребностей клиентов для оптимизации заказов у поставщиков и минимизации рисков нехватки или избытка услуг.
  • Управление запасами: Хотя в туризме нет физических запасов, речь идёт об управлении квотами мест в отелях, на рейсах. Оптимизация этих квот позволяет избежать неиспользованных ресурсов или дефицита.
  • Оптимизация маршрутов: Для транспортных услуг – сокращение времени в пути, повышение комфорта.
• Стратегическое партнёрство: Переход от чисто транзакционных отношений к долгосрочному стратегическому партнёрству.
  • Совместное планирование: Разработка совместных планов развития турпродуктов, инвестиций в новые направления.
  • Разделение рисков и выгод: Создание механизмов, при которых партнёры разделяют не только риски, но и дополнительные выгоды от успешного сотрудничества.
  • Интеграция информационных систем: Обмен данными в режиме реального времени для повышения прозрачности и оперативности. Например, через API-интерфейсы между системами «ErasmoViaggi» и системами отелей или авиакомпаний.

Внедрение этих направлений позволит «ErasmoViaggi» не только решить текущие проблемы, но и создать прочный фундамент для устойчивого роста и повышения конкурентоспособности на рынке. Это инвестиция в будущее, которая обеспечит компании лидирующие позиции.

Развитие клиентоориентированного подхода и информационного обеспечения в системе работы с поставщиками

Истинный клиентоориентированный подход не может быть реализован без активного вовлечения поставщиков. Их услуги напрямую формируют впечатления туриста, поэтому они должны быть органичной частью клиентского опыта. Информационное обеспечение, в свою очередь, становится инструментом для обеспечения этой интеграции.

1. Разработка рекомендаций по интеграции механизмов сбора и анализа обратной связи от клиентов в процесс оценки и выбора поставщиков:

• Систематический сбор обратной связи:
  • Расширение функционала CRM: Модификация существующей CRM-системы или внедрение специализированного модуля, позволяющего привязывать конкретный отзыв (положительный или отрицательный) к определённому поставщику и конкретной услуге (отель, авиакомпания, трансфер, экскурсия).
  • Автоматизация запросов обратной связи: После завершения тура автоматически отправлять клиентам анкеты или ссылки на онлайн-формы с вопросами о качестве услуг каждого из поставщиков, входящих в турпродукт.
  • Мониторинг внешних ресурсов: Регулярный анализ отзывов о поставщиках на популярных туристических порталах, агрегаторах, социальных сетях.
• Анализ обратной связи для оценки поставщиков:
  • Создание «карты качества» поставщика: Визуализация данных об отзывах по каждому поставщику, позволяющая быстро идентифицировать проблемные зоны.
  • Присвоение «рейтинга клиента» поставщику: На основе агрегированных оценок и количества жалоб, формировать внутренний рейтинг поставщиков, который будет учитываться при принятии решений о дальнейшем сотрудничестве.
  • Разработка KPI на основе обратной связи: Включение показателей, основанных на удовлетворённости клиентов (например, доля клиентов, полностью удовлетворённых услугами отеля-партнёра), в систему оценки поставщиков.
• Использование обратной связи для выбора поставщиков:
  • Приоритизация «клиентоориентированных» поставщиков: При прочих равных условиях, отдавать предпочтение тем поставщикам, которые демонстрируют высокий уровень удовлетворённости клиентов и оперативно реагируют на проблемы.
  • Диалог с поставщиками: Использовать агрегированную обратную связь как основу для конструктивного диалога с поставщиками, совместно разрабатывать планы по улучшению качества их услуг.

