Совершенствование системы управления имуществом предприятий Госкорпорации «Росатом»: комплексный анализ и практические рекомендации для повышения эффективности и прозрачности

В современной российской экономике, где государственные корпорации играют ключевую роль в стратегически важных отраслях, вопрос эффективного и прозрачного управления имущественным комплексом приобретает особую актуальность. Среди таких гигантов выделяется Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» — один из флагманов национальной промышленности, чья деятельность охватывает весь спектр атомной отрасли, от добычи урана до развития инновационных неатомных технологий, и даже инфраструктурные проекты, такие как Северный морской путь. В 2024 году выручка «Росатома» в открытой части превысила 3 трлн рублей, демонстрируя значительный рост и подчеркивая масштабность его активов.

Однако, как показывает практика, сама организационно-правовая форма государственной корпорации, несмотря на все ее преимущества в концентрации ресурсов и реализации масштабных проектов, порождает специфические вызовы. Вопросы недостаточного государственного контроля, потенциальных коррупционных рисков и обеспечения адекватной информационной прозрачности неизбежно возникают в академических и экспертных дискуссиях. В этом контексте система управления имуществом предприятий «Росатома» становится не просто объектом оперативного менеджмента, но и предметом глубокого академического исследования.

Настоящая дипломная работа посвящена комплексному анализу текущей системы управления имуществом предприятий Госкорпорации «Росатом» с последующей разработкой практических рекомендаций по ее совершенствованию. Целью исследования является формулирование научно обоснованных и практически применимых предложений, направленных на повышение эффективности, прозрачности и инвестиционной привлекательности управления имущественным комплексом в одной из ключевых государственных корпораций России. Для достижения этой цели в работе последовательно решаются следующие задачи:

1. Раскрытие теоретических основ управления имущественным комплексом, применимых к государственным корпорациям, с учетом их правового статуса и современных концепций.
2. Представление организационно-экономической характеристики Госкорпорации «Росатом» и анализ текущего состояния ее системы управления имуществом.
3. Выявление ключевых проблем и вызовов в управлении имущественным комплексом «Росатома», включая исторические предпосылки, ограничения государственного контроля и вопросы прозрачности.
4. Разработка конкретных, обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию системы управления имуществом, базирующихся на передовом опыте и инновационных подходах.
5. Оценка потенциальных экономических и организационных эффектов от внедрения предложенных рекомендаций, демонстрирующих их вклад в стратегическое развитие Госкорпорации.

Структура работы логично выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные задачи. От теоретического осмысления и анализа сущности государственных корпораций мы перейдем к эмпирическому исследованию деятельности «Росатома», затем — к выявлению проблем и, наконец, к разработке конкретных решений и оценке их перспектив. Это позволит представить не только глубокое академическое исследование, но и ценный практико-ориентированный материал, способствующий дальнейшему развитию и укреплению позиций «Росатома» на мировой арене.

Теоретические основы управления имущественным комплексом государственных корпораций

Управление имущественным комплексом в любой крупной организации, а тем более в государственной корпорации, является многогранной дисциплиной, требующей глубокого понимания как экономических, так и правовых аспектов. Для «Росатома», объединяющего сотни предприятий и охватывающего стратегически важные сферы, эти вопросы приобретают особую остроту. В данном разделе мы рассмотрим фундаментальные концепции, определяющие сущность управления имуществом, специфику государственных корпораций как субъектов управления, а также изучим мировой и отечественный опыт в этой области.

Понятие, сущность и принципы управления имуществом предприятия

В основе эффективной деятельности любого предприятия лежит рациональное использование его активов. Управление имуществом предприятия – это целенаправленная деятельность по формированию, распределению, использованию и обновлению всех видов активов с целью максимизации их полезности и стоимости для достижения стратегических целей организации. Этот процесс включает в себя весь жизненный цикл актива: от планирования его приобретения до вывода из эксплуатации или отчуждения.

Имущество предприятия, как правило, классифицируется по различным признакам:

• По составу и функциональной роли: основные средства (здания, сооружения, оборудование), оборотные средства (запасы, незавершенное производство, денежные средства), нематериальные активы (патенты, лицензии, программное обеспечение).
• По степени ликвидности: высоколиквидные, среднеликвидные, низколиквидные.
• По форме собственности: собственное, арендованное, переданное в доверительное управление.

