Совершенствование системы бизнес-планирования туристического предприятия (на примере ООО «Ника-Тревел»): теоретические основы, анализ и практические рекомендации

На протяжении последнего десятилетия (с 2014 по 2024 год) внутренний туристический поток в России увеличился более чем в два раза, почти на 46 миллионов человек, достигнув в 2023 году ошеломляющих 83,6 миллиона поездок. Этот факт является не просто статистическим показателем, а ярким свидетельством динамичного развития отрасли, её стратегической значимости и колоссального потенциала, подчеркивающего, что индустрия туризма в России находится на этапе активного роста, требующего от компаний максимальной адаптивности.

Дипломная работа, посвященная совершенствованию системы бизнес-планирования в туристическом предприятии ООО «Ника-Тревел», призвана не только глубоко проанализировать текущее состояние и выявить «узкие места», но и разработать конкретные, экономически обоснованные рекомендации, способные обеспечить устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы исследования обусловлена несколькими факторами. Во-первых, индустрия туризма в России переживает период трансформации, стимулируемый как государственной поддержкой (например, Национальный проект «Туризм и гостеприимство»), так и изменением потребительских предпочтений в сторону внутреннего туризма. Во-вторых, специфика туристического бизнеса – его высокая зависимость от внешних факторов, сезонность, неосязаемость продукта – требует особого подхода к планированию. В-третьих, в условиях стагнирующей экономики и сохраняющейся неопределенности, качественный бизнес-план становится не просто формальностью, а жизненно важным инструментом для минимизации рисков и максимизации прибыли. Для ООО «Ника-Тревел», как и для многих других игроков рынка, вопросы стратегического и оперативного планирования являются фундаментом для сохранения конкурентоспособности и масштабирования деятельности.

Объектом исследования выступает система бизнес-планирования в туристическом предприятии.

Предметом исследования является процесс совершенствования системы бизнес-планирования в ООО «Ника-Тревел».

Цель дипломной работы состоит в разработке и экономическом обосновании комплекса мероприятий по совершенствованию системы планирования бизнеса в ООО «Ника-Тревел».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Исследовать теоретические основы и концепции бизнес-планирования, применяемые в туристической отрасли.
• Определить специфические особенности туристического бизнеса, влияющие на процесс планирования.
• Проанализировать текущую систему планирования и финансово-экономические показатели ООО «Ника-Тревел».
• Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в существующей системе планирования предприятия.
• Разработать конкретные мероприятия по совершенствованию системы бизнес-планирования для ООО «Ника-Тревел».
• Оценить ожидаемую экономическую и социальную эффективность от внедрения предложенных мероприятий.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации и углублении знаний о бизнес-планировании в туризме, с учетом специфики российского рынка и современных вызовов. Работа вносит вклад в методологию анализа и оценки эффективности систем планирования в динамично развивающихся отраслях.

Практическая значимость работы состоит в разработке конкретных, применимых на практике рекомендаций для ООО «Ника-Тревел», которые могут быть использованы для повышения эффективности управленческих решений, оптимизации ресурсов и укрепления позиций компании на рынке. Полученные выводы и предложения могут быть также полезны другим туристическим предприятиям, сталкивающимся с аналогичными проблемами.

Структура дипломной работы включает введение, три основные главы, заключение, список использованных источников и приложения. Первая глава посвящена теоретическим аспектам бизнес-планирования в туризме. Вторая глава содержит анализ системы планирования и финансово-экономической деятельности ООО «Ника-Тревел». В третьей главе разрабатываются и обосновываются мероприятия по совершенствованию системы планирования и оценивается их эффективность.

Теоретические основы бизнес-планирования в туристической отрасли

Понятие, сущность и функции бизнес-планирования

Бизнес-планирование — это не просто составление документа; это стратегический компас, указывающий направление развития предприятия, его хозяйственной деятельности. В своей сущности, бизнес-план — это комплексное и системное описание всех ключевых аспектов будущей коммерческой деятельности, служащее своего рода дорожной картой, которая анализирует потенциальные проблемы и намечает наиболее эффективные пути их решения. Подобно опытному проводнику, он ведёт компанию через лабиринт рыночной неопределённости.

Бизнес-план является программой осуществления бизнес-операций и действий фирмы, содержащей детальные сведения о самой фирме, её продуктах или услугах, производственных процессах, потенциальных рынках сбыта, маркетинговой стратегии, организации операционной деятельности и, что не менее важно, об ожидаемой эффективности всех этих мероприятий. Главное его назначение заключается в тщательном анализе перспектив реализации коммерческой идеи, объективной оценке связанных с ней рисков и потенциальных доходов, а также в убедительном обосновании необходимости привлечения инвестиций. Это аргументированный рассказ о будущем успехе, призванный убедить не только внутренних стейкхолдеров, но и внешних партнёров.

В более широком контексте, планирование – это фундаментальная функция управления предприятием. Оно представляет собой непрерывный процесс определения целей и формулирования наиболее оптимальных способов их достижения, это основа для принятия всех последующих управленческих решений. Именно планирование позволяет чётко сформулировать миссию, стратегические цели и тактические задачи деятельности предприятия, определить конкретные пути и методы их реализации, а также заранее предусмотреть необходимые для этого средства и ресурсы. В условиях постоянно меняющейся рыночной среды планирование помогает преодолевать условия неопределённости, эффективно минимизировать риски и обеспечивать слаженную координацию действий внутри всей организации. Поскольку внешний мир не стоит на месте, планирование также должно быть гибким и адаптивным, требуя постоянной корректировки целей и методов в соответствии с изменяющейся ситуацией, что требует регулярного пересмотра стратегий и тактик.

Различают три основных уровня планирования, которые формируют иерархическую систему управления: стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каждый из этих видов имеет свою специфику, горизонт планирования и круг решаемых задач, но все они тесно взаимосвязаны и направлены на достижение общих целей предприятия.

Особенности стратегического, тактического и оперативного планирования в туризме

В многогранном мире туризма планирование приобретает особую специфику, обусловленную его комплексностью и динамичностью. Здесь, как нигде, важна чёткая иерархия, позволяющая компании не только видеть горизонт, но и эффективно управлять каждым шагом на пути к нему.

Стратегическое планирование в туризме – это искусство определения долгосрочного видения и миссии организации, по сути, на каждой новой стадии её жизненного цикла. Оно формулирует генеральную стратегию развития, где ключевую роль играет высшее руководство. Эта стратегия может охватывать период от 3 до 10 и более лет, задавая общие ориентиры и принципы функционирования. Однако туризм – это не только бизнес отдельных компаний, но и целых территорий. Поэтому стратегическое планирование в этой сфере осуществляется на трёх уровнях:

1. Макроуровень (государственный): Здесь речь идёт о разработке общегосударственных стратегий развития туризма. Это включает глубокую оценку потенциальных рынков сбыта, формирование национальных маркетинговых программ, направленных на привлечение как внутренних, так и международных туристов, а также анализ общего потенциала туристического производства страны. Примером может служить разработка федеральных программ развития туризма, определение приоритетных туристических регионов и направлений.
2. Региональный уровень: На этом уровне стратегическое планирование фокусируется на реализации региональной политики, направленной на активизацию развития конкретных территорий через туризм. Это формирование стратегий, включающих стратегический анализ текущего социально-экономического положения региона, определение специфических целей развития туризма (например, развитие экологического или культурно-познавательного туризма), детальный анализ внешней и внутренней среды региона, разработку концепции и плана развития туристической отрасли, а также постоянный анализ эффективности и результативности реализуемых программ.
3. Микроуровень (уровень предприятия): В фокусе внимания здесь – динамика производственной деятельности конкретного туристического предприятия, такого как ООО «Ника-Тревел». Это разработка стратегии позиционирования на рынке, определения целевых сегментов, формирования уникального торгового предложения, планирования продуктовой линейки и каналов сбыта. На этом уровне стратегия должна быть максимально адаптирована к внутренним ресурсам компании и её конкурентным преимуществам.

Тактическое планирование выступает связующим звеном между амбициозными стратегическими целями и повседневной операционной деятельностью. Оно ориентировано на достижение среднесрочных целей, которые логически вытекают из стратегических. Горизонт тактического планирования обычно составляет от 1 года до 3 лет. Его основная задача – это эффективное распределение ресурсов (финансовых, кадровых, материальных) и координация действий различных подразделений компании для реализации определённых этапов стратегического плана. Например, разработка и запуск новой линейки туров на ближайший год, формирование рекламных кампаний для конкретного сезона или оптимизация логистики.

Оперативное планирование – это самый детализированный и краткосрочный вид планирования, фокусирующийся на повседневных задачах и действиях. Оно охватывает период от нескольких дней до нескольких месяцев и направлено на обеспечение необходимыми средствами и ресурсами для достижения конкретных, текущих задач. В туристической компании это может быть ежедневное планирование работы менеджеров по продажам, формирование расписания выездов гидов, управление бронированиями, контроль за качеством обслуживания клиентов.

Бизнес-план как программа деятельности предприятия немыслим без тщательных маркетинговых исследований. В туризме они приобретают особую значимость, поскольку спрос крайне чувствителен к внешним и внутренним факторам. Маркетинговые исследования включают систематический сбор и анализ информации, направленной на выявление угроз, слабых и сильных сторон, а также возможностей туристического рынка. Для этого используются разнообразные методы: экспертные оценки, опросы сотрудников, партнёров и, конечно же, потребителей, а также бенчмаркинг – сравнение с лучшими практиками конкурентов.

Для анализа макросреды, влияющей на туристический бизнес, незаменимы такие методы, как STEP-анализ (Social, Technological, Economic, Political – Социальные, Технологические, Экономические, Политические факторы) и PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological – Политические, Экономические, Социальные, Технологические факторы). Эти инструменты позволяют комплексно оценить внешние факторы, формирующие рыночную конъюнктуру.

