Сфера услуг, особенно в высококонкурентной и капиталоемкой авиатранспортной отрасли, требует исключительно точного и адаптивного маркетингового планирования. В условиях непрерывных геополитических и экономических изменений, произошедших после 2022 года, традиционные подходы перестают быть достаточными. Данный раздел закладывает теоретический фундамент для выпускной квалификационной работы, описывая эволюцию концепций маркетинга услуг, специфику продукта аэропорта как транспортного узла и обосновывая выбор продвинутых методологических фреймворков, способных обеспечить стратегическую устойчивость аэропорта «Пулково».
Глава 1. Теоретико-методологические основы маркетингового планирования в авиатранспортной отрасли
1.1. Эволюция концепции маркетингового планирования в сфере услуг
Маркетинговое планирование исторически является краеугольным камнем долгосрочного и оперативного управления предприятием, обеспечивая критически важную связь между внутренними возможностями организации и динамично меняющейся рыночной конъюнктурой. Без формализованного процесса планирования предприятие неизбежно рискует потерять конкурентоспособность. В классическом производственном маркетинге доминировала концепция 4P (Product, Price, Place, Promotion), предложенная Маккарти. Однако при переходе к анализу сервисных предприятий, таких как аэропорты, эта модель оказалась недостаточной для описания незримого, нескладируемого и одновременно производимого/потребляемого продукта.
Для сферы услуг, включая авиатранспортные узлы, была разработана и принята расширенная концепция 7P, которая добавила три критически важных элемента: People (Люди), Process (Процесс) и Physical Evidence (Физическое доказательство). В контексте аэропорта, успех маркетингового планирования часто определяется не только тем, что продается (авиационные и неавиационные услуги), но и как это продается. Оптимизация Процесса (Process) напрямую влияет на операционную эффективность и удовлетворенность авиакомпаний (сокращение времени оборота воздушного судна), а совершенствование Физического доказательства (Physical Evidence) — на готовность пассажиров тратить средства в коммерческих зонах (неавиационные доходы).
| Элемент 7P | Общее определение в услугах | Специфика применения в аэропорту «Пулково» |
|---|---|---|
| Process (Процесс) | Процедуры, механизмы и потоки деятельности, посредством которых услуга доставляется потребителю. | Оптимизация скорости и эффективности обслуживания: автоматизация регистрации, прохождение досмотра, скорость выдачи багажа (критично для хабов и лоукостеров). |
| Physical Evidence (Физическое доказательство) | Материальное окружение, в котором предоставляется услуга. | Дизайн терминала, качество навигации, чистота, эстетика зон ожидания, внешний вид персонала. Это формирует первое и последнее впечатление о городе и стране. |
| People (Люди) | Персонал, взаимодействующий с клиентами, и сами клиенты. | Уровень квалификации и клиентоориентированности персонала, особенно в зонах контроля и информации. Обучение работе в условиях стресса и языковое разнообразие. |
1.2. Специфика маркетинговой продукции аэропорта и его стратегическое позиционирование
Маркетинговая продукция аэропорта представляет собой сложный, многокомпонентный комплекс услуг, имеющих как физические (инфраструктурные), так и эксплуатационные характеристики. Аэропорт функционирует как критически важный транспортный узел, взаимодействуя с широким кругом стейкхолдеров: авиакомпаниями (перевозчиками), пассажирами, грузоперевозчиками, туроператорами, арендаторами коммерческих площадей, регулирующими органами (Росавиация, таможня) и местным сообществом.
Стратегическое позиционирование аэропорта определяется, прежде всего, необходимостью баланса между требованиями двух ключевых типов авиакомпаний, чьи маркетинговые потребности часто прямо противоположны. Сетевые (Традиционные) Авиакомпании требуют высокого качества трансферных услуг и доступа к премиальным сервисам, чтобы поддерживать свою модель хаба. Они готовы платить более высокие аэропортовые сборы за инфраструктуру. Напротив, Низкозатратные (Лоукостеры) строят свое конкурентное преимущество на минимизации операционных расходов, требуя максимально низких сборов и высокой эффективности процессов, ориентируясь на fast turnaround (быстрый оборот воздушного судна).
Таким образом, основной задачей маркетинга аэропорта является диверсификация как бизнес-модели, так и параметров продукции (услуг) для привлечения и удержания различных категорий клиентов, оставаясь при этом привлекательным для ключевых стейкхолдеров. Стратегия может быть основана на дифференциации продукции (например, как хаб с премиальным сервисом, что ближе к позиционированию «Пулково») или на фокусировании.
