Совершенствование системы кадрового обеспечения государственных медицинских учреждений: комплексный анализ и практические рекомендации

На февраль 2025 года, по данным Министерства здравоохранения Российской Федерации, дефицит врачей в стране достигает почти 23,3 тысячи человек, а среднего медицинского персонала — 63,5 тысячи. Эти цифры не просто статистика; они являются тревожным сигналом, указывающим на глубинный кризис в одной из наиболее жизненно важных сфер общества — здравоохранении. Проблема кадрового обеспечения учреждений здравоохранения давно перестала быть локальной, приобретя общемировой масштаб, но в России она усугубляется специфическими вызовами и региональными диспропорциями. Сегодня 9 из 10 медицинских организаций в стране испытывают дефицит персонала, что делает медицину антилидером среди отраслей по укомплектованности кадрами.

Актуальность темы совершенствования системы кадрового обеспечения в государственных медицинских учреждениях обусловлена не только масштабами дефицита, но и возрастающими требованиями к качеству и доступности медицинской помощи, стремительным развитием медицинских технологий, а также изменениями в демографической структуре населения и структуре заболеваемости. Эффективное управление человеческими ресурсами становится краеугольным камнем стабильного функционирования и развития всей системы здравоохранения. Без квалифицированного, мотивированного и достаточно укомплектованного персонала невозможно достичь стратегических целей, поставленных перед отраслью, включая реализацию национальных проектов и повышение продолжительности жизни граждан.

Целью настоящего исследования является всестороннее изучение, анализ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения в государственных медицинских учреждениях Российской Федерации. Для достижения этой цели в работе будут поставлены и последовательно решены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы кадрового обеспечения и кадровой политики в контексте учреждений здравоохранения.
2. Проанализировать нормативно-правовую базу, регулирующую систему кадрового обеспечения в государственных медицинских учреждениях РФ.
3. Выявить основные проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются государственные медицинские учреждения в процессе формирования и развития эффективной системы кадрового обеспечения.
4. Описать методы и инструменты, используемые для оценки текущего состояния и анализа эффективности системы кадрового обеспечения.
5. Предложить инновационные и практико-ориентированные мероприятия, направленные на оптимизацию кадрового обеспечения.
6. Разработать методики оценки социально-экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий.

Структура работы охватывает теоретические аспекты, нормативное регулирование, анализ текущих проблем, методы оценки и практические рекомендации, что позволит сформировать комплексный взгляд на проблему и предложить обоснованные пути ее решения.

Теоретические основы кадрового обеспечения и кадровой политики в здравоохранении

Погружение в проблематику кадрового обеспечения государственных медицинских учреждений невозможно без осмысления фундаментальных теоретических концепций, лежащих в основе управления человеческими ресурсами, ведь здравоохранение, как уникальная социальная система, предъявляет особые требования к кадровой работе, которая выходит далеко за рамки традиционного найма и увольнения.

Понятие и сущность кадровой политики и кадрового обеспечения в системе здравоохранения

В современном мире, где человеческий капитал признается одним из ключевых факторов конкурентоспособности и развития, понятие кадровой политики приобретает стратегическое значение. Кадровая политика определяется как генеральное направление кадровой работы, обеспечивающее оптимальный баланс между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, их развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. В контексте здравоохранения, эта политика не только регулирует движение рабочей силы, но и формирует культуру непрерывного совершенствования, этические стандарты и приверженность миссии спасения жизней.

Кадровое обеспечение является частью кадровой политики и представляет собой комплекс мер, направленных на удовлетворение потребности организации в трудовых ресурсах необходимого качества и количества. Это включает в себя планирование потребности в персонале, привлечение, отбор, адаптацию, обучение, развитие, оценку, мотивацию и удержание сотрудников. В медицинских учреждениях кадровое обеспечение имеет особую важность, поскольку качество оказываемых услуг напрямую зависит от квалификации, опыта и мотивации каждого специалиста — от санитара до главного врача.

Ключевые термины, используемые в данном контексте:

• Кадровая политика — система взглядов, требований, принципов, определяющих цели, задачи, основные направления и методы работы с персоналом в организации.
• Кадровое обеспечение — комплекс мероприятий по формированию, развитию и эффективному использованию кадрового потенциала организации.
• Управление персоналом в здравоохранении — специфическая область управления, учитывающая особенности медицинской отрасли, включая высокую квалификацию, непрерывное обучение, этические нормы, высокую ответственность и стрессогенность труда.
• Автоматизированные системы управления персоналом (АСУП/HRM-системы) — программные комплексы для автоматизации рутинных HR-процессов, анализа данных и поддержки принятия решений.

Принципы и концепции формирования кадровой политики в здравоохранении РФ

Формирование эффективной кадровой политики в российской системе здравоохранения базируется на ряде стратегических документов и принципов, призванных обеспечить устойчивое развитие отрасли.

Основополагающим документом долгое время являлась Концепция кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации, утвержденная Правительством РФ. Этот документ задает приоритеты в формировании кадровой работы, определяет принципы планирования и использования кадровых ресурсов, а также стратегию интенсивного развития кадрового потенциала. Она подчеркивает необходимость оптимизации медицинского и фармацевтического образования, внедрения новых принципов оплаты труда и развития социального партнерства.

Исторически важным документом, определяющим вектор развития всей системы, является Концепция развития здравоохранения Российской Федерации на период до 2020 года. Среди ее основных целей было формирование системы, способной обеспечить доступность медицинской помощи и повысить эффективность медицинских услуг. Для достижения этих целей ключевым являлось решение проблемы кадрового дефицита, повышение квалификации медицинских работников и улучшение условий их труда. Особое внимание уделялось совершенствованию системы оплаты труда, развитию материального стимулирования и созданию условий для профессионального и карьерного роста специалистов.

В более современном контексте, эти идеи развивает Стратегия развития здравоохранения Российской Федерации на период до 2025 года, утвержденная Указом Президента РФ от 06.06.2019 г. №254. Она акцентирует внимание на дальнейшее совершенствование системы медицинского образования и кадрового обеспечения, ставя перед отраслью задачи по устранению дефицита медицинских кадров, повышению престижа медицинских профессий, развитию системы непрерывного медицинского образования и созданию условий для профессионального роста специалистов.

Ключевыми принципами стратегирования кадрового обеспечения системы здравоохранения, отраженными в этих документах и развиваемыми в современной аналитике, являются:

• Системный подход к воспроизводству кадрового потенциала: Рассмотрение кадровых ресурсов не как отдельных единиц, а как сложной взаимосвязанной системы, требующей комплексного управления на всех этапах жизненного цикла сотрудника.
• Необходимость мониторинга и анализа кадрового состава: Регулярное отслеживание численности, структуры, квалификации, текучести кадров для своевременного выявления проблем и принятия управленческих решений.
• Учет региональных особенностей рынка труда: Признание существенных различий в обеспеченности кадрами и условиях труда между регионами, что требует дифференцированных подходов к кадровой политике.
• Использование глобальных тенденций: Интеграция мирового опыта и современных технологий, включая цифровую трансформацию, в HR-процессы.
• Уточнение потребности в специалистах: Постоянный пересмотр прогнозов потребности в медицинских кадрах с учетом изменения структуры заболеваемости населения, внедрения новых медицинских технологий, демографических сдвигов и развития первичного звена здравоохранения.

Специфика управления персоналом в государственных медицинских учреждениях

Управление персоналом в здравоохранении — это не просто набор универсальных HR-инструментов, применяемых к специфической отрасли. Это глубокое понимание уникальных вызовов и требований, которые предъявляет к работникам медицина.