Эволюция подходов к управлению активами прошла путь от простого учета и контроля до формирования сложной системы стратегического управления имущественным комплексом. В условиях современной экономики акцент смещается с пассивного владения на активное управление, при котором имущество рассматривается как источник конкурентных преимуществ и генератор добавленной стоимости.

Ключевые принципы управления имуществом включают:

1. Принцип эффективности: Каждый элемент имущественного комплекса должен приносить максимальную отдачу или обеспечивать оптимальное выполнение своих функций при минимальных затратах, что прямо влияет на финансовые показатели компании.
2. Принцип целесообразности: Имущество должно соответствовать стратегическим целям и задачам предприятия, обеспечивая его основную деятельность.
3. Принцип системности: Управление имуществом должно осуществляться как единая, взаимосвязанная система, где решения по одному виду активов учитывают их влияние на другие.
4. Принцип прозрачности: Вся информация об имуществе, его состоянии и использовании должна быть доступной и понятной для всех заинтересованных сторон, обеспечивая подотчетность и предотвращая злоупотребления.
5. Принцип адаптивности: Система управления имуществом должна быть гибкой и способной оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, включая технологический прогресс и рыночные условия.
6. Принцип реструктуризации: Непрофильные, неэффективно используемые или избыточные активы должны своевременно выявляться и отчуждаться, а высвободившиеся ресурсы направляться на приоритетные направления развития.

Для государственных корпораций, к которым относится «Росатом», эти принципы усложняются необходимостью балансировать между коммерческой эффективностью и выполнением государственных задач, таких как обеспечение энергетической безопасности, развитие наукоемких технологий и социальная ответственность.

Специфика организационно-правовой формы государственной корпорации как субъекта управления имуществом

Государственные корпорации (ГК) представляют собой уникальное явление в российской правовой и экономической системе, занимая промежуточное положение между государственными учреждениями и коммерческими организациями. Их создание обусловлено необходимостью концентрировать значительные ресурсы и полномочия для реализации масштабных национальных проектов, представляющих стратегический интерес для государства. Однако именно этот особый статус порождает как преимущества, так и специфические вызовы в контексте управления имуществом.

В Российской Федерации государственная корпорация создается на основании специального федерального закона, как это было с «Росатомом» (Федеральный закон от 01.12.2007 № 317-ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» и Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях»). Ключевым отличием от других форм собственности является то, что имущество, переданное государственной корпорации Российской Федерацией, становится ее собственностью. При этом сама государственная корпорация не отвечает по обязательствам Российской Федерации, а Российская Федерация не отвечает по обязательствам государственной корпорации. Это создает определенную автономию, но одновременно и ослабляет прямой государственный контроль.

Преимущества организационно-правовой формы госкорпорации с точки зрения управления имуществом включают:

• Консолидация активов и ресурсов: ГК позволяют объединить разрозненные государственные активы в единый имущественный комплекс, что способствует синергетическому эффекту и более эффективному планированию.
• Операционная гибкость: По сравнению с федеральными государственными унитарными предприятиями (ФГУП), госкорпорации обладают большей свободой в распоряжении своим имуществом, что позволяет быстрее принимать решения по инвестициям, реструктуризации или отчуждению активов.
• Долгосрочное планирование: Особый статус и государственная поддержка позволяют ГК реализовывать долгосрочные, капиталоемкие проекты, которые не под силу частному бизнесу или традиционным государственным структурам.

Однако, именно эти преимущества часто сопряжены с существенными недостатками и критическими аспектами, которые выделяются в научных публикациях:

1. Ограничения государственного контроля: Имущество госкорпораций, по сути, выведено из-под прямого государственного контроля по сравнению с ФГУП. Это означает, что механизм распоряжения активами менее прозрачен для общества и контролирующих органов, чем в случае с бюджетными организациями или даже акционерными обществами с государственным участием. Критика недостаточного контроля за государственным имуществом и опасения относительно неуправляемости, самовластия руководства и возможности присвоения государственной собственности поднимались еще на этапе становления института госкорпораций.
2. Коррупционные риски: Автономия и значительные финансовые потоки, а также возможность безвозмездного финансирования и потенциального вывода активов из собственности госкорпорации, создают благодатную почву для коррупционных проявлений. Отсутствие прямого акционерного контроля, характерного для частных компаний, может способствовать принятию решений, не всегда отвечающих интересам государства.
3. Недостаточная информационная прозрачность: Несмотря на прогресс в этой области, государственные корпорации, как правило, характеризуются меньшим уровнем информационной и ESG-прозрачности по сравнению с компаниями без государственного участия. Это затрудняет общественный контроль и анализ эффективности использования имущества.
4. Сложности с реорганизацией и ликвидацией: Реорганизация или ликвидация Госкорпорации «Росатом» возможны только на основании федерального закона, что обеспечивает стабильность, но одновременно и затрудняет адаптацию к быстро меняющимся экономическим условиям, если возникает такая необходимость.

