Пример готовой дипломной работы по предмету: Управление персоналом
Содержание
В 2016г. среднесписочная численность персонала ООО «Медком-МП» составляла 1821 человек. Динамика среднесписочного состава по категориям сотрудников представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Динамика среднесписочной численности персонала по категориям за 2014-2016гг.[ ]
Категории 2014 2015 2016 индекс базисный индекс цепной
2014 2015 2016 2014 2015 2016
Руководители 136 162 198 1,30 1,54 1,89 1,15 1,19 1,22
Медицинские представители
165 191 268 1,21 1,40 1,97 1,09 1,16 1,40
Работники с ЛПУ 511 583 712 1,22 1,39 1,70 1,06 1,14 1,22
Отдел логистики 255 279 311 1,19 1,30 1,45 1,03 1,09 1,11
Вспомогательные и пр. сотрудники 264 293 332 1,21 1,34 1,52 1,03 1,11 1,13
Всего сотрудников 1331 1508 1821 1,22 1,38 1,67 1,06 1,13 1,21
Как видим из приведенных данных общая численность сотрудников организации, в 2016 году увеличение по всем сотрудникам составило 36,8% по отношению к 2014 году. По категории руководителей, медицинских представителей и работников с ЛПУ увеличение составило 45% в 2016 году по отношению к базовому 2014 году, по категории логистического отдела за рассматриваемый период увеличение составило 22%, категория вспомогательных и прочих сотрудников увеличилась на 25%. Данная тенденция характеризует стабильное развитие компании, расширения сферы оказываемых услуг.
Из таблицы мы видим, что общая численность персонала в 2016 году увеличивается по сравнению с 2014г. на 36,8%. Это связано с развитием деятельности компании и расширением медицинских обслуживаемой территории.
Если же смотреть по категориям персонала в отношении к 2014г., то численность персонала в 2016 году увеличивается по всем категориям.
Анализ структуры численности персонала по категориям за период 2014-2016 гг. в динамике представлен в таблице 3
Таблица 3 – Динамика персонала по категориям за 2014-2016гг. [ ]
Категории 2014г 2015г 2016г
Чел. % Чел. % Чел. %
Руководители 136 10,22 162 10,74 198 10,87
Медицинские представители
165 12,40 191 12,67 268 14,72
Работники с ЛПУ 511 38,39 583 38,66 712 39,10
Отдел логистики 255 19,16 279 18,50 311 17,08
Вспомогательные и пр. сотрудники 264 19,83 293 19,43 332 18,23
Всего сотрудников 1331 100 1508 100 1821 100
Из данных таблицы 3 видно, что основная доля сотрудников в компании приходиться на работников с ЛПУ, 39,1% в 2016 в сравнении с 2014 годом численость работниов с ЛПУ на 0,7%, доля логистического отдела уменьшилась в 2016 году по отношению к 2014 году на 2,08% и составила 17,08% от общей числености сотрудников.
Численность руководителей в 2016 году составила 10,87%, что на 0,65% больше, чем в 2014 году, также увеличилась медицинских представителей на 2,32% и составил в 2016 году 14,72% от общей числености персонала
Таблица 4 – Структура персонала по полу за 2014-2016гг.[ ]
пол 2014г. 2015г. 2016г.
Чел. % Чел. % Чел. %
женщин 1110 83,40 1274 84,48 1582 86,88
мужчин 221 16,60 234 15,52 239 13,12
Всего 1331 100 1508 100 1821 100
В структуре персонала ООО «Медком-МП» более
80. приходиться на женский пол. Данная тенденция сохраняется на протяжений многих лет. Хотя, по отношению к 2015 году численность женщин сократилась на 2,4%. Доля мужчин в 2016г составила 13,12%, женщин – 86,88%.
Далее рассмотрим распределение персонала по возрасту.