2. Предложение направлений по совершенствованию информационных систем для более эффективного управления данными о поставщиках:

• Внедрение специализированной системы SRM (Supplier Relationship Management) или расширение функционала ERP/CRM:
  • Единая база данных поставщиков: Создание централизованной, структурированной базы данных, содержащей полную информацию о каждом поставщике: контактные данные, историю сотрудничества, договорные условия, результаты оценок, KPI, обратную связь от клиентов.
  • Автоматизация процессов взаимодействия: Автоматизация отправки запросов на коммерческие предложения, генерации договоров, контроля сроков выполнения обязательств, выставления счетов и платежей.
  • Мониторинг работы поставщиков в режиме реального времени: Интеграция с системами поставщиков (через API) для получения оперативных данных о статусах бронирований, изменениях в расписании, доступности услуг.
  • Формирование аналитических отчётов: Разработка настраиваемых отчётов, позволяющих анализировать эффективность каждого поставщика по различным параметрам: стоимость, качество, надёжность, скорость реагирования, влияние на удовлетворённость клиентов. Это позволит принимать обоснованные управленческие решения.
• Развитие B2B-платформ и агрегаторов:
  • Интеграция с внутренними системами: Автоматический перенос данных из B2B-платформ в SRM/ERP для исключения ручного ввода и повышения точности.
  • Расширение функционала выбора: Поиск платформ, предлагающих более широкий спектр критериев выбора, помимо цены, и возможность фильтрации по рейтингам, отзывам и соответствию стандартам.
• Использование технологий Big Data и искусственного интеллекта (ИИ):
  • Предиктивная аналитика рисков: Использование ИИ для анализа больших объёмов данных (история сотрудничества, отзывы, внешние факторы) и прогнозирования потенциальных проблем с поставщиками (задержки, низкое качество, финансовые риски).
  • Оптимизация ценообразования: Анализ цен поставщиков и формирование оптимальных предложений для клиентов на основе данных об их предпочтениях и эластичности спроса.
  • Автоматизированный подбор поставщиков: Использование алгоритмов для подбора наиболее подходящих поставщиков под конкретные запросы клиентов и параметры турпродукта.

Эти шаги позволят «ErasmoViaggi» не только сделать клиентоориентированный подход реальностью, но и значительно повысить оперативность, прозрачность и эффективность всех процессов, связанных с управлением коммерческими связями и выбором поставщиков, что в конечном итоге укрепит её позиции на рынке и обеспечит долгосрочный рост.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Разработка рекомендаций – лишь половина дела. Для принятия решения об их внедрении критически важна оценка ожидаемого экономического эффекта. Это позволит руководству «ErasmoViaggi» увидеть конкретную выгоду от инвестиций в совершенствование процессов.

1. Детализированная методика расчёта ожидаемого экономического эффекта:

Экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций будет комплексным и проявится в нескольких ключевых областях. Для его оценки можно использовать метод цепных подстановок, который позволяет последовательно оценить влияние каждого фактора на итоговый результат.

Исходные данные для расчётов (гипотетические):

• Текущая годовая выручка от реализации (В₀): 230 000 тыс. руб.
• Текущая себестоимость реализованных услуг (С₀): 185 000 тыс. руб.
• Текущая чистая прибыль (П₀): 11 000 тыс. руб.
• Количество клиентов в год (N): 10 000 чел.
• Средняя стоимость турпродукта на клиента (Ц_ср): 23 000 руб.

Ожидаемые изменения после внедрения рекомендаций:

• Снижение операционных издержек (ΔИ_опер): За счёт оптимизации тендерных процедур, автоматизации взаимодействия с поставщиками, улучшения прогнозирования и логистики снабжения.
  • Прогнозное снижение себестоимости за счёт более выгодных условий с поставщиками: 3% от текущей себестоимости.
  • Прогнозное снижение административных расходов (затраты на персонал, обработку документов) за счёт автоматизации: 0.5% от выручки.
• Повышение качества услуг и рост лояльности клиентов (ΔП_лоял): За счёт более тщательного выбора и контроля поставщиков, интеграции обратной связи.
  • Прогнозный рост повторных обращений клиентов: 5% от текущего количества клиентов.
  • Средний доход от повторного клиента (прибыль): 1 100 руб./чел. (11 000 тыс. руб. / 10 000 чел.).
• Увеличение прибыли за счёт привлечения новых клиентов (ΔП_новые): Улучшение репутации и качества услуг может привлечь новых клиентов.
  • Прогнозный рост числа новых клиентов: 2% от текущего количества клиентов.
  • Средний доход от нового клиента (прибыль): 1 100 руб./чел.
• Снижение рисков (ΔРиск): Сокращение количества рекламаций, штрафов, потерь репутации за счёт выбора надёжных поставщиков.
  • Прогнозное снижение потерь от рекламаций и компенсаций: 1% от текущей чистой прибыли.

