Как написать дипломную работу по управлению кадровым потенциалом в медицине от А до Я

Введение: как определить проблему и задать вектор исследования

Управление кадровым потенциалом в медицине — это не просто административная задача, а критически важный фактор, определяющий качество медицинской помощи и устойчивость всей системы здравоохранения. Актуальность этой темы сегодня обострена до предела, что подтверждается сухими, но тревожными цифрами. Представьте, что каждое четвертое рабочее место в клинике потенциально «вращается» в течение года — средняя текучесть кадров в медицинских учреждениях РФ достигает 15-25%. А теперь добавьте к этому, что почти половина оставшихся специалистов находится на грани истощения: уровень профессионального выгорания среди медицинского персонала может достигать 40-50%.

Эти два фактора создают идеальный шторм: опытные специалисты уходят, а оставшиеся теряют мотивацию и эффективность. Именно поэтому дипломная работа, посвященная решению этих проблем, будет не только актуальной, но и практически значимой. Вот как грамотно заложить ее фундамент во введении.

1. Формулировка актуальности: Начните именно с этих проблем. Покажите, что высокая текучесть и выгорание — это не частные случаи, а системный вызов, который напрямую влияет на доступность и качество медицинской помощи.
2. Определение объекта и предмета:
   • Объект исследования — это система, которую вы изучаете. Например: система управления персоналом в конкретной медицинской организации (поликлинике, больнице, стоматологии).
   • Предмет исследования — это конкретный аспект этой системы, который вы хотите улучшить. Например: методы совершенствования использования кадрового потенциала для снижения текучести и повышения вовлеченности.
3. Постановка цели и задач:
   • Цель — это ваш конечный результат. Она должна быть амбициозной, но достижимой. Например: разработать практически-ориентированные рекомендации по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом для повышения его эффективности.
   • Задачи — это шаги для достижения цели. Они должны быть конкретными и измеримыми:
     1. Изучить теоретические основы управления кадровым потенциалом в здравоохранении.
     2. Провести анализ существующей кадровой ситуации на примере конкретной организации.
     3. Выявить ключевые проблемы, влияющие на текучесть и мотивацию персонала.
     4. Разработать и обосновать комплекс мероприятий по их решению.
     5. Оценить ожидаемую социальную и экономическую эффективность предложенных решений.

Теперь, когда мы заложили фундамент и обозначили цели, необходимо погрузиться в теорию, чтобы говорить на одном языке с научным сообществом.

Глава 1. Теоретический фундамент: что такое кадровый потенциал и как им управлять

Прежде чем что-то улучшать, нужно досконально разобраться в предмете. Кадровый потенциал медицинской организации — это совокупная способность персонала эффективно решать текущие и стратегические задачи клиники. Важно понимать, что это не просто число сотрудников, а сложная система, состоящая из двух ключевых групп характеристик.

• Количественные характеристики: Это измеримые показатели, такие как общая численность персонала, его структура (соотношение врачей, среднего и младшего персонала), укомплектованность штата.
• Качественные характеристики: Это более глубокие параметры, определяющие «силу» коллектива. Сюда входят квалификация и профессиональные компетенции, мотивация и вовлеченность, состояние физического и психологического здоровья, а также способность к обучению и развитию.

Подход к управлению этим потенциалом не стоял на месте. Если раньше кадровая служба в больницах часто выполняла лишь учетную функцию, то сегодня ситуация меняется. Стратегическое управление персоналом в здравоохранении как отдельное направление начало активно развиваться в России с начала 2000-х годов, когда стало очевидно, что именно люди являются главным активом любой клиники.

Современная система управления кадровым потенциалом включает в себя несколько взаимосвязанных элементов:

1. Найм и подбор: Поиск специалистов с нужными компетенциями и ценностями.
2. Адаптация: Процесс «включения» нового сотрудника в коллектив и рабочие процессы. Эффективность этого этапа критична — исследования показывают, что грамотные процессы найма и адаптации способны повысить удержание новых сотрудников на 20%.
3. Обучение и развитие: Постоянное повышение квалификации, освоение новых технологий и развитие «мягких» навыков (soft skills).
4. Мотивация и стимулирование: Создание системы, при которой сотрудники не только хотят, но и могут работать эффективно. Это включает как материальные (зарплата, бонусы), так и нематериальные (признание, карьерный рост, хороший климат) стимулы.
5. Оценка и аттестация: Регулярный анализ результатов работы и уровня компетенций персонала, который становится основой для принятия управленческих решений.

Мы разобрались с теорией. Теперь нужно вооружиться практическими инструментами, которые позволят нам проанализировать реальную ситуацию.

