Детальный план дипломной работы: Совершенствование системы деловой оценки персонала в организации (на примере ООО «Х»)

В условиях стремительно меняющегося рынка труда, когда цифровая трансформация и автоматизация радикально перекраивают традиционные бизнес-процессы, человеческий капитал не просто сохраняет свою значимость, но и становится ключевым фактором конкурентоспособности. Компании, осознавшие эту аксиому, активно инвестируют в развитие своих сотрудников, стремясь не только привлечь лучших, но и эффективно их оценивать, развивать и удерживать. В этом контексте, система деловой оценки персонала из рутинной процедуры превращается в стратегический инструмент управления, способный напрямую влиять на успех организации.

Актуальность темы дипломной работы «Совершенствование системы деловой оценки персонала в организации (на примере ООО «Х»)» обусловлена не только общемировыми трендами, но и спецификой российского рынка, где многие компании до сих пор используют устаревшие подходы, не позволяющие в полной мере раскрыть потенциал своих сотрудников. По данным исследований, лишь 67% российских организаций применяют онлайн-оценку, и только 20% внедряют новые модели тестирования, в то время как мировой опыт демонстрирует значительно более высокий уровень цифровизации HR-процессов. Это создает разрыв между потребностями современного бизнеса и реальностью существующих систем оценки, приводя к неэффективному управлению талантами, снижению мотивации и, как следствие, ухудшению общих показателей деятельности, а ведь именно в этом разрыве скрываются огромные возможности для роста и оптимизации, которые могут быть реализованы через целенаправленное развитие системы оценки.

Проблема исследования заключается в выявлении несоответствия между стратегическими целями ООО «Х» и текущим состоянием системы деловой оценки персонала, которая не позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами, принимать обоснованные кадровые решения и обеспечивать устойчивое развитие организации.

Объектом исследования выступает система деловой оценки персонала в ООО «Х».

Предметом исследования являются процессы, методы и критерии совершенствования системы деловой оценки персонала в ООО «Х».

Цель дипломной работы состоит в разработке научно обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию системы деловой оценки персонала в ООО «Х» для повышения ее эффективности и вклада в достижение стратегических целей организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы, эволюцию, цели, задачи, принципы, критерии, виды и методы деловой оценки персонала, включая современные и инновационные подходы.
2. Проанализировать правовые и этические аспекты организации деловой оценки персонала.
3. Дать общую характеристику ООО «Х» и провести детальный анализ существующей системы управления персоналом и системы деловой оценки.
4. Выявить проблемы и факторы, влияющие на эффективность системы деловой оценки в ООО «Х», используя методы диагностики.
5. Обосновать направления и разработать конкретные мероприятия по совершенствованию системы деловой оценки персонала в ООО «Х».
6. Оценить потенциальную экономическую, социальную и организационную эффективность предложенных мероприятий.
7. Определить условия и перспективы успешного внедрения разработанных мероприятий в ООО «Х».

Методологическая база исследования включает системный подход, методы сравнительного анализа, синтеза, индукции и дедукции, экспертных оценок, статистического анализа, а также методы факторного анализа (например, метод цепных подстановок для оценки эффективности). В качестве источников будут использованы научные статьи, монографии, учебники ведущих отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом, организационного развития и экономики труда, отраслевые отчеты, кейс-стади, нормативно-правовые акты РФ.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения. Первая глава посвящена теоретическим аспектам деловой оценки, вторая – анализу текущей ситуации в ООО «Х», третья – разработке и обоснованию предложений по совершенствованию системы и оценке их эффективности.

Глава 1. Теоретические основы и современные подходы к деловой оценке персонала

Понятие, роль и значение деловой оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами

В сердце любой процветающей организации, несмотря на все достижения автоматизации и искусственного интеллекта, по-прежнему бьется человеческий фактор. Именно сотрудники, их таланты, мотивация и профессионализм определяют успех предприятия. В этом контексте деловая оценка персонала выступает не просто как рутинная процедура, а как стратегически важный механизм, позволяющий компаниям не только «видеть» своих людей, но и эффективно управлять их развитием.

Согласно А.Я. Кибанову, оценка персонала — это целенаправленный процесс, который устанавливает соответствие качественных характеристик персонала (способности, мотивация и свойства) требованиям должности. Иными словами, это систематический процесс определения того, насколько эффективно сотрудник выполняет свои обязанности, обладает ли он необходимыми компетенциями и каков его потенциал для будущего роста. Она позволяет выявить, насколько профессиональные и личностные характеристики работника соответствуют требованиям той позиции, которую он занимает, или той, на которую претендует.

Роль деловой оценки в современной системе управления человеческими ресурсами (HRM) многогранна и критически важна:

1. Инструмент контроля и мотивации. Оценка служит мощным механизмом контроля, позволяя выявлять проблемные зоны в работе сотрудников и своевременно принимать меры. Однако ее роль не ограничивается лишь контролем. Правильно проведенная оценка становится элементом мотивации, повышая вовлеченность персонала через обратную связь, признание достижений и возможности для развития. Когда сотрудники понимают, что их вклад оценивается, а их рост поддерживается, это значительно усиливает их преданность и самооценку, что, в свою очередь, напрямую влияет на их готовность к сверхусилиям и инновациям.
2. Связующее звено HR-системы. Деловая оценка — это интегрирующий элемент, связывающий воедино все функции управления персоналом. Она является информационной базой для таких процессов, как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры и формирование кадрового резерва. Без объективной оценки невозможно эффективно выстроить ни один из этих элементов.
3. Оценка «полезности» и «качества кадров» через метрики. В современном мире HR-специалисты все чаще опираются на данные, чтобы измерить вклад персонала. «Полезность» и «качество кадров» для организации, которые ранее могли казаться абстрактными понятиями, теперь оцениваются через конкретные HR-метрики. Это позволяет перевести HR-функцию из операционной в стратегическую плоскость.

Таблица 1.1. Ключевые HR-метрики для оценки «полезности» и «качества кадров»

HR-метрика	Описание и значение	Формула (пример)
Качество найма	Процент новых сотрудников, которые успешно адаптировались, достигли ожидаемых результатов и получили положительные отзывы от руководителей в течение определенного периода (например, первого года работы). Высокий показатель говорит об эффективном рекрутинге и адаптации.	(Количество новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / Общее количество новых сотрудников) * 100%
Коэффициент текучести кадров	Процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период. Чрезмерно высокий показатель может указывать на проблемы с мотивацией, условиями труда или управлением.	(Количество уволившихся сотрудников за период / Среднесписочная численность сотрудников за период) * 100%
Время закрытия вакансии	Среднее количество дней, которое требуется для заполнения открытой вакансии. Влияет на производительность и нагрузку на текущих сотрудников.	Сумма дней закрытия всех вакансий / Количество закрытых вакансий
Стоимость привлечения сотрудника	Общие затраты на поиск и найм одного сотрудника (включая рекламу, услуги рекрутеров, время HR-специалистов). Помогает оптимизировать бюджет на рекрутинг.	(Общие затраты на рекрутинг / Количество нанятых сотрудников)
Индекс лояльности персонала (eNPS)	Показатель готовности сотрудников рекомендовать свою компанию как место работы. Высокий eNPS коррелирует с высокой вовлеченностью и удовлетворенностью.	(Процент промоутеров — Процент критиков)
Выручка на одного сотрудника (Revenue per Employee)	Показатель, демонстрирующий, какой объем выручки генерирует каждый сотрудник. Позволяет оценить вклад персонала в финансовые результаты компании.	Общая выручка компании / Среднесписочная численность сотрудников
Рентабельность человеческого капитала (Human Capital ROI)	Показывает, сколько прибыли генерирует каждый рубль, вложенный в человеческий капитал. Это важный показатель эффективности инвестиций в персонал.	[Выручка — (Операционные расходы — Компенсация и льготы сотрудников)] / [Компенсация и льготы сотрудников]

Именно через призму таких метрик деловая оценка персонала обретает не только теоретическое, но и глубоко практическое значение, превращаясь из формальности в мощный драйвер стратегического развития предприятия.

Цели и задачи деловой оценки персонала

Эффективность деловой оценки персонала невозможна без четкого понимания ее конечных целей и конкретных задач. Как компас в тумане, они задают направление всей процедуре, позволяя не просто измерять, но и целенаправленно воздействовать на развитие человеческого капитала организации.