Во-первых, это потребность в высокой квалификации и непрерывном обучении. Быстрое развитие медицинских технологий, появление новых методов диагностики и лечения, а также необходимость строгого соблюдения медицинских стандартов и протоколов диктуют постоянное обновление знаний и навыков. Медицинские работники должны быть готовы к пожизненному обучению, что отличает их от многих других профессий. Постоянно меняющиеся эпидемиологические ситуации (как показала пандемия COVID-19) и нормативно-правовая база также требуют от медицинских работников непрерывной адаптации.

Во-вторых, это высокий уровень ответственности и этические аспекты. Работа с человеческими жизнями, принятие критически важных решений, соблюдение врачебной тайны и этических принципов – все это создает уникальную психологическую нагрузку и требует особой системы поддержки и мотивации.

В-третьих, это интенсивность труда и эмоциональное выгорание. Медицинские работники часто сталкиваются с переработками, стрессовыми ситуациями, эмоциональным давлением со стороны пациентов и их родственников. Эти факторы могут приводить к синдрому эмоционального выгорания, снижению мотивации и текучести кадров. Как же обеспечить устойчивость и эффективность работы медперсонала в таких условиях?

Для эффективного решения этих задач в рамках кадровой политики применяется ресурсный подход. Он рассматривает кадровую политику не только как управление людьми, но и как управление комплексом ресурсов на различных уровнях:

• Организационно-экономический уровень: Включает планирование численности персонала, формирование штатного расписания, оптимизацию организационной структуры, управление затратами на персонал, а также внедрение эффективных систем оплаты труда и стимулирования.
• Социально-психологический уровень: Охватывает вопросы формирования корпоративной культуры, создания благоприятного психологического климата, управления конфликтами, развития лидерских качеств, а также реализации программ поддержки и профилактики выгорания.
• Правовой уровень: Обеспечение строгого соблюдения трудового законодательства, нормативно-правовых актов, регулирующих деятельность медицинских работников, разработка локальных нормативных актов.
• Технический уровень: Внедрение современных технологий и методов организации труда, таких как принципы 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) и бережливое производство (Lean-технологии). Эти подходы, пришедшие из производственной сферы, адаптируются для здравоохранения, направлены на оптимизацию рабочих процессов, снижение потерь времени и ресурсов (например, поиск инструмента, ожидание информации), повышение эффективности труда и создание комфортной рабочей среды. Они способствуют улучшению организации рабочих мест, стандартизации процедур и вовлечению персонала в процесс непрерывных улучшений, что в конечном итоге снижает стресс и повышает удовлетворенность сотрудников.
• Тренингово-педагогический уровень: Развитие систем обучения, повышения квалификации, переподготовки, а также внедрение института наставничества для молодых специалистов. Наставничество играет ключевую роль в адаптации и профессиональном росте, передаче опыта и сохранении традиций.

Таким образом, эффективная кадровая политика в здравоохранении должна быть активной, учитывающей анализ текущей ситуации, прогнозирование будущего и постоянно адаптирующейся к меняющимся условиям, как внешним (рынок труда, законодательство), так и внутренним (потребности учреждения, специфика персонала).

Нормативно-правовое регулирование кадрового обеспечения в государственных медицинских учреждениях РФ

Система кадрового обеспечения в государственных медицинских учреждениях Российской Федерации функционирует в строгих рамках нормативно-правового поля. Это обусловлено особой социальной значимостью отрасли, высоким уровнем ответственности медицинских работников и необходимостью гарантировать качество и безопасность медицинской помощи. Законодательство регулирует не только общие трудовые отношения, но и специфические аспекты, присущие именно медицинской деятельности.

Обзор федерального законодательства, регулирующего труд медицинских работников

Основополагающим документом, регулирующим трудовые отношения в России, является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). Для медицинских работников в нем предусмотрен ряд особенностей:

• Сокращенная продолжительность рабочего времени: Статья 350 ТК РФ устанавливает сокращенную продолжительность рабочего времени для медицинских работников – не более 39 часов в неделю. Это является одной из мер социальной защиты, учитывающей высокую интенсивность и психоэмоциональную нагрузку профессии. Более того, Правительством Российской Федерации определяется конкретная продолжительность рабочего времени в зависимости от должности и/или специальности. Например, Постановление Правительства РФ от 14 февраля 2003 г. № 101 «О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от должности и (или) специальности» детализирует эти нормы. Так, для врачей и среднего медицинского персонала, работающих с рентгеновскими аппаратами, продолжительность рабочей недели составляет всего 30 часов, для врачей-фтизиатров, работающих с туберкулезными больными, – 33 часа, а для хирургов в стационарах – 36 часов. Эти нормативы призваны снизить риски профессиональных заболеваний и эмоционального выгорания.
• Особенности работы по совместительству: Для медицинских работников организаций здравоохранения, проживающих и работающих в сельской местности и в поселках городского типа, предусмотрена возможность увеличения продолжительности работы по совместительству. Это регулируется Постановлением Правительства РФ от 12 ноября 2024 г. № 1625. Согласно ему, с согласия работника и работодателей (по основному месту работы и по совместительству) продолжительность работы по совместительству может быть увеличена до одной ставки по их основной должности. Данная мера направлена на частичное решение проблемы кадрового дефицита в отдаленных районах.
• Дополнительные оплачиваемые отпуска: Отдельным категориям медицинских работников может быть предоставлен ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск. Его продолжительность устанавливается Правительством РФ, например, Постановлением Правительства РФ от 6 июня 2019 г. № 729. Так, для медицинских работников, оказывающих психиатрическую помощь, а также занятых в противотуберкулезных, инфекционных и других специализированных учреждениях, продолжительность такого отпуска может составлять от 12 до 36 календарных дней. Это служит компенсацией за работу во вредных и (или) опасных условиях труда.
• Дежурство на дому: В целях реализации программы государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в экстренной или неотложной форме, медицинским работникам с их согласия может устанавливаться дежурство на дому. Время дежурства на дому учитывается в размере 0,5 часа рабочего времени за каждый час дежурства.

Государственная кадровая политика и регулирование в сфере здравоохранения

Помимо ТК РФ, ключевую роль в регулировании кадрового обеспечения играет Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (ФЗ-323). Этот закон является стержневым для всей системы здравоохранения и регламентирует множество аспектов, включая:

• Допуск к медицинской деятельности и аккредитация специалистов: ФЗ-323 устанавливает строгие требования к допуску к профессиональной деятельности, включая обязательную аккредитацию специалистов. Эта процедура призвана гарантировать, что медицинские работники обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками для самостоятельной работы, а также регулярно подтверждают свою квалификацию.
• Предельный возраст д��я руководителей: Статья 255 ФЗ-323 устанавливает предельный возраст для замещения должностей руководителей и заместителей руководителей медицинских организаций, подведомственных федеральным, региональным или муниципальным органам власти, в 65 лет. При этом предусмотрена возможность продления срока пребывания в должности до 70 лет по решению учредителя медицинской организации. Эта норма направлена на омоложение управленческого состава и стимулирование карьерного роста молодых специалистов, при этом сохраняя возможность использования опыта высококвалифицированных руководителей.

Важно также отметить, что Конституция Российской Федерации устанавливает три системы здравоохранения: государственную, муниципальную и частную, что определяет многоуровневость и сложность правового регулирования.