Таблица 5 – Структура распределения персонала по возрасту
возраст 2014 2015 2016
Чел. % Чел. % Чел. %
20-29 109 8,19 140 9,28 140 7,69
30-39 233 17,51 271 17,97 323 17,74
40-49 351 26,37 392 25,99 479 26,30
50-59 321 24,12 363 24,07 471 25,86
60 лет и старше 317 23,82 342 22,68 408 22,41
Всего сотрудников 1331 100,00 1508 100,00 1821 100,00
Показатели возрастного состава персонала ООО «Медком –МП» (таб.
5. позволяют сделать вывод о том, что наиболее многочисленные возрастные категории на протяжении с 2014 по 2016г – это 40-49 лет и 50-59 лет и старше. Данный показатель отражает ситуацию в компании, так — среднее поколение преобладает. В результате полученных данных видим, что самой малочисленной возрастной категорией является 20-29 лет – 7,69% в 2016 г, что на 1,59% меньше чем по отношению к 2015 году.
Возрастная категория 30-39 лет уменьшилась в рассматриваемом периоде на 0,23% и составила в 2016 году – 17,74%, возрастная категория 40-39 лет уменьшилась на 0,07% и в 2016 году составила 26,3%, возрастная категория 50-59 лет в 2016 году составила 25,86%, что на 1,74 больше чем в 2014 году, возрастная категория
6. лет старше в 2016 году составила 22,41, что на 1,41% больше чем в 2014году. Данные показатели характеризуют, что коллектив компании стареет.
Уровень образования по категориям показан в таблицах 6 – 10
Рассматривая образовательную структуру персонала по категориям видим, что прослеживается тенденция повышения образовательного уровня. Таблица 6 – Образовательная структура руководителей за 2014-2016гг. [ ]
Образование 2014г 2015 г 2016 г
Чел. % чел. % чел. %
Высшее 136 100 162 100 198 100
Средне- профессиональное 0 0 0 0 0 0
Среднее (полное) 0 0 0 0 0 0
Всего сотрудников 136 100 162 100 198 100
Образовательная структура руководителей в компании увеличилась в 2016 году по отношению к 2014 году на 62 человека. Образовательная структура на протяжении всего периода на 100% составляет высшее образование.
Таблица 7 – Образовательная структура медицинских представителей за 2014-2016гг.[ ]
Образование 2014г 2015 г 2016 г
Чел. % чел. % чел. %
Высшее 165 100 191 100 268 100
Средне- профессиональное 0 0 0 0 0 0
Среднее (полное) 0 0 0 0 0 0
Всего сотрудников 165 100 191 100 268 100
Медицинские представители на 100 % имеет высшее образование. Доля всего мед. представителей в 2016 году составил 268 человек, что по отношению к 2014 году больше на 62,4%.
Таблица 8 – Образовательная структура работников с ЛПУ за 2-14-2016гг. [ ]
Образование 2014г 2015 г 2016г
Чел. % чел. % чел. %
Высшее 402 78,67 459 78,731 600 84,27
Средне- профессиональное 109 21,33 124 21,269 112 15,73
Среднее (полное) 0 0,00 0 0 0 0
Всего сотрудников 511 100,00 583 100 712 100
Образовательная структура работников с ЛПУ на основании приведенной таблицы 8, составляет высшее и средне -профессиональное образование. В 2016 году доля сотрудников с высшим образование составила 84,27% от общей численности всего работников с ЛПУ, что на 5,6% больше чем в 2014 году, доля персонала со средне- профессиональным образованием в 2016 году составила 15,73% или 112 человек, что на 5,6% меньше, чем в период 2014 года.
Таблица 9 – Образовательная структура логистического персонала за 2014.2016гг.[ ]
Образование 2014г 2015 г 2016г
Чел. % чел. % чел. %
Высшее 37 14,51 43 15,41 56 18,01
Средне- профессиональное 143 56,08 159 56,99 174 55,95
Среднее (полное) 75 29,41 77 27,60 81 26,05
Всего сотрудников 255 100,00 279 100,00 311 100
Доля со средне- профессиональным образованием в 2016 году уменьшилась по отношению к 2014 году на 0,13% и составила 55,95% или 174 человека. Доля со средним (полным) образование уменьшилось в 2016 году на 3,36% и составила 26,05% или 81 человек по отношению к 2014 году.