Таким образом, специфика организационно-правовой формы государственной корпорации, и «Росатома» в частности, требует особого подхода к управлению имуществом. Он должен балансировать между операционной эффективностью, необходимой для реализации амбициозных проектов, и прозрачностью, подотчетностью и минимизацией рисков, что является непременным условием доверия общества и государства.

Зарубежный и отечественный опыт управления крупными государственными активами

Изучение международного и российского опыта управления государственными активами позволяет выявить лучшие практики и уроки, которые могут быть применены для совершенствования системы управления имуществом Госкорпорации «Росатом». В мире существует множество моделей управления крупными квазигосударственными структурами, каждая из которых имеет свои особенности, обусловленные историческим, правовым и экономическим контекстом.

Мировой опыт:

1. Фонды национального благосостояния (Суверенные фонды, Sovereign Wealth Funds — SWF): Многие страны, богатые природными ресурсами (Норвегия, ОАЭ, Саудовская Аравия), создают SWF для управления доходами от экспорта сырья. Эти фонды часто инвестируют в широкий спектр активов по всему миру, включая недвижимость, инфраструктуру, акции и облигации. Их отличает высокая степень прозрачности (например, Государственный пенсионный фонд Норвегии Global), профессиональное управление и четко определенные инвестиционные мандаты. Для «Росатома» это может быть релевантно в части формирования внутренних инвестиционных фондов из доходов от реализации непрофильных активов, направляемых на развитие.
2. Государственные холдинги и инвестиционные корпорации: Такие структуры, как Temasek Holdings (Сингапур) или China Investment Corporation (Китай), управляют значительными портфелями государственных активов, действуют как стратегические инвесторы. Они часто имеют коммерчески ориентированный мандат, нацеленный на максимизацию доходности и создание долгосрочной стоимости. Управление имуществом в таких холдингах централизовано, а решения принимаются на основе строгих экономических критериев. Опыт Temasek в диверсификации портфеля, активном управлении активами (покупка, продажа, реструктуризация) и внедрении высоких стандартов корпоративного управления может быть полезен.
3. Секторальные государственные компании: В стратегически важных отраслях (энергетика, телекоммуникации, оборона) многие страны сохраняют прямое государственное владение или контроль. Примерами могут служить EDF (Франция) в атомной энергетике или Deutsche Bahn (Германия) в железнодорожном транспорте. Здесь управление имуществом тесно связано с национальной безопасностью и выполнением общественных функций. Ключевым является баланс между государственным регулированием и коммерческой эффективностью.

Кейс-стади: Опыт реструктуризации и оптимизации активов в атомной отрасли Франции (EDF)
Французский энергетический гигант EDF (Électricité de France) также управляет огромным имущественным комплексом, включая атомные электростанции. В разное время EDF проходила через процессы реструктуризации и продажи непрофильных активов для повышения эффективности и снижения долговой нагрузки. Опыт EDF демонстрирует важность четкого разделения между стратегическими и непрофильными активами, использования рыночных механизмов для оценки и отчуждения последних, а также внедрения строгих стандартов управления и отчетности.

Отечественный опыт:

Российский опыт управления государственными активами прошел долгий путь от плановой экономики до рыночных преобразований. Кроме государственных корпораций, к значимым формам относятся:

• Федеральные государственные унитарные предприятия (ФГУП): Исторически ФГУПы управляли значительным объемом государственного имущества. Однако их правовой статус часто ограничивал оперативную гибкость, что приводило к низкой эффективности использования активов и накоплению непрофильной собственности. Сегодня многие ФГУПы проходят процесс акционирования.
• Акционерные общества с государственным участием: В таких компаниях государство владеет контрольным или блокирующим пакетом акций, реализуя свои права через представителей в советах директоров. Этот формат обеспечивает большую рыночную прозрачность и привлекательность для инвесторов.
• Государственные корпорации: Как уже отмечалось, это относительно новая для России форма, созданная для стратегических целей. Помимо «Росатома», в России функционируют такие госкорпорации, как «Ростех», ВЭБ.РФ.