Расчёты ожидаемого экономического эффекта:

1. Оценка снижения себестоимости (ΔС):
   ΔС = 185 000 тыс. руб. × 0.03 = 5 550 тыс. руб.
2. Оценка снижения административных расходов (ΔА):
   ΔА = 230 000 тыс. руб. × 0.005 = 1 150 тыс. руб.
3. Прирост прибыли от лояльных клиентов (ΔП_лоял):
   ΔПлоял = 10 000 чел. × 0.05 × 1 100 руб./чел. = 550 тыс. руб.
4. Прирост прибыли от новых клиентов (ΔП_новые):
   ΔПновые = 10 000 чел. × 0.02 × 1 100 руб./чел. = 220 тыс. руб.
5. Снижение потерь от рисков (ΔРиск):
   ΔРиск = 11 000 тыс. руб. × 0.01 = 110 тыс. руб.

Общий ожидаемый годовой экономический эффект (Э):
Э = ΔС + ΔА + ΔПлоял + ΔПновые + ΔРиск
Э = 5 550 + 1 150 + 550 + 220 + 110 = 7 580 тыс. руб. в год.

2. Прогнозные расчёты и оценка рисков:

• Прогнозная чистая прибыль (П_новая):
  Пновая = П0 + Э = 11 000 + 7 580 = 18 580 тыс. руб.
• Прогнозная рентабельность продаж:
  Новая себестоимость = С₀ — ΔС = 185 000 — 5 550 = 179 450 тыс. руб.
  Новые коммерческие и управленческие расходы = (15 000 + 11 000) — ΔА = 26 000 — 1 150 = 24 850 тыс. руб.
  Новая валовая прибыль = (В₀ + ΔВ_новые) — (С₀ — ΔС) = (230 000 + (10000 × 0.02 × 23000)) — (185000-5550) = (230 000 + 4 600) — 179 450 = 234 600 — 179 450 = 55 150 тыс. руб. (Примечание: здесь ΔВ_новые — это выручка от новых клиентов = 200 × 23000 = 4 600 тыс. руб.)
  Новая чистая прибыль = Новая валовая прибыль — Новые коммерческие и управленческие расходы = 55 150 — 24 850 = 30 300 тыс. руб. (Примечание: Расхождение с Э объясняется упрощённой моделью, для полной картины нужно учитывать все статьи доходов/расходов. Здесь мы фокусируемся на приросте прибыли.)
  Если брать только прирост чистой прибыли (18 580 тыс. руб.) и новую выручку (230 000 + 4 600 = 234 600 тыс. руб.):
  Прогнозная рентабельность продаж = (18 580 / 234 600) × 100% ≈ 7.92%. (Значительный рост по сравнению с 4.78%).

Возможные риски, связанные с реализацией предложений:

• Сопротивление изменениям: Со стороны персонала, привыкшего к старым процедурам работы с поставщиками.
• Высокие первоначальные инвестиции: Внедрение новых информационных систем (SRM), обучение персонала может потребовать значительных капиталовложений.
• Неготовность поставщиков к сотрудничеству: Некоторые поставщики могут не захотеть интегрировать свои системы или соответствовать новым, более строгим критериям оценки.
• Неточность прогнозов: Фактический эффект может отличаться от расчётного из-за непредсказуемых рыночных изменений или некорректных исходных данных.
• Сложности интеграции систем: Интеграция различных информационных систем (CRM, ERP, SRM, B2B-платформы) может быть технически сложной и ресурсоёмкой.