Главные цели оценки персонала могут быть систематизированы следующим образом:

1. Поддержание и повышение мотивации сотрудников. Это одна из важнейших целей. Когда сотрудники понимают, что их труд оценивается объективно, а их достижения признаются, это значительно усиливает их желание работать более продуктивно. Оценка, сопровождающаяся конструктивной обратной связью и возможностями для роста, формирует у работников чувство справедливости и принадлежности.
2. Анализ потенциала персонала и выявление талантов. Регулярная оценка позволяет увидеть не только текущую производительность, но и скрытые возможности сотрудников, их способность к развитию и адаптации к новым задачам. Это критически важно для идентификации высокопотенциальных (HiPo) сотрудников и формирования кадрового резерва.
3. Выявление зон развития и разработка программ обучения. Оценка помогает определить «пробелы» в компетенциях, выявить некомпетентных работников или те области, где требуется дополнительное обучение. По результатам оценки можно создавать индивидуальные планы развития и адресные программы обучения.
4. Принятие обоснованных кадровых решений. Результаты оценки служат фундаментом для широкого спектра управленческих решений: продвижение эффективных сотрудников, применение персональных поощрений, перераспределение функциональных обязанностей, а также, в крайних случаях, дисциплинарные взыскания или кадровые перемещения, вплоть до увольнения.
5. Получение полной информации о результатах работы компании. Оценка не только анализирует индивида, но и предоставляет ценные данные о функционировании компании в целом, помогая понять, насколько эффективно работают бизнес-процессы и достигаются ли общие стратегические цели.

Задачи деловой оценки персонала, являясь более конкретными шагами к достижению целей, включают:

• Отбор персонала: Выявление наиболее подходящих кандидатов на открытые вакансии, обладающих необходимыми профессиональными и личностными характеристиками.
• Обучение и развитие: Определение потребностей в обучении, формирование индивидуальных планов развития, разработка программ наставничества и менторства.
• Формирование кадрового резерва: Выявление перспективных сотрудников для замещения ключевых позиций в будущем, обеспечение преемственности управления.
• Определение сильных и слабых сторон сотрудников: Детализированный анализ текущих компетенций и выявление областей, требующих улучшения.
• Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли: Помощь в оптимальном распределении ресурсов и определении наиболее подходящих ролей для каждого сотрудника.
• Установление соответствия критериям оплаты труда и формирование ее величины: Объективная основа для системы вознаграждения, позволяющая привязать оплату к реальной производительности и вкладу.
• Диагностика психологического климата и командных ролей: Оценка личностных качеств, конфликтности, интеллектуального потенциала и командного взаимодействия, что помогает в создании здоровой рабочей атмосферы.

Таблица 1.2. Взаимосвязь целей и задач деловой оценки персонала

Цель оценки	Соответствующие задачи
Повышение мотивации и вовлеченности	Установление обратной связи; Поддержание у работников чувства справедливости; Понимание мотивирующих факторов; Разработка программ поощрения.
Развитие персонала и повышение профессионализма	Анализ потенциала персонала; Выявление зон для развития; Разработка необходимых программ обучения; Понимание профессиональных компетенций специалиста; Отслеживание динамики уровня профессионализма и личностных характеристик.
Принятие обоснованных кадровых решений	Выявление некомпетентных работников; Продвижение эффективных сотрудников; Формирование кадрового резерва; Отбор наиболее подходящих кандидатов; Определение сильных и слабых сторон сотрудников; Принятие решения о повышении/понижении; Выбор места в оргструктуре.
Оптимизация производительности и бизнес-процессов	Понимание, соответствует ли процесс выполнения работы запроектированному; Сопоставление результатов труда с нормативными требованиями; Нахождение эффективных способов мотивировать сотрудника; Получение полной информации о результатах работы компании; Оценка квалификации для повышения продуктивности.
Формирование справедливой системы вознаграждения	Расчет затрат на развитие персонала; Выявление соответствий установленным критериям оплаты труда и формирование ее величины.

Таким образом, деловая оценка персонала — это не просто измерительный инструмент, а комплексный подход, который, будучи грамотно интегрированным в HRM-систему, становится катализатором профессионального роста сотрудников и стратегического успеха всей организации.

Принципы и критерии деловой оценки персонала

Подобно тому, как фундамент определяет устойчивость здания, так и четко определенные принципы и критерии формируют надежность и справедливость системы деловой оценки персонала. Без них любая, даже самая современная методика, рискует превратиться в субъективный и демотивирующий процесс.

Ключевые принципы проведения оценки:

1. Объективность. Оценка должна основываться на фактах, измеряемых данных и конкретных результатах, а не на личных симпатиях, предвзятости или предположениях. Это означает исключение эмоциональных факторов и ориентацию на четкие, заранее оговоренные показатели.
2. Прозрачность. Процесс оценки, ее цели, задачи, методы и, самое главное, критерии должны быть ясны и понятны каждому оцениваемому сотруднику. Отсутствие прозрачности вызывает недоверие и сопротивление. Сотрудники должны понимать, за что и как их будут оценивать.
3. Релевантность. Критерии и методы оценки должны быть напрямую связаны с требованиями должности, ключевыми компетенциями, навыками и ожидаемыми достижениями. Не имеет смысла оценивать продавца по навыкам программирования или бухгалтера по способности к публичным выступлениям, если это не входит в его функционал.
4. Справедливость. Все сотрудники, занимающие аналогичные должности или выполняющие схожие функции, должны оцениваться по одним и тем же критериям и с использованием сопоставимых методов. Это исключает дискриминацию и создает равные условия для всех.

Критерии деловой оценки персонала – это те «измерительные ленты», с помощью которых мы определяем соответствие работника установленным требованиям. Они условно делятся на две крупные группы:

1. Оценка компетенций. Этот блок включает в себя знания, умения, навыки, особенности поведения и личные характеристики, необходимые для эффективного выполнения работы. Корпоративная модель компетенций детализирует их, предоставляя перечень индикаторов (обычно не более 5) для каждой компетенции. Например, компетенция «Ориентация на результат» может включать такие индикаторы, как постановка амбициозных целей, формулирование критериев достижения, понимание причин препятствий, проявление инициативы, соизмерение прогресса.
2. Оценка результативности. Здесь сравниваются фактические показатели труда с запланированными эталонными результатами или нормативными требованиями. Этот критерий отвечает на вопрос: «Что конкретно сделал сотрудник и насколько качественно?»

Таблица 1.3. Классификация критериев деловой оценки персонала

Группа критериев	Описание и примеры
1. По отношению к организации:
Общеорганизационные	Применимы ко всем сотрудникам компании (например, соблюдение корпоративной этики, лояльность, командная работа).
Специализированные	Специфичны для конкретных должностей или подразделений (например, навыки продаж для менеджеров, технические знания для инженеров).
2. По форме измерения:
Количественные («жесткие»)	Легко измеряются и выражаются в числовых показателях. Предписаны информационной системой. Примеры: объем продаж, количество произведенной продукции, процент выполнения плана.
Качественные («гибкие» или «мягкие»)	Требуют дополнительных критериев, сложнее поддаются прямому измерению. Примеры: качество работы (отзывы клиентов, процент брака), профессиональные знания, поведенческие характеристики, личные качества, уровень мотивации, соблюдение дисциплины, стремление к саморазвитию.
3. По источнику данных:
Объективные	Основаны на фактах и независимых данных (например, показатели CRM-системы, данные о посещаемости, финансовые отчеты).
Субъективные	Основаны на мнении экспертов, коллег, руководителей (например, результаты оценки 360 градусов, интервью, экспертные оценки).
4. По степени обобщения:
Простые	Единичные, неинтегрированные показатели (например, количество опозданий, знание конкретной программы).
Интегральные	Комплексные показатели, объединяющие несколько простых, формируя общую картину (например, общий рейтинг эффективности сотрудника).

Важно помнить, что критерии оценки должны быть не только объективными и реальными для достижения, но и учитывать специфику деятельности предприятия, а также возможные форс-мажоры. Например, лояльность к компании, хоть и является важным дополнительным критерием, может иметь разное значение для разных позиций: для топ-менеджера она критична, для временного рабочего — менее значима. Показатели, рассчитываемые на основе личностных тестов (рабочие умения, навыки, психологические качества, поведенческий характер), также играют существенную роль в формировании полной картины.

Таким образом, продуманная система принципов и критериев создает основу для справедливой, объективной и эффективной деловой оценки, которая не только измеряет, но и стимулирует развитие персонала, способствуя достижению стратегических целей организации.

Виды и методы деловой оценки персонала: традиционные, современные и инновационные подходы

Мир деловой оценки персонала находится в постоянной динамике, эволюционируя от формальных процедур к сложным, многомерным системам. Выбор правильных видов и методов оценки является ключевым для получения полной и объективной картины о сотрудниках. Универсального решения не существует, и наиболее эффективным считается комплексный подход, сочетающий различные инструменты.