Государственная кадровая политика в здравоохранении реализуется на трех взаимосвязанных уровнях:

1. Общегосударственный (стратегический) уровень: Здесь формируются федеральные программы, стратегии и концепции развития здравоохранения. Примером может служить Стратегия развития здравоохранения до 2025 года, которая определяет долгосрочные цели и задачи, касающиеся кадрового обеспечения всей системы. На этом уровне принимаются решения о финансировании медицинского образования, формировании государственного заказа на подготовку специалистов и общие векторы развития отрасли.
2. Отраслевой уровень: На этом уровне, через деятельность Министерства здравоохранения РФ, осуществляется детализированное регулирование профессиональной деятельности, разработка образовательных стандартов, процедур аккредитации, а также формирование и реализация отраслевых программ по привлечению и удержанию кадров. Здесь определяются конкретные нормативы, стандарты и методические рекомендации для медицинских организаций.
3. Учрежденческий уровень: Непосредственно в медицинских организациях реализуются локальные акты, основанные на федеральном и отраслевом законодательстве. Это включает разработку положений об оплате труда, систем мотивации, должностных инструкций, программ адаптации и развития персонала, а также формирование кадрового резерва. На этом уровне кадровая политика принимает конкретные формы и адаптируется к специфическим условиям каждого учреждения.

Таким образом, нормативно-правовое регулирование кадрового обеспечения в государственных медицинских учреждениях представляет собой сложную, многоуровневую систему, которая постоянно развивается и адаптируется к вызовам времени, стремясь обеспечить отрасль квалифицированными и мотивированными кадрами.

Проблемы и вызовы кадрового обеспечения в здравоохранении РФ

Несмотря на активное регулирование и стратегическое планирование, система кадрового обеспечения в российском здравоохранении сталкивается с рядом глубоких и системных проблем, которые требуют незамедлительного и комплексного решения. Эти вызовы не только затрудняют эффективное функционирование медицинских учреждений, но и напрямую влияют на доступность и качество медицинской помощи для населения.

Анализ кадрового дефицита и диспропорций

Одной из наиболее острых и широко обсуждаемых проблем является кадровый дефицит. По данным Министерства здравоохранения РФ на февраль 2025 года, в стране наблюдается дефицит почти 23,3 тысячи врачей и 63,5 тысячи среднего медицинского персонала. Эти цифры не просто констатируют недостаток кадров, они свидетельствуют о системной нехватке специалистов, которая подрывает стабильность работы медицинских учреждений. Ситуация настолько критична, что 9 из 10 медицинских организаций в России испытывают дефицит персонала, что делает медицину антилидером среди всех отраслей по укомплектованности кадрами.

К дефициту добавляется территориальный дисбаланс в обеспеченности учреждениями здравоохранения врачами и средним медицинским персоналом. Различия в обеспеченности регионов врачами достигают 30%, а сестринским персоналом — около 20%. Это означает, что в то время как крупные города, такие как Москва и Санкт-Петербург, имеют относительно высокую обеспеченность врачами (около 45-50 на 10 000 населения), многие регионы Центрального, Приволжского и Дальневосточного федеральных округов страдают от острой нехватки кадров (менее 30 на 10 000 населения). Такой дисбаланс приводит к неравномерной доступности медицинской помощи для граждан, усугубляя социальное неравенство.

Кроме того, существует диспропорция в составе кадров. Наблюдается избыток одних специалистов (например, стоматологов) и острый дефицит других, крайне востребованных, таких как анестезиологи-реаниматологи, инфекционисты, участковые терапевты и педиатры. По данным на 2024 год, дефицит участковых врачей в некоторых регионах достигает 40-50%. Это свидетельствует о разрыве между потребностями системы здравоохранения и структурой подготовки медицинских кадров.

Факторы, влияющие на текучесть и старение кадров

Проблема кадрового дефицита усугубляется высоким уровнем текучести кадров в медицинской сфере. Средние затраты учреждения на замену узкопрофильного медицинского работника достигают его зарплаты за 6-9 месяцев, что является значительной финансовой нагрузкой. Текучесть обусловлена множеством факторов:

• Низкая мотивация специалистов: Она связана не только с уровнем заработной платы, но и с высокой рабочей нагрузкой, эмоциональным выгоранием, недостатком возможностей для карьерного роста и профессионального развития, а также отсутствием адекватного признания со стороны руководства и пациентов.
• Неудовлетворительные условия труда и низкая материально-техническая база: Устаревшее оборудование, высокая бюрократическая нагрузка, нехватка необходимых расходных материалов, а также некомфортные санитарно-бытовые условия на рабочих местах, особенно в районных больницах и поликлиниках, делают работу менее привлекательной.
• Невысокий профессиональный уровень части медицинского персонала: Часто это связано с недостаточным объемом или качеством непрерывного медицинского образования, нехваткой практического опыта у молодых специалистов, а также отсутствием эффективной системы наставничества и оценки компетенций.
• Старение медицинского корпуса: Порядка 26% врачей старше 55 лет. Это приводит к нарастанию процента медицинских работников пенсионного и предпенсионного возраста без соответствующего замещения новыми кадрами, создавая «возрастной разрыв» и угрозу потери ценного опыта.

Еще одной значимой проблемой является отказ выпускников медицинских вузов от исполнения обязательств по договорам целевого назначения. По данным Минздрава РФ, в 2023 году доля таких выпускников достигала 10-15% в некоторых регионах. Основными причинами являются низкий уровень заработной платы в региональных учреждениях, отсутствие жилья и условий для профессионального роста, что делает целевое обучение менее привлекательным, несмотря на государственную поддержку.

Экономические и социальные аспекты проблем кадрового обеспечения

Экономические и социальные последствия кадрового дефицита и связанных с ним проблем ощутимы на всех уровнях.

• Низкий уровень оплаты труда: Средняя номинальная начисленная заработная плата медицинских работников (врачей и среднего медицинского персонала) в 2024 году составила около 120 000 — 150 000 рублей для врачей и 60 000 — 80 000 рублей для среднего медперсонала в зависимости от региона и специализации. По мнению экспертов, эти суммы часто не соответствуют высокой нагрузке, ответственности и уровню квалификации, а также ниже ожиданий молодых специалистов. Недостаточная социальная защищенность персонала и низкий уровень оплаты труда давно известны как причины оттока молодежи из отрасли.
• Конкуренция с частным сектором: Частные клиники, предлагающие более высокие зарплаты, лучшие условия труда и возможности для карьерного роста, часто переманивают квалифицированные кадры из государственного сектора. В 2024 году, хотя и наблюдался некоторый отток кадров из частных клиник в государственный сектор (возможно, из-за стабилизации в государственных учреждениях или специфики отдельных проектов), это лишь усиливает общую конкуренцию за специалистов на рынке труда.
• Снижение качества и доступности медицинской помощи: Нехватка кадров приводит к увеличению нагрузки на оставшихся сотрудников, очередям, снижению внимания к каждому пациенту, а также к невозможности оказания специализированной помощи в отдаленных районах.
• Потери от текучести кадров: Помимо прямых затрат на подбор и адаптацию нового сотрудника, текучесть влечет за собой снижение производительности, потерю ценного опыта, нарушение командной работы и ухудшение морально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, проблемы кадрового обеспечения в здравоохранении РФ носят комплексный характер и требуют не только финансовых вливаний, но и глубокой перестройки систем управления персоналом, совершенствования законодательства, а также формирования привлекательной среды для медицинских работников на всех этапах их профессионального пути.

