Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на примере ПАО «Аэрофлот»: Структура и содержание дипломной работы

В условиях жесткой конкуренции на рынке авиаперевозок именно персонал становится ключевым активом и прямым конкурентным преимуществом компании. Однако стандартные подходы к мотивации часто не учитывают специфику авиационной отрасли, что требует разработки адаптированных и современных решений. Эффективное управление мотивацией персонала позволяет не только привлекать и удерживать квалифицированных специалистов, но и существенно повысить эффективность работы всей организации.

Таким образом, актуальность исследования системы мотивации в ведущей авиакомпании очевидна. Цель данной дипломной работы — разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на примере ПАО «Аэрофлот». Для ее достижения были поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы мотивации персонала.
• Проанализировать отраслевую специфику и действующую систему мотивации в ПАО «Аэрофлот».
• Выявить ключевые проблемы и зоны для улучшения.
• Разработать и обосновать практические предложения по совершенствованию системы.

Объектом исследования выступает ПАО «Аэрофлот», а предметом — система мотивации его сотрудников.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала

Фундамент исследования, или Какие теории мотивации должен знать дипломник

Для глубокого анализа системы мотивации необходимо опереться на классические теории, которые условно делятся на две большие группы: содержательные и процессуальные. Понимание этого разделения — ключ к построению комплексной системы управления персоналом.

Содержательные теории фокусируются на том, что именно побуждает человека к действию, то есть на его внутренних потребностях. К ним относятся:

1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Она предполагает, что человеком движут потребности, выстроенные в иерархию от базовых (физиологические, безопасность) до высших (признание, самореализация). Пока не удовлетворены потребности нижнего уровня, высшие не являются мотивирующими.
2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Герцберг разделил все факторы на «гигиенические» (условия труда, зарплата, безопасность), которые лишь предотвращают неудовлетворенность, и «мотивирующие» (достижения, признание, ответственность), которые и ведут к росту удовлетворенности и производительности.

Процессуальные теории, в свою очередь, объясняют, как происходит процесс мотивации, как человек распределяет усилия для достижения целей и как оценивает результат. Наиболее влиятельные из них:

• Теория ожиданий В. Врума. Мотивация, согласно Вруму, является произведением трех факторов: ожидания, что усилия дадут результат; содействия, что результат приведет к вознаграждению; и валентности — ценности этого вознаграждения для сотрудника.
• Теория справедливости С. Адамса. Эта теория утверждает, что люди сравнивают свое соотношение «вклад/результат» с аналогичным соотношением у коллег. Чувство несправедливости (недооценки или переоценки) демотивирует и заставляет искать баланс.
• Теория постановки целей Э. Лока. Согласно этой концепции, наличие конкретных и сложных, но достижимых целей само по себе является мощным мотивирующим фактором, направляющим усилия сотрудника.

Эти теоретические модели не исключают, а дополняют друг друга, создавая прочную базу для анализа и построения реально работающих систем мотивации.

Отраслевая специфика, или Что мотивирует сотрудников в небе и на земле

Авиационная отрасль обладает уникальным набором характеристик, которые напрямую влияют на мотивацию персонала. Работа здесь связана с высочайшим уровнем ответственности за жизнь и здоровье пассажиров, что порождает постоянный стресс и требует исключительной концентрации. К другим ключевым факторам относятся сменный и ненормированный график, строгие требования к безопасности и, безусловно, престижность профессии.

В таких условиях система стимулирования должна быть особенно продуманной. Материальное стимулирование играет одну из ключевых ролей. Конкурентоспособная заработная плата и прозрачная система премирования являются базовым «гигиеническим» фактором. Они должны адекватно отражать уровень квалификации сотрудника и ту колоссальную ответственность, которую он несет.