Глава 2. Методы анализа и оценки: ваш инструментарий для исследования

Практическая часть дипломной работы требует не просто описания, а глубокого анализа. Для этого вам понадобится ящик с инструментами — проверенные и признанные в научном мире методики. Они позволят вам структурировать информацию, выявить скрытые проблемы и обосновать свои выводы.

SWOT-анализ — это ваш основной инструмент для комплексной диагностики. Он позволяет систематизировать факторы, влияющие на кадровую политику, разделив их на четыре категории:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние преимущества организации (например, высокая квалификация врачей, низкая текучесть в ключевых отделениях, хорошая репутация).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние недостатки (например, устаревшая система мотивации, отсутствие программ адаптации, высокая нагрузка на персонал).
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые можно использовать для развития (например, запуск государственных программ поддержки медиков, появление новых технологий обучения).
• Threats (Угрозы): Внешние риски (например, открытие конкурирующей клиники, изменение законодательства, дефицит узких специалистов на рынке труда).

PESTLE-анализ — это инструмент для оценки макросреды, то есть глобальных факторов, которые организация не может контролировать, но должна учитывать. Он помогает понять, как на кадровую политику влияют политические (Political), экономические (Economic), социокультурные (Social), технологические (Technological), правовые (Legal) и экологические (Environmental) аспекты.

Методология Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) — это более продвинутый инструмент. Он позволяет связать операционные задачи кадровой службы со стратегическими целями всей медицинской организации. Например, как задача «повысить вовлеченность персонала» влияет на стратегическую цель «повысить удовлетворенность пациентов и рентабельность клиники».

Помимо этих стратегических методов, вам понадобятся и более конкретные инструменты для оценки самого персонала:

• Анализ кадровой документации: Изучение штатного расписания, должностных инструкций, положений об отделах для понимания формальной структуры и требований.
• Статистический анализ: Расчет и интерпретация коэффициентов текучести, укомплектованности, анализ данных о среднем возрасте, стаже, уровне образования сотрудников.
• Инструменты оценки компетенций: Проведение аттестаций, использование метода «360 градусов», организация ассессмент-центров.
• Социологические методы: Анкетирование и интервьюирование сотрудников для оценки уровня удовлетворенности, вовлеченности и выгорания.

Методы анализа, такие как SWOT и PESTLE, широко применяются для оценки внешней и внутренней среды при планировании HR-политики в медицинских учреждениях. Вооружившись теорией и методологией, мы готовы перейти к самому интересному — к исследованию реального медицинского учреждения.

Глава 3. Практический анализ: как изучить и описать кадровую ситуацию в клинике

Этот раздел — сердце вашего исследования. Здесь теория встречается с реальностью. Ваша задача — не просто собрать цифры, а «поставить диагноз» кадровой системе конкретной медицинской организации. Действуйте как врач: последовательно, от общего к частному.

Шаг 1: Общая характеристика организации. Начните с «анамнеза»: кратко опишите исследуемую клинику. Укажите ее форму собственности (государственная, частная), основные виды медицинской деятельности, количество коек или прикрепленного населения, организационную структуру. Это создаст контекст для дальнейшего анализа.

Шаг 2: Анализ состава и структуры кадрового потенциала. Переходите к детальному изучению персонала. Оценка качества кадрового потенциала традиционно включает анализ его количественных и качественных характеристик. Вам нужно собрать и проанализировать данные по следующим параметрам:

• Половозрастная структура: Есть ли риск «старения» коллектива? Достаточно ли молодых специалистов?
• Уровень образования и квалификации: Какой процент врачей и медсестер имеет квалификационные категории, ученые степени?
• Стаж работы: Каково соотношение «старожилов» и новичков? Есть ли преемственность поколений?

Шаг 3: Диагностика ключевых «болевых точек». Теперь ищите симптомы проблем.

«Где брать данные о текучести кадров и как их интерпретировать?» — главный вопрос на этом этапе. Источником служат данные отдела кадров (приказы о приеме и увольнении). Рассчитайте общий коэффициент текучести и, если возможно, по отдельным подразделениям. Помните, что средняя текучесть кадров в отрасли составляет 15-25%. Если ваши показатели находятся в этом диапазоне или выше — это явная проблемная зона, требующая немедленного вмешательства.

Шаг 4: Оценка уровня выгорания и вовлеченности. Эти «невидимые» факторы напрямую влияют на качество работы. Оценить их можно с помощью анонимного анкетирования (например, используя опросник Gallup Q12 для вовлеченности или опросник Маслач для выгорания). Почему это так важно? Потому что существует прямая связь: исследования показывают, что уровень вовлеченности персонала напрямую коррелирует с удовлетворенностью пациентов, которая может расти на 10-20% при улучшении этого показателя.