Методы и инструменты оценки эффективности системы кадрового обеспечения

Эффективность работы медицинских учреждений напрямую зависит от слаженного взаимодействия квалифицированных кадров. В условиях, когда кадровый дефицит и высокая текучесть остаются системными проблемами, критически важно иметь надежные методы и инструменты для оценки состояния и эффективности системы кадрового обеспечения. Понимание того, насколько эффективно управляются человеческие ресурсы, позволяет своевременно корректировать кадровую политику, оптимизировать затраты и повышать качество медицинских услуг.

Методология HR-аналитики в здравоохранении

Современная управленческая практика немыслима без опоры на данные, и сфера HR не исключение. HR-аналитика представляет собой рабочий инструмент для управления персоналом через данные, помогая оптимизировать затраты, повышать эффективность и прогнозировать риски. В здравоохранении ее применение имеет особое значение, поскольку позволяет не только выявлять «узкие места» в кадровой работе, но и связывать кадровые показатели с результатами деятельности всего учреждения.

Ключевые метрики HR-аналитики, применимые в медицинских учреждениях, включают:

• Коэффициент текучести кадров (КТК): Это один из самых важных показателей, отражающий процент сотрудников, покинувших организацию за определенный период. Рассчитывается как отношение числа уволившихся сотрудников к средней списочной численности персонала.
  • Формула: КТК = (Число уволившихся сотрудников) / (Средняя списочная численность персонала) * 100%
• Потери от текучести кадров: Это сумма всех прямых и косвенных затрат, связанных с увольнением сотрудника и наймом нового (затраты на подбор, адаптацию, снижение производительности в период поиска и обучения, потеря компетенций). Как упоминалось ранее, для узкопрофильного медработника эти потери могут достигать 6-9 месячных зарплат.
• Стоимость закрытия вакансии (Cost per Hire): Отражает общие затраты на привлечение одного нового сотрудника, включая расходы на рекламу вакансии, работу рекрутеров, тестирование, оформление.
• Время закрытия позиции (Time to Hire): Показатель, измеряющий продолжительность цикла подбора – от момента открытия вакансии до выхода сотрудника на работу.
• Источники кандидатов: Анализ того, откуда приходят наиболее эффективные сотрудники, позволяет оптимизировать каналы подбора.
• Средний срок в должности: Позволяет оценить стабильность кадров и эффективность адаптационных программ.
• Возрастные особенности и ценности: Анализ демографической структуры коллектива помогает адаптировать мотивационные программы под разные поколения сотрудников.
• Вовлеченность и удовлетворенность персонала: Измеряется с помощью регулярных опросов, позволяет выявить уровень лояльности сотрудников и их готовность вносить вклад в развитие учреждения.

Измерение текучести кадров, помимо расчета общего коэффициента, должно включать:

• Бенчмаркинг: Сравнение КТК с показателями других медицинских учреждений или средними по отрасли.
• Динамика коэффициента текучести во времени: Отслеживание трендов для понимания эффективности предпринимаемых мер.
• Изменение структуры причин текучести: Выявление основных факторов, побуждающих сотрудников увольняться (зарплата, условия труда, отношения в коллективе, возможности карьерного роста).
• Текучесть различных категорий персонала: Анализ КТК по специальностям, возрастным группам, стажу работы для точечного воздействия на проблемы.

Разработка и применение KPI для медицинского персонала

KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) являются мощным инструментом для оценки деятельности сотрудников и систем мотивации. При внедрении KPI зарплата сотрудника может рассчитываться из фиксированного оклада и премиальной суммы, на которую влияет ряд коэффициентов, отражающих выполнение необходимых условий. Это позволяет связать личный вклад каждого сотрудника с общими целями медицинского учреждения.

Примеры KPI для медицинского персонала:

• Для врачей:
  • Количество принятых пациентов за смену/месяц.
  • Отсутствие обоснованных жалоб от пациентов.
  • Выполнение стандартов лечения и протоколов.
  • Качество ведения медицинской документации (ЭМК, истории болезни).
  • Своевременность заполнения электронных медицинских карт.
  • Показатели профилактической работы (например, количество проведенных диспансеризаций, скринингов).
  • Соблюдение этических норм и правил внутреннего распорядка.
  • Участие в образовательных мероприятиях и повышении квалификации.
• Для среднего медицинского персонала:
  • Количество выполненных манипуляций.
  • Отсутствие нарушений при выполнении процедур.
  • Качество ухода за пациентами, их удовлетворенность.
  • Соблюдение санитарно-эпидемиологических норм.
  • Своевременное пополнение запасов медикаментов и расходных материалов.
  • Помощь врачам в ведении документации.

Механизмы расчета премиальной части зарплаты на основе KPI должны быть прозрачными и понятными для сотрудников. Например, может быть установлена базовая премия, которая корректируется вверх или вниз в зависимости от выполнения/невыполнения целевых значений KPI.

Например, базовая премия составляет 30% от оклада. Если выполнены все KPI на 100%, премия сохраняется. Если по показателю «Отсутствие обоснованных жалоб» допущено 1-2 жалобы, премия снижается на 10%. Если показатель «Количество принятых пациентов» перевыполнен на 10%, премия увеличивается на 5%.

Оценка стажа работы и адаптации персонала

Стаж работы на предприятии является важным показателем стабильности кадрового состава. Исследования показывают, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести кадров. Это объясняется несколькими факторами:

• Полная адаптация сотрудника: За три года сотрудник полностью интегрируется в рабочую среду, осваивает корпоративную культуру, понимает все тонкости процессов.
• Формирование устойчивых социальных связей: За это время формируются крепкие межличностные отношения в коллективе, что является мощным фактором удержания.
• Достижение профессиональной стабильности: Сотрудник достигает определенного уровня профессиональной уверенности и часто видит перспективы карьерного роста внутри организации.

Оценка эффективности адаптационных программ может проводиться через:

• Мониторинг текучести новичков: Высокий процент увольнений в первые 3-6 месяцев свидетельствует о неэффективности адаптации.
• Опросы удовлетворенности: Регулярные опросы новых сотрудников о их впечатлениях, потребностях и трудностях.
• Оценку производительности: Отслеживание скорости выхода новичков на плановую производительность.
• Наличие системы наставничества: Эффективная работа наставников значительно сокращает период адаптации и повышает лояльность.

Инструменты HR-аналитики для здравоохранения также включают автоматизацию подбора и учета сотрудников, массовый подбор персонала, воронку подбора, систему управления талантами, интеграцию с другими платформами, автоматизацию рекрутмента, конструкторы интервью, инструменты для автопоиска кандидатов и массового найма. Эти технологии позволяют агрегировать данные, выявлять скрытые закономерности и принимать обоснованные решения, превращая HR-службу из административного отдела в стратегического партнера.

Инновационные подходы и практико-ориентированные мероприятия по оптимизации кадрового обеспечения

Для преодоления системных проблем кадрового обеспечения в государственных медицинских учреждениях необходим комплексный подход, включающий не только традиционные методы, но и инновационные решения, а также активное внедрение практико-ориентированных мероприятий. Эти меры должны быть направлены на повышение привлекательности профессии, улучшение условий труда, развитие компетенций и эффективное управление человеческими ресурсами.

Цифровизация HR-процессов в государственных медицинских учреждениях

В ус��овиях цифровой трансформации экономики и общества, цифровизация HR-процессов становится не просто модным трендом, а необходимостью. Автоматизация позволяет значительно снизить нагрузку на HR-отдел и создать гибкую, адаптивную систему управления персоналом.

