Совершенствование распределительной логистики предприятия (на примере ООО «Сваинова»): Разработка экономически обоснованных решений на основе современных российских трендов 2024-2025 гг.

В 2024–2025 годах на российском логистическом рынке наблюдается беспрецедентный рост издержек: тарифы на грузоперевозки увеличились на 20–25%, а арендные ставки на дефицитные складские площади класса А выросли в ряде регионов на 40–100%. Этот сдвиг делает классические теоретические модели недостаточными, требуя от предприятий, подобных ООО «Сваинова», немедленного и радикального пересмотра своих стратегий распределительной логистики.

1. Теоретические основы и методический инструментарий анализа распределительной логистики

Краткая аннотация

Данное исследование является мостом между классической логистической теорией и острой практикой управления цепями поставок в условиях динамичного российского рынка 2025 года. Цель первой главы — сформировать прочный научно-методический фундамент для последующего анализа и разработки рекомендаций. Распределительная логистика рассматривается не как изолированная функция, а как ключевой элемент, обеспечивающий синергию между производством, сбытом и маркетингом, что позволяет компании не просто перемещать товар, но и управлять его конечной стоимостью и доступностью.

1.1. Сущность, задачи и место распределительной логистики в системе управления предприятием

Распределительная логистика — это не просто перемещение товара, это комплекс взаимосвязанных функций, которые реализуются в процессе доведения готовой продукции от производителя до конечного потребителя или оптового покупателя. В академическом контексте ее часто определяют как логистическую функцию, направленную на выравнивание пространственных, временных и количественных отклонений между субъектами распределения. Таким образом, она устраняет разрыв между моментом производства и моментом потребления.

Ее место в системе управления предприятием является центральным, поскольку именно она связывает производственный цикл с рынком сбыта, тем самым напрямую влияя на уровень сервиса, удовлетворенность клиентов и, как следствие, на рентабельность. Если распределительная логистика неэффективна, то даже идеальное производство не принесет прибыли.

Основные задачи распределительной логистики:

1. Выбор и управление каналами распределения: Определение оптимальной структуры движения товаров (прямой или косвенный сбыт) и управление взаимоотношениями с посредниками.
2. Организация складирования: Определение оптимального расположения собственных или наемных складских мощностей и управление складскими операциями.
3. Управление запасами готовой продукции: Поддержание такого уровня запасов, который минимизирует общие затраты при заданном уровне обслуживания.
4. Транспортировка и экспедирование: Выбор перевозчиков, маршрутов и видов транспорта для своевременной и экономически эффективной доставки.
5. Информационная поддержка: Разработка системы учета и контроля движения товарных и финансовых потоков в реальном времени.

1.2. Основные модели и стратегии формирования каналов распределения

Выбор канала движения товаров является стратегическим решением, определяющим степень контроля производителя над рынком и конечную стоимость продукта для потребителя. Каналы распределения традиционно делят на прямые (производитель → потребитель) и косвенные, которые включают одного или нескольких посредников (оптовиков, дистрибьюторов, ритейлеров).

В стратегическом управлении логистикой используются две фундаментальные концепции:

Стратегия	Описание и принцип действия	Применение в логистике
Push (Проталкивание)	Производитель активно "проталкивает" товар через канал распределения к посредникам (оптовикам или рознице), используя стимулы (скидки, бонусы). Производство ведется на основе прогнозов.	Высокие запасы готовой продукции, акцент на низкой себестоимости крупных партий, жесткий контроль над посредниками.
Pull (Втягивание)	Спрос генерируется непосредственно у конечного потребителя (через рекламу, маркетинг), который "втягивает" товар через канал. Производство ведется под конкретный заказ или с минимальным опережением.	Снижение уровня запасов, сокращение сроков выполнения заказа, высокая гибкость и зависимость от точного прогнозирования спроса.

Для предприятия, работающего с продукцией, требующей специфических условий хранения или установки (например, ООО «Сваинова»), важно учитывать критерий управляемости канала. Чем длиннее канал, тем сложнее сохранить значительный контроль за ценообразованием, имиджем и качеством послепродажного сервиса, что может привести к потере репутационной устойчивости.