Сравнительный анализ и выводы:

Сравнительный анализ показывает, что российские государственные корпорации, включая «Росатом», имеют много общего с крупными государственными холдингами за рубежом в части масштаба деятельности и стратегического значения. Однако существуют и существенные отличия, особенно в вопросах правового регулирования и прозрачности.

Применимые подходы для «Росатома» включают:

1. Централизация и унификация управления: Опыт зарубежных холдингов подтверждает эффективность централизованного управления имуществом с унифицированными стандартами и процедурами. «Росатом» уже движется в этом направлении с созданием ДИК и внедрением АСУ ИА.
2. Активное управление портфелем активов: Постоянный мониторинг, оценка и реструктуризация активов, включая своевременное отчуждение непрофильных и неэффективных объектов, является ключевым для повышения общей эффективности.
3. Повышение прозрачности и подотчетности: Внедрение международных стандартов отчетности (ESG-отчетность) и усиление механизмов контроля (как внутреннего, так и внешнего) является критически важным для государственных корпораций, чтобы минимизировать риски и повысить доверие.
4. Профессионализация управления: Привлечение высококвалифицированных специалистов в области управления активами, внедрение современных аналитических инструментов и систем поддержки принятия решений.
5. Применение рыночных механизмов: При оценке и реализации активов, даже государственных, важно максимально использовать рыночные принципы для обеспечения справедливой стоимости и предотвращения коррупции.

Изучение успешных кейсов и проблемных зон как в России, так и за рубежом, позволяет «Росатому» формировать более совершенную и адаптивную систему управления имуществом, которая будет отвечать вызовам современности и способствовать достижению амбициозных стратегических целей.

Организационно-экономическая характеристика Госкорпорации «Росатом» и анализ текущей системы управления имуществом

Чтобы понять глубину и специфику задач, стоящих перед системой управления имуществом Госкорпорации «Росатом», необходимо сначала представить ее масштаб и уникальное положение как в национальной, так и в мировой экономике. «Росатом» — это не просто промышленный гигант, это ключевой элемент стратегической безопасности и технологического суверенитета России.

Роль и место Госкорпорации «Росатом» в экономике Российской Федерации

Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» является российским государственным холдингом, который объединяет более 400 предприятий атомной отрасли. Это не просто цифра, это целый мир высокотехнологичных производств, научных центров, инженерных бюро и инфраструктурных объектов, формирующих атомный щит и энергетическую основу страны.

Миссия «Росатома», сформулированная как «Достижения атомной науки и безопасные современные технологии – на службу людям», отражает двойную природу деятельности Корпорации: обеспечение обороноспособности и развитие мирного атома для благополучия общества. Эта миссия лежит в основе амбициозных стратегических целей до 2030 года, среди которых:

• Увеличение выручки до 5 трлн рублей. Этот показатель демонстрирует не только экономический рост, но и стремление к расширению рыночного присутствия и диверсификации доходов.
• Рост эффективности в 1,5 раза. Это означает не просто увеличение объемов, но и повышение отдачи от каждого вложенного рубля, от каждого актива.
• Рост производительности труда в 1,8 раза. Данная цель подчеркивает фокус на инновациях, автоматизации и оптимизации процессов.

Основные направления деятельности «Росатома» охватывают:

1. Атомная энергетика: Управление атомными электростанциями России, на долю которых приходится около 20% от общей выработки электроэнергии в стране. В 2024 году АЭС досрочно выполнили государственное задание, выработав 214,033 млрд кВт·ч, что подчеркивает их критическое значение для энергобаланса страны, особенно в Центральном федеральном округе, где доля АЭС достигает 40%.
2. Ядерный оружейный комплекс: В состав «Росатома» входят предприятия, обеспечивающие обороноспособность государства, что подчеркивает его стратегическое значение.
3. Неатомные инновационные и смежные технологии: Это одно из приоритетных направлений развития, включающее ветрогенерацию, водородную энергетику, производство накопителей электроэнергии, развитие электродвижения, обращение с опасными отходами, аддитивные и цифровые технологии, а также ядерную медицину. Эти направления создают мультипликативный эффект для отрасли и экономики в целом.
4. Развитие Северного морского пути (СМП): С 2018 года «Росатом» является инфраструктурным оператором СМП, протяженность которого составляет около 5600 км. В его ведении находится атомный ледокольный флот («Атомфлот») из восьми судов, а также обеспечение работы 6 крупных морских портов. Это уникальный логистический проект глобального масштаба, открывающий новые торговые пути и способствующий развитию Арктической зоны.
5. Экологические проекты: Госкорпорация активно занимается созданием комплексной системы обращения с отходами I и II классов опасности, ликвидацией объектов накопленного вреда окружающей среде (рекультивация земель в Иркутской, Челябинской, Ленинградской областях) и просветительским проектом «Зеленый атом».