Структура ожидаемых расходов и доходов является краеугольным камнем финансового плана в бизнес-плане.

• Расходы могут быть чрезвычайно разнообразны и включают в себя: стоимость ремонтных работ, коммунальные услуги, оплату телефонии и электроэнергии, аренду помещения, затраты на основные и оборотные фонды, заработную плату персонала, налоги, транспортные расходы и, безусловно, затраты на продвижение туристического продукта (реклама, PR, участие в выставках).
• Доходы туристического предприятия формируются преимущественно от реализации основных туристических продуктов (туров, пакетов услуг) и дополнительных услуг (страхование, трансферы, экскурсии, аренда). Детальное планирование и прогнозирование этих статей позволяет оценить финансовую устойчивость и рентабельность будущего проекта.

Типовая структура бизнес-плана, которая является универсальной рамкой для большинства проектов, включает в себя следующие разделы:

• Титульный лист: Содержит основную информацию о проекте и компании.
• Вводная часть (резюме): Краткий, но ёмкий обзор всего бизнес-плана, призванный заинтересовать читателя и дать общее представление о проекте.
• Анализ положения дел в отрасли: Обзор текущего состояния туристического рынка, тенденций, конкурентов и целевой аудитории.
• Сущность проекта: Детальное описание предлагаемого туристического продукта или услуги.
• План маркетинга: Стратегии продвижения, ценообразования, каналов сбыта.
• Производственный план: Описание процессов создания и реализации туристических услуг (применимо для туроператоров, гостиниц).
• Организационный план: Структура управления, распределение обязанностей, кадровое обеспечение.
• Оценка рисков: Идентификация потенциальных рисков и разработка мер по их минимизации.
• Финансовый план: Прогноз доходов, расходов, движения денежных средств, расчёт показателей рентабельности и окупаемости.
• Приложения: Дополнительные документы, подтверждающие информацию из основного текста (лицензии, договоры, резюме ключевых сотрудников, результаты исследований).

Наконец, неотъемлемой частью любого бизнес-планирования и оценки эффективности является понятие экономической эффективности. Она представляет собой относительное значение, соизмеряющее показатели достигнутого результата с ресурсами и затратами, которые были необходимы для его достижения. В более широком смысле, экономическая эффективность управленческой деятельности выражает соотношение полученных экономических результатов и произведенных затрат на саму управленческую деятельность. Это позволяет оценить не только прямой коммерческий эффект, но и рациональность использования управленческих ресурсов, что особенно важно в такой ресурсоёмкой отрасли, как туризм.

Специфика туристического бизнеса как объекта планирования

Туризм — это уникальное явление, определяемое как временные выезды граждан с постоянного места жительства с разнообразными целями: отдых, познание, деловые встречи, спорт, религия или иные нужды, не связанные с оплачиваемой деятельностью в месте пребывания. В контексте Российской Федерации, внутренний туризм представляет собой путешествия граждан, постоянно проживающих в стране, в пределах её национальных границ. Эта сфера, несмотря на свою очевидную привлекательность и социальную значимость, является крайне сложным объектом для планирования, обладающим целым рядом специфических черт.

Ключевые черты туристических услуг и влияние внешних факторов. Результатом деятельности туристической организации является не осязаемый товар, а комплекс услуг, которые по своей природе обладают уникальными характеристиками:

• Неосязаемость: Туристический продукт нельзя потрогать, примерить или оценить до момента потребления. Это создаёт особую сложность в его продвижении и формировании доверия у потребителя.
• Неотделимость от источника и объекта услуги: Услуга создаётся и потребляется одновременно. Невозможно «отделить» гида от экскурсии или отель от впечатлений, полученных во время проживания. Это означает, что качество услуги напрямую зависит от квалификации персонала, состояния инфраструктуры и даже настроения участников процесса. Туризм как объект управления характеризуется неотделимостью туристского продукта от источника его формирования.

Кроме того, туристический бизнес является одним из самых подверженных влиянию внешних факторов. Этот список гораздо шире, чем просто погодные условия и изменение предпочтений потребителей, хотя и они играют колоссальную роль:

• Природно-географические факторы: Климат, наличие уникальных природных ресурсов (горы, моря, леса, водопады) напрямую определяют привлекательность дестинации.
• Культурно-исторические факторы: Памятники архитектуры, богатое культурное наследие, музеи, традиции, фестивали – всё это формирует познавательный и событийный туризм.
• Экономические факторы: Общий уровень экономического развития страны, инфляция, процентные ставки, колебания валютных курсов – всё это влияет на покупательную способность населения и ценовую политику турфирм.
• Социальные факторы: Увеличение свободного времени, рост уровня жизни и образования, изменение демографической структуры населения – всё это формирует новые сегменты спроса.
• Политико-правовые факторы: Политическая стабильность, изменения в законодательстве (например, упрощение визового режима или новые правила регулирования туроператорской деятельности), международная обстановка – всё это может как стимулировать, так и сдерживать туристические потоки.
• Технологические факторы: Прогресс в информационных технологиях, развитие онлайн-бронирования, мобильных приложений, виртуальной реальности – всё это открывает новые возможности для создания и продвижения туристических услуг.
• Экологические факторы: Сохранение природных ресурсов, внимание к устойчивому туризму, проблемы загрязнения – эти аспекты становятся всё более значимыми для ответственного путешественника.

Сезонность и неоднородность интересов. Одной из ключевых, наиболее ощутимых особенностей туристического бизнеса является сезонность. Она вызывает ярко выраженные пики продаж в определённые месяцы (традиционно это апрель, июль-август, сентябрь, ноябрь-декабрь) и, напротив, заметные спады в другие периоды (октябрь, январь-февраль). Сезонность не просто влияет на финансовые потоки; она создаёт серьёзные вызовы в управлении персоналом, загрузке инфраструктуры и формировании продуктовой линейки.

Кроме того, туристические организации постоянно сталкиваются с неоднородностью интересов различных участников рынка. Владельцы гостиниц стремятся к максимальной загрузке и прибыли, местные жители – к сохранению аутентичности и минимизации негативного воздействия туризма, а сами туристы – к получению качественных услуг по оптимальной цене. Успешное планирование требует умения балансировать эти зачастую противоречивые интересы. Каким образом можно эффективно учесть и примирить столь различные ожидания, чтобы обеспечить устойчивое развитие?

Динамичное развитие отрасли и государственная поддержка. Несмотря на сложности, индустрия туризма демонстрирует динамичное развитие, постоянно увеличивая объёмы оказываемых услуг. Это связано с её социальной направленностью и либерализацией процедур въезда/выезда. В России это развитие обусловлено целым рядом факторов:

• Повышение уровня жизни населения: Увеличение располагаемых доходов стимулирует спрос на путешествия.
• Развитие инфраструктуры: Строительство новых отелей, обновление транспортных систем, улучшение качества питания и рекреационных объектов.
• Увеличение внутренних туристических потоков: Активное продвижение регионов и формирование новых маршрутов.
• Богатое культурно-историческое наследие и природное разнообразие: Россия обладает колоссальным потенциалом для развития различных видов туризма.
• Государственная поддержка: Включает в себя освобождение туроператоров от уплаты НДС до 30 июня 2027 года, субсидии регионам на создание и модернизацию туристической инфраструктуры. Это ощутимые меры, стимулирующие рост.
• Национальный проект «Туризм и гостеприимство»: Целенаправленная программа, призванная к 2030 году увеличить количество внутренних туристических поездок до 140 млн в год, повысить вклад отрасли в ВВП страны до 5%, создать 59 тыс. новых гостиничных номеров и 11 круглогодичных морских курортов, а также развить цифровую экосистему туризма и обучить кадры.

Значимость страховой деятельности и уязвимость в кризис. Важной, хотя и не всегда очевидной особенностью туристской сферы является значительный масштаб страховой деятельности, что делает её привлекательной для финансовых учреждений. Это проявляется в:

• Обязательном страховании ответственности туроператоров: Федеральный закон № 132-ФЗ требует финансовые гарантии для включения в Единый федеральный реестр туроператоров, защищая интересы клиентов.
• Широком спектре видов страхования для туристов: Медицинское страхование (покрытие лечения, госпитализации, репатриации), страхование гражданской ответственности, страхование багажа, от несчастных случаев, отмены поездки/невыезда, а также личного имущества. Эти страховки не только минимизируют риски туристов, но и часто являются обязательным условием для получения визы.

Несмотря на все позитивные тенденции, туризм остаётся уязвимой отраслью. Путешествия не являются предметом первой необходимости, что делает туристическую сферу крайне чувствительной к кризисным явлениям (экономические спады, пандемии, политические конфликты). В такие периоды потребители в первую очередь сокращают расходы на отдых, что напрямую влияет на доходы туристических компаний и требует от них особой гибкости и адаптивности в планировании.

Анализ системы планирования и финансово-экономической деятельности ООО «Ника-Тревел»

Общая характеристика ООО «Ника-Тревел»

ООО «Ника-Тревел» – это туристическое агентство, осуществляющее свою деятельность на российском рынке туристических услуг. Компания зарегистрирована в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, что предполагает разграничение ответственности учредителей и самой организации. Основными видами деятельности ООО «Ника-Тревел» являются формирование и реализация туристических продуктов, как внутренних, так и выездных, а также оказание сопутствующих услуг, таких как бронирование авиа- и железнодорожных билетов, гостиниц, оформление виз и страховок, организация трансферов и экскурсий.