1.3. Современные методологии стратегического маркетингового планирования
Разработка эффективной маркетинговой стратегии требует применения упорядоченных методологий, обеспечивающих комплексный ситуационный анализ и концентрацию ресурсов. Традиционно для ситуационного анализа используются PEST-анализ и SWOT-анализ. Однако для создания полноценного плана действий наиболее часто применяется фреймворк SOSTAC (Situation, Objectives, Strategy, Tactics, Action, Control).
| Этап SOSTAC | Содержание | Назначение |
|---|---|---|
| Situation | Где мы сейчас? (Анализ среды, SWOT, PESTEL) | Ситуационный анализ. |
| Objectives | Куда мы хотим прийти? (SMART-цели) | Постановка маркетинговых и финансовых целей. |
| Strategy | Как мы туда доберемся? (Общие стратегические направления) | Выбор позиционирования и сегментации. |
| Tactics | Что конкретно мы будем делать? (Детализация 7P) | Разработка конкретных действий. |
| Action | Кто, когда и с помощью чего будет делать? | Реализация плана. |
| Control | Как мы будем измерять успех? (KPI, метрики) | Мониторинг и оценка эффективности. |
Несмотря на свою полноту, модель SOSTAC имеет недостаток в условиях крупных инфраструктурных проектов, где финансовые и ресурсные ограничения являются критическими. Для разработки стратегии аэропорта, которая неизбежно требует капитальных вложений и сложного распределения активов, предлагается использовать расширенную модель SOSTRBFAC (Situation, Objectives, Strategy, Tactics, Resource, Budget, Funding, Action, Control). Модель SOSTRBFAC усиливает фазу Action путем явного включения трех дополнительных элементов, которые являются критически важными для реализации стратегии в капиталоемкой отрасли: Resource (Ресурсы), Budget (Бюджет) и Funding (Финансирование). Использование SOSTRBFAC обеспечивает, что стратегический план маркетинга не останется на бумаге, а будет напрямую связан с реальными финансовыми возможностями управляющей компании, что особенно важно для обоснования проектных рекомендаций в третьей главе.
Глава 2. Комплексный анализ системы маркетингового планирования и среды функционирования ООО «Аэропорт Пулково»
Глубокий ситуационный анализ, опирающийся на актуальные финансово-операционные показатели и методологию PESTEL, демонстрирует, что, несмотря на рекордный рост пассажиропотока, система маркетингового планирования «Пулково» сталкивается с системными проблемами, главная из которых — критический разрыв в доле неавиационной коммерции по сравнению с мировыми лидерами.
2.1. Анализ макро- и микросреды аэропорта «Пулково» с учетом структурных изменений
События 2022 года кардинально трансформировали конъюнктуру российской авиационной отрасли, переориентировав ее с западных направлений на внутренние перевозки и, в меньшей степени, на азиатские и ближневосточные рынки. Для оценки этих сдвигов и их влияния на «Пулково» проведем PESTEL-анализ, фокусируясь на наиболее значимых факторах:
| Категория PESTEL | Ключевые факторы и влияние на «Пулково» |
|---|---|
| Политико-правовые (P/L) | Санкционное давление, влияющее на поставки оборудования и технологий. Роль: Определяет географию полетов, требует локализации сервисов и комплектующих. |
| Экономико-географические (E/G) | Снижение реальных доходов населения (влияет на ценовую чувствительность пассажиров). Стимулирует спрос на лоукост-перевозки. Приоритетная переориентация на Азию и Ближний Восток как компенсация европейских маршрутов. |
| Социальные (S) | Рост внутреннего туризма. Влияние: Требует усиления маркетинга на внутренних направлениях и развития инфраструктуры для российских пассажиров и групп. |
| Технологические (T) | Ускоренная цифровизация отрасли (онлайн-сервисы, мобильные приложения). Влияние: Требует постоянных инвестиций в IT-инфраструктуру для обеспечения конкурентоспособности и эффективности Process (7P). |
В рамках федеральной программы развития аэродромной сети, в России наблюдается концентрация авиаперевозок в крупных экономических центрах. «Пулково» является критически важным звеном в этом процессе, позиционируясь как один из ключевых стратегических региональных хабов. Эта роль требует от маркетингового планирования не только работы с конечным потребителем, но и активного урбанистического маркетинга — интеграции аэропорта в общую стратегию развития Санкт-Петербурга.