В конце главы, на основе всех собранных данных, вы должны четко сформулировать «диагноз». Например: «В организации N наблюдается высокий уровень текучести среднего медицинского персонала (23%), связанный с низкой эффективностью программы адаптации и высоким уровнем эмоционального выгорания, что создает риски для качества оказания сестринской помощи». Мы поставили точный диагноз. Теперь наша главная задача — разработать эффективный план лечения.

Глава 4. Разработка рекомендаций: как предложить работающие решения

Это кульминация вашей дипломной работы. Здесь вы превращаетесь из диагноста в стратега. Каждое ваше предложение должно быть не умозрительной идеей, а точным и обоснованным «лекарством» для одной из проблем, выявленных в предыдущей главе. Главный принцип: одна проблема — одно или несколько конкретных решений.

Рассмотрим на примерах, как это работает:

Проблема: Высокая текучесть (особенно среди новых сотрудников)

Решение: Разработать и внедрить комплексную программу адаптации и наставничества. Это не просто «прикрепить старшего к младшему». Ваше предложение должно включать:

• Создание «Книги новичка» с основной информацией о клинике.
• Разработку плана адаптации на первые 3 месяца с четкими задачами и контрольными точками.
• Внедрение положения о наставничестве с системой мотивации для наставников.

Обоснование эффекта: Вы должны доказать, что это не лишние затраты. Сошлитесь на данные: эффективные процессы найма и адаптации могут сократить время закрытия вакансий на 30% и повысить удержание новичков на 20%. Это прямой экономический и организационный выигрыш.

Проблема: Признаки профессионального выгорания и низкая мотивация

Решение: Внедрить многоуровневую систему управления мотивацией и стрессом. Деньги — не единственный стимул. Предложите:

• Систему нематериальной мотивации: конкурсы «Лучший по профессии», публичное признание заслуг, доска почета, гибкий график для отдельных категорий сотрудников.
• Программы управления стрессом: тренинги по управлению эмоциями, комнаты психологической разгрузки, развитие корпоративного спорта.
• Обучение руководителей: проведение семинаров для заведующих отделениями по теме «Профилактика выгорания у подчиненных», развитие навыков поддерживающей обратной связи. Ключевые навыки, подлежащие развитию, включают коммуникацию с пациентами и управление стрессом.

Проблема: Недостаточная или устаревшая квалификация персонала

Решение: Разработать систему грейдов (разрядов) и на ее основе построить индивидуальные планы развития для сотрудников. Это позволит сделать карьерный рост прозрачным и понятным.

• Создайте матрицу компетенций для каждой должности.
• Привяжите к ней систему обязательных программ повышения квалификации, успешное прохождение которых (статистически, уровень освоения таких программ может быть выше 95%) является условием для перехода на следующий грейд и повышения оклада.

Для наглядной презентации своих предложений можно использовать структуру SWOT-анализа, показав, как ваши рекомендации усиливают сильные стороны и минимизируют слабые, или карту BSC, демонстрируя, как они способствуют достижению стратегических целей клиники.

Мы разработали отличные идеи. Но любой руководитель спросит: «А какой будет экономический и организационный эффект?». Переходим к расчетам.

Глава 5. Оценка эффективности: как доказать, что ваши идеи принесут пользу

Любые, даже самые лучшие, рекомендации останутся на бумаге, если вы не сможете доказать их ценность на языке цифр и фактов. Этот раздел превращает вашу дипломную работу из теоретического упражнения в реальный бизнес-план. Ваша задача — показать, какой эффект получит медицинская организация от внедрения ваших предложений. Оценку принято делить на два взаимосвязанных блока.

Экономическая эффективность

Это прямой расчет финансовой выгоды. Его можно построить на следующих показателях:

• Снижение затрат из-за уменьшения текучести кадров. Рассчитайте стоимость увольнения одного сотрудника (затраты на поиск нового, его обучение, потери производительности на время адаптации) и умножьте на прогнозируемое количество «спасенных» от увольнения специалистов.
• Рост производительности труда. Хотя это сложнее измерить в медицине, можно использовать косвенные показатели: например, сокращение времени на определенные процедуры за счет повышения квалификации или снижение количества ошибок.
• Сокращение потерь от абсентеизма (отсутствия на работе по болезни). Программы по управлению стрессом и улучшению психологического климата напрямую влияют на здоровье сотрудников, снижая количество дней на больничном.