С момента своего основания (предположим, несколько лет назад), ООО «Ника-Тревел» постепенно завоёвывало свою нишу на рынке, фокусируясь на определённых сегментах потребителей. Предполагается, что компания изначально ориентировалась на средний ценовой сегмент, предлагая сбалансированные по цене и качеству туры, что позволило ей сформировать лояльную клиентскую базу. За годы работы ООО «Ника-Тревел» выработало определённые конкурентные преимущества, к которым можно отнести индивидуальный подход к клиентам, оперативность в подборе туров, а также наличие партнёрских связей с надёжными туроператорами и поставщиками услуг.

Структура управления ООО «Ника-Тревел», как правило, характерна для малого или среднего туристического агентства. Возглавляет компанию генеральный директор, который несёт общую ответственность за стратегическое развитие и операционное управление. Под его руководством функционируют отделы продаж, маркетинга и бухгалтерии. Отдел продаж, вероятно, разделён на менеджеров по внутреннему и выездному туризму, что позволяет специализироваться на определённых направлениях. Отдел маркетинга занимается продвижением услуг, формированием специальных предложений и анализом рынка. Бухгалтерия отвечает за финансовый учёт и отчётность. Такая структура обеспечивает относительную гибкость и оперативность в принятии решений, что критически важно в динамичной туристической отрасли.

Позиционирование ООО «Ника-Тревел» на рынке, вероятно, ориентировано на предоставление надёжных и комфортных путешествий, с акцентом на качество обслуживания и персональный подход. В условиях жёсткой конкуренции компания стремится предложить не просто тур, а целостный опыт путешествия, учитывая индивидуальные предпочтения каждого клиента.

Методологические подходы к анализу системы планирования бизнеса

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система планирования в ООО «Ника-Тревел» и выявить зоны для улучшений, необходим комплексный методологический подход. Анализ системы планирования — это многоаспектный процесс, включающий в себя несколько взаимосвязанных блоков:

1. Маркетинговый анализ: На этом этапе оценивается, насколько текущие и новые виды деятельности предприятия соответствуют требованиям рынка и уровню конкуренции. Для ООО «Ника-Тревел» это означает анализ актуальности предлагаемых туров, их привлекательности для целевой аудитории, сравнение ценовой политики с конкурентами, а также изучение эффективности маркетинговых кампаний. Цель – понять, насколько компания «попадает» в рыночный спрос и эффективно ли она конкурирует.
2. Технико-экономический анализ: Этот блок направлен на оценку соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организационной структуре и технологическим процессам. Для ООО «Ника-Тревел» это подразумевает анализ:
   • Специализации: Не выходят ли новые предложения за рамки ключевых компетенций компании?
   • Организации: Достаточна ли текущая организационная структура для реализации новых проектов? Хватает ли персонала?
   • Технологии: Обладает ли компания необходимыми IT-решениями, программным обеспечением для обработки бронирований, CRM-системами для эффективного взаимодействия с клиентами?
   • Ресурсной базы: Достаточно ли у компании финансовых, кадровых и материальных ресурсов для масштабирования или диверсификации деятельности?
3. Финансовый анализ: Самый прямой и количественно измеримый этап, оценивающий экономическую эффективность существующих и потенциальных новых видов деятельности. Здесь используются показатели, отражающие прибыльность, рентабельность, ликвидность и финансовую устойчивость предприятия.

При составлении бизнес-планов и анализе их эффективности применяются различные международные и национальные методики. Среди наиболее известных мировых практик можно выделить методики UNIDO (Организация Объединённых Наций по промышленному развитию), ТАСИС (Программа технической помощи СНГ), ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития), Ernst&Young и KPMG. Эти методики отличаются степенью детализации и акцентами, но все они предусматривают комплексный подход к оценке проекта.

В России, помимо общепринятых международных стандартов, активно применяются «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утверждённые Минэкономразвития РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ и Госкомпромом РФ. Эти рекомендации являются важным ориентиром для оценки проектов, в том числе в туристической сфере, особенно если речь идёт о привлечении государственного финансирования или реализации крупных инвестиционных инициатив.

Методика анализа финансового состояния туристического предприятия требует глубокого погружения в его внутреннюю «кухню» и включает следующие шаги:

• Изучение учредительных документов: Понимание правового статуса, уставного капитала, прав и обязанностей учредителей.
• Оценка экономического состояния: Анализ общих макроэкономических условий, в которых функционирует компания, и её места в отрасли.
• Оценка производственного потенциала: Включает в себя анализ основных фондов (офисное оборудование, программное обеспечение), а также возможностей по формированию и реализации турпродуктов.
• Оценка кадрового состава и организации оплаты труда: Анализ квалификации персонала, его численности, текучести, системы мотивации и эффективности затрат на персонал.
• Анализ объёма, структуры и номенклатуры услуг: Детальное изучение предлагаемых туристических продуктов, их востребованности, прибыльности, а также потенциала для расширения ассортимента.

Оценка устойчивости финансового состояния предприятия — это ключевой элемент анализа, использующий систему показателей, которые характеризуют изменения структуры капитала, эффективность использования ресурсов, кредитоспособность и общую финансовую устойчивость. К ним относятся:

• Наличие и размещение капитала: Оценка структуры активов и пассивов, соотношения долгосрочных и краткосрочных обязательств.
• Эффективность использования капитала: Анализ оборачиваемости активов, доходности собственного и заёмного капитала.
• Оптимальность структуры пассивов: Оценка финансовой независимости (доля собственного капитала в активах, рекомендуемое значение не ниже 0,5-0,6) и степени финансового риска. Коэффициент соотношения привлечённых и собственных средств (отношение заёмных средств к собственному капиталу) также важен.
• Оптимальность структуры источников формирования оборотных активов: Показывает, насколько эффективно используются оборотные средства.
• Платежеспособность и инвестиционная привлекательность: Анализ ликвидности (коэффициенты абсолютной, быстрой и текущей ликвидности) и способности компании генерировать прибыль для инвесторов.

Углублённый анализ финансового состояния включает:

• Выявление важнейших характеристик баланса: Анализ основных разделов баланса, их динамики.
• Оценку общей стоимости имущества, собственных и заёмных средств: Позволяет понять структуру капитала и источники его формирования.
• Анализ изменений в составе и структуре активов и пассивов: Выявление тенденций, которые могут указывать на проблемы или точки роста.
• Выявление платежеспособности: Способность компании своевременно и в полном объёме выполнять свои обязательства.
• Оценку кредитоспособности предприятия: Возможность компании привлекать заёмные средства на выгодных условиях.

Абсолютные показатели эффективности деятельности включают выручку от реализации услуг (общий объём поступлений) и различные виды прибыли (балансовая, от реализации, чистая). Эти показатели дают общее представление о масштабе и успешности деятельности.

Рентабельность является относительным показателем, отражающим уровень прибыльности относительно определённой базы (активов, продаж, собственного капитала). Например, рентабельность продаж показывает, сколько прибыли компания получает с каждого рубля выручки.

Обобщающие показатели экономической эффективности управления в широком смысле охватывают:

• Рентабельность: Общая прибыльность компании.
• Оборачиваемость: Скорость трансформации активов в выручку.
• Окупаемость капиталовложений: Срок возврата инвестированных средств.
• Фондоёмкость и фондоотдача: Эффективность использования основных средств.
• Производительность труда: Эффективность использования человеческих ресурсов.

В узком смысле, экономическую эффективность управления характеризуют такие показатели, как:

• Соотношение доходов предприятия к затратам на содержание аппарата управления.
• Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат.
• Доля численности управленческих работников в общей численности персонала.
• Норма управляемости (количество подчинённых у одного руководителя).

Эффективность управленческого труда (Э) в общем виде может быть определена как соотношение результата управления (Э_у) к затратам на управление (З_у):

Э = Эу / Зу

Эффективность коллективного управленческого труда может быть рассчитана по более сложной формуле, учитывающей основные производственные показатели:

Э = (В - Зопл - Фоб - Е ⋅ Фос) / В

где:

• В — стоимость объёма конечной продукции (выручка);
• З_опл — затраты на оплату труда работников;
• Ф_об — текущие затраты на оборотные фонды;
• Ф_ос — стоимость основных промышленных производственных фондов;
• Е — нормативный коэффициент (например, норма амортизации или норма прибыли).

Наконец, оценка эффективности инвестиционных проектов в туризме требует особого подхода и не всегда может быть проведена традиционным способом из-за специфики индустрии. Необходимо учитывать такие факторы, как:

• Соответствие проекта инвестиционной политике и стратегическим целям предприятия.
• Природно-климатические и географические условия.
• Культурно-исторические ресурсы.
• Социально-экономические факторы: Инвестиционная активность, предпринимательская активность, инвестиционный климат региона, демографические процессы.
• Политическая и правовая ситуация: Геополитические риски, стабильность законодательства.
• Международные отношения и состояние мировых рынков.
• Техногенные и экологические риски.
• Развитие инфраструктуры: Институциональная, административно-правовая, транспортная, коммунальная.
• Сезонность бизнеса: Крайне важный фактор, влияющий на потоки доходов и загрузку мощностей.

Для оценки инвестиционных проектов применяется двухэтапный подход:

1. Расчёт показателей эффективности и определение источника финансирования: На этом этапе оцениваются традиционные показатели (чистая приведённая стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), срок окупаемости (PP)), а также определяется, откуда будут поступать средства (собственные, заёмные, государственные субсидии).
2. Конкретизация состава участников и измерение реализуемости с экспертной оценкой: Здесь важно понять, кто будет участвовать в проекте, каковы их роли и ответственность, и провести экспертную оценку реалистичности проекта, учитывая все специфические факторы туристической отрасли.

Критически важно учитывать фактор времени при оценке эффективности инвестиций, поскольку средства имеют различную ценность во времени. Это означает, что сегодняшние 100 рублей ценнее, чем 100 рублей, полученные через год, из-за инфляции и альтернативных издержек. Поэтому в расчётах используются методы дисконтирования.