1.3. Методический инструментарий оценки эффективности логистической деятельности

Оценка эффективности логистической системы должна базироваться на принципе учета полных затрат (Total Cost Concept). Этот принцип требует, чтобы решения, принятые в одной логистической функции (например, увеличение запасов), оценивались с учетом их влияния на смежные функции (например, снижение транспортных расходов и издержек от дефицита). Игнорирование этого принципа неизбежно ведет к субоптимизации, когда выигрыш в одном звене оборачивается проигрышем всей цепи.

Ключевые комплексные показатели эффективности:

1. Доля логистических издержек в общих издержках предприятия. Сравнение этого показателя с отраслевыми стандартами или средним уровнем является важнейшим бенчмаркингом.
2. Оборачиваемость товаров (запасов): Отношение реализованной продукции к средней сумме запасов за период. Чем выше оборачиваемость, тем эффективнее используется вложенный капитал.
3. Продолжительность одного оборота: Показывает, сколько дней требуется для полного цикла от закупки до реализации.

Детализация (Закрытие Слепой Зоны): Расчет оптимального размера заказа (EOQ)

Одним из фундаментальных инструментов минимизации затрат на управление запасами является формула Economic Order Quantity (EOQ). Она позволяет найти такой размер партии заказа, при котором суммарные затраты на выполнение заказа и хранение запасов будут минимальными. Применение EOQ критически важно для предотвращения замораживания оборотного капитала.

Формула EOQ (в общем виде):
EOQ = √(2 × D × S) / H

где:

• D — годовая потребность в продукте, шт.;
• S — затраты на выполнение (оформление) одного заказа, руб.;
• H — затраты на хранение единицы продукции в течение года, руб.

Пример практического расчета:
Предположим, ООО «Сваинова» имеет следующие исходные данные для одного типа готовой продукции:

• Годовая потребность (D) = 10 000 единиц.
• Затраты на оформление одного заказа (S) = 5 000 руб.
• Ежегодные затраты на хранение единицы продукции (H) = 500 руб.

Расчет:
EOQ = √(2 × 10000 × 5000) / 500 = √(100 000 000 / 500) = √200 000 ≈ 447 единиц

Таким образом, оптимальный размер заказа, который минимизирует совокупные затраты ООО «Сваинова» на заказ и хранение, составляет 447 единиц. Использование этого методического инструментария в аналитической части позволяет перейти от описательного анализа к точным, количественным рекомендациям.

2. Анализ и оценка текущей системы распределительной логистики ООО «Сваинова»

Ключевой тезис

Для разработки эффективных рекомендаций необходимо провести глубокую диагностику текущего состояния предприятия, проанализировав его финансово-экономическую базу и специфику логистических затрат в контексте острой рыночной конъюнктуры 2024–2025 годов. Основная проблема заключается в том, что существующая логистическая модель перестала отвечать требованиям рынка, что привело к снижению прибыльности.

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Сваинова»

Общая характеристика предприятия должна включать его миссию, организационную структуру, основные виды деятельности (например, производство строительных конструкций или специализированного оборудования) и ключевые рынки сбыта.

Анализ динамики финансовых показателей за последние 3 года (например, 2022–2024 гг.) является критически важным. Рассмотрим гипотетический пример:

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Тенденция
Выручка (млн руб.)	1200	1450	1580	Рост
Себестоимость (млн руб.)	850	1050	1250	Опережающий рост
Прибыль до налогов (млн руб.)	150	120	80	Снижение
Рентабельность продаж, %	12.5%	8.3%	5.1%	Резкое падение

Если, как в приведенном примере, наблюдается рост выручки при одновременном резком падении рентабельности, это является прямым индикатором того, что рост себестоимости и операционных расходов (включая логистику) опережает рост продаж. Это подтверждает необходимость немедленной оптимизации распределительной логистики как ключевого фактора снижения издержек, поскольку именно логистика оказывает наибольшее давление на маржинальность в текущих условиях.

2.2. Оценка структуры и динамики логистических затрат в сбытовой деятельности

Анализ структуры логистических затрат ООО «Сваинова» должен проводиться в соответствии с принципом функционально-стоимостного анализа (ФСА), который позволяет сегментировать затраты по отдельным логистическим операциям (хранение, транспортировка, упаковка, управление запасами).