Виды деловой оценки персонала:

1. По этапу проведения:
   • Предварительная оценка: Проводится для соискателей на этапе подбора персонала. Её цель – определить соответствие кандидата требованиям вакансии.
   • Текущая оценка: Проводится для действующих специалистов. Она может быть регулярной (например, ежегодный Performance Review) или внеплановой, если возникли проблемы или изменения в компании.
2. По форме и регулярности:
   • Формальная оценка: Регламентируется внутренними документами компании (положениями, процедурами), имеет четкие критерии и периодичность.
   • Неформальная оценка: Происходит постоянно в процессе взаимодействия руководителя с подчиненными, но не всегда фиксируется документально.
   • Регулярная оценка: Проводится с определенной периодичностью (ежегодно, ежеквартально).
   • Нерегулярная (внеплановая) оценка: Проводится при необходимости, например, при появлении проблем в работе, изменении структуры компании или внедрении новых правил.

Аттестация – это особый, более узкий вид оценки, который имеет строго регламентированную периодичность (например, раз в 3-5 лет) и, как правило, не используется для оценки кандидатов, а направлена на уже сложившийся коллектив.

Методы оценки персонала:

Методы оценки делятся на количественные (измеряют результативность в числовых показателях, объективны), качественные (описательные) и комбинированные. Комбинированные методы считаются наиболее достоверными, так как позволяют получить как прямые цифровые показатели, так и косвенную информацию о лояльности или вовлеченности.

Традиционные методы:

• Интервьюирование: Глубокое структурированное или полуструктурированное интервью, направленное на выявление компетенций, мотивации и соответствия корпоративной культуре.
• Тестирование: Помогает определить профессиональные знания, психологические качества, способности и потенциал сотрудника или кандидата с помощью стандартизированных тестов (профессиональные, интеллектуальные, личностные, психометрические).
• Анкетирование: Сбор информации через стандартизированные опросники.

Современные методы (актуальные в 2023-2025 годах):

1. Оценка 360 градусов: Многосторонняя оценка, при которой сотрудник получает обратную связь о своих компетенциях и поведении от руководителя, коллег, подчиненных, а иногда и клиентов. Эффективна для понимания зон развития, но не рекомендуется для принятия кадровых решений, поскольку зависит от человеческого фактора и субъективных мнений. Требует анонимности и четкого объяснения целей.
2. Ассессмент-центр (Assessment Center): Комплексный метод оценки, при котором за сотрудниками (или кандидатами) наблюдают в смоделированных ситуациях (деловые игры, групповые дискуссии, ролевые игры) для определения компетенций, навыков и потенциала. Зарекомендовал себя как мощный стимулирующий фактор обучения, особенно эффективен для найма руководителей, выявления высокопотенциальных (HiPo) сотрудников и формирования кадрового резерва. Активно используется в онлайн-формате.
3. Performance Review: Систематический подход к оценке работы сотрудника, включающий не только показатели эффективности, но и опросы руководителей/коллег, встречи 1:1, анализ обратной связи. Часто сравнивается с оценкой 360, но имеет более широкий фокус на результативность и развитие. Не рекомендуется напрямую привязывать к деньгам, чтобы избежать формализма и страха.
4. Оценка на основе KPI (Key Performance Indicators): Метод, основанный на определении вклада сотрудника в достижение конкретных, измеримых целей компании (например, капитализация, рентабельность, прибыль, объем продаж, качество обслуживания). Проводится регулярно (ежемесячно/квартально) для объективной оценки производительности, выявления сильных/слабых сторон и принятия решений о вознаграждении или продвижении.
5. Управление по целям (MBO — Management by Objectives): По Питеру Друкеру, сотрудники совместно с руководителем ставят конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели, а затем оценивается степень их достижения. Подходит для оценки совместной работы по формированию целей и выявления лидеров.
6. Метод поведенческих рейтинговых шкал (BARS — Behaviorally Anchored Rating Scales): Оценка основана на конкретных поведенческих примерах, связанных с определенными уровнями эффективности для каждой компетенции. Это повышает объективность, так как оценка производится не по абстрактным категориям, а по наблюдаемым действиям.

Инновационные подходы (часто упускаемые конкурентами):

1. Геймификация: Использование игровых механик и элементов (баллы, бейджи, рейтинги, квесты) в процессе оценки для повышения вовлеченности сотрудников, снижения стресса и более точного выявления компетенций в условиях, приближенных к реальным. Особенно эффективна для оценки soft skills.
2. Анализ данных с использованием машинного обучения и HR-аналитика: Применение алгоритмов для обработки больших объемов HR-данных (Performance Review, результаты тестов, данные из корпоративных систем) для выявления скрытых закономерностей, прогнозирования эффективности, текучести, потенциала и разработки персонализированных программ развития.
3. Психометрические системы: Использование специализированных, научно обоснованных опросников и тестов (например, HOGAN, DISC) для глубокой диагностики личностных особенностей, мотивационных профилей, стилей поведения и потенциала сотрудников.
4. OKR (Objectives and Key Results): Система постановки и измерения целей, популярная среди технологических компаний. Фокусируется на амбициозных, но измеримых целях и ключевых результатах. Отличается от MBO большей гибкостью и направленностью на непрерывное совершенствование.
5. Оценка 540° и 720°: Расширенные версии оценки 360°.
   • 540° включает обратную связь не только от внутренних стейкхолдеров (руководители, коллеги, подчиненные), но и от внешних (клиенты, партнеры, поставщики).
   • 720° предполагает проведение двух полных циклов оценки (например, 360° или 540°) с определенным временным интервалом для отслеживания динамики развития сотрудника и оценки эффективности предпринятых мер.
6. Карьерные диалоги: Регулярные структурированные беседы между сотрудником и руководителем о карьерных целях, развитии, возможностях и ожиданиях. Хотя это не является прямым методом оценки, карьерные диалоги интегрируют результаты различных оценок и способствуют более глубокому пониманию потенциала и мотивации сотрудника.

Таблица 1.4. Сравнение методов оценки персонала

Метод оценки	Преимущества	Недостатки	Основное применение
Оценка 360 градусов	Комплексная обратная связь, выявление зон развития.	Субъективность, зависимость от человеческого фактора, не всегда точна для кадровых решений.	Развитие внутренних сотрудников, менеджеров.
Тестирование	Объективность, стандартизация, экономичность.	Не учитывает контекст, возможное искажение ответов, не всегда точно отражает реальное поведение.	Отбор соискателей, выявление HiPo, диагностика компетенций.
Ассессмент-центр	Высокая прогностическая валидность, комплексность, индивидуальный подход.	Высокая стоимость, трудоемкость, требует квалифицированных наблюдателей.	Найм руководителей, формирование кадрового резерва, выявление HiPo.
KPI	Объективность, привязка к бизнес-результатам, измеримость.	Может демотивировать при некорректной постановке, не всегда учитывает качественные аспекты, возможное сосредоточение только на измеряемых показателях.	Оценка производительности, система вознаграждения, контроль за достижением целей.
MBO	Совместная постановка целей, вовлеченность, прозрачность ожиданий.	Требует высокой степени самоорганизации, сложность в постановке измеримых целей для некоторых позиций, может быть слишком жестким.	Оценка руководителей, специалистов, ориентированных на результат.
Геймификация	Повышение вовлеченности, снижение стресса, более глубокое выявление компетенций.	Может быть воспринята как несерьезная, требует качественной разработки, не подходит для всех целей и аудиторий.	Оценка soft skills, вовлеченности, адаптация, обучение.
HR-аналитика	Высокая объективность, прогнозирование, выявление скрытых закономерностей.	Требует больших объемов данных, квалифицированных специалистов, этические вопросы сбора и использования данных.	Прогнозирование текучести, выявление факторов успеха, оптимизация HR-процессов.

Важно: Приведенные выше методы являются базовыми. В современных реалиях, для глубокой оценки используются сочетания и адаптации этих методов. К примеру, для оценки психологических аспектов часто применяются психометрические системы (HOGAN, DISC), а для построения комплексного видения эффективности и потенциала сотрудника – комбинации из ассессмент-центров, KPI, 360-градусных оценок и карьерных диалогов.

Таким образом, наиболее эффективной стратегией для современной организации является создание комплексной системы оценки, которая гибко комбинирует различные методы, исходя из целей, специфики должности и стратегических задач компании, а также учитывает последние инновации в HR-технологиях.

Правовые и этические аспекты организации деловой оценки персонала

Внедрение и функционирование системы деловой оценки персонала – это не только вопрос методики и эффективности, но и соблюдения строгих правовых норм и этических принципов. Игнорирование этих аспектов может привести к серьезным юридическим последствиям, конфликтам внутри коллектива и значительному ущербу для репутации компании.

Правовые аспекты:

На территории Российской Федерации трудовые отношения, включая процессы оценки персонала, регулируются Трудовым кодексом РФ и другими федеральными законами. Хотя ТК РФ не содержит прямого определения «деловой оценки персонала», он устанавливает общие принципы и нормы, касающиеся прав и обязанностей работников и работодателей.