Таблица 10 – Образовательная структура вспомогательный и прочий персонал за 2014-2016гг.[ ]
Образование 2014г 2015 г 2016 г
Чел. % чел. % чел. %
Высшее 161 60,98 172 58,70 208 62,65
Средне- профессиональное 74 28,03 90 30,72 97 29,22
Среднее (полное) 29 10,98 31 10,58 27 8,13
Всего сотрудников 264 100,00 293 100,00 332 100
Из данных показателей, динамика образовательной структуры в компании на высоком уровне, все руководители имеют 100% высшее образование, в целом по организации увеличивается доля персонала, с высшим образованием. Увеличение в рассматриваемом периоде составило 1,67%. Основная структура со средне- специальном образование приходиться на категорию работников с ЛПУ, логистического персонала и вспомогательного.
Далее проанализируем укомплектованность компании.
Анализ укомплектованности, которая характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию.
Штаты в целом в организации не доукомплектованы в 2016 году на 2 % (100– 98), а значит, количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему услуг, который компания планировала предоставлять. Среди мед. представителей, руководителей на протяжении всего рассматриваемого периода компании на 100 % укомплектована. Не доукомплектованность приходиться на работников с ЛПУ, логистический персонал, прочие сотрудники.
Делая вывод об обеспеченности ООО «Медком-МП» кадрами, особое внимание хотелось бы обратить на то, что низкий уровень укомплектованности штатов в ситуации общей нестабильности состава работников ведет к перегрузке специалистов всех категорий персонала, ухудшению качества работы компании.
2.2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА В ООО «МЕДКОМ- МП»
Эффективная работа персонала, особенно управленческого, является необходимым условием успешной деятельности любой организации, поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая. Ее решение начинают с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей, и описания рабочего места. Как внешний, так и внутренний источники набора имеют свои преимущества и недостатки (табл. 11).
Таблица 11 – Сравнение источников набора персонала [ ]
Источник Преимущества Недостатки
Внутренний –работники видят положительный пример реализованных возможностей коллеги;
– лучшие возможности оценки рабочих качеств сотрудников;
– наиболее глубокое знание достоинств и недостатков работников;
–сокращение затрат на наем – угроза возникновения сложных личных взаимоотношений работников;
–“Семейственность”, тормозящая появление новых идей и изобретательской мысли;
– зависть со стороны бывших коллег
Внешний –выбор из большего числа кандидатов;
–появление новых идей;
–меньшая угроза возникновения интриг внутри коллектива –долгий период привыкания;
–ухудшение морального климата среди давно работающих сотрудников;
–стиль работы новых работников точно не известен
Отбор персонала, включающий несколько последовательных ступеней:
– оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
– анализ рекомендаций и послужного списка;
– собеседование;
– освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
– предварительный медицинский осмотр;
– анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
– принятие решения о найме на работу.
На каждой ступени отбора «отсеивают» часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям, или они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.
Поиск сотрудников для ООО «Медком-МП», производится в основном посредством СМИ. Наиболее распространенные источники привлечения потенциальных кандидатов на работу в компанию за 2014 – 2016 гг. представлены в таблице 12
Таблица 12 – Количество обращений и нанятых работников по различным информационным источникам за 2014-2016гг.[ ]
Размещения объявлений о работе 2014 2015 2016
Кол-во обращений Кол во
обращений Кол во обращений
Чел. % Чел. % Чел. %
Газеты о работе — — 2 12,5 2 18,2
Друзья знакомые 30 33,3 40 25 60 54,5
Самостоятельные обращения 20 22,2 30 18,7 —
Городской центр занятости 30 33,3 50 31,3 10 9,1
Рекомендации 10 11,2 20 12,5 20 18,2
Итого 90 100 160 100 110 100
Таким образом, наиболее эффективным информационным источников по привлечению новых сотрудников в 2016 году в ООО «Медком-МП», является друзья и знакомые на первом месте, второе место это городской центр занятости и рекомендации.