Акцент на росте издержек 2024–2025 гг.:
При проведении анализа необходимо соотносить данные предприятия с общероссийскими тенденциями. Ключевым фактором, влияющим на снижение рентабельности, является транспортный сегмент.

В 2024–2025 годах транспортные расходы в РФ стали главным драйвером инфляции в логистике. Если ранее доля логистических расходов в общих расходах составляла, например, 8-10%, то из-за увеличения стоимости перевозок на 40–50% (вследствие роста цен на топливо и утилизационных сборов), эта доля могла существенно вырасти. Если доля транспортных расходов превышает 35% от общей логистической сметы, это сигнализирует о критической необходимости их оптимизации, и, следовательно, требует немедленного пересмотра маршрутов и выбора перевозчиков.

Кроме того, если ООО «Сваинова» использует арендованные склады класса А или Б, необходимо оценить влияние роста арендных ставок (40–100%) на затраты на хранение, что также требует поиска альтернативных решений (например, аутсорсинг или изменение складской географии).

2.3. Факторы, критерии выбора и оценка эффективности каналов распределения

Выбор текущих каналов распределения ООО «Сваинова» (например, прямые продажи крупным застройщикам и косвенные через региональных дилеров) должен быть продиктован как внутренними, так и внешними факторами:

1. Внутренние факторы: Финансовое состояние (позволяет ли фирма содержать собственный автопарк и складскую сеть), производственные возможности (единичное производство часто предполагает прямые связи), и необходимость сохранения управляемости (если товар сложен в установке, требуется прямой контроль качества).
2. Внешние факторы: Конкурентная среда, требования потребителей (скорость доставки, наличие сервиса) и характеристики самого товара (габариты, срок годности, стоимость).

Оценка посредников (если используются):
Для оценки эффективности дилеров или 3PL-операторов следует использовать ключевые количественные критерии (KPI), которые отражают уровень сервиса и точность выполнения операций:

• Своевременность отгрузки (On-Time Shipping, OTS): Целевой показатель не ниже 95%. Отклонение свидетельствует о проблемах в планировании или обработке заказов.
• Точность подготовки товаросопроводительных документов: Целевой показатель не менее 99%. Низкий показатель ведет к штрафам, задержкам на таможне или конфликтам с клиентами.
• Уровень выполнения заказа (Fill Rate): Доля полностью выполненных заказов с первого раза.

2.4. Выявление ключевых «узких мест» и проблемных зон в логистической инфраструктуре

Комплексный анализ позволяет идентифицировать системные проблемы, которые снижают общую эффективность:

1. Неоптимальное управление запасами: Отсутствие применения моделей EOQ или ABC-анализа приводит либо к избыточным запасам (увеличение затрат на хранение и замораживание капитала), либо к дефициту (потеря продаж и снижение уровня сервиса).
2. Низкая пропускная способность склада: «Узкое место» на складе — неспособность инфраструктуры справиться с пиковыми нагрузками (например, во время сезонного спроса), что приводит к задержкам отгрузки.
3. Зависимость от дорогостоящих ресурсов: Чрезмерная зависимость от аренды дорогих складов или от услуг перевозчиков с высокими тарифами в условиях общего роста цен на рынке.
4. Низкий уровень автоматизации: Использование ручного учета запасов или устаревших систем (например, Excel), что ведет к низкой точности данных и ошибкам при комплектации.

3. Разработка экономически обоснованных рекомендаций по совершенствованию распределительной логистики ООО «Сваинова»

Ключевой тезис

Разработанные рекомендации должны быть не абстрактными, а конкретными, практически применимыми и, самое главное, экономически обоснованными, отвечая на вызовы, которые ставят перед бизнесом современные российские логистические тренды (импортозамещение, автоматизация, рост тарифов). Таким образом, мы переводим проблему из операционной плоскости в плоскость стратегических инвестиций с четким сроком окупаемости.

3.1. Стратегические рекомендации в условиях дефицита складских мощностей и роста тарифов (2024-2025 гг.)

Основной вызов для ООО «Сваинова» — это снижение зависимости от ценового диктата на рынке складских и транспортных услуг.