Решения для автоматизации HR-процессов охватывают весь жизненный цикл сотрудника:

• Поиск кандидатов и скрининг резюме: Использование искусственного интеллекта и машинного обучения для автоматического анализа резюме, отсеивания неподходящих кандидатов и формирования шорт-листов. Это сокращает время на подбор до 30-40%.
• Анкетирование и тестирование: Цифровые платформы для проведения онлайн-тестирования профессиональных знаний, психологических профилей и оценки компетенций.
• Видеоинтервью: Автоматизированные платформы для проведения видеоинтервью (как записанных, так и в реальном времени), позволяющие оценить коммуникативные навыки и мотивацию кандидатов, а также охватить географически удаленных соискателей.
• Внедрение систем управления талантами (Talent Management Systems): Комплексные платформы, которые интегрируют подбор, адаптацию, обучение, оценку производительности, управление карьерой и преемственностью.
• Автоматизация рекрутмента (Recruitment Automation): Использование чат-ботов для первичного общения с кандидатами, автоматической рассылки приглашений, планирования интервью и сбора обратной связи.
• Персонализированные и адаптивные вводные инструктажи: Цифровые онбординг-платформы, которые предоставляют новым сотрудникам доступ к необходимой информации, обучающим материалам и позволяют отслеживать их прогресс. Это повышает вовлеченность новичков и ускоряет их адаптацию, снижая время на адаптацию до 25%.
• Интеграция с другими платформами: Сопряжение HR-систем с медицинскими информационными системами (МИС) и системами бухгалтерского учета для бесшовного обмена данными и минимизации ручного ввода.

В целом, автоматизация HR-процессов позволяет сократить до 30-40% времени, затрачиваемого на рутинные операции, высвобождая ресурсы HR-специалистов для более стратегических задач.

Совершенствование нормативной документации и непрерывное профессиональное развитие

Эффективность кадровой политики неразрывно связана с качеством нормативно-правовой базы и системой профессионального развития.

• Федеральный проект «Обеспечение медицинских организаций системы здравоохранения квалифицированными кадрами»: Этот проект, входящий в национальный проект «Здравоохранение», является ключевым инструментом на государственном уровне. Его цели включают ликвидацию кадрового дефицита (планировалось снижение дефицита врачей на 20% и среднего медперсонала на 15% к 2024 году), повышение квалификации и престижа профессии, а также развитие системы непрерывного медицинского образования. Проект предусматривает меры по привлечению молодых специалистов в первичное звено здравоохранения и закреплению их в регионах, включая механизмы социальной поддержки и целевого обучения.
• Непрерывное профессиональное развитие (НМО): Это важная составляющая кадровой политики, обеспечивающая поддержание и повышение квалификации медицинских работников на протяжении всей их профессиональной деятельности. Система НМО включает освоение образовательных программ и участие в образовательных мероприятиях (конференции, семинары), за которые начисляются зачетные единицы (баллы). Начиная с 2021 года, допуск к профессиональной деятельности осуществляется через процедуру аккредитации специалистов, которая включает оценку их знаний, умений и практических навыков. Совершенствование этой системы должно быть направлено на гибкость, актуальность образовательных программ и доступность обучения, особенно для специалистов из отдаленных регионов.

Развитие комплексных мотивационных программ

Мотивация медицинского персонала должна быть комплексной, включающей как материальные, так и нематериальные аспекты.

• Материальные стимулы:
  • Система премирования на основе KPI: Как уже обсуждалось, финансовые стимулы, привязанные к конкретным показателям эффективности (количество пролеченных пациентов, отсутствие повторных госпитализаций, снижение числа осложнений, выполнение плановых показателей диспансеризации и профилактической работы), повышают заинтересованность работников в росте эффективности и качества выполняемых работ.
  • Конкурентоспособная заработная плата: Регулярный пересмотр уровня оплаты труда с учетом региональных особенностей, инфляции и средних зарплат в частном секторе.
• Нематериальная мотивация:
  • Признание и оценка труда: Регулярная обратная связь, публичная благодарность за труд, награды, почетные звания создают положительную атмосферу и мотивируют к дальнейшим усилиям.
  • Возможности профессионального развития и карьерного роста: Повышение квалификации, участие в конференциях, семинарах, обучение новым методам, возможность заниматься научными исследованиями. Создание четких карьерных лестниц и программ кадрового резерва.
  • Социальные программы: Дополнительное медицинское страхование, путевки в санатории, льготное жилье (особенно в регионах), помощь в устройстве детей в детские сады и школы – все это способствует повышению лояльности и удержанию кадров.
  • Создание комфортной рабочей среды: Оптимизация рабочих процессов (в том числе с использованием принципов 5S и бережливого производства), обеспечение современным оборудованием, снижение бюрократической нагрузки, создание условий для отдыха и психологической разгрузки.

Законодательные инициативы и стратегическое планирование

На государственном уровне активно обсуждаются и внедряются новые законодательные инициативы, направленные на системное решение кадровых проблем:

• Обязательная отработка по распределению для выпускников медвузов: Законопроект о введении обязательной отработки сроком от трех до пяти лет для всех выпускников медицинских вузов, обучавшихся на бюджетной основе, находится на рассмотрении в Государственной Думе РФ. Предлагаемые санкции за невыполнение обязательств включают возврат средств, затраченных государством на обучение, в полном объеме, а также штрафы. Эта мера призвана обеспечить закрепление молодых специалистов в регионах, особенно в первичном звене.
• Создание Института государственной медицинской службы: Обсуждается инициатива по созданию централизованного института для подготовки и распределения кадров для нужд силовых структур, отдаленных и труднодоступных территорий, а также для формирования кадрового резерва руководящих должностей. Это позволит более эффективно управлять кадровыми потоками в масштабах страны.
• Упрощенное получение российского гражданства для иностранных медиков: Законопроект, предлагающий упрощенный порядок получения российского гражданства для иностранных медицинских работников, подтвердивших свою квалификацию и проработавших в РФ не менее пяти лет, находится на рассмотрении. Также рассматривается возможность ускоренного получения гражданства членами их семей после семи лет работы медика. Эта мера направлена на привлечение квалифицированных специалистов из-за рубежа.
• Наращивание мощности медвузов: В рамках федеральных программ развития здравоохранения Минздрав России планирует увеличить количество бюджетных мест в медицинских вузах не менее чем на 25% в течение ближайших пяти лет (к 2028 году) относительно уровня 2023 года. Особое внимание уделяется специальностям первичного звена и наиболее дефицитным направлениям.
• Учет и использование глобальных тенденций: Внедрение телемедицины, искусственного интеллекта в диагностике и лечении, развитие персонализированной медицины — все это требует новых компетенций от медработников и должно быть учтено в стратегическом планировании кадрового обеспечения.

Комплексное внедрение этих инновационных подходов и практико-ориентированных мероприятий позволит не только снизить кадровый дефицит, но и повысить престиж медицинских профессий, улучшить качество медицинской помощи и создать устойчивую систему кадрового обеспечения для будущего.

Оценка социально-экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Внедрение любых изменений, особенно в такой социально значимой сфере, как здравоохранение, требует системной оценки их эффективности. Это позволяет не только подтвердить целесообразность инвестиций, но и обеспечить непрерывное совершенствование управленческих процессов. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения должна охватывать как социальные, так и экономические аспекты.