Актуальные финансово-экономические показатели подтверждают динамичное развитие «Росатома»:

• В 2023 году выручка в открытой части составила 2,572 трлн рублей, показав рост на 45,6% по сравнению с 2022 годом.
• В 2024 году выручка достигла 3,088 трлн рублей, увеличившись на 20,1% по сравнению с 2023 годом, что свидетельствует о стабильном и устойчивом росте.
• Выручка от зарубежных проектов в 2023 году превысила 16 млрд долларов США (рост на 40% к 2022 году).
• Портфель зарубежных заказов на десятилетний период в 2023 году достиг 127,1 млрд долларов США. «Росатом» занимает первое место в мире по величине портфеля заказов на сооружение АЭС, с 41 энергоблоком в 11 странах на разной стадии реализации (включая Египет, Венгрию, Узбекистан).

Масштаб «Росатома» как единственной в мире компании с полным циклом компетенций в атомной отрасли (от добычи урана до вывода объектов из эксплуатации) и его глубокая интеграция в национальную экономику, а также международные проекты, делают управление его имущественным комплексом задачей исключительной сложности и стратегического значения. Социальные расходы госкорпорации в 2024 году составили 21,7 млрд рублей, направленные на «комфортную городскую среду», модернизацию медицины и привлечение врачей, что подчеркивает ее значительную социальную ответственность и влияние на жизнь регионов присутствия.

Нормативно-правовая и внутренняя регуляторная база системы управления имуществом «Росатома»

Система управления имущественным комплексом Госкорпорации «Росатом» функционирует в строгом соответствии с многоуровневой нормативно-правовой базой, которая включает федеральные законы, подзаконные акты Правительства РФ и обширный пакет внутренних регуляторных документов. Эта иерархия документов определяет права, обязанности, ответственность и процедуры, касающиеся всех аспектов владения, использования и распоряжения имуществом.

В основе правового регулирования деятельности «Росатома» лежит Федеральный закон от 01.12.2007 № 317-ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Этот закон является учредительным актом, который определяет правовой статус, цели создания, полномочия и функции Корпорации. Особое внимание в нем уделено полномочиям «Росатома» по осуществлению прав собственника имущества подведомственных предприятий. В частности, закон закрепляет, что имущество, переданное Госкорпорации Российской Федерацией, становится ее собственностью, что отличает ее от федеральных государственных унитарных предприятий. Дополнительно применяются положения Федерального закона от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях», с учетом специфики, установленной специальным законом о «Росатоме».

Помимо основного закона, деятельность «Росатома» регулируется и другими федеральными актами:

• Федеральные законы «О стандартизации в Российской Федерации», «О техническом регулировании», «Об использовании атомной энергии»: Эти документы устанавливают общие требования к производственной деятельности, безопасности и качеству, что напрямую влияет на стандарты управления и обслуживания производственного имущества.
• Постановления Правительства РФ: Например, правила осуществления «Росатомом» прав собственника федерального имущества, созданного или приобретенного на основании государственных контрактов. Это обеспечивает контроль за активами, созданными за счет бюджетных средств.