На основным рассмотренных источников пришли к выводу, что самый эффективным является привлечение сотрудников за счет внутренних источников.
Трудовые отношения на предприятии строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Вся деятельность, выполняемая кадровой службой ООО «Медком-МП», можно отразить схематически (рисунок 2).
Рисунок 2 – Объекты воздействия отдела по управлению персоналом[ ]
Целесообразно рассмотреть эти объекты в составе технологической цепочки действий, совершаемых в процессе реализации программы развития кадрового потенциала в организации (рисунок 3).
Рисунок 3 – Схема процесса работы с персоналом[ ]
Процесс носит замкнутый характер, но для удобства его рассмотрения в качестве стартового компонента рассматривая сложившуюся потребность в кадрах, выявленную на основе анализа деятельности организации.
Таблица 13 – Оценка системы отбора и найма персонала [ ]
№ Этапы Оценка Комментарий
1 2 3 4 5
1 Анализ потребности в кадрах X Полное отсутствие каких-либо мероприятий по данному направлению. Все действия стихийны, возникающие по мере экстренной потребности.
Продолжение таблицы 13
№ Этапы Оценка Комментарий
1 2 3 4 5
2 Определение требований к кандидату X Критерии отбора строятся по принципу «лучше синица в руках»
3 Определение источников X Мало успешна работа с использованием как внешних ресурсов, так и внутренних не рассматривается возможность перевода и выдвижения работников внутри организации.
4 Выбор методики отбора X Недостаточная валидность методов оценки кадрового потенциала на этапе отбора
5 Заключение трудового договора Х В соответствии с ТК РФ
6 Введение в должность Х Высокая адаптация
Для оценки слабых и сильных сторон системы отбора и найма персонала, определяющих особенности деятельности можно использовать SWOT-анализ.
Таблица 14 – SWOT-анализ системы отбора и найма кадров [ ]
Возможности Угрозы
Использование альтернативных источников распространения информации о существующих вакансиях Доступность информации конкурентам
Экономия затрат на привлечение сотрудников за счет использования внутренних источников «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли.
Мотивация карьеры посредством возможностей роста внутри учреждения Возможное недовольство сотрудников, претендовавших на посты и не получивших их
Сильные стороны Слабые стороны
разработаны и применяются должностные инструкции Отсутствует планирование карьерного роста
Наем из внешних источников производится стихийно
Наличие возможностей по развитию карьеры внутри организации
При проведении оценки учитывается системность и периодичность подготовки врача на курсах специализации и усовершенствования персонала.
Проведем анализ использования рабочего времени на основании данных табл. 15
Таблица 15 – Анализ использования рабочего времени, 2016г [ ]
Показатели Рабочее время, чел-дн. Отклонение (+/-) Выполнение плана
по плану фактически на одну должность по всему персоналу
на 1 должность всего на 1 должность всего
Среднегодовое число штатных должностей 1843 1821 -22 98,8%
Календарный фонд времени, ч 365 672695 365 664665 0 -8030 98,8%
Праздничные и выходные дни 60 110580 60 109260 0 -1380 98,8%
Номинальный фонд времени 305 580545 305 575436 1 -5109 99,1%
В том числе отработано в праздничные дни 10 18430 11 20031 1 +1601 108,6%
нормируемые не выходы на работу ( в том числе) 50 92150 51 92871 1 +721 100,7%
отпуск 35 64505 34 61914 -1 -2591 95,9%
по листку временной нетрудоспособности 10 18430 12 21852 2 +3422 118%
неявки с разрешения администрации 3 5529 4 7284 1 +1755 131,7%
Активный фонд рабочего времени 265 488395 265 482565 0 -5830 99%
Ненормируемые целодневные невыходы 1 1843 1 1821 0 -22 98,8%
Полезный фонд рабочего времени 264 486552 264 480744 0 -5808 98,8%
Данные таблицы
1. позволяют сделать вывод о том, что, не смотря на недовыполнение плана по фонду рабочего времени на 1,2 %, что явилось полностью следствием недоукомплектованности штатов.