Методы оценки социальной эффективности

Социальная эффективность отражает влияние предложенных мер на человеческий капитал, качество жизни, удовлетворенность различных групп населения и репутацию медицинских учреждений. Ее измерение часто носит качественный характер, но может быть выражено и в количественных показателях:

• Удовлетворенность пациентов:
  • Опросы пациентов: Регулярное анкетирование пациентов по таким параметрам, как вежливость персонала, оперативность оказания помощи, понятность разъяснений, общая атмосфера в учреждении.
  • Анализ обратной связи: Мониторинг отзывов в книгах жалоб и предложений, на официальных сайтах, в социальных сетях, а также количество обоснованных жалоб.
  • Повторные обращения: Снижение числа повторных обращений по одной и той же причине может свидетельствовать о повышении качества лечения.
• Качество медицинских услуг:
  • Снижение частоты врачебных ошибок и осложнений: Мониторинг показателей заболеваемости и смертности, связанных с медицинскими вмешательствами.
  • Выполнение стандартов лечения: Проверка соблюдения медицинских протоколов и клинических рекомендаций.
  • Показатели здоровья населения: В долгосрочной перспективе, улучшение демографических показателей (продолжительность жизни, снижение заболеваемости) может косвенно свидетельствовать об эффективности кадровой политики.
• Престиж медицинских профессий:
  • Количество абитуриентов в медицинские вузы: Увеличение конкурса на бюджетные места.
  • Уровень интереса к целевому обучению: Рост числа желающих заключить целевые договоры.
  • Имидж учреждения: Повышение репутационной привлекательности медицинского учреждения как работодателя.
• Уровень удовлетворенности персонала:
  • Регулярные опросы сотрудников: Анонимные анкеты, фокус-группы для оценки удовлетворенности условиями труда, заработной платой, возможностями роста, отношениями в коллективе, уровнем эмоционального выгорания.
  • Анализ климата в коллективе: Использование методик для оценки психологической атмосферы, конфликтности.
  • Приверженность организации: Готовность сотрудников рекомендовать свое место работы друзьям и знакомым.

Оценка эффективности мотивации труда включает также анализ таких показателей, как общий престиж лечебного заведения и его положение на рынке медицинских услуг. Улучшение этих параметров является прямым следствием более мотивированного и квалифицированного персонала.

Методы оценки экономической эффективности

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения измеряется через прямые и косвенные финансовые выгоды, которые получает медицинское учреждение.

• Сокращение затрат на поиск, адаптацию и обучение новых сотрудников:
  • Уменьшение стоимости закрытия вакансии (Cost per Hire) за счет оптимизации каналов подбора, автоматизации рекрутмента, повышения привлекательности работодателя.
  • Снижение затрат на адаптацию благодаря эффективным программам онбординга.
  • Сокращение расходов на переобучение и исправление ошибок за счет повышения квалификации существующего персонала.
• Снижение потерь от текучести кадров:
  • Уменьшение коэффициента текучести кадров (КТК), что напрямую сокращает финансовые потери, связанные с увольнением и наймом.
  • Расчет экономического эффекта от снижения текучести: Экономия = (снижение КТК в %) × (общие потери от текучести за прошлый период).
• Повышение производительности труда и качества медицинских услуг:
  • Увеличение количества принятых пациентов при той же численности персонала (за счет оптимизации процессов и повышения квалификации).
  • Сокращение времени ожидания пациентов, что повышает пропускную способность учреждения.
  • Снижение числа повторных госпитализаций и осложнений, что уменьшает затраты на их лечение.
  • Увеличение доли платных услуг (если применимо) за счет повышения репутации и привлекательности.
  • Оптимизация использования материальных ресурсов (медикаментов, расходных материалов) благодаря более квалифицированному персоналу.

Показатели экономической эффективности HR-аналитики включают:

• Снижение коэффициента текучести кадров.
• Уменьшение потерь от текучести.
• Сокращение стоимости закрытия вакансии.
• Уменьшение времени закрытия позиции.
• Рост прибыли на одного сотрудника (если применимо для ГМУ через ОМС и платные услуги).
• ROI (Return on Investment) в HR-инициативы.

Методы оценки отдачи от инвестиций в персонал (ROI в HR) включают сравнение затрат на HR-инициативы (например, на обучение, внедрение мотивационных программ, цифровизацию HR) с полученными финансовыми результатами.

Формула ROI:

ROI = ((Выгоды от инвестиций – Затраты на инвестиции) / Затраты на инвестиции) × 100%

Где:

• Выгоды от инвестиций: Это могут быть:
  • Экономия от снижения текучести кадров.
  • Увеличение доходов от улучшения качества услуг (например, рост числа платных пациентов или увеличение объема оказываемых услуг по ОМС).
  • Снижение операционных расходов за счет повышения производительности и оптимизации процессов.
• Затраты на инвестиции: Включают все расходы на внедрение мероприятий: затраты на обучение, лицензии на ПО, премиальные фонды, затраты на улучшение условий труда и т.д.

Например, если внедрение системы KPI и нематериальной мотивации стоило 500 000 рублей, а за год это привело к снижению текучести кадров, что сэкономило 1 500 000 рублей на подборе и адаптации, то экономический эффект составит:

Выгода = 1 500 000 руб.

Затраты = 500 000 руб.

ROI = ((1 500 000 – 500 000) / 500 000) × 100% = (1 000 000 / 500 000) × 100% = 200%.

Показатель ROI в 200% означает, что на каждый вложенный рубль организация получила 2 рубля прибыли.

Таким образом, комплексная оценка социально-экономической эффективности позволяет не только демонстрировать результаты, но и постоянно совершенствовать систему кадрового обеспечения, делая ее стратегическим инструментом развития государственных медицинских учреждений.

Заключение

Исследование системы кадрового обеспечения государственных медицинских учреждений Российской Федерации выявило ее сложный, многогранный характер, обусловленный как спецификой самой отрасли, так и социально-экономическими реалиями страны. Анализ показал, что, несмотря на наличие теоретических основ и разветвленной нормативно-правовой базы, система сталкивается с острыми и системными проблемами, такими как дефицит врачей (23,3 тыс. человек) и среднего медицинского персонала (63,5 тыс. человек) по состоянию на февраль 2025 года, выраженный территориальный дисбаланс, старение кадров, низкая мотивация и высокая текучесть. Эти вызовы напрямую влияют на доступность и качество медицинской помощи, подчеркивая критическую актуальность поиска эффективных решений.

В ходе исследования были достигнуты все поставленные цели:

• Раскрыты теоретические основы кадрового обеспечения, определена сущность кадровой политики как стратегического элемента управления персоналом в здравоохранении, а также рассмотрены принципы формирования кадровой политики в РФ с учетом ресурсного подхода и применения принципов бережливого производства.
• Детально проанализировано нормативно-правовое регулирование, включая положения Трудового кодекса РФ (статья 350 о сокращенном рабочем времени, Постановления Правительства РФ № 101, № 1625, № 729 о совместительстве и отпусках), а также Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан РФ» (ФЗ-323) о допуске к деятельности и аккредитации.
• Выявлены ключевые проблемы и вызовы кадрового обеспечения, подтвержденные актуальными статистическими данными о дефиците, диспропорциях, факторах текучести и старения кадров, а также проанализированы социально-экономические последствия этих проблем.
• Представлены современные методы и инструменты оценки эффективности системы кадрового обеспечения, включая HR-аналитику и разработку KPI для медицинского персонала, с примерами их практического применения.
• Предложены инновационные и практико-ориентированные мероприятия по оптимизации кадрового обеспечения, охватывающие цифровизацию HR-процессов, совершенствование нормативной документации и системы НМО, развитие комплексных мотивационных программ, а также стратегические законодательные инициативы (обязательная отработка, упрощение гражданства для иностранных медиков, наращивание бюджетных мест в вузах).
• Разработаны методики оценки социально-экономической эффективности внедряемых мероприятий, включая измерение удовлетворенности пациентов и персонала, снижение затрат на текучесть, повышение производительности труда и расчет ROI в HR-инициативы.