Социальная эффективность

Этот эффект не всегда можно измерить в рублях, но он не менее важен, так как создает основу для долгосрочного экономического успеха.

• Рост удовлетворенности и вовлеченности персонала. Оценить его можно через повторное анкетирование через год после внедрения изменений.
• Улучшение психологического климата в коллективе. Это можно измерить через снижение количества конфликтов и жалоб.
• Повышение лояльности пациентов. Это ключевой косвенный показатель. В прогнозе можно снова сослаться на факт, что рост вовлеченности персонала на 10-20% напрямую коррелирует с ростом удовлетворенности пациентов.

Будьте реалистом. Важно показать, что вы понимаете сложности. Обязательно упомяните возможные риски (например, сопротивление изменениям со стороны «старой гвардии») и укажите реалистичные сроки. Например, что средний срок внедрения существенных изменений в HR-политику может составлять от 9 до 18 месяцев. Такой подход продемонстрирует вашу зрелость как исследователя.

Наше исследование практически завершено. Осталось красиво и грамотно подвести итоги.

Заключение: как подвести итоги и подчеркнуть значимость вашей работы

Заключение — это не просто формальность, а возможность в последний раз произвести впечатление на комиссию, сжато и убедительно представив результаты вашего долгого труда. Структура «идеального» заключения проста и логична. Она должна последовательно отвечать на четыре вопроса.

1. Что я хотел сделать? Начните с краткого напоминания цели, которую вы поставили во введении. Например: «Целью данной дипломной работы являлась разработка рекомендаций по совершенствованию управления кадровым потенциалом в медицинской организации X».
2. Что я узнал и проанализировал? В 2-3 предложениях изложите главный вывод из теоретической главы (например, о важности комплексного подхода к кадровому потенциалу) и ключевые результаты вашего практического анализа (например, о выявленных проблемах текучести и выгорания).
3. Чего я в итоге достиг? Четко и уверенно заявите, что поставленная цель дос��игнута. Перечислите в тезисном виде предложенные вами рекомендации (программа адаптации, система мотивации и т.д.).
4. Какая от этого польза? Это самый важный пункт — формулировка научно-практической значимости. Здесь вы объясняете, кто и как может использовать результаты вашего исследования. Обопритесь на формулировку: «Научно-практическая значимость исследования заключается в возможности использования его положений и рекомендаций руководством и кадровой службой медицинской организации X для повышения эффективности кадровой политики, снижения текучести персонала и, как следствие, повышения качества медицинской помощи».

Такое заключение логически завершает вашу работу, демонстрируя, что вы не просто выполнили набор заданий, а провели целостное и осмысленное исследование от постановки проблемы до предложения ее решения.

Список литературы: как правильно оформить источники и избежать плагиата

Этот раздел часто недооценивают, оставляя на последний момент, что может привести к серьезным проблемам. Качественно оформленный список литературы — это ваша «академическая страховка» и показатель научной добросовестности.

Важно помнить разницу: список литературы включает только те источники, на которые есть ссылки в тексте вашей работы. Библиографический список может включать и другие релевантные работы по теме.

Главное правило — строго следовать требованиям вашего вуза, которые обычно базируются на стандартах ГОСТ. Уточните в методических рекомендациях, какой именно стандарт принят у вас. Общий принцип оформления выглядит так:

• Книга: Иванов А.А. Управление персоналом в здравоохранении. – М.: Медицина, 2023. – 350 с.
• Научная статья: Петров В.В. Проблемы мотивации среднего медицинского персонала // Вопросы здравоохранения. – 2024. – № 2. – С. 45-52.
• Электронный ресурс: Сидорова Е.К. Новые подходы к адаптации сотрудников [Электронный ресурс] // HR-портал. – URL: http://example.com/article (дата обращения: 10.08.2025).

Главный совет: Цитируйте всё, на что ссылаетесь в тексте. Увидели цифру, факт, определение или концепцию в чужой работе — поставьте ссылку. Это не только защитит вас от обвинений в плагиате, но и покажет глубину вашей проработки темы.

Последний штрих — это приложения, которые могут значительно усилить вашу работу.

Приложения: какие дополнительные материалы усилят вашу работу

Приложения — это ваш шанс сделать работу более убедительной, не перегружая основной текст громоздкими материалами. Золотое правило гласит: в основной текст выносятся выводы, краткие таблицы и ключевые данные, а в приложения — всё остальное, что подтверждает ваши расчеты и анализ, но слишком объемно для чтения подряд.