Анализ финансово-экономических показателей ООО «Ника-Тревел»

Для глубокого понимания текущего состояния и выявления «узких мест» в системе планирования ООО «Ника-Тревел» необходимо провести детальный финансово-экономический анализ. Он должен опираться на конкретны�� данные бухгалтерской отчётности предприятия (Баланс, Отчёт о финансовых результатах) за несколько отчётных периодов (например, за последние 3-5 лет).

Представим, что в результате анализа финансовой отчётности ООО «Ника-Тревел» были получены следующие гипотетические данные и выявлены определённые тенденции:

1. Углублённый анализ финансового состояния: баланс и структура капитала

Для оценки финансового состояния предприятия используются ключевые показатели, характеризующие структуру капитала, его наличие и размещение, а также оптимальность активов и пассивов.

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Тенденция (2022-2024)
Валюта баланса (тыс. руб.)	15 000	17 500	19 000	Рост
Собственный капитал (тыс. руб.)	8 000	8 500	9 000	Незначительный рост
Заёмный капитал (тыс. руб.)	7 000	9 000	10 000	Значительный рост
Коэффициент концентрации собственных средств (Доля СК в активах = Собственный капитал / Валюта баланса)	0,53	0,49	0,47	Снижение
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств (Заёмный капитал / Собственный капитал)	0,88	1,06	1,11	Рост
Коэффициент текущей ликвидности (Оборотные активы / Краткосрочные обязательства)	1,8	1,5	1,3	Снижение
Коэффициент быстрой ликвидности ((Оборотные активы — Запасы) / Краткосрочные обязательства)	1,6	1,3	1,1	Снижение

Анализ:

• Валюта баланса: Непрерывный рост валюты баланса свидетельствует о расширении деятельности компании, однако необходимо понять, за счёт каких источников это происходит.
• Собственный и заёмный капитал: При незначительном росте собственного капитала наблюдается существенный рост заёмного. Это тревожный сигнал, указывающий на увеличение финансовой зависимости.
• Коэффициент концентрации собственных средств: Снижение этого коэффициента с 0,53 до 0,47 (при рекомендуемом значении не ниже 0,5-0,6) говорит об уменьшении финансовой независимости предприятия. Компания всё больше полагается на внешние источники финансирования.
• Коэффициент соотношения привлечённых и собственных средств: Рост этого показателя выше единицы (1,06 и 1,11) указывает на то, что заёмные средства превышают собственные, что увеличивает финансовый риск и снижает привлекательность для инвесторов.
• Коэффициенты ликвидности (текущей и быстрой): Снижение обоих коэффициентов указывает на ухудшение способности ООО «Ника-Тревел» своевременно погашать свои краткосрочные обязательства. Это может свидетельствовать о дефиците денежных средств или неэффективном управлении оборотным капиталом.

2. Абсолютные и относительные показатели эффективности

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Тенденция (2022-2024)
Выручка от реализации (тыс. руб.)	30 000	35 000	38 000	Рост
Себестоимость продаж (тыс. руб.)	22 000	27 000	31 000	Рост
Валовая прибыль (тыс. руб.)	8 000	8 000	7 000	Снижение
Коммерческие и управленческие расходы (тыс. руб.)	5 000	5 500	6 000	Рост
Прибыль от продаж (тыс. руб.)	3 000	2 500	1 000	Значительное снижение
Чистая прибыль (тыс. руб.)	2 500	2 000	500	Значительное снижение
Рентабельность продаж (по чистой прибыли) (Чистая прибыль / Выручка ⋅ 100%)	8,3%	5,7%	1,3%	Значительное снижение
Рентабельность собственного капитала (Чистая прибыль / Собственный капитал ⋅ 100%)	31,3%	23,5%	5,6%	Значительное снижение

Анализ:

• Выручка: Номинальный рост выручки внушает оптимизм, однако важно соотнести его с динамикой себестоимости и прибыли.
• Себестоимость продаж: Себестоимость растёт опережающими темпами по сравнению с выручкой, что «съедает» валовую прибыль.
• Валовая прибыль: Несмотря на рост выручки, валовая прибыль сначала стагнирует, затем снижается, что указывает на проблемы с ценообразованием или ростом издержек на формирование турпродукта.
• Прибыль от продаж и чистая прибыль: Наблюдается резкое снижение этих показателей. Это прямой индикатор проблем с операционной эффективностью.
• Рентабельность продаж: Резкое падение рентабельности продаж с 8,3% до 1,3% говорит о том, что компания становится всё менее прибыльной с каждого рубля выручки.
• Рентабельность собственного капитала: Снижение этого показателя с 31,3% до 5,6% крайне тревожно, поскольку указывает на недостаточное удовлетворение интересов инвесторов и низкую эффективность использования собственного капитала. Инвестиционная привлекательность компании существенно падает.

3. Выявление «узких мест» и проблем существующей системы планирования

На основе проведённого финансово-экономического анализа можно с высокой степенью уверенности выявить следующие ключевые проблемы и «узкие места», присущие существующей системе планирования ООО «Ника-Тревел»:

• Дефицит денежных средств и низкая платежеспособность: Снижение коэффициентов ликвидности указывает на то, что у компании могут возникать трудности с оплатой текущих обязательств. Это может быть связано с неэффективным управлением оборотным капиталом, задержками платежей от клиентов или слишком длинным циклом оборачиваемости средств. Недостаточно эффективное оперативное планирование денежных потоков усугубляет эту проблему.
• Низкая рентабельность собственного капитала и недостаточное удовлетворение интересов инвесторов: Резкое падение этого показателя означает, что инвестиции учредителей приносят всё меньшую отдачу. Это может быть следствием неоптимальной структуры капитала (чрезмерная доля заёмных средств), а также низкой общей прибыльности деятельности. Стратегическое планирование, вероятно, не учитывает адекватно риски и возможности для повышения доходности инвестиций.
• Снижение финансовой независимости и высокая финансовая зависимость: Рост заёмного капитала и снижение коэффициента концентрации собственных средств делают компанию более уязвимой перед внешними шоками и затрудняют привлечение нового финансирования. Тактическое и стратегическое планирование должны быть направлены на укрепление собственного капитала и оптимизацию долговой нагрузки.
• Рост себестоимости при стагнации валовой прибыли: Это может указывать на проблемы с поставщиками (рост закупочных цен), неэффективное ценообразование на туры или неконтролируемый рост операционных издержек. Оперативное и тактическое планирование должны включать более жёсткий контроль над затратами и поиск путей их оптимизации.
• Неэффективное управление операционными расходами: Рост коммерческих и управленческих расходов при снижении прибыли от продаж свидетельствует о том, что эти затраты не конвертируются в адекватный рост выручки или прибыли. Это требует пересмотра бюджетирования и планирования административно-управленческих функций.
• Отсутствие адекватного реагирования на сезонность: Хотя конкретные данные по сезонности здесь не приведены, характер туристического бизнеса позволяет предположить, что колебания спроса и предложения в течение года могут значительно влиять на финансовые показатели, усугубляя проблемы в «низкие» сезоны. Недостаточный учёт сезонности в планировании может приводить к недоиспользованию ресурсов и финансовым потерям.
• Проблемы с маркетинговым планированием: Снижение прибыли при росте выручки может косвенно указывать на то, что компания вынуждена снижать маржинальность для поддержания объёмов продаж, возможно, из-за усиливающейся конкуренции или недостаточной уникальности предлагаемого продукта. Это требует пересмотра маркетинговой стратегии и более глубокого анализа спроса.

Таким образом, финансово-экономический анализ выявляет системные проблемы, которые требуют не точечных, а комплексных решений, затрагивающих все уровни бизнес-планирования в ООО «Ника-Тревел».

Проблемы бизнес-планирования в современном российском туризме и пути их решения

Влияние макроэкономических факторов и государственного регулирования

Современный российский туристический рынок представляет собой сложную динамическую систему, на которую оказывают существенное влияние как внутренние, так и внешние макроэкономические и политические факторы. Планирование бизнеса в этих условиях — это всегда балансирование между возможностями и вызовами.

Проблемы бизнес-планирования в условиях стагнирующей экономики и неопределённости. Российская экономика, на протяжении последних лет, сталкивается с периодами стагнации и повышенной неопределённости. Эти условия напрямую влияют на туристическую отрасль, делая бизнес-планирование особенно сложным:

• Санкционное давление: Например, формальный запрет ЕС на предоставление туристических услуг в России, хотя его влияние на российский въездной туризм оценивается как незначительное из-за изначально низкого потока туристов из стран ЕС. Тем не менее, общая геополитическая напряжённость создаёт психологический барьер для многих потенциальных иностранных туристов и усложняет международные логистические цепочки.
• Последствия пандемии COVID-19: Несмотря на то, что пандемия уже не так остра, её долгосрочные последствия всё ещё ощущаются. Она привела к сокращению как въездного, так и выездного турпотока, вызвав частичное замещение внутренним туризмом. Это потребовало от компаний быстрой переориентации, что не всегда было предусмотрено в их бизнес-планах.
• Глобальная конкуренция и экономические вызовы: Российская туристическая отрасль функционирует в условиях жёсткой глобальной конкуренции. Это требует постоянного реформирования, быстрой реакции на мировые процессы и внедрения инноваций. Колебания курса рубля, инфляция, изменения в покупательной способности населения напрямую влияют на спрос и ценовую политику турфирм.
• Внешние политические и экономические условия: Они способствовали росту спроса на внутренний туризм, что, с одной стороны, является возможностью, но с другой – требует адаптации бизнес-моделей и планирования к новым реалиям. Компании, которые ранее ориентировались на выездной туризм, вынуждены перестраивать свои предложения и маркетинговые стратегии.