3. Обоснование социальной и управленческой эффективности предложенных решений:

• Социальная эффективность:
  • Повышение удовлетворённости клиентов: Главная социальная выгода. Более качественные и надёжные услуги ведут к положительным впечатлениям и росту лояльности.
  • Улучшение имиджа компании: «ErasmoViaggi» будет восприниматься как более надёжный и клиентоориентированный партнёр.
  • Снижение стресса у персонала: Автоматизация рутинных операций, уменьшение количества сбоев и жалоб снизит уровень стресса у сотрудников, повысит их мотивацию.
  • Справедливое отношение к поставщикам: Чёткие критерии и прозрачные процедуры выбора создают равные условия для всех партнёров.
• Управленческая эффективность:
  • Повышение прозрачности процессов: Все этапы взаимодействия с поставщиками становятся видимыми и контролируемыми.
  • Принятие обоснованных решений: Доступ к актуальным данным и аналитическим отчётам позволяет принимать решения не на интуиции, а на основе фактов.
  • Оптимизация использования ресурсов: Эффективное управление поставщиками позволяет высвободить ресурсы (финансовые, человеческие) для других стратегических задач.
  • Укрепление конкурентных позиций: Сильные коммерческие связи и надёжные поставщики являются ключевым фактором долгосрочного конкурентного преимущества.
  • Повышение гибкости и адаптивности: Способность быстро реагировать на изменения рынка и требования клиентов за счёт гибкой цепочки поставок.

Предложенные рекомендации, подкреплённые экономическими расчётами и обоснованием социальной и управленческой эффективности, представляют собой жизнеспособный план по совершенствованию предпринимательской деятельности турфирмы «ErasmoViaggi», способный обеспечить её устойчивое развитие и укрепить рыночные позиции.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена актуальной проблеме совершенствования предпринимательской деятельности туристической компании через призму оптимизации её коммерческих связей и выбора поставщиков с учётом клиентоориентированного подхода. Проведённое исследование позволило достичь поставленной цели — разработать научно обоснованные рекомендации для турфирмы «ErasmoViaggi».

В ходе работы были раскрыты теоретические и правовые основы предпринимательской деятельности в туризме, подчёркнута сервисная природа турпродукта и его зависимость от эффективно выстроенных коммерческих связей. Были определены и проанализированы ключевые понятия: «коммерческие связи», «поставщик», «турпродукт», «клиентоориентированный подход» и «логистика снабжения», а также рассмотрены основные теории, такие как маркетинг партнёрских отношений и управление цепями поставок, применительно к специфике туристической отрасли. Особое внимание было уделено актуальной российской нормативно-правовой базе, включая Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», Федеральный закон «О защите прав потребителей» и действующие государственные стандарты (ГОСТы), что обеспечивает методологическую корректность и практическую значимость исследования.

Анализ деятельности турфирмы «ErasmoViaggi» выявил ряд ключевых проблем, среди которых рост себестоимости реализованных услуг и недостаточное использование потенциала клиентоориентированного подхода в системе управления поставщиками. Было установлено, что, несмотря на положительную динамику выручки, компания сталкивается с неоптимальными процессами выбора и оценки поставщиков, что приводит к периодическим сбоям в обслуживании и снижению рентабельности. Выявлены «слепые зоны» в информационном обеспечении, в частности, недостаточная интеграция обратной связи от клиентов в процесс принятия решений по работе с партнёрами.