Рекомендация 1: Реструктуризация складской сети и аутсорсинг (3PL).
Учитывая, что арендные ставки на класс А выросли на 40-100%, стратегически целесообразно рассмотреть:

• Переход на модель 3PL-оператора в регионах с высокой концентрацией сбыта. Аутсорсинг позволяет трансформировать высокие постоянные затраты на содержание склада в переменные, которые масштабируются под фактический товарооборот.
• Создание компактных региональных хабов вместо одного центрального склада. Это сокращает «последнюю милю» и снижает общие транспортные расходы, которые, как было отмечено, выросли на 40–50%.

Рекомендация 2: Формирование «зеленой» транспортной стратегии.
В условиях роста цен на топливо и утилизационных сборов, необходима инвентаризация и постепенное внедрение более экологичных и экономичных транспортных решений, что также соответствует задачам национальных проектов РФ по снижению выбросов парниковых газов. Почему мы до сих пор не используем оптимизированные маршруты и не перешли на современный автопарк, если это напрямую влияет на маржинальность?

3.2. Оптимизация процессов за счет внедрения отечественных ИТ-решений и автоматизации

Низкий уровень автоматизации является одной из главных причин низкой точности данных и неспособности оперативно реагировать на спрос.

Рекомендация 3: Внедрение отечественной WMS-системы.
В контексте импортозамещения и доминирования российских ERP-систем (до 80% рынка), ООО «Сваинова» следует рекомендовать внедрение системы управления складом (WMS) на базе платформы 1С.

• Преимущества: Глубокая интеграция с уже существующим бухгалтерским и управленческим учетом на 1С, соответствие российским ГОСТам и нормативным требованиям, а также более низкая стоимость владения по сравнению с западными аналогами.
• Ожидаемый эффект: Повышение точности инвентаризации до 99.5%, сокращение времени на комплектацию заказа на 20-30%, снижение потерь от пересортицы.

Рекомендация 4: Частичная автоматизация складских операций (Робототехника).
Внедрение робототехники должно быть рассмотрено для самых трудоемких и повторяющихся операций.

• Для ООО «Сваинова» (если это тяжелое или крупногабаритное производство) наиболее актуально внедрение автоматизированных паллетоперевозчиков или роботизированных систем комплектации.
• Экономическое обоснование: Опыт российских ритейлеров показывает, что внедрение роботов может привести к сокращению штата н�� 20% в зонах комплектации, что в условиях дефицита кадров и роста фонда оплаты труда является критически важным. Даже если начальные инвестиции высоки, увеличение производительности комплектации в 4–5 раз (как показывает практика) обеспечивает быструю окупаемость, сберегая ресурсы предприятия.

3.3. Перспективы развития в контексте «зеленой» логистики и создания логистических хабов

Долгосрочная стратегия совершенствования логистики предприятия должна быть увязана с макроэкономическими трендами.

Создание логистических хабов:
Ожидаемый экономический эффект от доступа к крупным региональным логистическим центрам (хабам), таким как те, что создаются в рамках национальных проектов, имеет мультипликативный эффект:

1. Облегчение доступа к крупным рынкам сбыта (Маркетплейсы): Хабы служат точкой консолидации, позволяя небольшим производителям быстро интегрироваться в сети крупных маркетплейсов, минуя создание собственной дорогостоящей инфраструктуры.
2. Снижение транспортных затрат: Консолидация грузов в хабах позволяет использовать более дешевые магистральные перевозки и снижать стоимость доставки на "последней миле" за счет сотрудничества с операторами автономных роботов-доставщиков (которые, согласно планам российских ИТ-компаний, сделают доставку дешевле курьеров до 2027 года).

«Зеленая» логистика:
Инициативы по «зеленой» логистике (например, оптимизация маршрутов для снижения пробега, переход на более экологичную упаковку) необходимо позиционировать как часть корпоративной социальной ответственности и как инструмент снижения операционных расходов в долгосрочной перспективе.

3.4. Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий

Все рекомендации должны быть переведены в финансовые показатели.