Для оценки уровня использования рабочего времени применяются показатели, характеризующие соотношение между отдельными элементами баланса рабочего времени (таблица 16).
Таблица 16 – Показатели оценки использования ФРВ, % [ ]
показатели Форма расчета обозначения Фактически
Коэффициент использования номинального фонда К(ном)=Такт / Тном % 83,86%
Коэффициент эффективного использования номинального фонда Кэ.ном = Тпол / Тном % 83,54%
Коэффициент потерь Кпот = Тпот / Такт; % 0,37%
Коэффициент работы в выходные и праздничные дни Кпразд = Тпразд / Тном % 3,48%
На работающих в ООО «Медком-МП» влияют вредные факторы условий труда. Персонал компании испытывают большую интеллектуальную нагрузку, ежедневно вступают контакт с большим разнообразием человеческих характеров, профессия медицинских представителей требует от них срочного принятия решений, самодисциплины, умение сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, высокой стрессо- и помехоустойчивости.
Далее рассмотрим целодневные неявки (таблица 17).
Таблица 17 – Структура неявки по болезни в среднем на одного человека, дней за 2014-2016гг. [ ]
Структура неявок по болезни 2014 2015 2016
Общее число В среднем на одного сотрудника, дней Общее число В среднем на одного сотрудника, дней Общее число В среднем на одного сотрудника, дней
дней % дней % дней %
Грипп 112 73,2 0,08 124 66,7 0,08 134 71,6 0,07
Продолжение таблицы 17
Структура неявок по болезни 2014 2015 2016
Общее число В среднем на одного сотрудника, дней Общее число В среднем на одного сотрудника, дней Общее число В среднем на одного сотрудника, дней
дней % дней % дней %
Сердечно-сосудистые заболевания 13 8,5 0,009 24 12,9 0,01 31 16,6 0,01
Заболевания нервной системы 16 10,5 0,01 19 10,2 0,01 15 8,1 0,008
Бытовые травмы 12 7,8 0,009 19 10,2 0,01 7 3,7 0,003
Всего 153 100 0,11 186 100 0,11 187 100 0,091
Данные таблицы(17), характеризуют основные неявки по болезни в основном связаны заболеваниями гриппом и ОРЗ, в среднем на одного сотрудника неявки по болезни составила в 2014 г 0,11 дней, в 2016 году наблюдаем снижение на 0,01 дней, по сравнению с 2014 годом. Это характеризует улучшение в области охраны труда персонала.
Далее проанализируем продолжительность рабочего дня у разной категории сотрудников (таблица 18)
Таблица 18 – Фактический баланс рабочего времени по категориям сотрудников по данным фотографии рабочего дня, мин.[ ]
Наименование затрат времени
Продолжительность затрат
1 день 2 день 3 день В среднем за три дня
Руководители
Подготовительно-заключительная работа 63 60 55 59,3
Оперативная работа 290 294 298 294,7
Обслуживание рабочего места 15 20 20 18,3
Простои, связанные с нарушениями трудовой дисциплины 15 15 15 13,4
Продолжение таблицы 18
Наименование затрат времени
Продолжительность затрат
1 день 1 день
Простои по организационно-техническим причинам 20 35 25 48,3
Отдых и личные надобности 40 35 30 35
Итого по балансу 480 480 480 480
Медицинские представители
Подготовительно-заключительная работа 45 40 45 43,3
Оперативная работа 294 290 290 291,3
Обслуживание рабочего места 20 35 40 32,7
Простои, связанные с нарушениями трудовой дисциплины 35 30 40 35
Простои по организационно-техническим причинам 65 60 60 61,7
Отдых и личные надобности 68 65 60 64,3
Итого по балансу 360 360 360 360
Работники с ЛПУ
Подготовительно-заключительная работа 60 60 60 60
Оперативная работа 285 280 300 288,3
Обслуживание рабочего места 40 40 30 36,7
Простои, связанные с нарушениями трудовой дисциплины 40 30 40 36,7
Простои по организационно-техническим причинам 60 55 40 51,7
Отдых и личные надобности 60 60 60 60
Итого по балансу 480 480 480 480
Логистический персонал
Подготовительно-заключительная работа 10 15 10 11,7
Оперативная работа 285 280 300 288,3
Обслуживание рабочего места 25 40 30 31,6
Простои, связанные с нарушениями трудовой дисциплины 40 30 40 36,7
Простои по организационно-техническим причинам 60 55 40 51,7