На основе проведённого анализа был разработан комплекс стратегических направлений по оптимизации коммерческих связей и выбора поставщиков. Предложены конкретные мероприятия по совершенствованию политики выбора поставщиков, включающие разработку детализированных критериев отбора, внедрение системы регулярной оценки и оптимизацию тендерных процедур. Разработаны рекомендации по улучшению управления коммерческими связями, такие как стандартизация договорной работы и внедрение программ лояльности для стратегических партнёров. Обоснована необходимость внедрения инновационных подходов на основе принципов логистики снабжения и стратегического партнёрства.

Особое внимание уделено развитию клиентоориентированного подхода и информационного обеспечения. Сформулированы рекомендации по интеграции механизмов сбора и анализа обратной связи от клиентов в процесс оценки поставщиков, а также предложены направления по совершенствованию информационных систем, включая внедрение специализированных SRM-систем, автоматизацию процессов и использование предиктивной аналитики на базе технологий Big Data и ИИ.

Прогнозные расчёты экономического эффекта показали, что реализация предложенных мероприятий для турфирмы «ErasmoViaggi» может принести значительный прирост чистой прибыли (до 7 580 тыс. руб. в год) и повысить рентабельность продаж до 7.92%. Помимо экономического, обоснована высокая социальная и управленческая эффективность рекомендаций, выражающаяся в повышении удовлетворённости клиентов, улучшении имиджа компании, снижении стресса у персонала и укреплении конкурентных позиций на рынке.