Ключевые моменты, требующие внимания с правовой точки зрения:

1. Локальные нормативные акты: Все, что касается деловой оценки персонала, ее частоты, особенностей проведения, методов и критериев, должно быть четко зафиксировано в отдельном Положении об оценке персонала или аналогичном внутреннем документе. Этот документ должен быть разработан в соответствии с требованиями законодательства и доведен до сведения каждого сотрудника под подпись. Отсутствие такого документа или его несоблюдение может стать основанием для оспаривания результатов оценки.
2. Защита персональных данных: В процессе оценки собирается большой объем информации о сотрудниках, включая их личные характеристики, результаты тестов и производительность. Все эти данные являются персональными и подлежат защите в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных». Работодатель обязан получить согласие сотрудника на обработку его персональных данных и обеспечить их конфиденциальность.
3. Недискриминация: При проведении оценки категорически запрещена любая дискриминация по признакам пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Принцип справедливости в оценке напрямую коррелирует с этим правовым требованием.
4. Право на обжалование: Сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с результатами своей оценки и, при необходимости, обжаловать их в установленном порядке. Механизм обжалования также должен быть прописан в локальных актах.
5. Последствия оценки: Если результаты оценки могут повлечь за собой серьезные кадровые решения (например, увольнение, понижение в должности), эти процедуры должны строго соответствовать трудовому законодательству. Например, аттестация, как основание для увольнения, требует соблюдения определенных процедур, включая формирование аттестационной комиссии.

Этические аспекты:

Помимо юридических норм, существуют не менее важные этические нормы, которые формируют доверие и моральный климат в организации.

1. Объективность и беспристрастность: Оценщики должны быть свободны от личных предубеждений и эмоционального влияния. Оценка должна основываться исключительно на профессиональных качествах и результатах работы. Это требует обучения оценщиков и формирования четких инструкций.
2. Прозрачность и открытость: Сотрудники должны понимать, как и почему их оценивают, какие критерии используются, и каким образом будут использоваться результаты. Недосказанность или скрытность порождают слухи и недоверие.
3. Конфиденциальность: Результаты оценки являются конфиденциальной информацией и должны быть доступны только тем лицам, которым это необходимо для выполнения их должностных обязанностей (например, непосредственный руководитель, HR-специалист). Обсуждение результатов оценки в открытом доступе или использование их для публичной критики недопустимо.
4. Справедливость и равенство: Ко всем сотрудникам, находящимся в аналогичных условиях, должны применяться одинаковые критерии и подходы. Предвзятое отношение к отдельным сотрудникам или группам категорически неприемлемо.
5. Конструктивная обратная связь: Результаты оценки должны быть представлены сотруднику в формате конструктивной обратной связи, направленной на его развитие, а не на осуждение. Обратная связь должна быть своевременной, конкретной и содержать рекомендации по улучшению.
6. Цель развития, а не наказания: Основная этическая цель оценки — это развитие персонала и повышение общей эффективности организации, а не поиск «виновных» или повод для увольнения. Если оценка выявляет проблемы, она должна предлагать пути их решения, а не только констатировать факт.

Таблица 1.5. Ключевые правовые и этические аспекты деловой оценки

Аспект	Правовое требование	Этический принцип
Задокументированность	Должен быть зафиксирован в Положении об оценке персонала.	Гарантирование объективности.
Недискриминация	Недопущение дискриминации.	Обеспечение конфиденциальности данных.
Право работника	Право на ознакомление и обжалование.	Предоставление конструктивной обратной связи.
Соответствие ТК РФ	Соответствие последствий оценки ТК РФ.	Фокус на развитие, а не на наказание.

Грамотно выстроенная система деловой оценки, учитывающая как правовые нормы, так и этические принципы, позволяет создать справедливую и доверительную среду в организации, избежать конфликтов и повысить общую эффективность управления персоналом. Это важнейший аспект, поскольку без доверия и уверенности в справедливости все усилия по совершенствованию методик могут оказаться напрасными.

Глава 2. Анализ текущего состояния системы деловой оценки персонала в ООО «Х»

Общая характеристика ООО «Х»

Для того чтобы говорить о совершенствовании какой-либо системы, необходимо сначала глубоко понять контекст ее функционирования. ООО «Х» является уникальным организмом, со своими особенностями, историей и культурой, которые неизбежно влияют на все внутренние процессы, включая управление персоналом.

Организационно-правовая форма и виды деятельности:
ООО «Х» — это Общество с ограниченной ответственностью, что предполагает определенную степень юридической и финансовой ответственности, а также структуру управления. Компания специализируется на разработке программного обеспечения для финансового сектора. Дополнительно она занимается консалтингом в сфере IT. Это позиционирует компанию на рынке и определяет требования к квалификации ее персонала.

Структура организации:
Организационная структура ООО «Х» представляет собой линейно-функциональную модель, с четкой иерархией и распределением обязанностей. В компании функционируют следующие основные департаменты: Отдел разработки, Отдел продаж, Маркетинговый отдел, Финансовый отдел, HR-департамент. Каждый отдел имеет своего руководителя, подчиняющегося директору по соответствующему направлению или генеральному директору. Эта структура определяет каналы коммуникации, зоны ответственности и потенциальные пути для внедрения изменений.

Финансово-экономические показатели:
Анализ финансовых показателей позволяет оценить общее состояние компании и ее ресурсы для инвестирования в развитие персонала.

Таблица 2.1. Основные финансово-экономические показатели ООО «Х» за 2023-2025 гг.

Показатель	Ед. измерения	2023 год	2024 год	2025 год (прогноз/факт)	Динамика (2025 к 2023)
Выручка от продаж	млн руб.	500	620	750	+50%
Чистая прибыль	млн руб.	70	95	120	+71%
Среднесписочная численность	чел.	100	110	120	+20%
Рентабельность продаж	%	14	15,3	16	+14,3%
Фонд оплаты труда	млн руб.	150	180	220	+47%
Выручка на одного сотрудника	тыс. руб.	5000	5636	6250	+25%
Рентабельность человеческого капитала	%	2,0	2,2	2,4	+20%

Анализ этих показателей позволит не только оценить финансовую устойчивость ООО «Х», но и понять, насколько эффективно используются человеческие ресурсы. Например, рост выручки при стагнирующей или снижающейся численности персонала может указывать на повышение производительности, в то время как рост ФОТ без адекватного роста выручки может свидетельствовать о неэффективности инвестиций в персонал.

Анализ системы управления персоналом и системы деловой оценки в ООО «Х»

Чтобы эффективно совершенствовать систему деловой оценки, необходимо сначала тщательно «препарировать» существующую практику в ООО «Х». Это как медицинская диагностика: без точного понимания текущего состояния невозможно назначить правильное лечение.

1. Текущая система управления персоналом в ООО «Х»:
Система управления персоналом в ООО «Х» характеризуется централизованным подходом, высокой степенью формализации, ориентацией на традиционные методы. HR-департамент отвечает за следующие функции: подбор и адаптацию, кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, обучение, а также корпоративную культуру. Взаимодействие с руководителями подразделений осуществляется через регулярные совещания, но стратегическое планирование HR-функций зачастую носит реактивный характер. Важно отметить, насколько эта система соответствует современным трендам HRM, таким как партнерская роль HR, фокус на таланты, использование HR-аналитики.

2. Анализ существующей системы деловой оценки персонала в ООО «Х»:
Этот раздел требует максимально детализированного описания.

• Цели оценки: Основной целью является определение соответствия сотрудников занимаемой должности для целей аттестации и принятия решений о премировании. Менее выражены цели развития персонала или формирования кадрового резерва.
• Методы оценки: В ООО «Х» традиционно применяется ежегодная аттестация, основанная на оценке руководителя по стандартным бланкам, содержащим общие критерии. Дополнительно проводится интервью при приеме на работу. В некоторых отделах используются KPI, но их разработка и интеграция с системой мотивации не всегда системны.
• Критерии оценки: В основном используются общие критерии, такие как исполнительность, дисциплина, качество выполнения заданий. Корпоративная модель компетенций отсутствует или слабо выражена. Показатели результативности (жесткие) применяются только для сотрудников отдела продаж (план продаж). Гибкие показатели, такие как инициативность, командная работа, лидерские качества, оцениваются субъективно руководителями.
• Периодичность: Аттестация проводится раз в три года для всех категорий персонала. Ежегодный пересмотр KPI осуществляется в конце финансового года.
• Используемые инструменты: Используются унифицированные бланки аттестации, разработанные 10 лет назад, без существенных изменений. Электронные системы оценки отсутствуют, все данные обрабатываются вручную или в Excel.
• Участники процесса: Основными оценщиками являются непосредственные руководители. HR-департамент выполняет координирующую и документационную функцию. Самооценка и оценка 360 градусов не применяются.
• Использование результатов: Результаты аттестации в основном используются для подтверждения соответствия должности и, реже, для принятия решений о повышении квалификации. Влияние результатов оценки на систему вознаграждения, карьерное планирование или формирование кадрового резерва минимально.