Отдых и личные надобности 60 60 60 60
Итого по балансу 480 480 480 480
На основании анализа фактического и нормативного балансов затрат рабочего времени рассчитываем коэффициент использования рабочего времени. Результаты расчета в таблице 19
Таблица 19– Коэффициенты использования рабочего времени[ ]
Выдержка из текста
Адаптация персонала весьма важна в процессе набора кадров на предприятие. Это связано с тем, что довольно часто у кандидатов возникает проблема, связанная с необоснованными ожиданиями, когда новый работник питает нереальные надежды, выстраивая нереальные планы относительно своего будущего на данном предприятии. Начиная работать, сотрудник может только приблизительно представлять, что именно ценит в собственных сотрудниках организация и что именно она от них ожидает. Вместе с тем, результатом необоснованных ожиданий может являться рост неудовлетворенности работой, а иногда, увольнение и рост текучести кадров, что будет способствовать появлению различных отрицательных последствий для организации. Устранение таких ожиданий обуславливает развитие и совершенствование такого направления в кадровой работе, как адаптация кадров.
К основным проблемам работы с кадрами предприятия в процессе их поиска относится управление адаптацией. При взаимодействии сотрудника и предприятия происходит их приспособление друг к другу, в основе которого находится постепенное вхождение сотрудника в новые социально-экономические и профессиональные трудовые условия. Можно выделить два основных направления трудовой адаптации: первичное, а также вторичное. Как свидетельствует практика,
90. людей, которые уволились с работы на протяжении первого года, было принято данное решение уже в первый свой рабочий день на новом предприятии. Зачастую, в организации новичок сталкивается с множеством трудностей, большинство которых порождено отсутствием информации, касающейся порядка работы, места расположения, особенностей коллег и т.п.
Иначе говоря, благодаря специальной процедуре введения нового работника в организацию снимается большая часть проблем, имеющих место в
3
начале работы.
Вместе с тем, посредством методов включения новых работников в жизнь предприятия существенно активизируется креативный потенциал работающих в данной организации и усиливается их включенность в корпоративную организационную культуру. Руководителю, информация, касающаяся организации в его подразделении адаптационного процесса новых сотрудников, может сказать об уровне становления коллектива, а также его сплоченности.
Актуальность исследования можно объяснить ролью процедуры адаптации кадров, заключающейся во вхождении новых работников в жизнь предприятия. Профессиональную адаптацию следует рассматривать как принципиальный составной элемент системы кадровой подготовки и регулятора взаимосвязи системы образования и производства. Их роль заключается в способствовании покрытию организационных потребностей в рабочей силе в определенном количественном и качественном отношении в целях роста их конкурентоспособности и прибыльности.
Цель исследования: провести анализ системы адаптации в ООО «Медком-МП» и разработать конкретные практические предложения, направленные на повышение ее совершенствования.
Задачи:
– проанализировать теоретические аспекты адаптации;
– изучить и оценить процесс адаптации в ООО «Медком-МП»;
– рассмотреть процесс управления адаптацией сотрудников в ООО «Медком-МП»;
– выявить проблемы, существующие в системе адаптации в ООО «Медком-МП»;
– выработать практические рекомендации по совершенствованию системы адаптации в ООО «Медком-МП».
Объект исследования: система управления персоналом.
Предмет исследования: система адаптации персонала и пути ее совершенствования на примере ООО «Медком-МП»
Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, SWOT-анализ, экспертные оценки, статистические методы обработки информации.