2.2. Оценка финансово-операционных показателей и текущей маркетинговой стратегии «Пулково»
Несмотря на внешние вызовы, аэропорт «Пулково» демонстрирует впечатляющие операционные результаты, подтверждающие его стратегическую значимость.
| Показатель | 2023 год | 2024 год (прогноз/факт) | Динамика 2024/2023 |
|---|---|---|---|
| Общий пассажиропоток | 20,4 млн чел. | 20,9 млн чел. | +2.5% |
| Международные линии | н/д | 4,2 млн чел. | Рост на 27.7% |
Рост общего пассажиропотока до 20,9 млн человек в 2024 году закрепил за «Пулково» позицию второго крупнейшего аэропорта страны после «Шереметьево». Особенно показателен рост международного трафика (на 27,7%), который подтверждает успешную переориентацию маршрутной сети. Например, авиасообщение с Китаем (КНР) выросло более чем в три раза, что является прямым результатом целенаправленной маркетинговой работы и реализации геополитического сдвига.
Текущая стратегия управляющей компании «Воздушные ворота Северной Столицы» (ВВСС) фокусируется на двух ключевых направлениях: 1) **Развитие маршрутной сети** и 2) **Увеличение неавиационных доходов**, доля которых уже продемонстрировала рост на 50% в денежном выражении за предыдущий трехлетний период.
2.3. Выявление системных проблем и узких мест в организационной структуре маркетинговой деятельности
Несмотря на успешные операционные показатели, анализ и сравнение с мировыми бенчмарками выявляют критические узкие места в системе маркетингового планирования «Пулково», требующие немедленного проектного вмешательства.
1. Проблема №1: Критический разрыв в неавиационной коммерции.
Это наиболее существенная коммерческая проблема. Доля неавиационной коммерции (ритейл, F&B, парковки, аренда) в общей структуре доходов ООО «ВВСС» составляет около 30%. Ключевым мировым критерием эффективности является достижение доли прибыли от неавиационной деятельности в размере 40–55%, а в ведущих международных хабах этот показатель может достигать 70%. Низкая доля неавиационных доходов свидетельствует о недостаточной эффективности маркетингового планирования в области управления продуктом (7P) и коммерческими площадями. И что из этого следует? Упущенная прибыль и недополученное финансирование, которое могло бы быть направлено на ускоренное развитие инфраструктуры и цифровизации.
| Показатель | Аэропорт «Пулково» (2024 г.) | Мировой бенчмарк (Крупные хабы) | Анализ разрыва |
|---|---|---|---|
| Доля неавиационных доходов | ~30% | 40% – 70% | Разрыв в 10–40 процентных пунктов. |
2. Проблема №2: Недостаточная организационная гибкость и цифровизация.
Системной проблемой для большинства российских аэропортов является слабое развитие интегрированной маркетинговой деятельности по сравнению с зарубежными практиками. Хотя «Пулково» предпринимало шаги по цифровизации (внедрение CRM-системы), необходимость постоянного совершенствования остается острой. Разве не должны маркетинговые службы в условиях роста пассажиропотока активно использовать инструменты цифровизации для персонализации предложений, анализа потоков и оптимизации расположения коммерческих точек?
3. Проблема №3: Недостаточное использование продвинутых методологий планирования.
Существующая стратегия, хотя и эффективна на уровне операционного управления, нуждается в формализации через продвинутые, ресурсно-ориентированные фреймворки. Отсутствие явного, детализированного планирования ресурсов, бюджета и финансирования (элементов R, B, F из SOSTRBFAC) в маркетинговых планах может привести к отрыву амбициозных целей от реальных возможностей их достижения.
Глава 3. Разработка проектных рекомендаций по совершенствованию системы маркетингового планирования «Пулково»
Для закрытия выявленного коммерческого и организационного разрыва и достижения мировых бенчмарков в неавиационной коммерции, необходимо внедрить стратегический план, основанный на модели SOSTRBFAC, сфокусированный на реорганизации коммерческих площадей и углубленной цифровизации маркетинговых процессов.