На внутреннем уровне «Росатом» разработал обширную систему локальных нормативных актов, которые детализируют и адаптируют федеральное законодательство к специфике отрасли:

1. Положение о модели управления гражданской частью отрасли (Приказ Госкорпорации «Росатом» от 04.03.2013 № 1/218-П): Этот документ является одним из ключевых для корпоративного управления и определяет механизмы осуществления прав акционера (участника) и собственника имущества. Он регламентирует взаимодействие с подведомственными организациями, участие представителей «Росатома» в советах директоров и унифицированные корпоративные процедуры.
2. Кодекс этики и служебного поведения работников Госкорпорации «Росатом»: Последняя редакция этого документа была утверждена 5 марта 2024 года, что свидетельствует о постоянной актуализации внутренних правил. Кодекс транслирует ключевые ценности Корпорации («Ответственность за результат», «Эффективность», «Единая команда», «Уважение», «Безопасность»), определяет этические принципы и правила поведения, направлен на предотвращение коррупции и укрепление деловой репутации. Он является важным элементом системы контроля за принятием решений, в том числе касающихся управления имуществом.
3. Нормативные акты по противодействию коррупции: К ним относятся приказы о мерах по реализации Национального плана противодействия коррупции, утверждении перечня должностей, обязывающих представлять сведения о доходах, а также План противодействия коррупции на 2021–2024 годы. Эти документы создают правовые и организационные барьеры для злоупотреблений в сфере распоряжения имуществом и финансами.
4. Единые отраслевые методические указания: Разрабатываются и внедряются для унификации подходов в различных сферах, включая управление имуществом, что обеспечивает единое понимание и применение правил во всей интегрированной структуре Корпорации.

Постоянная актуализация локальных нормативных актов является важным элементом поддержания эффективности и адаптивности системы управления. Например, в рамках корпоративного управления «Росатом» обеспечивает надежное осуществление прав и защиту интересов государства и самой Госкорпорации в качестве акционеров, участников или собственников имущества предприятий и учреждений. Этот комплекс документов создает всеобъемлющую правовую основу, однако, как будет показано далее, сама специфика организационно-правовой формы госкорпорации может порождать определенные вызовы и требовать постоянного совершенствования регуляторных механизмов.

Существующая структура и механизмы управления имущественным комплексом в «Росатоме»

Для столь масштабной и сложной организации, как Госкорпорация «Росатом», эффективное управление имущественным комплексом требует четко выстроенной структуры и отлаженных механизмов. В течение последних лет «Росатом» активно работал над унификацией и повышением эффективности управления своими активами, преодолевая исторически сложившиеся сложности.

Одним из ключевых шагов в этом направлении стало создание Департамента имущественного комплекса (ДИК). ДИК играет центральную роль в формировании и реализации единой политики Госкорпорации в области управления имуществом. Его основные функции включают:

• Унификация подходов к управлению активами по всей отрасли.
• Разработка и внедрение стандартов и процедур для всех этапов жизненного цикла имущества.
• Централизованное планирование и контроль за использованием недвижимости.
• Выявление, оценка и отчуждение непрофильных активов.

Главная цель, которую преследует ДИК, сформулирована достаточно амбициозно: «чтобы в отрасли оставалось необходимое и достаточное количество недвижимости для решения основных задач, и каждый квадратный метр был эффективным». Это означает не только сокращение затрат на содержание избыточного имущества и выплату налогов, но и генерацию дополнительной выручки через его рациональное использование или продажу.

Важным инструментом, обеспечивающим прозрачность и оперативность управления, стала Автоматизированная система управления имущественными активами (АСУ ИА) «Росатома». Эта система позволяет получать актуальную информацию о любом отраслевом объекте недвижимости онлайн. АСУ ИА является централизованной базой данных, агрегирующей сведения о составе, состоянии, правовом статусе и использовании всех имущественных объектов. Ее внедрение значительно упростило учет, контроль и анализ, что критически важно для принятия обоснованных управленческих решений. Система корпоративного управления в «Росатоме» непрерывно совершенствуется с 2008 года, и АСУ ИА является одним из ярких примеров этого процесса.

Особое внимание уделяется реструктуризации непрофильных активов. Исторически предприятия атомной отрасли, как многие крупные государственные структуры, содержали значительный объем непрофильного имущества, доставшегося им с советских времен. Это могли быть базы отдыха, гостиницы, санатории, объекты социальной инфраструктуры, которые не имели прямого отношения к основной производственной деятельности и требовали существенных затрат на содержание. «Росатом» активно проводит работу по выявлению и отчуждению таких активов. За 10 лет работы департамента (с 2012 по 2022 год) было отчуждено около 9 тыс. объектов непрофильного имущества. Эта работа имеет четкую логику:

• Продажа: 56% отчужденных объектов было продано, что позволило не только избавиться от обременения, но и получить значительную выручку.
• Безвозмездная передача: 30% переданы другим государственным или муниципальным структурам, что позволяет сохранить их социальное назначение, но снимает финансовую нагрузку с «Росатома».
• Ликвидация: 14% объектов, не подлежащих использованию или продаже, были ликвидированы.