Анализ источников и литературы.
Учебник «Управление персоналом», подготовленный Т.Ю. Базаровым и Б.Л. Ереминым, освещает цели и этапы адаптации. На основе отечественного и зарубежного опыта предлагаются эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях. Рассматриваются проблемы управления персоналом с учетом специфики организационной культуры, фаз жизни организации.
И.Б. Дуракова в книге «Управление персоналом» рассматривает развитие, теорию, методологию науки управления персоналом; стратегию и политику работы с людьми в организации, технологии их реализации.
В.Б. Гайдов в учебном пособии «Правоохранительная служба в органах внутренних дел Российской Федерации» достаточно подробно рассматривает вопросы правового регулирования правоохранительной службы в органах внутренних дел Российской Федерации. В предлагаемом издании значительное внимание уделено: понятию и принципам данного вида государственной службы, основам правового положения сотрудников органов внутренних дел. Определенное место отведено вопросам комплектования должностей рядового и начальствующего состава органов внутренних дел, прохождения службы, служебной дисциплины.
В монографии А.Н. Александрова «Кадровое обеспечение системы органов внутренних дел в современной России: теория и практика» рассмотрены организационно-правовые аспекты процесса формирования органов внутренних дел, произведен анализ структуры кадровой работы в органах внутренних дел.
В монографии А.И. Турчинова, К.О. Магомедова «Современные проблемы кадровой политики и управления персоналом в России» по данным социологического опроса определены приоритеты государственной кадровой политики в отношении молодых специалистов применительно ко всем сферам деятельности.
В книге М. Армстронг «Практика управления человеческими ресурсами» дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами, включая стратегические основы и теорию интеллектуального капитала.
А.В. Тебекин в книге «Менеджмент организации» рассматривает многогранный материал по проблемам управления организацией, включая такие вопросы, как: работа с кадровым резервом; планирование деловой карьеры; подбор персонала и профориентация; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; мотивация поведения в процессе трудовой деятельности; профессиональная и организационная адаптация персонала.
С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко в работе «Менеджмент персонала» анализируют процесс организации работы с персоналом, методы оптимизации трудовых процессов, отбор и оценку кадров, управления карьерой сотрудников.
Структура квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры квалификационной работы.
В первом разделе рассматриваются основы построения системы адаптации.
Второй раздел посвящен анализу системы адаптации сотрудников в ООО «Медком-МП», в ходе проведения которого были выявлены проблемы, существующие в системе адаптации.
В третьем разделе на основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы адаптации в ООО «Медком-МП».
В заключении подведены итоги данного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.
Научная новизна исследования: заключается в исследовании эффективности системы адаптации применительно к ООО «Медком-МП». Практическая значимость – в том, что результаты исследования, составляющие его новизну, доведены до конкретных рекомендаций и могут быть применены в деловой практике ООО «Медком-МП».
Список использованной литературы
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. [Текст]
: Учеб./– Москва: Финансы и статистика, 2014. – 132 с.
2. Акберин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений предприятий. [Текст]: Учеб./ — Москва: Гаут, 2013. – 89 с.
3.Алексеев В. Концепция организационных изменений в управлении кадрами [Текст]: учеб./ Еремина.- изд. 2 – Москва: ЮНИТИ, 2012. – 132 с.
4. Базаров Т.Ю., \ Управление персоналом [Текст]: учеб./ Еремин Б.Л 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Юнити, 2002. – 402 с.
5.Беседина, Л.А. Наставничество – лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Текст]: учеб. / Л.А. Беседина. – Москва: Инфа, 2012. – 86с.
6. Бычкова, А.Ф. Управление персоналом: [Текст]
: учеб. / А.Ф. Бычкова. – Пенза.: Пензинский гос. университет. 2011 – С.27.
7.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст]: учеб. / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2010. – 207 с.
8.Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – Москва: Гардарики, 2012. – 48 с.