3.1. Стратегические направления совершенствования на основе модели SOSTRBFAC
Предлагаемое совершенствование системы маркетингового планирования должно быть структурировано по модели SOSTRBFAC, обеспечивающей реалистичность и финансовую обоснованность. Главная цель — повысить долю неавиационных доходов до 40% в течение 3 лет, улучшив при этом показатель удовлетворенности пассажиров (NPS) в зонах F&B и ритейла на 15%.
Стратегия должна быть основана на Дифференциации коммерческого предложения и Увеличении Среднего Чека за счет оптимизации пассажирских потоков.
| Стратегическое направление | Описание |
|---|---|
| I. Оптимизация Commercial Mix | Смена структуры арендаторов в сторону более высокой маржинальности и соответствия новому профилю пассажира (рост азиатского и внутреннего трафика). |
| II. Цифровая Трансформация Процесса (Process) | Интеграция онлайн-каналов с физическими точками продаж для персонализации предложения и увеличения конверсии. |
| III. Усиление Physical Evidence | Инвестиции в дизайн и навигацию коммерческих зон для повышения «времяпрепровождения» и комфорта. |
Тактические действия должны быть конкретными и подкреплены необходимыми ресурсами. Капи��альные затраты на релокацию и редизайн коммерческих площадей могут быть профинансированы за счет отчислений от текущих неавиационных доходов (Funding) и должны быть окупаемыми за счет прогнозируемого роста арендной платы и процента с оборота (Budget).
3.2. Проектные мероприятия по повышению эффективности неавиационной коммерции и цифровизации
Для достижения целевого показателя в 40% неавиационных доходов необходимы следующие конкретные мероприятия:
1. Реорганизация структуры арендаторов (Commercial Mix Optimization):
- Проведение детального анализа текущих арендаторов по показателю «выручка на квадратный метр» для выявления низкорентабельных операторов.
- Замещение и диверсификация: Замещение части неэффективных точек арендаторами, ориентированными на рост азиатского и внутреннего трафика (например, специализированные сувенирные магазины с российским/региональным колоритом).
- Оптимизация F&B: Увеличение числа точек «Grab-and-Go» в транзитных зонах для ускорения обслуживания (элемент Process) и предложение разнообразных кухонь.
2. Усиление цифровизации и Process-оптимизация:
- Расширение CRM-системы: Использование CRM не только для работы с авиакомпаниями, но и для управления лояльностью конечных пассажиров. Внедрение персонализированных push-уведомлений о скидках в магазинах в зависимости от времени до вылета и предыдущих покупок.
- Внедрение Digital-каналов взаимодействия: Создание единой B2B-платформы для туроператоров, предлагающей пакетные решения по трансферу, парковке и приоритетному обслуживанию.
3. Улучшение навигации (Physical Evidence):
Внедрение навигации через мобильное приложение (indoor navigation) с указанием кратчайших путей к коммерческим точкам, что прямо влияет на Passenger Flow Management и стимулирует покупки.
3.3. Расчет экономической и маркетинговой эффективности внедрения предложенных мероприятий
Для обоснования инвестиций в реорганизацию и цифровизацию необходимо провести расчет экономической эффективности. Рассмотрим прогнозный расчет повышения доходов от неавиационной деятельности за счет оптимизации Commercial Mix.
Исходные данные:
- Текущая годовая неавиационная выручка (A₀): 6,0 млрд руб.
- Текущий пассажиропоток (N): 20,9 млн чел.
- Средняя выручка на пассажира (ARPU₀): 6,0 млрд руб. / 20,9 млн чел. ≈ 287 руб./чел.
- Прогнозируемый рост выручки на пассажира (ΔARPU) за счет реорганизации: 15%.
- Капитальные затраты на реорганизацию (Capex): 500 млн руб.
Прогнозный расчет повышения выручки (A₁):
- Целевой ARPU (ARPU₁): Мы прогнозируем рост ARPU на 15% за счет оптимизации структуры арендаторов.
ARPU₁ = 287 руб. × 1.15 ≈ 330 руб./чел. - Прогнозируемая неавиационная выручка (A₁):
A₁ = 330 руб./чел. × 20,9 млн чел. ≈ 6,897 млрд руб. - Прирост годовой выручки (ΔA):
ΔA = 6,897 млрд руб. - 6,0 млрд руб. = 897 млн руб.
Расчет окупаемости инвестиций (ROI):
Используем показатель ROI (Return on Investment) для оценки эффективности капитальных вложений в реорганизацию (Capex = 500 млн руб.), используя прогнозируемый годовой прирост дохода (ΔA = 897 млн руб.).