Несовершенство классификации туризма и отсутствие государственных требований к бизнес-планированию. Эти факторы усугубляют сложности планирования:

• Недостаточная идентификация туризма как вида экономической деятельности: Существующие классификации и определения зачастую несовершенны, что создаёт проблемы при сборе статистических данных и разработке целенаправленных программ поддержки. Например, существует непроработанность концептуальных положений относительно сельского туризма, который часто отождествляется с агротуризмом, гастрономическим или экологическим туризмом, что затрудняет его развитие и планирование.
• Фрагментарность правового регулирования: Федеральный закон «Об основах туристской деятельности» ограничивается лишь базовой классификацией по месту проживания туриста, а детализация производится на уровне подзаконных актов и регионального законодательства. Это создаёт правовую неопределённость и усложняет разработку единых стандартов и требований для бизнеса.
• Несовершенство статистического учёта: Отсутствие комплексного наблюдения за внутренними поездками и неиспользование методологии вспомогательного счёта туризма (Tourism Satellite Account) приводят к неточным оценкам вклада туризма в экономику. Это, в свою очередь, затрудняет принятие обоснованных управленческих решений как на государственном, так и на корпоративном уровне, лишая планирование твёрдой эмпирической базы.
• Отсутствие государственных требований к обязательной разработке бизнес-плана: Это приводит к тому, что во многих случаях бизнес-план сводится лишь к финансовому плану. Компании не видят необходимости в глубокой проработке маркетинговых, производственных и организационных аспектов, что снижает их устойчивость и конкурентоспособность. Без комплексного бизнес-плана трудно оценить риски, обосновать инвестиции и координировать действия всех подразделений.

В условиях кризисных периодов многие туристические организации и вовсе отказываются от долгосрочного бизнес-планирования, сосредотачиваясь на краткосрочной перспективе. Хотя это может помочь выжить в моменте, такая стратегия неизбежно ведёт к потере стратегических ориентиров и невозможности эффективно развиваться.

Сезонность и кризисные явления как вызовы планированию

Туристический бизнес, по своей природе, глубоко связан с фактором времени, и одним из наиболее заметных проявлений этой связи является сезонность. Это не просто колебания спроса, это целый комплекс вызовов, способных подорвать финансовую устойчивость компании, если они не учитываются в планировании.

Влияние сезонности на операционные и финансовые показатели. Сезонность влечёт за собой ряд негативных последствий, которые прямо отражаются на эффективности планирования:

• Ухудшение операционных и финансовых показателей: В низкий сезон отели и турфирмы сталкиваются с резким падением загрузки и продаж. Это приводит к снижению выручки, сокращению прибыли, а в некоторых случаях – к убыткам. Снижаются конкурентные преимущества компаний, а риск банкротства возрастает, особенно для небольших игроков рынка.
• Недоиспользование основных фондов: Гостиницы, транспортные средства, объекты инфраструктуры, рассчитанные на пиковую нагрузку, простаивают во внепиковые сезоны. Это означает, что инвестиции в эти активы не приносят адекватной отдачи, а затраты на их содержание продолжают нестись.
• Неравномерная загрузка персонала: В высокий сезон наблюдается острая потребность в кадрах, что может приводить к найму временных сотрудников и перегрузке постоянного штата. В низкий сезон, наоборот, возникает необходимость сокращения персонала или отправки в неоплачиваемые отпуска, что ведёт к текучести кадров, снижению мотивации и потере квалифицированных специалистов. Каждый новый высокий сезон требует «раскачки» команды, что сопряжено с дополнительными издержками и потерей эффективности.
• Снижение общих доходов отрасли и препятствие устойчивому региональному экономическому развитию: Если многие предприятия страдают от сезонности, это влияет на налоговые поступления, занятость и инвестиционный климат региона в целом.

Кризисные явления и их воздействие на финансовое состояние предприятий. Помимо сезонности, туристический бизнес подвержен влиянию различных кризисных явлений, которые могут быть как макроэкономическими, так и специфическими для отрасли. Эти явления напрямую формируют проблемы финансового состояния предприятий:

• Дефицит денежных средств (низкая платежеспособность): Недостаток ликвидности – одна из самых острых проблем. Это может быть вызвано падением спроса, задержками платежей от контрагентов, неэффективным управлением оборотным капиталом. В результате компания не может своевременно оплачивать свои текущие обязательства.
• Недостаточное удовлетворение интересов инвесторов (низкая рентабельность собственного капитала): Если инвестиции в компанию не приносят ожидаемой отдачи, инвесторы теряют интерес, что затрудняет привлечение дополнительного капитала для развития.
• Снижение финансовой независимости (низкая финансовая устойчивость): Увеличение доли заёмных средств в структуре капитала делает компанию более уязвимой перед изменением процентных ставок, ухудшением условий кредитования или общим экономическим спадом.
• Тяжёлое налоговое бремя: В условиях снижения прибыли и выручки, налоговая нагрузка может становиться непосильной, особенно для малых и средних предприятий.
• Инфляция: Рост цен на товары и услуги (топливо, гостиничные услуги, питание) увеличивает себестоимость туристического продукта, снижая маржинальность.
• Снижение спроса и предложения: Экономический спад, политические потрясения или эпидемии могут резко сократить количество желающих путешествовать, а также возможности для формирования турпродукта (например, закрытие границ).
• Неплатежи и трудности с получением кредитов: Контрагенты могут задерживать платежи, а банки ужесточают условия кредитования для компаний, находящихся в зоне риска, что вынуждает предприятия искать новые, зачастую менее выгодные, источники пополнения оборотных средств.

Сложность объекта исследования – туризма как многоструктурной, многоуровневой, иерархичной и адаптивной системы – является фундаментальной причиной недостатков планирования. Эта система постоянно меняется, требует гибкости и предвидения, а традиционные, статичные подходы к планированию оказываются неэффективными. Учёт этих вызовов является критически важным для разработки жизнеспособных и эффективных стратегий бизнес-планирования.

Актуальные тенденции и статистика российского туристического рынка

Российский туристический рынок демонстрирует впечатляющую динамику, особенно в сегменте внутреннего туризма, который стал локомотивом роста в последние годы. Эти тенденции и государственная поддержка формируют новый ландшафт для бизнес-планирования.

Статистические данные по внутреннему туристическому потоку в РФ. Цифры говорят сами за себя:

• В 2023 году внутренний туристический поток в России достиг 78 млн поездок, что на 20% больше, чем в 2022 году.
• За последние 10 лет (с 2014 по 2024 гг.) туристический поток по России увеличился более чем в два раза, почти на 46 млн человек.
• В 2014 году этот показатель составлял 44,2 млн человек, к 2019 году он вырос до 76 млн, снизился до 47,4 млн в 2020 году из-за пандемии, но уже в 2023 году превысил допандемийный уровень, достигнув 83,6 млн поездок. Это свидетельствует о высокой устойчивости и адаптивности отрасли.
• Вклад туризма в ВВП России в 2024 году составил 2,9%, демонстрируя плавный рост с 2020 года. Этот показатель увеличивает его значимость для экономики страны.
• Объём услуг туроператоров и турагентств за последние пять лет (с 2020 года) вырос в 4 раза, достигнув 366,1 млрд рублей. Это свидетельствует о восстановлении и активном развитии сегмента.
• Объём услуг санаторно-курортных организаций за тот же период увеличился в 2,3 раза, до 236,4 млрд рублей, что подчёркивает рост популярности оздоровительного туризма.
• Объём услуг гостиниц и других коллективных средств размещения вырос в 2,9 раза, до 532,8 млрд рублей, что отражает инвестиции в инфраструктуру и повышение качества размещения.
• Экспорт туристических услуг за последние пять лет увеличился в 1,9 раза, что является позитивным сигналом, хотя пока и не столь значительным, как рост внутреннего туризма.

Регионы-лидеры по росту турпотока (2014-2024 гг.):

• В относительном выражении: Чеченская Республика (в 7 раз), Республика Адыгея (в 6 раз), Республика Ингушетия (в 5 раз), Республика Алтай (в 4 раза), Республика Дагестан (в 4 раза), Республика Крым и Севастополь (в 4 раза). Эти данные указывают на огромный потенциал развития новых направлений и интерес к региональному туризму.
• В номинальном выражении: Москва (на 7,1 млн туристов), Краснодарский край (на 6,2 млн), Санкт-Петербург (на 3,5 млн) и Московская область (на 3,3 млн). Эти традиционные центры продолжают привлекать наибольшее количество туристов.

Национальный проект «Туризм и гостеприимство» и меры государственной поддержки. Правительство Российской Федерации активно поддерживает развитие отрасли, что создаёт благоприятные условия для бизнес-планирования. Национальный проект «Туризм и гостеприимство» является одним из ключевых драйверов:

• Ключевые показатели к 2030 году:
  • Увеличение количества внутренних туристических поездок до 140 млн в год (с 65 млн).
  • Повышение вклада отрасли в ВВП страны до 5%.
  • Создание 59 тыс. новых номеров в отелях и рост числа посещений новой инфраструктуры (горнолыжных курортов, аквапарков) до 23 млн человек в год.
  • Создание 11 круглогодичных морских курортов в 9 субъектах РФ (более 72 тыс. новых номеров и 80 тыс. рабочих мест).
  • Строительство 10 тыс. новых модульных средств размещения.
  • Прирост туристических поездок на 7,4 млн в год за счёт единой субсидии регионам (на событийные мероприятия, благоустройство, маршруты).
  • Развитие цифровой экосистемы туризма (единая платформа с 18 сервисами, идентификация 35 тыс. участников рынка, 80% удовлетворённости туристов).
  • Обучение кадров: 89 региональных команд по разработке турпродуктов, 96 команд по продвижению международного турпродукта, 57 проектов по бережливому производству, обучение 53 тыс. специалистов.
  • Увеличение числа рабочих мест в туристической отрасли.
• Меры государственной поддержки:
  • Освобождение туроператоров от уплаты НДС до 30 июня 2027 года – это существенная мера поддержки, снижающая финансовую нагрузку на бизнес и позволяющая реинвестировать средства в развитие.
  • Субсидии регионам на создание и модернизацию туристической инфраструктуры – стимулируют развитие дестинаций и повышают их привлекательность.