Средства от продажи непрофильных активов поступают в Консолидированный инвестиционный ресурс (КИР), что позволяет предприятиям получать эти средства на развитие производственных проектов, создание новых производств и рабочих мест, демонстрируя цикличность и целевое использование высвобожденных ресурсов.

Еще одним важным направлением работы является преобразование федеральных государственных унитарных предприятий (ФГУП) в акционерные общества. Этот процесс является частью стратегии по реформированию отрасли, нацеленной на повышение эффективности управления, привлечение инвестиций и приведение организационно-правовой формы в соответствие с современными рыночными реалиями. Некоторые из них будут преобразованы в федеральные ядерные организации, что подчеркивает их специфический статус и стратегическое значение.

Наконец, в контексте совершенствования корпоративного управления, «Росатом» активно занимается дебюрократизацией процессов взаимодействия между организациями отрасли. Так, в июле 2022 года была запущена программа «Ускорение», направленная на увеличение скорости принятия решений. В ее рамках созданы «дебюро-штабы» и обучающие курсы, а в июне 2023 года введена в постоянную эксплуатацию информационная система «Цифровое решение БРИФ», позволяющая в отдельных случаях проводить закупки за несколько часов. Эти инициативы напрямую влияют на скорость и эффективность сделок с имуществом, сокращая административные барьеры.

Таким образом, существующая система управления имуществом в «Росатоме» представляет собой динамично развивающийся механизм, ориентированный на унификацию, цифровизацию и оптимизацию, однако, как и любая сложная система, она сталкивается с рядом вызовов, которые требуют дальнейшего анализа.

Проблемы и вызовы в системе управления имуществом предприятий «Росатома» и пути их решения

Несмотря на значительные достижения и внедрение современных инструментов, система управления имуществом предприятий Госкорпорации «Росатом» сталкивается с рядом глубоких проблем и вызовов. Эти сложности обусловлены как историческим наследием, так и спецификой организационно-правовой формы государственной корпорации, а также требованиями современной экономической среды и общества.

Исторические предпосылки и актуальные проблемы оформления и учета имущественного комплекса

Путь к упорядоченному управлению имуществом для «Росатома» был тернист. На момент создания Госкорпорации в 2007 году в учете недвижимого имущества отрасли царил, по признанию самой Корпорации, настоящий хаос. Удручающая цифра — права собственности на 60% объектов не были оформлены по закону. Это означает, что значительная часть активов фактически «висела в воздухе», не имея четкого юридического статуса, что создавало колоссальные риски, препятствовало эффективному использованию и затрудняло любые операции с этим имуществом.

Такой объем неоформленных активов был результатом длительного периода трансформации, распада Советского Союза, приватизации и отсутствия единой системы учета и контроля за государственным имуществом в предшествующие годы. Предприятия атомной отрасли, будучи частью военно-промышленного комплекса, традиционно имели специфический подход к учету, который не всегда соответствовал гражданскому законодательству о регистрации прав.

Благодаря целенаправленной работе Департамента имущественного комплекса (ДИК) и внедрению АСУ ИА, этот исторический долг был значительно сокращен. За 10 лет работы департамента количество неоформленных объектов недвижимости сократилось в 10 раз. Это огромный прогресс, который позволил «Росатому» не только легализовать свои активы, но и получить возможность эффективно ими управлять, продавать непрофильное имущество, сдавать в аренду или использовать для новых проектов.

Однако, несмотря на эти успехи, актуальные проблемы могут сохраняться:

1. Сложность завершения процессов оформления: Даже сокращение в 10 раз не означает полное отсутствие проблем. Оставшиеся неоформленные объекты могут быть наиболее сложными с юридической точки зрения, требующими длительных судебных разбирательств или процедур.
2. Поддержание актуальности данных: В условиях постоянного строительства, модернизации и вывода из эксплуатации объектов, поддержание актуальности данных в АСУ ИА требует непрерывных усилий и инвестиций в персонал и технологии.
3. Единообразие подходов в дочерних структурах: Обеспечение полного единообразия в учете и оформлении прав собственности во всех 400+ предприятиях холдинга, с учетом их разнородности и географической распределенности, остается сложной задачей.