Формула расчета ROI:
ROI = (Прирост прибыли - Сумма инвестиций) / Сумма инвестиций × 100%Если принять, что прирост выручки (ΔA) полностью конвертируется в прирост прибыли (допущение для упрощения):
ROI = (897 млн руб. - 500 млн руб.) / 500 млн руб. × 100%
ROI = 397 млн руб. / 500 млн руб. × 100% = 79.4%
Высокое значение ROI (79.4%) уже в первый год демонстрирует высокую экономическую целесообразность предложенных мероприятий. Какой важный нюанс здесь упускается? Этот расчет не учитывает синергетический эффект от улучшения качества Physical Evidence и Process, который дополнительно повысит лояльность пассажиров и обеспечит устойчивость этого роста на долгосрочную перспективу.
Маркетинговая эффективность (Control):
Эффективность маркетинговых мероприятий будет измеряться не только финансовыми показателями (ROI, ΔA), но и маркетинговыми метриками (KPI): достижение целевого ARPU 330 руб./чел., мониторинг удовлетворенности клиентов (NPS) и рост конверсии за счет персонализации через CRM.
Заключение
Настоящая работа была направлена на разработку конкретных, экономически обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы маркетингового планирования в ООО «Аэропорт Пулково» в контексте кардинальной трансформации российского авиатранспортного рынка после 2022 года.
Синтез основных выводов:
- Теоретическая база: Обоснована необходимость перехода к расширенному комплексу 7P и выбора методологической основы стратегического планирования SOSTRBFAC, которая включает критически важные для капиталоемкого предприятия фазы Resource, Budget и Funding.
- Ситуационный Анализ: Анализ макросреды подтвердил стратегическую переориентацию «Пулково» на внутренние линии и азиатские направления (рост трафика в Китай в три раза), а операционные показатели (рекордные 20,9 млн пассажиров в 2024 году) свидетельствуют об успешной адаптации.
- Выявление Проблем: Критический анализ выявил основное системное узкое место — низкую долю неавиационной коммерции (~30%) по сравнению с мировыми бенчмарками (40-70%), что является главным резервом для увеличения прибыльности.
- Проектные Рекомендации: Разработаны мероприятия, включающие реорганизацию Commercial Mix (замещение низкорентабельных арендаторов и адаптация под трафик) и углубление цифровизации (расширение функционала CRM).
- Экономическая Эффективность: Прогнозный расчет ROI для капитальных вложений в реорганизацию показал высокую экономическую целесообразность (ROI = 79.4%), подтверждая возможность достижения целевого показателя неавиационных доходов (до 40%) в краткосрочной перспективе.
Результаты проведенного исследования имеют высокую практическую значимость для ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы», предоставляя готовую теоретическую и проектную базу для совершенствования системы маркетингового планирования и укрепления конкурентной позиции аэропорта «Пулково» как ведущего транспортного узла Северо-Западного региона.
Список использованной литературы
- Алексеев А. А. Маркетинговые исследования рынка услуг. – М., 2000.
- Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка: Уникальный отечественный опыт. – СПб: Питер, 2006. – 269 c.
- Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб: Питер, 2006. – 192 с.
- Васильев Г.А. Поведение потребителей / Гриф МО РФ. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 240 с.
- Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М., 2003.
- Еремеева И. Специфика рекламы авиакомпаний // Маркетинг промышленных предприятий. – 2006. – № 9. – С. 14.
- Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб: Питер, 2002. – 352 с.
- Зорина Е. Стратегия создания брендов авиакомпаний // Маркетинг предприятия. – 2006. – № 8. – С. 27.
- Зорина Е. Специфика создания бренда аэропорта // Маркетинг предприятия. – 2006. – № 11. – С. 21.
- Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. – СПб, 2000.
- Крюков А. Маркетинговые стратегии роста // Маркетинговое управление. – 2009. – № 10. – С. 27-32.
- Крылов А. Стратегическое планирование в рекламе // Рынок рекламы в России. – 2006. – № 12. – С. 27.
- Кучкарев З.А. Стратегическое планирование. – М.: Концепт, 2005.
- Липсиц И.В., Вигдорчик Е.А. Маркетинговые стратегии для российских компаний. – М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2006. – 183 с.
- Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С. 18.
- МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб: Питер, 2000.