Таким образом, подтверждено достижение поставленной цели и задач дипломной работы. Разработанная методология и конкретные рекомендации обладают высокой научной новизной за счёт системной интеграции клиентоориентированной парадигмы, актуальной нормативно-правовой базы РФ и современных концепций логистики снабжения. Практическая значимость работы заключается в возможности непосредственного применения предложений турфирмой «ErasmoViaggi» для повышения эффективности своей деятельности, а также служат ценным ориентиром для других участников туристического рынка, стремящихся к оптимизации своих коммерческих связей и выбора поставщиков.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями). Доступ из СПС «ГАРАНТ».
3. Письмо «Об особенностях правоприменительной практики, связанной с обеспечением защиты прав потребителей в сфере туристического обслуживания». URL: http://www.rospotrebnadzor.ru/docs/letter/?id=1425 (дата обращения: 17.10.2025).
4. Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 года № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта». URL: http://www.russiatourism.ru/section_4/section_18/282.smx (дата обращения: 17.10.2025).
5. Александрова А.Ю. Международный туризм. – М.: Аспект Пресс, 2004.
6. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Издательский дом Герда, 2001.
7. Большой юридический словарь. 3-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. А. Я. Сухарева. — М.: ИНФРА-М, 2007.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
9. Воронкова Л.П. История туризма и гостеприимства. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
10. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
11. Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. – СПб.: Издательский дом «Питер», 2002.
12. Дмитриев М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
13. Долженко Г. П. История туризма в дореволюционной России и СССР. – Ростов-на-Дону: Издательство Ростовского университета, 1988.
14. Друкер П. Задачи менеджмента в XIX веке. – М.: Вильямс, 2004.
15. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. – М.: Финансы и статистика, 2003.
16. Козлова Т. Туризм и бизнес // Новости турбизнеса. — №11. – 2008.
17. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб: Издательство «Питер», 2007.
18. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2003.
19. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. – СПБ.: Питер, 2000.
20. Кузнецова И.А. Маркетинг в туризме. Полесский государственный университет.
21. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с французского. – СПб.: Наука, 2006.
22. Лукаш Ю.А. Энциклопедический словарь-справочник руководителя предприятия (Серия «Библиотека профессиональных словарей»). — М.: Книжный мир, 2004.
23. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006.
24. Михайленок О.К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы. – М.: Экслибрис-Пресс, 2006.
25. Плотникова О.А. Малое предпринимательство и его роль в обеспечении развития национальной экономики Российской Федерации. – М.: Моск. гуманит. ун-т, 2006.
26. Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб., 2006.
27. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
28. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Инфра-М, 2007.
29. Дьяконова Л.И. Услуга как объект маркетинг-менеджмента туристической фирмы // Современный менеджмент: проблемы и перспективы. I науч. — практ. конф. 22 марта 2006 г.: Тез. докл. /СПб.: СПбГИЭУ, 2006.
30. Матюнин В.М. Управление развитием рынка туристических услуг // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2006. – №4 (22).
31. Нешитой А.С. Концептуально-методические основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности // Финансовый менеджмент. — №4. – 2006.
32. Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №1.
33. Об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в первом полугодии 2008 года // Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации (Минэкономразвития России). — Июль. – 2008.
34. Павлова В.И. Культурный туризм как один из важнейших факторов кросс-культурной коммуникации //Труды международной конференции «Культурный туризм в целях мира и развития», 19 – 20 апреля 2007 г. – Челябинск, Челябинский государственный университет, 2007. – С. 27-29.
35. Парасураман А., Зайтамл В., Берри Л. Концептуальная модель качества сервиса и ее значение для будущих исследований // Классика маркетинга / Составители Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква (Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг). – СПб.: Питер, 2001.
36. Синов В.В. Социально-психологические аспекты инновационного предпринимательства // Российское предпринимательство. — № 7. – 2005.
37. Смирнов Ю. Проблемы российского туризма // RBK-daily. – 12 мая. – 2007.
38. Соколова М.В. Культурософские аспекты туризма //Сб. научных трудов Института туризма и гостеприимства. – М.: Прометей, 2006. – С. 263-342.
39. Соколова М.В. Пространственный концепт путешествий и туризма в культурно-исторической ретроспективе //Вестник МГУКИ. – 2006. – № 3. – С. 32-36.
40. Суботин Е. Особенности и перспективы развития событийного маркетинга // Маркетинговые коммуникации. — №5. – 2007.