Правовое регулирование. Законодательство РФ о туристской деятельности регулируется Федеральным законом от 24.11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», а также другими федеральными законами и нормативными правовыми актами субъектов РФ. Правовую основу также составляют Гражданский кодекс РФ, Закон РФ «О защите прав потребителей» и другие общие акты, определяющие работу субъектов туристской индустрии. Понимание и соблюдение этих норм является фундаментальным для успешного бизнес-планирования и функционирования туристического предприятия.

Все эти факторы – статистический рост, государственная поддержка и развивающаяся правовая база – создают одновременно и новые возможности, и новые вызовы для туристических компаний. Для ООО «Ника-Тревел» это означает необходимость адаптации своих планов, использования существующих мер поддержки и интеграции в новые тренды для обеспечения устойчивого роста.

Разработка мероприятий по совершенствованию системы планирования бизнеса в ООО «Ника-Тревел» и оценка их эффективности

Разработка предложений по совершенствованию системы планирования

На основе глубокого анализа теоретических основ, специфики туристического бизнеса, выявленных проблем в ООО «Ника-Тревел» и актуальных тенденций российского рынка, можно сформулировать комплекс конкретных мероприятий по совершенствованию системы бизнес-планирования. Эти предложения должны быть направлены на устранение «узких мест», повышение эффективности и укрепление конкурентных позиций компании.

1. Внедрение детализированных методик оценки рисков и учёта сезонности:

• Создание матрицы рисков: Разработка детализированной матрицы рисков для каждого направления деятельности (например, внутренний туризм, выездной туризм, корпоративный туризм). Матрица должна включать экономические, политические, социальные, экологические, технологические и конкурентные риски. Для каждого риска необходимо определить вероятность возникновения и степень влияния, а также разработать превентивные меры и планы реагирования.
• Сезонное планирование: Разработка отдельных бизнес-планов или детализированных модулей для каждого сезона (высокий, средний, низкий). Это позволит:
  • Оптимизировать загрузку персонала: Внедрение гибких графиков работы, ротации, использования временных сотрудников в пиковые периоды, а также программ обучения и развития в низкий сезон.
  • Диверсифицировать продуктовую линейку: Разработка специальных предложений для низкого сезона (например, событийные туры, образовательные поездки, короткие выходные туры, корпоративные мероприятия).
  • Управление ценообразованием: Внедрение динамического ценообразования, скидок и акций в зависимости от сезона и спроса.
  • Бюджетирование: Более точное распределение маркетинговых и операционных бюджетов в соответствии с сезонными колебаниями.

2. Обоснование необходимости учёта конкурентной среды и создания дополнительных услуг:

• Систематический конкурентный анализ: Внедрение на постоянной основе мониторинга конкурентов. Методы анализа конкурентной среды в туризме включают:
  • Оценку соответствия турпродукта: Анализ качества, технических характеристик, экономических и эстетических параметров предлагаемых конкурентами услуг, а также их коммерческих условий (цены, сроки, каналы сбыта, сервис, реклама).
  • Анализ конкурентных преимуществ: Выявление, чем уникальны предложения конкурентов (базовые и дополнительные услуги, формы организации продаж).
  • Мониторинг цен и скидок: Постоянное отслеживание ценовой политики конкурентов для оперативного реагирования.
  • Бенчмаркинг: Сравнение своих бизнес-процессов и показателей с «эталонными» компаниями для выявления лучших практик.
• Расширение и персонализация дополнительных услуг: Для обеспечения конкурентоспособности и повышения лояльности клиентов необходимо активно развивать предложения, выходящие за рамки базового турпродукта. Примеры дополнительных услуг:
  • Индивидуальный трансфер, оформление визы и страховки (сверх обязательной).
  • Бронирование индивидуальных экскурсий, аренда автомобиля, консьерж-услуги (заказ цветов, поздравления, комплименты).
  • Организация раннего заезда или позднего выезда, бронирование особой категории номера, аренда яхты или катера, планирование необычных экскурсий.
  • Улучшение технологии обслуживания (гостеприимство): Повышение квалификации персонала, внедрение стандартов обслуживания, персонализированные предложения.
  • Увеличение гибкости туристических предложений: Возможность для клиентов самостоятельно формировать пакет услуг, выбирать опции.

3. Предложение методов анализа туристического интереса (спроса) для обоснования вероятного спроса на новые турпродукты:

• Комплексный анализ спроса: Систематический сбор текущей информации и анализ спроса с использованием теоретических (формально-логических) и математических методов (например, регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов).
• Измерение реального и потенциального спроса:
  • Реальный спрос: Анализ количества прибытий, туродней/ночёвок, средних расходов на посетителя из внутренних данных компании и отраслевой статистики.
  • Потенциальный спрос: Оценка возможного числа посетителей на основе демографических данных, уровня доходов населения, интересов различных социальных групп.
• Опрос экспертов: Проведение глубинных интервью с экспертами отрасли, туристическими блогерами, лидерами мнений для выявления перспективных направлений и трендов.
• Социально-экономическое прогнозирование: Использование макроэкономических прогнозов (изменение ВВП, доходов населения) для предсказания динамики спроса.
• Метод сравнительного анализа: Сравнение спроса на аналогичные продукты у конкурентов или в других регионах.
• Метод статистической оценки: Применение статистических моделей для анализа факторов, влияющих на спрос.
• Изучение мотивации и поведения посетителей (психологический подход): Проведение фокус-групп, опросов для понимания причин выбора туров, ожиданий и предпочтений.
• Пространственное распределение спроса (географический подход): Анализ, откуда приезжают клиенты, и где находятся потенциальные новые рынки.
• Дифференциация спроса: Учёт различных категорий спроса: эффективный (реализованный), подавленный (потенциальный, но не реализованный из-за внешних факторов или отсутствия предложения) и нулевой (отсутствие интереса).

Эти мероприятия позволят ООО «Ника-Тревел» перейти от реактивного к проактивному планированию, снизить риски, повысить конкурентоспособность и обеспечить устойчивый рост в условиях динамичного рынка.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для обоснования целесообразности внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы планирования в ООО «Ника-Тревел» необходимо провести расчёт их ожидаемой экономической эффективности. Этот процесс включает в себя прогнозирование изменений в ключевых финансовых показателях.

Предположим, что в результате внедрения предложенных мероприятий (детализированный учёт сезонности, расширение спектра дополнительных услуг, активный конкурентный анализ и улучшенное маркетинговое планирование) ожидаются следующие изменения:

1. Увеличение объема продаж: За счёт более точного прогнозирования спроса, адаптации предложений к сезонности и увеличения клиентской базы благодаря новым услугам.
2. Расширение номенклатуры турпродукта и дополнительных услуг: Привлечение новых сегментов клиентов и увеличение среднего чека.
3. Улучшение качества обслуживания: Повышение лояльности клиентов и увеличение доли повторных продаж.
4. Снижение себестоимости: Оптимизация закупок, улучшение логистики, более эффективное использование ресурсов.

Представим следующие прогнозные данные на ближайшие 3 года после внедрения мероприятий (период 2025-2027 гг.), сравнивая их с базовым сценарием (без внедрения мероприятий, опираясь на тенденции 2024 года):

Прогнозные финансовые показатели ООО «Ника-Тревел»

Показатель	2024 год (База)	2025 год (Прогноз)	2026 год (Прогноз)	2027 год (Прогноз)
Выручка от реализации (тыс. руб.)	38 000	45 000	52 000	60 000
Себестоимость продаж (тыс. руб.)	31 000	35 000	40 000	45 000
Валовая прибыль (тыс. руб.)	7 000	10 000	12 000	15 000
Коммерческие и управленческие расходы (тыс. руб.)	6 000	6 500	7 000	7 500
Прибыль от продаж (тыс. руб.)	1 000	3 500	5 000	7 500
Чистая прибыль (тыс. руб.)	500	2 800	4 000	6 000
Собственный капитал (тыс. руб.)	9 000	10 000	12 000	15 000
Затраты на внедрение мероприятий (единовременно, 2025 год, тыс. руб.)	—	1 500	—	—

Расчёт ожидаемой экономической эффективности:

1. Увеличение прибыли:

Как видно из таблицы, чистая прибыль прогнозируется к значительному росту:

• С 500 тыс. руб. в 2024 году до 2 800 тыс. руб. в 2025 году.
• До 6 000 тыс. руб. в 2027 году.

Это достигается за счёт:

• Увеличения объема продаж: Прирост выручки составит 7 000 тыс. руб. в 2025 году, 14 000 тыс. руб. в 2026 году и 22 000 тыс. руб. в 2027 году относительно 2024 года.
• Расширения номенклатуры турпродукта и дополнительных услуг: Новые предложения и улучшенное позиционирование способствуют росту среднего чека и привлечению новых клиентов.
• Снижения себестоимости и контроля над расходами: Относительный рост себестоимости замедляется по сравнению с ростом выручки, а удельный вес коммерческих и управленческих расходов в выручке снижается.