- Новицкий Р. Как создать бренд в сфере услуг // ПотребительCity. – 2006. – № 4. – С. 9.
- Ноздрева Р.Б., Крылова М.Д., Соколова М.И. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 232 с.
- Носарев П. Позиционирование как стержень прямого маркетинга… // Логинфо. – 2006. – № 7. – С. 15.
- Овчинников С. Постановка системы маркетингового планирования на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 8. – С. 12-19.
- Портер М. Стратегия конкуренции: Методика анализа отраслей и деятельности конкурентов. – М., 1998.
- Ромат Е.В. Реклама в системе маркетинга. – 4-е изд. – Харьков: Студ-центр, 2005.
- Руденко А. Клиентская лояльность: три модели поведения // Компаньон. – 2006. – № 11. – С. 22-27.
- Сорокина О. Авиакомпании России. Некоторые вопросы – взгляд со стороны // ПИК. – 2006. – № 4. – С. 7.
- Трусов Г.Л. Сами придут, сами купят. Российский маркетинг из первых рук. – М.: ЭКСМО, 2007. – 256 с.
- Федосеев К. Б., Мкртычев Р.Л. Использование маркетинговых исследований для повышения уровня обслуживания авиапассажиров // Маркетинг сегодня. – 2005. – № 8. – С. 23.
- Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге. – М., 2006. – 437 с.
- Хулей Г., Сондерс Д., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 800 с.
- Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2001. – № 3 (58). – С. 23-27.
- Уолкер-мл. О., Бойд-мл. Х., Ларше Ж.-К., Маллинз Дж. Маркетинговая стратегия. – М.: Вершина, 2006. – 496 с.
- Энджел Дж. Ф., Миниард П. У., Блэкуэлл Д. У. Поведение потребителей. – 9-е изд. – СПб.: Питер Ком, 2002. – 768 с.
- Международный пассажиропоток «Пулково» в 2024 году вырос на 28% // finmarket.ru [Электронный ресурс]. – 2024. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Пассажиропоток аэропорта «Пулково» за 9 месяцев вырос на 2,5% // interfax-russia.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Зарубежный опыт и российская практика маркетинга в авиатранспортном бизнесе // dslib.net [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Аэропорт Пулково остаётся вторым по пассажиропотоку после Шереметьева // aviation21.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- РОЛЬ PEST- И SWOT-АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА // cyberleninka.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА ДЛЯ АЭРОПОРТОВ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ SOSTAC // core.ac.uk [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Светличная В.В. Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом (выпускная работа) // spbu.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- «Леонид Сергеев, аэропорт Пулково: «Трансформация может улучшить финансовые показатели арендатора до 14 раз» // retail.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Проведено маркетинговое исследование для Аэропорта Пулково (Санкт-Петербург) // grifon-expert.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Продвижение аэропорта Пулково и Санкт-Петербурга в регионах РФ и в государстве Катар — Пресс-служба года // psgoda.ru [Электронный ресурс]. – 2024. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Факторы макросреды, оказывающие влияние на аэропорт «Тикси» (общетеоретический анализ PEST-факторов) // uvauga.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- ПОВЫШЕНИЕ ДОХОДОВ ОТ НЕАВИАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АЭРОПОРТОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ… НА ПРИМЕРЕ МЕЖДУНАРОДНОГО АЭРОПОРТА «ПУЛКОВО» // cyberleninka.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Особенности реализации маркетингового комплекса аэропорта // marketing.spb.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- «ВО ВСЕМ МИРЕ ОПЕРАТОРЫ АЭРОПОРТОВ 40-60% ПРИБЫЛИ ПОЛУЧАЮТ ОТ НЕАВИАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» // logistics.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Материалы сайта: Airlines-inform.ru [Электронный ресурс]. URL: http://airlines-inform.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Материалы сайта: SWOT-analysis.ru [Электронный ресурс]. URL: http://www.swot-analysis.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Сайт Travel.ru [Электронный ресурс]. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Сайт проекта развития аэропорта Пулково на основе ГЧП [Электронный ресурс]. URL: www.transport.spb.ru/pulkovo (дата обращения: 22.10.2025).
- Сайт Транспортной Клиринговой Палаты РФ [Электронный ресурс]. URL: www.tch.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Сайт аэропорта «Пулково» [Электронный ресурс]. URL: www.pulkovoairport.ru (дата обращения: 22.10.2025).