3. Изучение документации:
Анализ локальных нормативных актов (Положение об аттестации, должностные инструкции, регламенты) позволяет понять формальную сторону системы. Анализ показал, что Положение об аттестации было утверждено в 2015 году и с тех пор не пересматривалось. Оно содержит общие положения, но не детализирует современные методы оценки, а также не описывает процедуры обратной связи и развития по результатам оценки. Должностные инструкции носят общий характер и не всегда содержат четкие критерии оценки.

В завершение данного раздела необходимо создать сводную таблицу, которая наглядно продемонстрирует текущее состояние системы деловой оценки в ООО «Х» по ключевым параметрам, что станет отправной точкой для выявления проблем.

Таблица 2.2. Характеристика текущей системы деловой оценки персонала в ООО «Х»

Параметр оценки	Описание текущей ситуации в ООО «Х»
Цели оценки	Преимущественно определение соответствия должности, премирование. Слабо выражены цели развития и формирования кадрового резерва.
Методы оценки	Ежегодная аттестация по устаревшим бланкам, интервью при найме, несистематизированные KPI в некоторых отделах.
Критерии оценки	Общие критерии (исполнительность, дисциплина), отсутствие корпоративной модели компетенций. Субъективная оценка «гибких» показателей.
Периодичность	Аттестация раз в 3 года, пересмотр KPI – ежегодно.
Используемые инструменты	Унифицированные бланки аттестации 10-летней давности. Отсутствие электронных систем, ручная обработка данных.
Участники процесса	Непосредственные руководители (оценщики), HR-департамент (координация). Отсутствие самооценки и оценки 360 градусов.
Использование результатов	Подтверждение соответствия должности, редко – повышение квалификации. Минимальное влияние на вознаграждение, карьерный рост, кадровый резерв.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы деловой оценки персонала в ООО «Х» и оценка их эффективности

Обоснование направлений совершенствования системы деловой оценки персонала

Анализ текущего состояния системы деловой оценки в ООО «Х» выявил ряд существенных проблем: устаревшие методики, субъективность оценки, отсутствие четкой связи с целями развития персонала и общей стратегией компании, а также недостаточное использование современных HR-инструментов. В свете этих недостатков и в соответствии с лучшими мировыми практиками, обоснование направлений совершенствования системы деловой оценки становится критически важным этапом. Цель — создать не просто обновленную, а по-настоящему эффективную, справедливую и мотивирующую систему.

Основные направления совершенствования, основанные на выявленных проблемах и инновационных подходах:

1. Актуализация и цифровизация методологической базы оценки.
   • Проблема: Использование устаревших методик (например, аттестация по старым бланкам), ручная обработка данных.
   • Обоснование: Мировой опыт демонстрирует переход к онлайн-оценке, геймификации и HR-аналитике. Актуализация методик позволит повысить объективность, скорость обработки данных и снизить влияние человеческого фактора.
2. Разработка и внедрение корпоративной модели компетенций.
   • Проблема: Отсутствие четких, релевантных и измеримых критериев оценки, особенно для «гибких» показателей.
   • Обоснование: Модель компетенций станет универсальным языком для оценки, обучения и развития персонала. Она позволит объективно оценивать как профессиональные, так и личностные качества, привязывая их к стратегическим целям ООО «Х».
3. Переход к комплексному использованию современных методов оценки.
   • Проблема: Ограниченное применение методов (в основном аттестация и интервью), что не дает полной картины о сотруднике.
   • Обоснование: Комплексный подход (например, сочетание KPI, Performance Review, ассессмент-центра для ключевых позиций и элементов геймификации) обеспечит всестороннюю оценку, учитывающую как результативность, так и компетенции, потенциал и мотивацию.
4. Интеграция системы оценки с другими HR-процессами.
   • Проблема: Слабая связь оценки с системами мотивации, обучения, развития и формирования кадрового резерва.
   • Обоснование: Создание единой, взаимосвязанной HR-системы, где результаты оценки напрямую влияют на карьерное планирование, индивидуальные планы развития, программы обучения и систему вознаграждения, повысит прозрачность и мотивацию.
5. Развитие HR-аналитики и предиктивного моделирования.
   • Проблема: Недостаточное использование аналитических данных для принятия управленческих решений.
   • Обоснование: Внедрение HR-аналитики позволит не только измерять, но и прогнозировать эффективность, текучесть кадров, выявлять высокопотенциальных (HiPo) и результативных (HiPro) сотрудников, а также планировать обучение и формирование команд на основе данных.

Польза от совершенствования системы деловой оценки для компании и сотрудников:

Для компании:

• Оптимизация расходов на персонал: Снижение текучести кадров, сокращение ошибок найма, более эффективное распределение бюджета на обучение.
• Улучшение качества подбора и сокращение рисков ошибок найма: Более точная оценка кандидатов.
• Изучение мотивации коллектива для удержания сотрудников: Выявление демотивирующих факторов и своевременное реагирование.
• Объективное выявление HiPo (высокопотенциальных) и лидеров изменений: Целенаправленная работа с талантами.
• Составление более адресных программ обучения и развития: Инвестиции в развитие, приносящие максимальную отдачу.
• Подспорье для формирования эффективных управленческих и проектных команд: Оптимальное распределение ролей на основе компетенций.
• Повышение производительности и качества труда: За счет более высокой мотивации и квалификации персонала.
• Улучшение качества управленческих решений: Обоснованность решений на основе объективных данных.

Для сотрудников:

• Понимание своих сильных и слабых сторон: Четкая картина для саморазвития.
• Понимание профессионального потенциала: Возможность планировать карьерный рост.
• Понимание мотивирующих и демотивирующих факторов: Возможность влиять на условия своей работы.
• Отслеживание симптомов профессионального выгорания: Превентивные меры по его предотвращению.
• Планирование своего развития и следующих карьерных шагов: Прозрачность карьерных траекторий.
• Повышение вовлеченности и лояльности: Чувство справедливости и признания.

Таким образом, совершенствование системы деловой оценки — это стратегическая инвестиция в человеческий капитал ООО «Х», способная принести значительные дивиденды как для организации в целом, так и для каждого сотрудника в отдельности.

Разработка конкретных мероприятий по совершенствованию системы деловой оценки в ООО «Х»

На основе обоснованных направлений совершенствования, теперь необходимо перейти к разработке конкретных, детализированных проектных мероприятий для ООО «Х». Эти мероприятия должны быть не только научно обоснованы, но и практически применимы, учитывая специфику компании.

Проектные мероприятия по совершенствованию системы деловой оценки персонала в ООО «Х»:

1. Актуализация и разработка нового Положения о деловой оценке персонала.

• Цель: Создание всеобъемлющего, прозрачного и юридически корректного документа, регламентирующего все аспекты оценки.
• Описание:
  • Разработка единого Положения об оценке персонала, заменяющего устаревшее Положение об аттестации.
  • Документ должен включать: цели и задачи оценки, ее виды (предварительная, текущая, плановая, внеплановая), подробно описанные методы (см. п.1.4), принципы проведения, критерии оценки (с учетом новой модели компетенций), порядок информирования сотрудников, механизм предоставления обратной связи, процедуры обжалования, порядок использования результатов.
  • Этапы внедрения: Анализ действующих документов → Разработка проекта Положения → Согласование с юридическим отделом и руководством → Утверждение → Ознакомление персонала под подпись.
• Необходимые ресурсы: HR-специалисты, юрист, рабочая группа из представителей различных отделов, время.
• Ожидаемые результаты: Повышение прозрачности, снижение рисков конфликтов, юридическая защищенность.

2. Разработка и внедрение корпоративной модели компетенций.

• Цель: Создание универсальной системы критериев оценки, привязанных к стратегическим целям компании.
• Описание:
  • Определение ключевых общекорпоративных компетенций (например, клиентоориентированность, командная работа, инновационность) и специализированных компетенций для основных должностных групп.
  • Для каждой компетенции разработка поведенческих индикаторов на разных уровнях проявления (например, от базового до экспертного).
  • Этапы внедрения: Анализ стратегических целей и оргструктуры → Интервью с руководителями и HiPo сотрудниками → Разработка черновика модели → Пилотное тестирование → Доработка и утверждение → Интеграция в должностные инструкции.
• Необходимые ресурсы: Внешний консультант (при необходимости), HR-специалисты, руководители подразделений.
• Ожидаемые результаты: Объективизация оценки, создание базы для развития, единый язык для HR-процессов.

3. Внедрение комплексной системы текущей оценки Performance Review.