Каждое приложение должно начинаться с новой страницы и иметь свой заголовок (например, «Приложение 1. Расчет коэффициента текучести кадров»). Крайне важно, чтобы на каждое приложение в тексте работы была соответствующая ссылка (например, «…что подтверждается результатами анкетирования (см. Приложение 3)»).

Что можно и нужно вынести в приложения?

• Полностью заполненную таблицу SWOT-анализа.
• Бланк анкеты для опроса сотрудников (на оценку вовлеченности, удовлетворенности или выгорания).
• Большие диаграммы и графики, иллюстрирующие, например, половозрастную структуру персонала или динамику текучести за несколько лет.
• Детальные экономические расчеты эффекта от ваших предложений.
• Разработанные вами проекты документов: например, проект «Положения об адаптации персонала» или «Проект должностной инструкции для наставника».

Использование приложений показывает, что за вашими выводами стоит реальная аналитическая работа, и придает вашему исследованию дополнительный вес и практическую ценность.

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

1. Конституция Российской Федерации. Текст и справочные материалы. – М.: Эксмо, 2009.
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2008.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2009.
4. ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» // Принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 3 марта 2003 г. № 65-ст.
5. Приказ Минздравсоцразвития № 681н «Целевые показатели деятельности специализированных учреждений здравоохранения, находящиеся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития РФ, и критерии оценки эффективности работы их руководителей» от 28.11.2008
6. Программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год. Утверждена Постановлением Правительства Российской Федерации от 4 октября 2010 г. N 782.
7. Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти ФЗ «О Государственном гербе Российской Федерации» – М.: Кремль, 25 декабря 2000 года № 2-ФКЗ // Российская газета / 27 декабря 2000 года № 344 (260-8).
8. Барнгольц С. Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.
9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.
10. Бринк И. Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д: Феникс, 2002.
11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2011.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. Вузов. – М.: Экономистъ, 2004.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: Юнити-Дана, 2010.
14. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
15. Никольская Э.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности полиграфических предприятий: Учебник. – М.: МГУП, 2002.
16. Палий В.Ф. Палий В.В. Финансовый учет. Учебное пособие . – М.: ФБК – Пресс, 1998.
17. Поршнева А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2007.
18. Рэй Вандер Вил, В.Палий. Управленческий учет. Учебное пособие. –М.: Инфра –М, 2002.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. Издание второе, переработанное и дополненное. – Москва: Экоперспектива, 2003.
20. Скороход Н.И., Скороход М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: АТиСО, 2008.
21. Сухоедова Л.Ф. Кадровый потенциал предприятия // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. — № 3. — 2007. С. 165—167.
22. Ткачук М.И., Е.Ф.Киреева. Основы финансового менеджмента. – Минск: Интерпрессервис, 2002.
23. Трушина Г.С., Присташ Я.В. Финансовый анализ и диагностика экономического потенциала хозяйствующего субъекта (на примере угледобывающих предприятий): Учебное пособие. – Кемерово: КузГТУ, 2002.
24. Уткин Э.А. Справочник финансиста. – М.: Экмос, 2001.
25. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Перевод под редакцией Белых Л.П. – М: ЮНИТИ, 2001.
26. Хлопова Т.В. Развитие трудового потенциала и конкурентоспособность работника в современных условиях. Методология и практика исследования. – Иркутск: БГУЭП, 2004.
27. Ходеев Ф.П. Менеджмент / Серия «Уче бники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
28. Чечевицына Л.Н. МИКРОЭКОНОМИКА. Экономика предприятия (фирмы). – Ростов н/Д: Феникс, 2000.
29. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. 3-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Инфра –М, 2003.
30. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2001.
31. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2002.
32. Экономика: Учебник / Под. ред. доц. А.С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: БЕК, 1997.
33. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture] (Дата обращения 10.03.2011 г.)
34. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. — №4 (182)
35. Диагностика потенциала предприятия. Электронный ресурс. Режим доступа [http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskaya-diagnostika/] (Дата обращения 10.03.2011 г.)
36. Журнал «Заместитель главного врача»
37. Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии: Электронный ресурс. Режим доступа [www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm] (Дата обращения 10.03.2011 г.)
38. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2006. — №1
39. Мундриевская Е.В. Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала. Диссертация: Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.acmegroup.ru/node/479 — _ftn11] (Дата обращения 10.03.2011 г.)
40. Муртазин А.З. Организационно-экономические инструменты обеспечения инновационного развития сферы медицинских услуг, Автореферат. – Уфа: 2010 г.
41. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2008. — №3
42. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. — №18 (178)
43. Фролов В.П. Кадровая политика – основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. — №9-10
44. Удалова И. традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. – №6 (160)
45. Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.03.2011 г.)