9. Дейнека А.В. Управление персоналом [Текст]: учеб. / А.В. Дейнека. – Москва : Дашков и Ко, 2011. – 240 с.
10. Егоршин А.П. Управление социальным развитием организации [Текст]: учеб./ Н.О. Аблязова, М.Г. Аверкин и др.; Под ред. А.П. Егоршина. Москва: Ниц Инфра-М, 2013. – 312 с.
11. Карастелин С.А., Поляк Г.Б. Социальное развитие трудовых коллективов [Текст]: Москва: Экономика, 2009. – С. 128.
12. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография [Текст]
/ А.Я. Кибанов и др. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 98
78
13.Консультирование в управлении человеческими ресурсами [Текст]:
учеб. / Под ред. Н. И. Шаталовой. – Москва: ИНФРА-М, 2012. – 148 с.
14.Кузнецов, И.Н. Эффективный руководитель [Текст]: учеб. / И.Н. Кузнецов. – Москва: Дашков и К, 2011. – 67 с.
15.Максимова, И.
1. правил успешной адаптации новичка. [Текст]
/ И. Максимова. // Управление персоналом. — 2013. – № 11. – C.24-26
16. Русакова, Е.И. Адаптация и дезадаптация персонала[Текст]: теория и практика. / Е.И. Русакова, М.Г. Синякова, П.С. Слободчикова. — Екатеринбург.2012. –С. 49.
17.Ступина, М.В. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. / М.В. Ступина. – Вологда: Вологодский государственный университет, 2014. – 56 с.
18. Уткин, Э.А. Курс менеджмента [Текст]: учеб. / Э.А. Уткин. – Москва: Изд-во «Зерцало», 2012. – 285 с.
20. Отчет фонда рабочего времени за 2013-2016гг.
21. Отчет фонда рабочего времени за 2013-2016гг.
22. Социальное управление. Справочник [Текст]: Москва, 2014. – 129 с.
23. Современный философский словарь [Текст]
: Под ред. В.Е. Кемерова. Москва, 2006. – 392 с.
24. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления [Текст]: учеб. / Казань: Казанск. ун-та, 2004.– 131с.
25. Отчет укомплектованности персонала по полу за 2014-2016гг.
26. Личные карточки Т- 2 сотрудников.
27. Личные карточки Т- 2 сотрудников.
28. Личные карточки Т- 2 сотрудников.
29. Личные карточки Т- 2 сотрудников.
30. Личные карточки Т- 2 сотрудников.
31. Отчет найма сотрудников за 2014-2016гг.
32. Отчет найма сотрудников за 2014-2016гг.
33. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Р-н/Д., 2007. 272 с.
34. Тебекин А.В. Менеджмент организации [Текст]: учеб./. Москва: Кнорус, 2013. – 260 с.
35. Удальцова М.В. Социология управления. [Текст]: учеб./ Москва Новосибирск, 2000. – 101 с.
36. Фатхутдинов, Р.А. Менеджмент организации [Текст]: учеб./ Р.А. Фатхутдинов. – Санкт- Петербург: Питер, 2011. – 530 с.
37. Отчет фонда рабочего времени за 2014- 2016гг.
38. Отчет фонда рабочего времени за 2014- 2016гг.
39. Отчет фонда рабочего времени за 2014-2016гг.
40. Отчет фонда рабочего времени за 2014-2016гг.
41. Отчет фонда рабочего времени за 2014-2016гг.
42.Фролов С.С. Социология организаций. [Текст]: учеб./ Москва,2001. – 57 с.
43.Шекшня, С. Управление персоналом современной организации [Текст]: учеб. / С. Шекшня – Москва: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 316 с.
44. Шеметов, П.В. Методологические основы управления[Текст]: учеб. / П.В. Шеметов. – Новосибирск: СибУПК, 2013. – 294 с
45. Личные карточки Т- 2сотрудников.
46. Программа обучения сотрудников
47. Программа обучения сотрудников
48. Фонд заработной платы за 2014-2016гг.
49. Фонд заработной платы за 2014-2016гг.