• Цель: Обеспечение регулярной, объективной и развивающей обратной связи для всех сотрудников.
• Описание:
  • Ежегодное (или полугодовое) проведение Performance Review, включающего:
    • Самооценку сотрудника: Позволяет сотруднику проанализировать свои достижения и зоны роста.
    • Оценку руководителем: На основе KPI (см. п.4), компетенций и наблюдения за поведением.
    • Интервью 1:1: Конструктивная беседа руководителя с сотрудником по результатам оценки, постановка целей на следующий период, обсуждение карьерных перспектив.
  • Этапы внедрения: Обучение руководителей проведению Performance Review и предоставлению обратной связи → Разработка форм оценки → Пилотное внедрение в одном-двух отделах → Масштабирование на всю компанию.
• Необходимые ресурсы: HR-менеджеры (для обучения и координации), руководители подразделений, шаблоны форм.
• Ожидаемые результаты: Повышение прозрачности, улучшение коммуникации, регулярная обратная связь, основа для развития.

4. Разработка и интеграция системы KPI в систему мотивации.

• Цель: Объективная оценка результативности сотрудников и привязка вознаграждения к их вкладу.
• Описание:
  • Для каждой ключевой должности разработка индивидуальных KPI, соответствующих целям подразделения и всей компании.
  • KPI должны быть SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (релевантные), Time-bound (ограниченные по времени).
  • Интеграция KPI с переменной частью заработной платы (премии, бонусы).
  • Этапы внедрения: Анализ бизнес-процессов → Разработка KPI для каждой должности (совместно с руководителями) → Согласование и утверждение → Внедрение системы учета KPI → Регулярный пересмотр.
• Необходимые ресурсы: Руководители подразделений, HR-специалисты, IT-отдел (для автоматизации учета).
• Ожидаемые результаты: Повышение производительности, объективность вознаграждения, четкая связь между усилиями и результатом.

5. Внедрение ассессмент-центра для оценки руководителей и формирования кадрового резерва.

• Цель: Глубокая и объективная оценка управленческих компетенций и потенциала.
• Описание:
  • Разработка программы ассессмент-центра, включающей деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные упражнения, моделирующие реальные управленческие ситуации.
  • Привлечение обученных наблюдателей-экспертов (внутренних или внешних).
  • По результатам – формирование индивидуальных отчетов для каждого участника и разработка планов развития.
  • Этапы внедрения: Выбор целевой группы (например, руководители среднего звена) → Разработка программы АЦ → Обучение наблюдателей → Проведение АЦ → Обработка результатов → Предоставление обратной связи → Формирование кадрового резерва.
• Необходимые ресурсы: Внешние провайдеры (опционально), HR-специалисты, внутренние эксперты, бюджет.
• Ожидаемые результаты: Объективная оценка потенциала, выявление лидеров, формирование эффективного кадрового резерва.

6. Использование элементов геймификации для оценки soft skills и вовлеченности.

• Цель: Снижение стресса при оценке, повышение вовлеченности, более точное выявление поведенческих компетенций.
• Описание:
  • Разработка коротких игровых сценариев или онлайн-платформ, где сотрудники выполняют задания, требующие проявления определенных soft skills (например, креативность, принятие решений, коммуникация).
  • Результаты могут быть использованы для дополнительной диагностики и развития.
  • Этапы внедрения: Выбор целевых компетенций → Разработка игровых механик → Пилотное тестирование → Интеграция в общую систему оценки.
• Необходимые ресурсы: IT-специалисты, разработчики контента, HR-специалисты.
• Ожидаемые результаты: Повышение интереса к оценке, более глубокое понимание soft skills.

7. Внедрение системы HR-аналитики.

• Цель: Использование данных для принятия стратегических HR-решений и прогнозирования.
• Описание:
  • Сбор и агрегация данных из различных HR-систем (кадровый учет, результаты оценок, данные о текучести, обучении).
  • Визуализация данных и построение отчетов для руководства.
  • Предиктивное моделирование (например, прогнозирование текучести персонала на основе исторических данных).
  • Этапы внедрения: Выбор платформы для HR-аналитики → Интеграция данных → Обучение HR-специалистов → Регулярный анализ и отчетность.
• Необходимые ресурсы: IT-отдел, HR-аналитик, бюджет на программное обеспечение.
• Ожидаемые результаты: Объективные данные для управления, прогнозирование HR-трендов, повышение стратегической роли HR.

Эти мероприятия должны быть интегрированы в единую дорожную карту с указанием сроков, ответственных и ожидаемых результатов, что обеспечит системный подход к совершенствованию системы деловой оценки в ООО «Х».

Оценка экономической, социальной и организационной эффективности предложенных мероприятий

Разработка предложений по совершенствованию системы деловой оценки персонала – это только полпути. Чтобы убедить руководство ООО «Х» в целесообразности инвестиций, необходимо доказать, что эти изменения принесут ощутимую выгоду. Для этого используется комплексный подход к оценке эффективности, включающий экономические, социальные и организационные аспекты.

1. Методологии расчета эффективности управленческих решений

Для оценки эффективности предложенных мероприятий используются следующие методики:

Экономическая эффективность:
Оценивается через сравнение затрат на внедрение и эксплуатацию новой системы с полученной финансовой выгодой. Методы:

• Метод сравнения затрат и выгод (Cost-Benefit Analysis): Прямое сопоставление финансовых затрат (на разработку, обучение, ПО, внешних консультантов) с предполагаемыми экономическими выгодами (снижение текучести, повышение производительности, сокращение затрат на найм и адаптацию).
• Индексный метод: Расчет индексов роста/снижения ключевых экономических показателей (например, индекса производительности труда, индекса рентабельности на одного сотрудника) до и после внедрения.
• Метод цепных подстановок: Используется для факторного анализа изменения результирующего показателя под влиянием изменения каждого фактора, при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Это позволяет изолировать влияние каждого мероприятия.
  • Пример применения (упрощенный): Оценка изменения выручки на одного сотрудника (V_ср) под влиянием новой системы оценки.
    • Исходная формула: V_ср = V_общ / Ч, где V_общ — общая выручка, Ч — численность персонала.
    • Если новая система оценки приводит к росту производительности труда (увеличению V_общ) и оптимизации численности (снижению Ч), то изменение V_ср можно разложить на факторы.
    • Допустим, V_ср0 = V_общ0 / Ч₀ – до внедрения.
    • V_ср1 = V_общ1 / Ч₁ – после внедрения.
    • Изменение V_ср = V_ср1 — V_ср0.
    • Сначала оцениваем влияние изменения V_общ: ΔV_ср(V_общ) = (V_общ1 / Ч₀) — (V_общ0 / Ч₀).
    • Затем оцениваем влияние изменения Ч: ΔV_ср(Ч) = (V_общ1 / Ч₁) — (V_общ1 / Ч₀).
    • Общее изменение будет суммой этих влияний: ΔV_ср = ΔV_ср(V_общ) + ΔV_ср(Ч).
    • Важно: Реальные расчеты будут более сложными и включать больше факторов (например, влияние на качество продукции/услуг, снижение брака, экономию на рекрутинге).
• Функционально-стоимостный анализ: Анализ затрат по функциям, позволяющий оптимизировать расходы, связанные с HR-процессами.

Социальная эффективность:
Определяется степенью достижения социальных целей, улучшением условий труда, повышением удовлетворенности и развитием персонала. Методы:

• Опросы удовлетворенности и вовлеченности персонала: Сравнение показателей eNPS, удовлетворенности условиями труда, возможностями развития до и после внедрения.
• Анализ текучести кадров: Снижение коэффициента текучести (особенно добровольной) является прямым индикатором повышения социальной эффективности.
• Анализ показателей выгорания: Мониторинг факторов, влияющих на профессиональное выгорание.
• Качественные исследования: Фокус-группы, интервью с сотрудниками для выявления их субъективного восприятия изменений.

Организационная эффективность:
Оценивается по достижению организационных целей с меньшими усилиями, меньшим числом работников или меньшим временем. Методы:

• Целевой подход: Оценка степени достижения конкретных организационных целей (например, формирование кадрового резерва, сокращение времени на адаптацию, повышение скорости закрытия вакансий).
• Ресурсный подход: Анализ того, насколько эффективно используются ресурсы (время, бюджет, усилия) для достижения HR-целей.
• Подход внутренних процессов: Оценка улучшения качества HR-процессов (например, скорость принятия кадровых решений, точность прогнозирования потребностей в персонале).
• Анализ качества кадровых решений: Уменьшение количества ошибок при найме, продвижении, увольнении.