Однако деньги — это далеко не все. Особенно важным в авиации становится нематериальное стимулирование. Оно включает в себя целый комплекс мер:

• Возможности карьерного роста: четкие и понятные треки профессионального развития.
• Программы обучения и развития: постоянное повышение квалификации, доступ к новейшим тренажерам и методикам.
• Социальный пакет и льготы: расширенное медицинское страхование, корпоративные билеты, санаторно-курортное лечение — все это повышает лояльность.
• Признание заслуг: неформальная благодарность, публичное поощрение и профессиональные конкурсы.
• Корпоративная культура: сильная культура, построенная на принципах безопасности и взаимного уважения, создает комфортный социально-психологический климат.

Таким образом, эффективная мотивационная модель в авиаотрасли — это баланс между достойным материальным вознаграждением и мощной системой нематериальной поддержки.

Глава 2. Анализ действующей системы мотивации персонала в ПАО «Аэрофлот»

Представляем объект исследования, или Кадровая политика флагмана авиации

ПАО «Аэрофлот» — не просто ведущая авиакомпания России, но и один из лидеров мировой гражданской авиации. Этот статус подтверждается не только маршрутной сетью и парком воздушных судов, но и репутацией престижного работодателя. Компания регулярно входит в число лучших работодателей мира по версии Forbes, что свидетельствует о высоком уровне ее кадровой политики.

Ключевыми приоритетами компании в области HR являются привлечение и удержание талантливых специалистов, развитие особой корпоративной культуры, ориентированной на безопасность и качество, а также повышение лояльности и социальной поддержки сотрудников. «Аэрофлот» стремится формировать гибкие мотивационные схемы, отвечающие как целям бизнеса, так и ожиданиям персонала.

Важнейшим элементом системы удержания персонала является расширенный социальный пакет, закрепленный в Коллективном договоре. Объем предоставляемых льгот и гарантий значительно превышает установленные законодательством нормы. Это не только мощный инструмент привлечения квалифицированных кадров на высококонкурентном рынке труда, но и фактор, укрепляющий имидж социально ответственной компании.

Диагностика системы, или Как на самом деле работает мотивация в «Аэрофлоте»

Для объективной оценки системы мотивации в ПАО «Аэрофлот» необходимо применить комплексный подход, включающий анализ внутренних документов (Коллективный договор, положения о премировании), а также проведение опросов и интервью с сотрудниками разных категорий. Такой подход позволяет увидеть не только формальную сторону системы, но и ее реальное восприятие в коллективе.

К сильным сторонам действующей системы, безусловно, можно отнести:

Мощный социальный пакет, который является одним из лучших в отрасли и служит весомым конкурентным преимуществом при найме.

• Программа «Лучший по профессии». Это яркий пример эффективного нематериального стимулирования, направленного на повышение престижа рабочих профессий и признание заслуг. Статистика показывает, что более 50% победителей этого конкурса в дальнейшем получают карьерное повышение, что подтверждает его практическую ценность.

Вместе с тем, как и в любой крупной организации, существуют проблемные зоны, требующие внимания. На основе анализа можно выделить несколько ключевых направлений для совершенствования:

1. Непрозрачность критериев премирования. Для некоторых категорий сотрудников связь между личным вкладом, выполнением KPI и размером премии не всегда очевидна, что может снижать мотивирующий эффект вознаграждения.
2. Недостаток индивидуального подхода. Унифицированные программы не всегда учитывают специфические потребности и мотиваторы разных профессиональных групп (например, пилотов, бортпроводников, технических специалистов).
3. Устаревшие формы поощрения. Некоторые традиционные методы нематериального признания могут восприниматься как формальность и не оказывать должного влияния на вовлеченность персонала.

Выявление этих проблемных зон является отправной точкой для разработки целенаправленных и эффективных рекомендаций.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации

Проектируем улучшения, или Что конкретно можно изменить

На основе проведенного анализа можно предложить ряд конкретных мер, направленных на решение выявленных проблем. Рекомендации целесообразно разделить на два блока, затрагивающих как материальную, так и нематериальную составляющие мотивации.

Совершенствование материального стимулирования

Ключевая задача здесь — повысить прозрачность и справедливость системы. Основной рекомендацией является внедрение или доработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) для тех должностей, где это применимо. Важно, чтобы KPI были:

• Конкретными и измеримыми: например, процент выполненных в срок задач, средний балл по отзывам клиентов, снижение времени простоя оборудования.
• Достижимыми: цели должны быть амбициозными, но реалистичными.
• Понятными сотруднику: каждый должен четко понимать, как его личные действия влияют на итоговый бонус.