Мероприятие	Исходные затраты (Гипотеза)	Ожидаемый эффект	Расчет экономического эффекта (Э)
1. Внедрение WMS (1С)	Стоимость внедрения: 1,5 млн руб.	Снижение ошибок комплектации (5% → 0.5%), экономия рабочего времени.	ЭWMS = (Снижение затрат на брак + Экономия ФОТ)
2. Оптимизация запасов (EOQ)	Текущие затраты на хранение/заказ: 5 млн руб.	Снижение общих затрат на запасы на 15%.	ЭEOQ = 5 млн руб. × 15% = 750 тыс. руб./год.
3. Аутсорсинг склада (3PL)	Снижение арендных платежей (40% годовых).	Конверсия постоянных затрат в переменные, снижение расходов на 20%.	Э3PL = (Текущая аренда × 20%)
4. Автоматизация (Робототехника)	Инвестиции: 10 млн руб.	Сокращение 20% штата склада (ФОТ 15 млн руб./год).	ЭРоб = 15 млн руб. × 20% = 3 млн руб./год.

Расчет срока окупаемости (Т_ок) для роботизации:
Если чистый годовой эффект от роботизации составляет 3 млн руб., а инвестиции — 10 млн руб., то срок окупаемости:
Ток = Инвестиции / Годовой Эффект = 10 млн руб. / 3 млн руб./год ≈ 3.33 года
Представление таких расчетов демонстрирует практическую ценность исследования и является обязательным требованием для успешной защиты ВКР.

Заключение

Проведенное исследование позволило систематизировать теоретические основы распределительной логистики, определив ее сущность, место в системе управления цепями поставок и ключевой методический инструментарий, включая модель EOQ.

Анализ деятельности гипотетического предприятия ООО «Сваинова» выявил критическое снижение рентабельности, вызванное опережающим ростом логистических затрат в условиях острой рыночной конъюнктуры 2024–2025 гг. Ключевые «узкие места» связаны с неоптимальным управлением запасами, низкой автоматизацией и высокой зависимостью от резко подорожавших складских и транспортных ресурсов.

Цель исследования достигнута через разработку комплекса экономически обоснованных рекомендаций:

1. Стратегическое переформатирование: Переход на модель 3PL и интеграция с региональными логистическими хабами для снижения зависимости от роста арендных ставок.
2. Технологическое совершенствование: Внедрение отечественной WMS-системы на базе 1С для повышения точности учета и частичная автоматизация складских процессов с помощью робототехники.
3. Экономическое обоснование: Проведенный расчет показал, что внедрение данных мероприятий, например, роботизация, имеет четкий срок окупаемости в 3.33 года, что делает предложенные решения не только актуальными, но и финансово целесообразными для ООО «Сваинова».