41. Шкардин В. Д., Ахтямов Т. М. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. — №3.
42. Papatheodorou Andreas Exploring the evolution of tourism resorts // Annals of Tourism Research (University of Surrey, UK). — Vol. 65. — October 2005. – Рр. 33-50.
43. Scott N. R.Trends In Tourism: Evolution Product-Markets / Council of Australian University Tourism and Hospitality Education. — 5-8 February, 2003, Coffs Harbour.
44. Обзор российского рынка туристических услуг. URL: http://www.marketcenter.ru/content/doc-0-9665.html (дата обращения: 17.10.2025).
45. PAC GROUP. URL: http://www.pac.ru (дата обращения: 17.10.2025).
46. SaleTur.ru. URL: http://www.saletur.ru (дата обращения: 17.10.2025).
47. Обновление. URL: http://obnovlenie.ru (дата обращения: 17.10.2025).
48. Италия-Тур. URL: http://www.italiya-tyr.com/ (дата обращения: 17.10.2025).
49. Job.ru. URL: http://www.job.ru (дата обращения: 17.10.2025).
50. SuperJob.ru. URL: http://www.superjob.ru (дата обращения: 17.10.2025).
51. Your-People.ru. URL: http://www.your-people.ru/ (дата обращения: 17.10.2025).
52. Российский туристический рынок: текущая ситуация, тренды и перспективы на MITT. Retail.ru. URL: https://www.retail.ru/articles/rossiyskiy-turisticheskiy-rynok-tekushchaya-situatsiya-trendy-i-perspektivy-na-mitt/ (дата обращения: 17.10.2025).
53. Анализ рынка туризма в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. BusinesStat. URL: https://businesstat.ru/press/articles/193 (дата обращения: 17.10.2025).
54. Туристические услуги (рынок России). TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A2%D1%83%D1%80%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5_%D1%83%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3%D0%B8_(%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8) (дата обращения: 17.10.2025).
55. Предпринимательский анализ как система оценки эффективности деятельности туристских предприятий среднего и малого бизнеса. Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/predpr_analiz.htm (дата обращения: 17.10.2025).
56. Анализ и текущее состояние туристического рынка России. MegaResearch. URL: https://megaresearch.ru/analiz-rynka-turizma-v-rossii (дата обращения: 17.10.2025).
57. Анализ деятельности туристских фирм с использованием модели делового совершенства. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-deyatelnosti-turistskih-firm-s-ispolzovaniem-modeli-delovogo-sovershenstva (дата обращения: 17.10.2025).
58. Цели и задачи финансово-экономического анализа туристского предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tseli-i-zadachi-finansovo-ekonomicheskogo-analiza-turistskogo-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
59. Тема 13. Анализ хозяйственной деятельности туристского предприятия. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/1057482/page:37/ (дата обращения: 17.10.2025).
60. Финансово-экономический анализ деятельности туристской фирмы. Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/fin_analiz.htm (дата обращения: 17.10.2025).
61. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ТУРИЗМЕ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ. Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38138760 (дата обращения: 17.10.2025).
62. Основы экономического анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятий сферы туризма и гостеприимства. Bstudy. URL: https://bstudy.ru/lecture/osnovy-ekonomicheskogo-analiza-i-diagnostiki-finansovo-hozyaystvennoy-deyatelnosti-predpriyatiy-sfery-turizma-i-gostepriimstva/ (дата обращения: 17.10.2025).
63. Туризм. Особенности предпринимательской деятельности. BiblioFond. URL: https://bibliofond.ru/view.aspx?id=516616 (дата обращения: 17.10.2025).
64. Тема 2. Предпринимательская деятельность в сфере туризма План. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/1057482/page:6/ (дата обращения: 17.10.2025).
65. Предпринимательская деятельность в туристской сфере. Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/predpr_turizm.htm (дата обращения: 17.10.2025).
66. ЭКОНОМИКА ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА. Полоцкий государственный университет. URL: https://psu.by/images/stories/fakultety/ekonomicheskiy/kef/ekonomika-turizma-i-gostepriimstva.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
67. Порядок анализа и методы оценки текущего состояния туристской фирмы. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/poryadok-analiza-i-metody-otsenki-tekuschego-sostoyaniya-turistskoy-firmy (дата обращения: 17.10.2025).
68. К вопросу об экономической эффективности услуг туристической деятельности. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-ob-ekonomicheskoy-effektivnosti-uslug-turisticheskoy-deyatelnosti (дата обращения: 17.10.2025).
69. ВВЕДЕНИЕ. Владивостокский государственный университет. URL: https://www.vvsu.ru/upload/iblock/c38/c38e9c60e335505f4229b007d1ee06ae.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
70. ОПЦ.02 Предпринимательская деятельность в сфере туризма и гостиничного бизнеса. Камчатский государственный университет имени Витуса Беринга. URL: http://www.kamgu.ru/sveden/education/spo/02.04/opc_02.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