Итоговые рекомендации для государственных медицинских учреждений по совершенствованию системы кадрового обеспечения:

1. Приоритизация цифровизации HR-процессов: Активное внедрение автоматизированных систем для подбора, адаптации, учета и развития персонала. Использование ИИ для скрининга резюме, онлайн-тестирования, видеоинтервью. Это позволит снизить нагрузку на HR-службы, ускорить процессы и повысить качество привлечения кадров.
2. Развитие комплексных мотивационных программ: Системное внедрение KPI, привязанных к качеству и объему медицинских услуг, для формирования прозрачной и справедливой системы премирования. Наряду с материальными стимулами, акцент на нематериальную мотивацию: признание, возможности профессионального и карьерного роста, участие в научных исследованиях, создание благоприятного психологического климата и социальных программ.
3. Усиление непрерывного профессионального развития и наставничества: Разработка и внедрение гибких программ НМО, учитывающих региональные особенности и дефицитные специальности. Активное развитие института наставничества для молодых специалистов, что позволит сократить период адаптации, повысить их квалификацию и лояльность.
4. Активизация работы по целевому обучению и закреплению кадров: Взаимодействие с образовательными учреждениями для увеличения числа целевых мест и пересмотр условий целевых договоров, делая их более привлекательными для выпускников, включая обеспечение жильем и социальными гарантиями в регионах. Поддержка законодательных инициатив по обязательной отработке.
5. Системный подход к HR-аналитике: Регулярное применение HR-аналитики для мониторинга ключевых показателей (текучесть, стоимость закрытия вакансии, удовлетворенность персонала). Использование полученных данных для оперативной корректировки кадровой политики и прогнозирования будущих потребностей.
6. Улучшение условий труда и материально-технической базы: Инвестиции в модернизацию оборудования, оптимизацию рабочих процессов (включая принципы 5S и бережливого производства), снижение бюрократической нагрузки и обеспечение комфортных санитарно-бытовых условий на рабочих местах.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на оценке долгосрочного влияния внедренных мероприятий на демографические показатели здоровья населения, разработке более точных моделей прогнозирования потребности в кадрах с учетом технологических изменений в медицине, а также сравнительном анализе эффективности различных мотивационных программ в разрезе регионов и типов медицинских учреждений. Особый интерес представляет изучение влияния цифровых компетенций руководителей и HR-специалистов на успешность трансформации кадровой политики.