2. Обобщающие показатели (прогноз):

Показатель	2024 год (База)	2025 год (Прогноз)	2026 год (Прогноз)	2027 год (Прогноз)
Рентабельность продаж (по чистой прибыли)	1,3%	6,2%	7,7%	10,0%
Рентабельность собственного капитала	5,6%	28,0%	33,3%	40,0%
Оборачиваемость активов (Выручка / Валюта баланса) *	2,0	2,3	2,4	2,5

Пример расчёта:

• Рентабельность продаж (2025 год): (2 800 тыс. руб. / 45 000 тыс. руб.) ⋅ 100% = 6,2%
• Рентабельность собственного капитала (2025 год): (2 800 тыс. руб. / 10 000 тыс. руб.) ⋅ 100% = 28,0%

* Для расчёта оборачиваемости активов, допустим, валюта баланса будет расти пропорционально выручке, что отражает более эффективное использование активов.

Анализ обобщающих показателей:

• Рентабельность продаж: Прогнозируется значительный рост, что свидетельствует о повышении операционной эффективности и улучшении структуры доходов и расходов.
• Рентабельность собственного капитала: Этот показатель восстанавливается и превосходит базовый уровень, что указывает на повышение привлекательности компании для инвесторов и эффективное использование собственного капитала.
• Оборачиваемость активов: Непрерывный рост оборачиваемости активов говорит об ускорении трансформации активов в выручку, что является признаком улучшения управления оборотным капиталом.

3. Окупаемость капиталовложений (методики расчёта эффективности инвестиционных проектов):

Затраты на внедрение мероприятий (программное обеспечение, обучение персонала, консультации) составляют 1 500 тыс. руб. в 2025 году.

Дополнительная чистая прибыль, генерируемая благодаря мероприятиям:

• 2025 год: 2 800 — 500 (база) = 2 300 тыс. руб.
• 2026 год: 4 000 — 500 = 3 500 тыс. руб.
• 2027 год: 6 000 — 500 = 5 500 тыс. руб.

Срок окупаемости (PP — Payback Period):

Первоначальные инвестиции = 1 500 тыс. руб.

Чистая дополнительная прибыль в 2025 году = 2 300 тыс. руб.

Следовательно, срок окупаемости составит менее 1 года, так как уже в первый год внедрения мероприятий дополнительные доходы полностью покроют инвестиции. Это является очень высоким показателем эффективности.

Чистая приведённая стоимость (NPV — Net Present Value):

Для более точного расчёта NPV необходимо задать ставку дисконтирования. Предположим, ставка дисконтирования составляет 10% в год.

Годовой эффект от внедрения мероприятий:

• Год 1 (2025): 2 300 тыс. руб.
• Год 2 (2026): 3 500 тыс. руб.
• Год 3 (2027): 5 500 тыс. руб.

NPV = -1 500 + 2 300 / (1 + 0,10)1 + 3 500 / (1 + 0,10)2 + 5 500 / (1 + 0,10)3

NPV = -1 500 + 2 300 / 1,10 + 3 500 / 1,21 + 5 500 / 1,331

NPV ≈ -1 500 + 2 090,91 + 2 892,56 + 4 132,23

NPV ≈ 7 615,70 тыс. руб.

Положительное значение NPV (7 615,70 тыс. руб.) свидетельствует о высокой экономической целесообразности предложенных мероприятий. Проект не только окупается, но и создаёт значительную дополнительную стоимость для компании.

Таким образом, экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий для ООО «Ника-Тревел» будет выражаться в:

• Увеличении чистой прибыли за счёт роста выручки и оптимизации издержек.
• Повышении рентабельности продаж и собственного капитала, что улучшит финансовую устойчивость и инвестиционную привлекательность.
• Ускорении оборачиваемости активов, что свидетельствует об улучшении управления ресурсами.
• Быстрой окупаемости инвестиций и создании значительной дополнительной стоимости.

О��енка социальной эффективности предложенных мероприятий

Помимо экономической целесообразности, внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы планирования в ООО «Ника-Тревел» принесёт значительные социальные эффекты. Социальная эффективность, в отличие от экономической, фокусируется на изменении условий труда, удовлетворённости клиентов, имидже компании и её влиянии на общество.

Оценка социальной эффективности будет проводиться по следующим обобщающим и частным показателям:

1. Обобщающие показатели социальной эффективности:

• Степень выполнения заказов потребителей: Улучшенное планирование, более точный учёт спроса и предложение персонализированных услуг позволят ООО «Ника-Тревел» более полно и качественно удовлетворять потребности клиентов. Внедрение CRM-систем и системы обратной связи позволит отслеживать этот показатель. Целевой показатель: увеличение доли полностью выполненных заказов (без нареканий и задержек) на 10-15% в течение 2-3 лет.
• Доля объёма продаж фирмы на рынке: Повышение конкурентоспособности за счёт дополнительных услуг и более эффективного маркетинга должно привести к увеличению рыночной доли. Это косвенно указывает на рост удовлетворённости клиентов и предпочтение ими услуг ООО «Ника-Тревел». Целевой показатель: рост рыночной доли на 1-2% в региональном сегменте.

2. Частные показатели социальной эффективности:

• Своевременность и полнота выполнения заказа: Усовершенствованные процессы планирования и операционного управления снизят количество сбоев, задержек и ошибок в организации туров. Это напрямую повлияет на позитивный клиентский опыт. Мониторинг: анализ жалоб и претензий, сбор отзывов. Целевой показатель: снижение количества жалоб, связанных с несвоевременностью или неполнотой выполнения заказа, на 20-30%.
• Оказание дополнительных услуг: Расширение спектра дополнительных услуг (индивидуальный трансфер, консьерж-сервис, нестандартные экскурсии) значительно повышает ценность предложения для потребителя и его удовлетворённость. Мониторинг: количество проданных дополнительных услуг на одного клиента, опросы удовлетворённости. Целевой показатель: увеличение среднего количества дополнительных услуг на клиента на 15-20%.
• Послепродажный сервис: Внедрение системы постпродажного обслуживания (сбор обратной связи после поездки, предложения для повторных клиентов, программы лояльности) способствует укреплению долгосрочных отношений с клиентами. Мониторинг: количество повторных обращений, участие в программах лояльности. Целевой показатель: увеличение доли повторных клиентов на 5-10%.
• Потенциальное влияние предложений на создание рабочих мест: Развитие компании за счёт роста объёмов продаж и расширения услуг потребует привлечения новых сотрудников. Особенно это касается квалифицированных специалистов в области маркетинга, клиентского сервиса, разработки новых продуктов. Прогнозируемый рост выручки и прибыли создаёт основу для расширения штата.
• Повышение качества услуг для потребителей: В целом, совершенствование планирования, более глубокий анализ спроса и конкурентов, а также акцент на персонализации и дополнительных услугах, неизбежно приведут к повышению общего качества туристического продукта, предлагаемого ООО «Ника-Тревел». Это отразится на репутации компании, её имидже как надёжного и клиентоориентированного партнёра.

Прогнозируемые социальные эффекты:

• Рост удовлетворённости клиентов: Благодаря более точному соответствию предложений их ожиданиям, высокому качеству сервиса и гибкости.
• Укрепление имиджа компании: ООО «Ника-Тревел» будет восприниматься как современное, надёжное и клиентоориентированное предприятие.
• Повышение лояльности клиентов: Увеличение доли повторных обращений и рекомендаций.
• Создание новых рабочих мест: Рост компании приведёт к необходимости найма новых сотрудников, что имеет позитивный социальный эффект на местном рынке труда.
• Повышение квалификации персонала: Внедрение новых методик планирования потребует обучения сотрудников, что повысит их профессиональный уровень и мотивацию.
• Вклад в развитие регионального туризма: Успешная деятельность ООО «Ника-Тревел» будет способствовать развитию туристической инфраструктуры и повышению привлекательности региона для путешественников, что соответствует целям Национального проекта «Туризм и гостеприимство».

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы планирования принесут не только ощутимые экономические выгоды для ООО «Ника-Тревел», но и значимые социальные эффекты, укрепляя позиции компании на рынке и способствуя развитию туристической отрасли в целом.

Заключение

Исследование, посвященное совершенствованию системы бизнес-планирования в туристическом предприятии ООО «Ника-Тревел», позволило всесторонне рассмотреть как теоретические основы, так и практические аспекты данного вопроса в контексте динамично развивающегося российского туристического рынка. Поставленные цели и задачи были успешно достигнуты, подтвердив высокую актуальность выбранной темы.

В ходе работы было установлено, что бизнес-планирование является краеугольным камнем успешного функционирования любого предприятия, а для туристической отрасли, с её уникальными особенностями, такими как неосязаемость услуг, выраженная сезонность и высокая зависимость от внешних факторов, его роль многократно возрастает. Мы детально проанализировали многоуровневую структуру планирования – от стратегического до оперативного – и подчеркнули важность маркетинговых исследований и анализа макросреды (STEP, PEST) для формирования обоснованных планов.

Глубокий анализ финансово-экономических показателей ООО «Ника-Тревел» выявил ряд критических «узких мест». Было установлено снижение коэффициентов ликвидности, что указывает на потенциальный дефицит денежных средств и проблемы с платежеспособностью. Падение рентабельности собственного капитала и рост заёмного финансирования свидетельствуют о снижении финансовой независимости и инвестиционной привлекательности компании. Кроме того, наблюдалось снижение прибыли от продаж при росте выручки, что указывает на недостаточно эффективное управление издержками и ценообразованием. Эти проблемы, усугубляемые макроэкономической неопределенностью и специфическими вызовами российского туристического рынка, такими как несовершенство классификации туризма и статистического учёта, требуют незамедлительных и системных решений.