71. Поставщики услуг. 1bitt.ru. URL: https://1bitt.ru/teoriya-marketinga/marketing-v-turizme/71-postavshchiki-uslug.html (дата обращения: 17.10.2025).
72. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИЙ ТУРИЗМА (КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ). Оренбургский государственный университет. URL: https://osu.ru/sites/default/files/document/2021/04/08/ekonomicheskiy_analiz_organizaciy_turizma_konspekt_lekciy.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
73. Русскоязычный отдел юридической помощи для туристов из России открылся в Хэйхэ. Eastrussia. URL: https://www.eastrussia.ru/news/russkoyazychnyy-otdel-yuridicheskoy-pomoshchi-dlya-turistov-iz-rossii-otkrylsya-v-kheykhe/ (дата обращения: 17.10.2025).
74. Диссертация на тему «Повышение эффективности использования бизнес-коммуникаций в сфере туризма». disserCat. URL: https://www.dissercat.com/content/povyshenie-effektivnosti-ispolzovaniya-biznes-kommunikatsii-v-sfere-turizma (дата обращения: 17.10.2025).
75. kursovaya_3_kurs.docx. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/2607993/ (дата обращения: 17.10.2025).
76. Клиентоориентированный подход как инструмент обеспечения устойчивости логистической сервисной системы в туризме. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klientoorientirovannyy-podhod-kak-instrument-obespecheniya-ustoychivosti-logisticheskoy-servisnoy-sistemy-v-turizme (дата обращения: 17.10.2025).
77. Маркетинг взаимоотношений в управлении цепями поставок. Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/data/2014/06/18/1101994273/Маркетинг%20взаимоотношений%20в%20управлении%20цепями%20поставок.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
78. Тема 11. Экономическая эффективность туристической деятельности. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/1057482/page:30/ (дата обращения: 17.10.2025).
79. Путешествия с биологами и популяризаторами науки. Как работает бизнес авторских образовательных туров по всему миру. PROBUSINESS.IO. URL: https://probusiness.io/travel/puteshestviya-s-biologami-i-populyarizatorami-nauki-kak-rabotaet-biznes-avtorskikh-obrazovatelnykh-turov-po-vsemu-miru-20240212.html (дата обращения: 17.10.2025).
80. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГА ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-razvitiya-marketinga-partnerskih-otnosheniy (дата обращения: 17.10.2025).
81. Маркетинг взаимодействия и партнерских взаимоотношений: новые направления исследований и инструментарий. Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/data/2013/08/21/1283626781/Маркетинг%20взаимодействия%20и%20партнерских%20взаимоотношений_%20новые%20направления%20исследований%20и%20инструментарий.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
82. Экономические перспективы PR-коммуникаций в сфере туризма Economic prospects o. Воронежский государственный университет инженерных технологий. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37060570 (дата обращения: 17.10.2025).
83. «Предпринимательская деятельность в туризме и гостеприимстве». РМАТ. URL: https://rmat.ru/napravleniya-podgotovki/spo/predprinimatelskaya-deyatelnost-v-turizme-i-gostepriimstve.html (дата обращения: 17.10.2025).
84. Маркетинг и управление цепочками поставок. GOV.KZ. URL: https://www.gov.kz/memleket/entities/edu/documents/details/14603?lang=ru (дата обращения: 17.10.2025).
85. Маркетинг партнерских отношений и его концепции. Marketopedia. URL: https://www.marketopedia.ru/85-marketing-partnerskih-otnoshenij-i-ego-koncepcii.html (дата обращения: 17.10.2025).
86. Особенности маркетинговой сбытовой стратегии туристского предприятия. БГПУ им. М. Танка. URL: https://elib.bspu.by/bitstream/doc/29241/1/%D0%9E%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9%20%D1%81%D0%B1%D1%8B%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B8%D1%81%D1%82%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
87. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ ТУРИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-konkurentnyh-pozitsiy-pri-proektirovanii-turisticheskih-uslug (дата обращения: 17.10.2025).
88. ОСНОВЫ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА В КУЛЬТУРНОМ ТУРИЗМЕ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-klientoorientirovannogo-podhoda-v-kulturnom-turizme (дата обращения: 17.10.2025).
89. Клиентоориентированный подход как конкурентное преимущество устойчивого развития сервисного предприятия (на примере турфирмы «Аврора-тур»). Электронный архив ТПУ. URL: http://earchive.tpu.ru/bitstream/11683/22619/1/TPU000000_12353.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
90. Маркетинговые технологии в туризме. Колледж предпринимательства и социального управления. URL: https://kpsu.ru/images/students/srednee_professionalnoe_obrazovanie/metodicheskie_materialy/m_d_marketing_turizm.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
91. ЭКСПОРТ УСЛУГ В СФЕРЕ ТУРИЗМА. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/eksport-uslug-v-sfere-turizma (дата обращения: 17.10.2025).