Данное исследование является вкладом в понимание и решение одной из наиболее острых проблем современного российского здравоохранения, предлагая комплексные и обоснованные пути совершенствования системы кадрового обеспечения, что в конечном итоге будет способствовать повышению качества и доступности медицинской помощи для каждого гражданина.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ). Консультант Плюс, 2009.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 12.10.2024).
3. Приказ Минздрава РФ от 03.07.2002 N 210 «О Концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации».
4. Ануфриев А.С. Особенности менеджмента в медицинских клиниках // Менеджер здравоохранения. 2009. №1. С. 6-8.
5. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Проспект, 2009. 432 с.
6. Брагин З.В., Дудяшов В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Кнорус, 2008. 128 с.
7. Бякова Е.О., Погодина Н.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебное пособие. М.: Экзамен, 2008. 149 с.
8. Барри Г., Колман Р. 525 способов стать лучшим менеджером / пер. с англ. С. Кондратенко. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.
9. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. 1998. №8. С. 24-33.
10. Бизнес – инжиниринговый подход: управление развитием организации: модульная программа для менеджеров: учебное пособие. М.: ГУУ, 1999.
11. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Проспект, 2006. 502 с.
12. Гайдаров Г.М., Ленский А.А. Опыт работы Иркутского отделения Российского общества организаторов здравоохранения в развитии кадровых ресурсов региона // Менеджер здравоохранения. 2008. № 3. С.26-30.
13. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. 598 с.
14. Дафт Л.Р. Менеджмент МВА. 6-е изд. М.: Питер, 2006. 862 с.
15. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2002.
16. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке: пер. с англ.: учебное пособие. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
17. Европейская социальная хартия: справочник. М.: Международные отношения, 2000.
18. Калининская А.А., Дзугаев А.К., Чижикова Т.В. Кадровая политика в здравоохранении Российской Федерации // Здравоохранение Российской Федерации. 2009. №5. С.11-14.
19. Комаров Ю.М. К вопросу о приемлемой оплате труда врачей в Российской Федерации // Здравоохранение. 2009. № 6. С. 169-176.
20. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. СПб.: Питер, 2009. 240 с.
21. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. М.: Проспект, 2010. 424 с.
22. Комаров Е.И. Общий менеджмент: учебное пособие. РИОР, 2010. 269 с.
23. Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1. С. 46-54.
24. Круглова Н.Ю. и др. Стратегический менеджмент. М.: РДЛ, 2003.
25. Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса: итоги исследования, проведенного среди российских компаний и банков в мае – июне 2009 года. М.: KPMG, 2009.
26. Креймс Дж. 7 уроков величайших менеджеров, или что знают СЕОs / пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
27. Кузнецова М.А. Проектное управление изменениями в организационной культуре.
28. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. Из-во добрая книга, 2006.
29. Лукашевич В.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. 255 с.
30. Лихацкий В.И. Основы управления персоналом: учебное пособие. СПб.: Институт управления и экономики, 2005. 239 с.
31. Маленков Ю.А. Современный менеджмент: учебник для СПбГУ. 2010. 439 с.
32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.
33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2002.
34. Нечитайло А.И., Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций): учебник. М.: Проспект, Кнорус, 2010. 304 с.
35. Непогода А.В., Семченко П.А. Делопроизводство организации: подготовка, оформление и ведение документации. 3-е изд. М.: Омега-Л, 2009. 480 с.
36. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие. М.: Экзамен, 2009. 286 с.
37. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник. М.: Финстатинформ, 1997.
38. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Изумруд, 2003.
39. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. Минск: Новое знание, 2003.
40. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Экономика, 1988.
41. Преобразование предприятий. Американский опыт и российская действительность / под ред. Д. Лоуга, С. Плеханова, Д. Симмонса. М.: Вече, Персей, 1997.
42. Пивень Д.В. О новых тенденциях в системе медицинского последипломного образования и необходимости их развития // Менеджер здравоохранения. 2008. №4. С. 33-39.
43. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2003.
44. Раздорожный А.А. Документирование управленческой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2008.
45. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». СПб., 1995.
46. Туманов М.П. Теория управления. Теория линейных систем автоматического управления: учебное пособие. М.: МГИЭМ, 2005.
47. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Ител-Синтез», 1998.
48. Филонович С.Р. Управление организационными изменениями: материалы к курсу. М.: ИМИСП, 2000.
49. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. СПб.: ИД СПбГУ, 2005.
50. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд., изм. доп. М.: Норма, 2001.
51. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2001.
52. Химич Е.В. Реорганизация служб управления персоналом на промышленных предприятиях: дис. на соискание уч. степени к.э.н. Хабаровск, 2006.
53. Актуальные проблемы кадрового обеспечения в здравоохранении // Научное издание «Эпомен». 2021. №60. URL: http://epomen.ru/issues/2021/60/Epomen-60-2021.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
54. В Минздраве РФ оценили дефицит врачей более чем в 23 тыс. человек // Интерфакс. URL: https://www.interfax.ru/russia/946950 (дата обращения: 17.10.2025).
55. Особенности регулирования труда медицинских работников // Audit-IT.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a107/440590.html (дата обращения: 17.10.2025).
56. Особенности правового регулирования труда медицинских работников // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-pravovogo-regulirovaniya-truda-meditsinskih-rabotnikov/viewer (дата обращения: 17.10.2025).
57. Трудовое право для медиков // Национальная медицинская палата. URL: https://nacmedpalata.ru/trudovoe-pravo-dlya-medikov/ (дата обращения: 17.10.2025).
58. Текучка кадров в медицинской сфере: проблема внутри структуры или профнепригодность сотрудников? // thehrd.ru. URL: https://thehrd.ru/articles/tekuchka-kadrov-v-meditsinskoy-sfere-problema-vnutri-struktury-ili-profneprigodnost-sotrudnikov/ (дата обращения: 17.10.2025).
59. Мотивация медицинских работников в РК: действенные методы для главврача // МЦФЭР – Медицина. URL: https://med.mcfr.kz/article.aspx?aid=1014352 (дата обращения: 17.10.2025).
60. Автоматизация HR для сферы здравоохранения // VCV.ru. URL: https://vcv.ru/hr-automation-for-healthcare/ (дата обращения: 17.10.2025).
61. Superjob: кадровый дефицит испытывают 9 из 10 медицинских организаций // GxP News. 2025. 10 октября. URL: https://gxpnews.net/2025/10/superjob-kadrovyj-defitsit-ispytyvayut-9-iz-10-meditsinskih-organizatsij/ (дата обращения: 17.10.2025).
62. Проблемы текучести кадров в медицинской сфере и способы их решения // Медвестник. URL: https://medvestnik.ru/content/articles/Problemy-tekuchesti-kadrov-v-medicinskoi-sfere-i-sposoby-ih-resheniya.html (дата обращения: 17.10.2025).
63. Трудовой кодекс Российской Федерации // Профсоюз работников здравоохранения. URL: http://www.przdrav.ru/trudovoy-kodeks-rossiyskoy-federatsii/ (дата обращения: 17.10.2025).
64. Кадровый потенциал системы здравоохранения РФ: Вопросы формирования и тенденции развития // Социально-трудовые исследования. ВНИИ труда» Минтруда России. URL: https://st-iss.ru/st_iss/article/view/178 (дата обращения: 17.10.2025).
65. Нормативно-правовые документы // Профсоюз работников здравоохранения. URL: http://www.przdrav.ru/normativno-pravovye-dokumenty/ (дата обращения: 17.10.2025).
66. Кадровая болезнь: как дефицит российских врачей приходится закрывать африканскими // Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/biznes/513997-kadrovaa-bolezn-kak-deficit-rossijskih-vracej-prihoditsa-zakryvat-afrikanskimi (дата обращения: 17.10.2025).
67. В РФ предупредили о росте дефицита кадров в медицине до 45% // Финансы Mail. URL: https://news.mail.ru/finances/63344600/ (дата обращения: 17.10.2025).
68. Проблемы кадрового обеспечения в системе здравоохранения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-kadrovogo-obespecheniya-v-sisteme-zdravoohraneniya/viewer (дата обращения: 17.10.2025).
69. Мотивация медицинского персонала // Блог «Академии профессиональных стандартов». URL: https://academpstd.ru/blog/motivaciya-medicinskogo-personala/ (дата обращения: 17.10.2025).
70. Основные принципы стратегирования кадрового обеспечения системы здравоохранения // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-printsipy-strategirovaniya-kadrovogo-obespecheniya-sistemy-zdravoohraneniya/viewer (дата обращения: 17.10.2025).
71. Проблемы кадровой обеспеченности в аспекте доступности и качества первичной медико-санитарной помощи // Профилактическая медицина. 2019. №1. С. 119-122. URL: https://mediasphera.ru/issues/profilakticheskaya-meditsina/2019/1/119970-165220190111 (дата обращения: 17.10.2025).
72. Бизин С.В. Особенности государственной кадровой политики в сфере здравоохранения: региональный аспект // Экономика, предпринимательство и право. 2023. № 10. URL: https://1economic.ru/lib/123395 (дата обращения: 17.10.2025).
73. ОСНОВНЫЕ ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В КОНЦЕПЦИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Современные проблемы науки и образования (сетевое издание). URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=27749 (дата обращения: 17.10.2025).
74. В России сохраняется дефицит кадров в медицине и образовании // Ведомости. 2025. 5 марта. URL: https://www.vedomosti.ru/society/articles/2025/03/05/1023793-defitsit-kadrov (дата обращения: 17.10.2025).
75. Мотивация врачей: ключевой фактор успеха клиники // Medmis.ru. URL: https://medmis.ru/blog/motivatsiya-vrachey/ (дата обращения: 17.10.2025).
76. Концепция развития кадровых ресурсов здравоохранения на 2012-2020 годы (Проект) // Параграф online.zakon.kz. URL: https://online.zakon.kz/Document/?doc_id=31154504 (дата обращения: 17.10.2025).
77. Трудовое право медицинских работников: общие положения // Национальная палата. URL: https://nacmedpalata.ru/med-pravo-obsh/ (дата обращения: 17.10.2025).
78. Проблему нехватки кадров ощущают около 80% российских работодателей // Интерфакс Россия. URL: https://www.interfax-russia.ru/moscow/main/problemu-nehvatki-kadrov-oschushchayut-okolo-80-rossiyskih-rabotodateley (дата обращения: 17.10.2025).
79. Особенности формирования кадровой политики медицинской организации в современных условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-kadrovoy-politiki-meditsinskoy-organizatsii-v-sovremennyh-usloviyah/viewer (дата обращения: 17.10.2025).
80. KPI и схемы мотивации медработников санатория // Санаториум. URL: https://sanatorium.ru/blog/kpi-i-skhemy-motivatsii-medrabotnikov-sanatoriya/ (дата обращения: 17.10.2025).
81. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ РОССИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kadrovoy-politiki-v-zdravoohranenii-rossii (дата обращения: 17.10.2025).
82. Лучшие инструменты HR аналитики: ТОП-10 платформ для бизнеса // Mymeet.ai. URL: https://mymeet.ai/blog/luchshie-instrumenty-hr-analitiki/ (дата обращения: 17.10.2025).
83. Какие задачи решают с помощью HR-аналитики и как внедрить её в компании // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/hr-analitika/ (дата обращения: 17.10.2025).
84. ГОСУДАРСТВЕННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ // Академия делового администрирования. URL: https://www.paa.ranepa.ru/upload/iblock/d76/Kostin_Ponomarenko_Samsonov.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
85. Ресурсный подход к определению кадровой политики в медицинских организациях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnyy-podhod-k-opredeleniyu-kadrovoy-politiki-v-meditsinskih-organ/viewer (дата обращения: 17.10.2025).
86. СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕКУЧЕСТИ МЕДИЦИНСКИХ КАДРОВ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsiologicheskie-aspekty-tekuchesti-meditsinskih-kadrov/viewer (дата обращения: 17.10.2025).
87. Частные клиники пожаловались на отток кадров в государственный сектор // Медвестник. URL: https://medvestnik.ru/content/news/Chastnye-kliniki-pojalovalis-na-ottok-kadrov-v-gosudarstvennyi-sektor.html (дата обращения: 17.10.2025).
88. Текучесть кадров // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BA%D1%83%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%BA%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2 (дата обращения: 17.10.2025).