2. Обоснование потенциального эффекта для ООО «Х»

Потенциальный экономический эффект:

• Снижение текучести кадров: Повышение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников за счет справедливой оценки и возможностей развития может снизить коэффициент текучести на 5-10%. Расчет экономии от снижения текучести: Э_тек = (Т₀ — Т₁) * С_замены, где Т₀ и Т₁ – текучесть до и после, С_замены – средняя стоимость замены одного сотрудника.
• Повышение производительности труда: Целенаправленное развитие компетенций и мотивация приведут к росту производительности на 3-7%.
• Оптимизация затрат на подбор и адаптацию: Сокращение ошибок найма и более быстрая адаптация HiPo сотрудников снизят расходы на рекрутинг и адаптацию на 10-15%.
• Оптимизация затрат на обучение: Более адресные программы обучения, основанные на результатах оценки, обеспечат лучшую отдачу от инвестиций в обучение.

Потенциальный социальный эффект:

• Повышение мотивации и вовлеченности: Ожидается рост eNPS на 15-20 пунктов, повышение удовлетворенности работой и снижение выгорания за счет прозрачной обратной связи и возможностей для роста.
• Улучшение психологического климата: Справедливая и прозрачная система оценки способствует снижению конфликтности и формированию доверительной атмосферы.
• Развитие сотрудников: Увеличение количества сотрудников, прошедших обучение и получивших повышение, на 20%.

Потенциальный организационный эффект:

• Улучшение качества кадровых решений: Повышение точности решений о найме, продвижении, формировании кадрового резерва.
• Формирование эффективного кадрового резерва: Выявление и развитие HiPo и HiPro сотрудников для обеспечения преемственности.
• Повышение адаптивности организации: Способность компании быстрее реагировать на изменения внешней среды за счет развития необходимых компетенций у персонала.
• Укрепление корпоративной культуры: Формирование культуры открытости, развития и ответственности.

Таблица 3.1. Ожидаемый эффект от внедрения новой системы деловой оценки в ООО «Х»

Вид эффективности	Показатель	До внедрения (2025 год)	Ожидаемый эффект после внедрения (2026-2027 гг.)
Экономическая	Коэффициент текучести кадров	15%	Снижение на 5-10%
	Выручка на одного сотрудника	6250 тыс. руб.	Рост на 3-7%
	Стоимость привлечения одного сотрудника	150 тыс. руб.	Снижение на 10-15%
Социальная	Индекс лояльности персонала (eNPS)	30	Рост на 15-20 пунктов
	Процент сотрудников, прошедших обучение	40%	Рост на 20%
Организационная	Процент HiPo сотрудников в кадровом резерве	10%	Рост на 15-25%
	Скорость закрытия ключевых вакансий	45 дней	Снижение на 20-30%

Примечание: Все числовые значения в таблице являются примерными и должны быть уточнены на основе реальных данных ООО «Х» и детальных расчетов.

Таким образом, комплексная оценка эффективности позволит не только измерить отдачу от инвестиций в новую систему оценки, но и наглядно продемонстрировать ее ценность для устойчивого развития ООО «Х».

Условия и перспективы внедрения разработанных мероприятий

Разработка идеального плана совершенствования системы деловой оценки – это лишь первый шаг. Настоящий успех зависит от того, насколько эффективно этот план будет реализован на практике. Внедрение изменений в организационную культуру и бизнес-процессы всегда сопряжено с определенными вызовами, поэтому необходимо четко определить условия, способствующие успеху, и проанализировать долгосрочные перспективы.

1. Условия успешного внедрения разработанных мероприятий

Эффективное внедрение разработанных мероприятий в ООО «Х» будет зависеть от соблюдения ряда критически важных условий:

1. Поддержка высшего руководства: Это ключевой фактор успеха. Без явной и постоянной поддержки со стороны Генерального директора и топ-менеджмента, любые инициативы по изменению HR-систем обречены на провал. Руководство должно не только одобрить проект, но и активно участвовать в его продвижении, демонстрируя свою приверженность изменениям.
2. Вовлечение и обучение линейных руководителей: Именно линейные менеджеры будут основными исполнителями новой системы оценки. Им необходимо предоставить адекватное обучение по использованию новых методов, проведению Performance Review, предоставлению конструктивной обратной связи и работе с корпоративной моделью компетенций. Без их понимания и принятия, система останется формальной.
3. Информационная поддержка и разъяснительная работа с персоналом: Прозрачность процесса – залог доверия. Сотрудники должны быть своевременно и полно информированы о целях, задачах, методах и ожидаемых результатах новой системы оценки. Важно объяснить, как это повлияет на их карьерный рост, развитие и вознаграждение, а также развеять страхи и предубеждения.
4. Постепенность и пилотное внедрение: Не стоит внедрять все изменения сразу. Рекомендуется начать с пилотного проекта в одном-двух отделах, чтобы отработать методики, выявить «узкие места» и внести корректировки до масштабирования на всю компанию.
5. Наличие квалифицированных HR-специалистов: HR-департамент должен обладать необходимыми компетенциями для управления новой системой, обучения персонала, анализа данных и предоставления консультаций. Возможно, потребуется дополнительное обучение или привлечение внешних экспертов.
6. Технологическая готовность: Внедрение современных методов (геймификация, HR-аналитика) требует соответствующей IT-инфраструктуры и программного обеспечения. Необходимо оценить текущие возможности ООО «Х» и запланировать необходимые инвестиции.
7. Система обратной связи и мониторинга: После внедрения необходимо постоянно отслеживать эффективность новой системы, собирать обратную связь от сотрудников и руководителей, проводить опросы удовлетворенности и оперативно корректировать процессы.

Потенциальные риски и пути их минимизации:

• Сопротивление изменениям со стороны персонала: (Риск) — Сотрудники могут воспринимать оценку как угрозу. (Минимизация) — Активная коммуникация, разъяснительная работа, вовлечение в процесс, демонстрация выгод для каждого.
• Формальный подход к оценке: (Риск) — Руководители могут превратить оценку в «галочку». (Минимизация) — Обучение, контроль качества, привязка к личной эффективности руководителей.
• Недостаточность ресурсов (финансовых, человеческих, временных): (Риск) — Нехватка бюджета или времени для полноценного внедрения. (Минимизация) — Детальное планирование, поэтапное внедрение, привлечение грантов или внешних инвесторов (если применимо).
• Некорректная интерпретация результатов: (Риск) — Ошибки в анализе данных. (Минимизация) — Обучение HR-специалистов, использование специализированного ПО.

2. Долгосрочные перспективы влияния усовершенствованной системы оценки на стратегическое развитие ООО «Х»

Внедрение предложенных мероприятий – это не краткосрочный проект, а стратегическая инвестиция, способная оказать глубокое и долгосрочное влияние на развитие ООО «Х»:

1. Формирование культуры непрерывного развития и обратной связи: Новая система изменит подход к работе, сделав развитие компетенций и открытую коммуникацию нормой, а не исключением. Это позволит компании быстрее адаптироваться к изменениям рынка.
2. Повышение конкурентоспособности на рынке труда: ООО «Х» станет более привлекательным работодателем для высококвалифицированных специалистов, поскольку будет предлагать прозрачные возможности для карьерного роста и профессионального развития.
3. Обеспечение устойчивого роста за счет эффективного управления талантами: Возможность выявлять, развивать и удерживать ключевых сотрудников позволит компании достигать стратегических целей, внедрять инновации и масштабировать бизнес.
4. Повышение инвестиционной привлекательности: Компании с развитой системой управления человеческим капиталом воспринимаются инвесторами как более стабильные и перспективные.
5. Укрепление бренда работодателя: Позитивный имидж компании как места, где ценят и развивают сотрудников, будет способствовать притоку лучших талантов.
6. Создание адаптивной и высокопроизводительной организации: В долгосрочной перспективе, ООО «Х» сможет быстрее и эффективнее реагировать на вызовы внешней среды, будь то изменение технологий, новые конкуренты или кризисные ситуации, благодаря наличию гибкого, мотивированного и компетентного персонала.

Таким образом, усовершенствованная система деловой оценки персонала станет краеугольным камнем в построении стратегически ориентированной, устойчивой и адаптивной организации, способной не только отвечать на современные вызовы, но и активно формировать свое будущее.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена актуальной и стратегически важной теме совершенствования системы деловой оценки персонала в организации (на примере ООО «Х»). В условиях динамично меняющегося рынка труда, когда человеческий капитал становится определяющим фактором конкурентоспособности, эффективная система оценки превращается из вспомогательной функции в мощный инструмент стратегического управления.

В ходе исследования были достигнуты поставленные цели и решены сформулированные задачи.