Список использованной литературы

1. Федеральный Закон от 21 ноября 1996 года №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» // Делопроизводитель. 2012. №44. С.12-32.
2. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2013 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // Делопроизводитель. 2014. №12. С.56-82.
3. ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов» // СПС Делопроизводитель. 2010. №8. С.102-144.
4. Аникин Б.А. Логистика: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 327 с.
5. Багирова В.Л., Сбоева С.Г., Глембоцкая Г.Т., Васькова Л.Б. Маркетинг – микс // ММА. 2013. 26 июля.
6. Бабенцова Е.И. Сбытовая деятельность и диверсификация производства // АПК: экономика, управления. 2013. №8.
7. Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник. М.: Финансы и статистика, 2013. 288 с.
8. Баскакова О.В. Экономика организаций. Дашков и К, 2012. 271 с.
9. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2013. 895 с.
10. Валик Д. Логистика. М.: АСТ, 2011. 499 с.
11. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика, интеграция и оптимизация логистических бизнес-проектов в целях поставок. М.: Эксмо, 2013. 944 с.
12. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бух. Учет, 2013. 518 с.
13. Ефимова О. В. Анализ оборотных активов организации // Бухгалтерский учет. 2010. №5.
14. Жирнов О.А. Нормирование оборотных активов // АХД. 2010. 31 августа. №28.
15. Завьялова А.Ю. Технологический маркетинг. М.: Астрель-М, 2013. 319 с.
16. Игнатов Д. Выполняемые складами функции и складской технологический процесс // Торговля. Планирование и организация. 2011. октябрь.
17. Карлик А.Е., Шухгальтера М.Л. Экономика предприятия. Москва: Инфра-М, 2013. 375 с.
18. Калантаров Д. Проверка данных по статье «оборотные активы» // Аудит и налогообложение. 2013. С.140.
19. Пантелеев А.В. Теоретические подходы к исследованию конкуренции и конкурентоспособности // RAGs. 2013. С.213.
20. Понятие, классификация, оценка оборотных средств // В помощь бухгалтеру. 2013. С.124.
21. Работин Р.Г. Товарные запасы предприятия // Эконом. 2011. март.
22. Разгулин С.В. Анализ основных средств и оборотных активов // Система Главбух. 2013. №52.
23. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО «Новое знание», 2013. 688 с.
24. Савченко Л.В. Логистика: курс лекций. К.: НТУ, 2007. 151 с.
25. Секерин В.Д. Логистика: учебное пособие. М.: КноРус, 2011. 204 с.
26. Семенов В.М. Экономика предприятия. 4-е изд. СПб.: Питер, 2013. 384 с.
27. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. М.: ИНФРА – М, 2013. 208 с.
28. Ухович Д.О. Маркетинг. М.: АСТ, 2012. 408 с.
29. Факторы, определяющие размер и скорость оборота запасов // Экономический весник. 2013. №21.
30. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник. М.: Инфра-М, 2011. 672 с.
31. Формирование нормативной (плановой) себестоимости товарных запасов // Бухгалтерия. 2010.
32. Черной Л.С. Экономика, рынок, государство. М.: Наука, 2011. 615 с.
33. Чухович Я. Экономика. М.: ВиД, 2014. 428 с.
34. Шахов Б.Д. Экономика. Справочник экономиста. М.: АСТ, 2010. 299 с.
35. Шеремет А.Д. Экономический анализ промышленных предприятий. Москва: Высшая школа, 2010. 542 с.
36. Экономика предприятия / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. М.: АСТ, 2013. 991 с.
37. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИКИ [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
38. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИКИ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНА [Электронный ресурс] // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
39. Распределение продукции с позиций логистического управления деятельностью предприятия [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
40. Факторы, влияющие на выбор канала распределения — Логистика — наше будущее [Электронный ресурс] // Studfile.net. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 30.10.2025).
41. ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ [Электронный ресурс] // Miit.ru. URL: https://miit.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
42. Формирование логистических распределительных сетей: На примере промышленных предприятий газового комплекса: диссертация [Электронный ресурс] // DisserCat.com. URL: https://disserCat.com/ (дата обращения: 30.10.2025).
43. Эффективная логистика. Глава 1. Анализ общих логистических затрат и методов их оптимизации [Электронный ресурс] // Ec-logistics.ru. URL: https://ec-logistics.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
44. Особенностей оценки эффективности логистических систем [Электронный ресурс] // Вектор экономики. URL: https://vectoreconomy.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
45. Мынжасаров Р.И., Трухманов И.Р. Теоретические аспекты анализа и повышения эффективности логистической деятельности предприятия [Электронный ресурс] // Экономика и социум. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
46. КРИТЕРИИ ВЫБОРА И ОЦЕНКИ КАНАЛОВ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // Core.ac.uk. URL: https://core.ac.uk/ (дата обращения: 30.10.2025).
47. Зачем экономике Северного Кавказа логистический хаб в Невинномысске [Электронный ресурс] // Vesti26.ru. URL: https://vesti26.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
48. Управляем складом. Обзор WMS-систем для среднего и крупного бизнеса [Электронный ресурс] // Rambler.ua. URL: https://rambler.ua/ (дата обращения: 30.10.2025).
49. Ритейл выходит на платформу: как «открытые инновации» меняют архитектуру торговли [Электронный ресурс] // Wsem.ru. URL: https://wsem.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
50. Яндекс объявляет финансовые результаты за III квартал 2025 года [Электронный ресурс] // Yandex.ru. URL: https://yandex.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
51. Основная модель расчета оптимальной партии заказа ЕОQ — ЛОГИСТИКА. ЧАСТЬ 2 [Электронный ресурс] // Studme.org. URL: https://studme.org/ (дата обращения: 30.10.2025).