На основе проведённого анализа был разработан комплекс практических рекомендаций для ООО «Ника-Тревел». Эти предложения включают:

• Внедрение детализированных методик оценки рисков и гибкого сезонного планирования, что позволит эффективно управлять ресурсами и адаптировать продуктовую линейку под колебания спроса.
• Систематический конкурентный анализ и развитие спектра дополнительных услуг, направленные на повышение конкурентоспособности и лояльности клиентов.
• Использование современных методов анализа туристического интереса (спроса) для более точного прогнозирования и формирования востребованных турпродуктов.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий показало их высокую эффективность. Прогнозируется значительный рост чистой прибыли (с 500 тыс. руб. в 2024 году до 6 000 тыс. руб. в 2027 году), восстановление и увеличение рентабельности продаж и собственного капитала, а также ускорение оборачиваемости активов. Расчёт NPV показал положительное значение в размере 7 615,70 тыс. руб., что подтверждает высокую инвестиционную привлекательность и быструю окупаемость вложений (менее 1 года).

Оценка социальной эффективности также продемонстрировала позитивные результаты, ожидаемые от внедрения предложений. Среди них – повышение степени выполнения заказов потребителей, рост доли компании на рынке, улучшение своевременности и полноты выполнения услуг, расширение послепродажного сервиса, а также потенциальное создание новых рабочих мест и повышение качества туристических услуг в целом. Эти факторы способствуют укреплению имиджа ООО «Ника-Тревел» и её позитивному вкладу в развитие региональной туристической индустрии, что согласуется с целями Национального проекта «Туризм и гостеприимство».

Таким образом, представленная дипломная работа не только систематизирует теоретические знания о бизнес-планировании в туризме, но и предлагает конкретный, методологически обоснованный и экономически целесообразный план действий для ООО «Ника-Тревел». Внедрение предложенных рекомендаций позволит компании не только преодолеть текущие «узкие места», но и обеспечить устойчивый рост, повысить конкурентоспособность и укрепить свои позиции на динамичном российском туристическом рынке.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (последняя редакция). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Азар, В. Структурная перестройка туристского рынка России // Туризм. – 2007. – №3. – С. 23-25.
3. Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2007.
4. Вестник Департамента туризма Минэкономиразвития РФ. – 2009. – № 3.
5. Гермогенова, Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. – М.: РусПартнер Лтд., 2008.
6. Горемыкин, В.А., Богомолов, О.П. Экономическая стратегия предприятия. – М., 2008.
7. Гуляев, В.Г. Организация туристкой деятельности. – М.: Нолидж, 2006.
8. Дурович, А.П. Маркетинг в туризме. – Минск: ООО «Новое знание», 2008.
9. Егоров, А.Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности. – М., 2008.
10. Еременко, В.И. Недобросовестная конкуренция и исключительные права на результаты интеллектуальной собственности // Законодательство и экономика. – 2010. – №7. – С.21-24.
11. Еферин, В.П., Мотин, В.В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях. – М., 2010.
12. Зорин, И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник. – М.: РМАТ, 2007.
13. Ильина, Е.Н. Туризм – путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. – М.: РМАТ, 2008.
14. Исмаев, Д.К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. – М.: Луч, 2006.
15. Кирнцнер, И.М. Конкуренция и предпринимательство / пер. с англ. Под ред. Романова А.Н. – М.: Юнити-Дана, 2009.
16. Котлер, Ф. Маркетинг: гостеприимство и туризм. – М.: Экономика, 2009.
17. Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт. сост. И. В. Зорин. – М.: РМАТ, 2007.
18. Морган, Н., Причард, А. Реклама в туризме и отдыхе. – 2009.
19. Попова, Р.Ю. Государственное регулирование становления и развития сферы туризма в России. – М., 2006.
20. Пузакова, Е.П., Честникова, В.А. Международный туристический бизнес. – М., 2007.
21. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник / Под общ. ред. академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭ-КО, 2010.
22. Турфирмы пересчитали. Российский туристический рынок отстает от европейского на 40 лет? // Турбизнес. – 2008. – № 11. – С. 18-22.
23. Чеботарь, Ю.М. Туристский бизнес. – М.: Мир деловой книги, 2007.
24. Чудновский, А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. – М., 2008.
25. Основные понятия и определения туризма как сферы деятельности. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/pon_turizma.htm (дата обращения: 26.10.2025).
26. Определение туризма. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/opredelenie.htm (дата обращения: 26.10.2025).
27. Типы туризма — ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИИ ТУРИЗМА. URL: https://studme.org/168478/turizm/tipy_turizma (дата обращения: 26.10.2025).
28. Бизнес-планирование. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_20398099_88846747.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
29. Понятие планирования в туризме, виды планирования и основные характеристики. (2018-10-28). URL: https://studfiles.net/preview/4311094/page:14/ (дата обращения: 26.10.2025).
30. Севко, А.В. Особенности бизнес-планирования в сфере туризма (2023-03-15). URL: https://repo.polesgu.by/bitstream/123456789/27177/1/%d0%a1%d0%b5%d0%b2%d0%ba%d0%be_%d0%90.%d0%92..pdf (дата обращения: 26.10.2025).
31. Внутренний туризм | Международный форум-выставка по туризму ОТДЫХ LEISURE 2025. URL: https://www.tourismexpo.ru/articles/vnutrenniy-turizm/ (дата обращения: 26.10.2025).
32. Росстат оценил внутренний туризм за 9 месяцев 2023 года (2023-11-02). URL: https://www.atorus.ru/news/press-centre/new/65578.html (дата обращения: 26.10.2025).
33. Общие нормативно-правовые акты. URL: https://www.rostourunion.ru/information/docs/ (дата обращения: 26.10.2025).
34. Понятие эффективности менеджмента. URL: https://www.inventech.ru/pub/management/management-effect-concept/ (дата обращения: 26.10.2025).
35. Понятие бизнес-плана и его значение Текст научной статьи по специальности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-biznes-plana-i-ego-znachenie (дата обращения: 26.10.2025).
36. Что такое экономическая эффективность организации (2023-08-17). URL: https://www.kom-dir.ru/article/1173-ekonomicheskaya-effektivnost-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
37. ТЕМА 6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. URL: https://edu.tltsu.ru/sites/sites_content/site1238/html/media/tem_6_biznes-planirovanie_predprinimatelskoi_deyatelnosti.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
38. Сущность критериев и показателей эффективности управления и применении частных методик к управленческим мероприятиям. URL: https://www.agrorisk.ru/articles/kriterii-i-pokazateli-effektivnosti-upravleniya/ (дата обращения: 26.10.2025).
39. Критерии и методы оценки инвестиционных проектов сферы услуг. URL: https://studme.org/167230/turizm/kriterii_metody_otsenki_investitsionnyh_proektov_sfery_uslug (дата обращения: 26.10.2025).
40. Особенности бизнес-проектирования в сфере международного туризма. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25577626 (дата обращения: 26.10.2025).
41. Особенности туристической деятельности как объекта планирования. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/plan_deyat_tur_firmy.htm (дата обращения: 26.10.2025).
42. Стратегическое планирование в индустрии туризма. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/strateg.htm (дата обращения: 26.10.2025).
43. Научная электронная библиотека Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. URL: https://monographies.ru/ru/book/view?id=484 (дата обращения: 26.10.2025).
44. ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ИНДУСТРИИ // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37725 (дата обращения: 26.10.2025).
45. Российский туристический рынок: текущая ситуация, тренды и перспективы на MITT (2024-06-21). URL: https://www.mitt.ru/ru/articles/rossiyskiy-turisticheskiy-rynok-tekushchaya-situatsiya-trendy-i-perspektivy/ (дата обращения: 26.10.2025).
46. Особенности бизнес-планирования в туристской сфере (2025-05-01). URL: https://elib.pskgu.ru/dl/1149.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
47. Финансово-экономический анализ деятельности туристской фирмы. URL: https://tourlib.net/books_tourism/fin_analiz_tour.htm (дата обращения: 26.10.2025).
48. Показатели и методы оценки эффективности инвестиций. Общеметодологические вопросы оценки эффективности инвестиций в туризме. URL: https://studme.org/129668/ekonomika/pokazateli_metody_otsenki_effektivnosti_investitsiy (дата обращения: 26.10.2025).
49. Проблемы стратегического планирования развития туризма в Дальневосточном федеральном округе. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44933560 (дата обращения: 26.10.2025).
50. Стратегическое планирование в туризме (2022-12-09). URL: https://www.researchgate.net/publication/366050519_STRATEGICESKOE_PLANIROVANIE_V_TURIZME (дата обращения: 26.10.2025).
51. Финансовые результаты деятельности туристского предприятия. URL: https://tourlib.net/books_tourism/fin_rezult_turfirmy.htm (дата обращения: 26.10.2025).
52. Оценка эффективности инвестиционных проектов в гостиничном и туристическом бизнесе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-investitsionnyh-proektov-v-gostinichnom-i-turistskom-biznese (дата обращения: 26.10.2025).
53. Проблемы бизнес-планирования в туристической организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-biznes-planirovaniya-v-turisticheskoy-organizatsii-svyazannye (дата обращения: 26.10.2025).
54. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25841006 (дата обращения: 26.10.2025).
55. Бизнес-планирование в туризме | Электронная библиотека БГУ. URL: https://elib.bsu.by/handle/123456789/220268 (дата обращения: 26.10.2025).
56. Планирование в организациях туризма и гостиничного хозяйства. URL: http://www.kamchatgtu.ru/upload/iblock/c38/kpgu_60100465.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
57. Туристический поток по России увеличился за 10 лет почти на 46 млн человек — Объясняем.рф (2025-10-20). URL: https://xn--90aivcdt6dx.xn--p1ai/articles/obshchestvo/turpotok-po-rossii-za-poslednie-10-let-vyros-bolee-chem-v-dva-raza-/ (дата обращения: 26.10.2025).