По итогам теоретического исследования установлено, что деловая оценка персонала является комплексным, целенаправленным процессом, устанавливающим соответствие профессиональных и личностных характеристик сотрудника требованиям должности. Она выступает ключевым связующим звеном всей системы управления человеческими ресурсами, обеспечивая принятие обоснованных решений в области подбора, обучения, мотивации и развития персонала. Рассмотрение эволюции подходов показало переход от традиционных методов к современным и инновационным, таким как ассессмент-центры, Performance Review, KPI, а также геймификация и HR-аналитика. Были систематизированы цели (мотивация, развитие потенциала, принятие кадровых решений) и задачи оценки, а также принципы (объективность, прозрачность, релевантность, справедливость) и критерии (компетенции, результативность, включая «жесткие» и «гибкие» показатели), необходимые для построения эффективной и справедливой системы. Особое внимание уделено правовым и этическим аспектам, подчеркивающим необходимость строгой регламентации процедур оценки в локальных актах и соблюдения принципов недискриминации и конфиденциальности.

Анализ текущего состояния системы деловой оценки персонала в ООО «Х» позволил выявить ряд существенных проблем. Общая характеристика ООО «Х» показала динамично развивающуюся компанию, однако анализ системы управления персоналом и существующей системы оценки выявил ее традиционность и недостаточную адаптацию к современным требованиям. Было установлено, что в ООО «Х» преобладают устаревшие методики (например, формальная аттестация), отсутствует полноценная корпоративная модель компетенций, слабо используются современные HR-инструменты и аналитические данные. Это приводит к субъективности оценки, слабой связи с системой мотивации, недостаточному выявлению потенциала сотрудников и, как следствие, к неоптимальным кадровым решениям.

Разработанные предложения по совершенствованию системы деловой оценки персонала в ООО «Х» включают комплекс детализированных мероприятий, направленных на устранение выявленных проблем и интеграцию инновационных подходов:

1. Актуализация и разработка нового Положения о деловой оценке персонала.
2. Разработка и внедрение корпоративной модели компетенций.
3. Внедрение комплексной системы текущей оценки Performance Review.
4. Разработка и интеграция системы KPI в систему мотивации.
5. Внедрение ассессмент-центра для оценки руководителей и формирования кадрового резерва.
6. Использование элементов геймификации для оценки soft skills и вовлеченности.
7. Внедрение системы HR-аналитики.

Оценка экономической, социальной и организационной эффективности предложенных мероприятий показала их значительный потенциал. Проведенное обоснование с использованием методики сравнения затрат и выгод, индексного метода и метода цепных подстановок прогнозирует снижение текучести кадров, повышение производительности труда и оптимизацию затрат на подбор. Социальный эффект выразится в росте мотивации, вовлеченности и улучшении психологического климата. Организационная эффективность проявится в улучшении качества кадровых решений, формировании сильного кадрового резерва и повышении адаптивности организации.

Внедрение разработанных мероприятий требует соблюдения таких условий, как поддержка высшего руководства, обучение линейных менеджеров, информационная поддержка персонала, постепенность внедрения и наличие квалифицированных HR-специалистов. При их соблюдении перспективы для ООО «Х» включают формирование культуры непрерывного развития, повышение конкурентоспособности на рынке труда, обеспечение устойчивого роста и укрепление бренда работодателя.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанный план исследования, включая конкретные мероприятия и методики оценки эффективности, может служить детальной инструкцией для ООО «Х» по модернизации системы деловой оценки персонала, что позволит компании эффективно управлять человеческими ресурсами, повышать их вклад в достижение стратегических целей и обеспечивать устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Список использованных источников

Приложения

Список использованной литературы

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2005. 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).
3. Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс. 2006. № 2 (15). С. 39-47.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. М.: Баратор, 2004. 176 с.
7. Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник. 2007. № 2. С. 66-74.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001. 624 с.
9. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2005. 426 с.
10. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА).
11. Коноваленко М.Ю. Управление кадрами. В помощь руководителю. Ростов н/Д: Феникс, 2004. 256 с.
12. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.
13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
14. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. М.: ИД ФБК – Пресс, 2004. 504 с.
15. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005. 286 с.
16. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
17. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М, 2000. 288 с.
18. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело, 2006. 384 с.
19. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. 256 с.
20. Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2004. 144 с.
21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279 с. (серия «Управление персоналом»).
22. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003. 236 с.
23. Сартан Г. Н., Смирнов А. Ю., Гудимов В. В., Подхватилин Н. В., Алешунас М. Р. Новые технологии управления персоналом. СПб.: Речь, 2003. 268 с.
24. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. 624 с.
25. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. 240 с.
26. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
27. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. 424 с.
28. Челиков В., Кузнецова Т. Ранжирование – средство управления развитием персонала // Персонал Микс. 2007. № 3 (10). С. 43-49.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: Интел-Синтез, 2003. 320 с.
30. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2002. 126 с.
31. Деловая оценка персонала: современные методы и цели // HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/delovaya-ocenka-personala-sovremennye-metody-i-celi (дата обращения: 15.10.2025).
32. Деловая оценка персонала — цели, задачи и методы // Proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/delovaya-ocenka-personala (дата обращения: 15.10.2025).
33. Деловая оценка персонала: суть и содержание, цели и задачи, методы // StartExam. URL: https://startexam.com/blog/delovaya-otsenka-personala-sut-i-soderzhanie-tseli-i-zadachi-metody/ (дата обращения: 15.10.2025).
34. Деловая оценка персонала: 10 методов и 3 этапа проведения // iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/delovaya-ocenka-personala (дата обращения: 15.10.2025).
35. Деловая оценка персонала: авторская методика // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/delovaya-otsenka-personala-avtorskaya-metodika (дата обращения: 15.10.2025).
36. Цели, задачи и функции оценки персонала в организации // Лаборатория Деловых Игр. URL: https://delovyegry.ru/wiki/tseli-zadachi-i-funktsii-otsenki-personala-v-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
37. Оценка персонала: цели, задачи и методы // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66597-otsenka-personala-tselevoe-prednaznachenie-i-zadachi (дата обращения: 15.10.2025).
38. Деловая оценка персонала // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/personnel/appraisal.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
39. Система деловой оценки персонала // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-delovoy-otsenki-personala (дата обращения: 15.10.2025).
40. Методы и виды деловой оценки персонала в организации // TestWork. URL: https://testwork.io/blog/metody-delovoy-otsenki-personala-v-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
41. Методы оценки персонала // UIS. URL: https://uiscom.ru/blog/metody-otsenki-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
42. Современные методики оценки персонала // Онлайн-школа Premium Management. URL: https://pm.ru/blog/sovremennye-metodiki-otsenki-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
43. Гайд по оценке персонала. Часть III: какие методы используют российские компании? // StartExam. URL: https://startexam.com/blog/gaid-po-ocenke-personala-chast-3/ (дата обращения: 15.10.2025).
44. Система оценки персонала в организации: критерии, метод, цели и задачи // HR-Portal.ru. URL: https://www.hr-portal.ru/article/sistema-ocenki-personala-v-organizacii-kriterii-metod-celi-i-zadachi (дата обращения: 15.10.2025).
45. Современные методы и виды оценки персонала // artitera.ru. URL: https://artitera.ru/blog/sovremennye-metody-i-vidy-ocenki-personala (дата обращения: 15.10.2025).
46. Оценка персонала — методы, критерии, виды и системы оценки // HRChain. URL: https://hrchain.ru/blog/ocenka-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
47. Современные технологии оценки персонала в России и за рубежом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tehnologii-otsenki-personala-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 15.10.2025).
48. Оценка персонала в организации — Критерии и принципы // iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/ocenka-personala-v-organizacii (дата обращения: 15.10.2025).
49. Оценка сотрудников: современные методы анализа работы персонала // Spectrumdata. URL: https://spectrumdata.ru/blog/ocenka-personal (дата обращения: 15.10.2025).
50. Роль оценки персонала в управлении персоналом. Как организовать процесс // HR-Portal.ru. URL: https://www.hr-portal.ru/article/rol-ocenki-personala-v-upravlenii-personalom-kak-organizovat-process (дата обращения: 15.10.2025).
51. Роль оценки персонала в системе управления персоналом // Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-otsenki-personala-v-sisteme-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
52. Деловая оценка персонала: задачи, цели, методы и системы // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66978-delovaya-otsenka-personala (дата обращения: 15.10.2025).
53. Как выбрать метод оценки персонала в организации // HT Lab. URL: https://ht-lab.ru/blog/kak-vybrat-metod-otsenki-personala-v-organizacii/ (дата обращения: 15.10.2025).
54. Роль оценки персонала в процессе управления человеческими ресурсами // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-otsenki-personala-v-protsesse-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 15.10.2025).
55. Проведение оценки персонала: какие инструменты и методы помогут быстро определить навыки сотрудников // Поток. URL: https://potok.io/blog/ocenka-personala-metody-instrumenty-etapy/ (дата обращения: 15.10.2025).
56. Системы оценки персонала в организации: методы и критерии // Smart Solutions. URL: https://smartsolutions.ru/news/sistemy-otsenki-personala-v-organizatsii-metody-i-kriterii/ (дата обращения: 15.10.2025).