Это позволит напрямую связать размер вознаграждения с личным вкладом сотрудника, устранив ощущение несправедливости.

Развитие нематериального стимулирования

Этот блок направлен на усиление индивидуального подхода и внедрение современных форм поощрения.

1. Программа наставничества. Формализация и поощрение наставничества поможет ускорить адаптацию новичков, обеспечит передачу уникального опыта и даст опытным сотрудникам дополнительный статус и признание.
2. Внедрение гибких графиков. Для наземных служб, где это технологически возможно, введение элементов гибкого графика может стать мощным мотивирующим фактором, улучшающим баланс между работой и личной жизнью.
3. Расширение программы признания. В дополнение к масштабному конкурсу «Лучший по профессии» стоит внедрить менее формальные, но регулярные практики. Например, номинация «Сотрудник месяца» на корпоративном портале, публичные благодарности от руководства за решение сложных задач, небольшие корпоративные сувениры за локальные достижения.

Эти меры, не требуя значительных финансовых вливаний, способны существенно повысить вовлеченность и лояльность персонала.

Оценка эффективности, или Почему эти изменения выгодны компании

Предложенные рекомендации имеют не только социальную, но и вполне измеримую экономическую ценность. Оценка их потенциальной эффективности может проводиться на основе анализа финансово-экономических показателей и HR-метрик.

Экономический эффект от внедрения предложений складывается из нескольких компонентов:

• Снижение текучести кадров. Повышение удовлетворенности и лояльности персонала напрямую ведет к сокращению увольнений. Это дает прямую экономию на затратах, связанных с поиском, наймом и обучением новых сотрудников.
• Рост производительности труда. Прозрачная система KPI и усиленная нематериальная мотивация стимулируют сотрудников работать эффективнее, что отражается на операционных и финансовых показателях компании.
• Повышение качества обслуживания. Более вовлеченный и мотивированный персонал обеспечивает более высокий уровень сервиса, что укрепляет бренд «Аэрофлота» и способствует росту клиентской лояльности.

Социальный эффект не менее важен, хотя и труднее поддается прямому расчету. Он выражается в следующем:

• Улучшение социально-психологического климата в коллективе.
• Повышение общей вовлеченности и инициативности сотрудников.
• Укрепление бренда работодателя на рынке труда, что облегчает привлечение лучших специалистов в будущем.

Таким образом, инвестиции в совершенствование системы мотивации являются стратегически выгодным вложением в главный актив компании — ее людей.

Заключение

Подводя итоги, можно с уверенностью заявить, что цель дипломной работы достигнута. Проделанное исследование позволило не только изучить теоретические аспекты мотивации, но и разработать конкретные, практически применимые рекомендации для ПАО «Аэрофлот».

В первой главе были систематизированы ключевые теоретические подходы к мотивации и рассмотрена специфика авиационной отрасли. Во второй главе был проведен детальный анализ действующей системы мотивации в «Аэрофлоте», в ходе которого были выявлены как ее сильные стороны, так и проблемные зоны, такие как недостаточная прозрачность премирования и потребность в более гибких формах нематериального поощрения. В третьей главе на основе этого анализа были разработаны и обоснованы конкретные предложения, включая внедрение KPI, развитие программ наставничества и расширение практик признания заслуг.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные меры могут быть интегрированы в существующую HR-политику компании. Их реализация способна привести к снижению текучести кадров, росту производительности и, как следствие, повышению общей конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот» на динамичном рынке авиаперевозок.

Структура оформления и список литературы

Завершающим, но не менее важным этапом подготовки дипломной работы является ее корректное оформление в соответствии с академическими стандартами. Это демонстрирует научную добросовестность автора и уважение к правилам. Особое внимание следует уделить списку литературы и приложениям.

Список использованных источников — это не просто перечень книг и статей. Он должен быть структурирован по типам источников и оформлен строго по ГОСТу. Обычно источники группируют в следующем порядке:

1. Нормативно-правовые акты (законы, указы).
2. Научная и учебная литература (книги, монографии).
3. Периодические издания (статьи из журналов и газет).
4. Электронные ресурсы (официальные сайты, онлайн-публикации).

Пример оформления книги: Иванов И.И. Управление персоналом: теория и практика. — М.: Проспект, 2023. — 256 с.

Пример оформления электронного ресурса: ПАО «Аэрофлот»: официальный сайт. — URL: http://www.aeroflot.ru (дата обращения: 19.08.2025).

Приложения служат для того, чтобы не перегружать основной текст работы громоздкими материалами. В приложения можно вынести разработанные анкеты для опросов сотрудников, объемные таблицы с расчетными данными, копии должностных инструкций или положения о премировании. Каждый такой материал оформляется как отдельное приложение со своим номером и заголовком.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 30.12.2008)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014)
3. Конвенция N 95 Международной организации труда "Относительно защиты заработной платы" (принята в г. Женева 01.07.1949)
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2014)
5. Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. – М.: « БДЦ-пресс», 2010.
6. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2010, №6, с. 72.
7. Анализ рынка авиаперевозок и поставок авиационной техники http://expert-rating.ru/marketing_research/index.php?productID=868
8. Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2010, №1.
9. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.
10. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: МГТУГА,1997г.
11. Артамонов Б.В., Воробьев И.В. Набор и отбор персонала на предприятиях ВТ, — М.:, МГТУ ГА, 1997г.
12. Артамонов Б.В., Лебедева Н.В. Психологические основы управления.– М.:, МГТУГА, 1999г.
13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2011.
14. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2011.
15. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2010.-240с.
16. Бендер П.У. Секреты влияния на людей. Ростов-на-Дону, Феникс, 1997г.
17. Бланк И.А.Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2010.
18. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2009
19. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1998г.
20. Генкин Б.М., Г.А.Кононова, В.И.Кочетков и др.; Основы управления персоналом организации. – М.: Высшая школа, 2006г.
21. Декслер Г. Управление персоналом. – М.:, Бином, 2007г.
22. Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 720с.
23. Иванцевич Д.И, Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами предприятия. — М.:, Дело, 2001г.
24. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2009
25. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Изд-во “Ин-та психологии”, 2008г.
26. Казначевская Г.Б., Матросова О.В., Чуев И.Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2011 — 378с.
27. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.:, ИНФРА-М, 2002г.
28. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2010..
29. Ковалёв В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалёв, О.Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2012.
30. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2011;
31. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010
32. Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2011 – 424с.
33. Козлова О.Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 – 528с.
34. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2010. — №10.
35. Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2010
36. Майерс Д. Социальная психология. Санкт-Петербург, Питер, 2007г.
37. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.
38. Митин А.Н., Федорова А.Э., Овчинников А.В., Токарева Ю.А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. – Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012
39. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2010.
40. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2010.
41. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2012.
42. Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2012. — 512 с.
43. Никифорова Л.Х. Проблема обеспечения совместимости работников в процессе трудовой деятельности. – М.: МГТУ ГА, 1997г.
44. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. – 2010. — №7. – С.34-39.
45. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997.
46. Осипов Г.В.,В.А.Лисичкин, Н.Д.Корягин, Менеджмент: Учебник. М.: Изд-во Норма-Инфра, 2014 г.
47. Основы инновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М: Экономика, 2010
48. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2010.
49. Отчеты ПАО «Аэрофлот» http://annualreport2014.aeroflot.ru/#section_0_2
50. Петухов Д.В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]
51. Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. – 2011
52. Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2009. — №1
53. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия. – С-Пб: Публика, 2005г
54. Удальцова М.В. Психология управления. Курс лекций. – Новосибирск, — М.:, ИНФРА-М, 2009г.
55. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Приор, 2011.
56. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.
57. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М., 2010
58. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2009
59. Шанин В.И. Совершенствование материального стимулирования работников подразделений эксплуатационных предприятий гражданской авиации. – М., 2006г.