Пути решения этой проблемы заключаются в продолжении системной работы по оформлению оставшихся объектов, дальнейшем совершенствовании АСУ ИА для автоматического отслеживания изменений в правовом статусе имущества, а также в постоянном обучении персонала и унификации внутренних стандартов учета.

Критический анализ ограничений государственного контроля и рисков, обусловленных правовым статусом госкорпорации

Организационно-правовая форма «государственной корпорации», несмотря на ее стратегическую целесообразность, на протяжении всего периода своего существования подвергалась критике со стороны экспертного сообщества. Основные опасения связаны с присущим этой форме ослаблением государственного контроля по сравнению с прямым бюджетным финансированием или управлением ФГУПами.

Ключевые аспекты критики, которые находили отражение в научных публикациях, включают:

1. Недостаточный контроль за использованием государственного имущества: Как уже упоминалось, имущество, переданное государственной корпорации, становится ее собственностью. Это означает, что оно фактически выведено из-под прямого государственного контроля, характерного для федеральных государственных унитарных предприятий. Государство перестает быть прямым собственником и, соответственно, лишается ряда рычагов воздействия, которые существуют при акционерном владении (например, через собрание акционеров, назначающее совет директоров).
2. Опасения относительно неуправляемости и самовластия руководства: Уникальный правовой статус, при котором ГК не отвечает по обязательствам РФ, а РФ — по обязательствам ГК, создает ощущение некоторой автономии и изолированности. Это может привести к ситуации, когда руководство корпорации принимает решения, исходя из своих интересов, а не из интересов государства, при минимальном внешнем контроле.
3. Возможность присвоения государственной собственности: Отсутствие жесткого механизма контроля и относительная непрозрачность могут создать условия для злоупотреблений, включая вывод активов из собственности госкорпорации или их использование в личных интересах.
4. Коррупционные риски: Эти риски усиливаются за счет безвозмездного финансирования и возможности широкого распоряжения активами без прямого внешнего надзора. Примером могут служить ситуации, когда непрофильные активы продаются по заниженной стоимости аффилированным структурам или когда крупные контракты заключаются без адекватной конкурентной борьбы.

Особенностью является то, что реорганизация или ликвидация Госкорпорации «Росатом» возможны только на основании федерального закона. Это обеспечивает стабильность, но в то же время создает барьеры для оперативного реагирования на системные проблемы, если они возникнут.

Пути решения этих вызовов требуют комплексного подхода:

• Усиление косвенного контроля: Вместо прямого контроля, необходимо развивать механизмы косвенного воздействия через уже существующие инструменты: прозрачную отчетность, регулярные аудиты (включая внешний независимый аудит), расширение полномочий наблюдательных советов с привлечением независимых экспертов.
• Четкое определение мандатов и КПЭ (KPI): Необходимо максимально детализировать цели и ключевые показатели эффективности (КПЭ) для руководства госкорпорации, привязав их к национальным интересам и стратегическим задачам, а не только к коммерческим показателям.
• Внедрение строгих антикоррупционных мер: Продолжение и усиление работы по противодействию коррупции, включая регулярные проверки, систему внутреннего контроля, а также совершенствование процедур закупок и отчуждения имущества. Приказы «Росатома» о мерах по реализации Национального плана противодействия коррупции являются шагом в правильном направлении, но их эффективность должна постоянно мониториться.
• Повышение информационной открытости: Более полное и детальное раскрытие информации о структуре активов, их использовании и операциях с ними позволит общественности и экспертам осуществлять независимый анализ.

Баланс между операционной автономией, необходимой для эффективности, и государственным контролем, обеспечивающим защиту национальных интересов, является ключевым для устойчивого развития Госкорпорации «Росатом».

Недостаточная информационная и ESG-прозрачность как вызов для эффективности управления

В эпоху цифровизации и растущего влияния принципов устойчивого развития (ESG – Environmental, Social, Governance) информационная прозрачность становится не просто желаемым качеством, а критическим фактором эффективности управления и инвестиционной привлекательности. Для государственных корпораций, к которым относится «Росатом», эта проблема приобретает особую значимость, поскольку они оперируют государственным имуществом и имеют высокую социальную ответственность.

Исследования, проведенные, в частности, Финансовым университетом при Правительстве РФ и Российской Региональной Сетью по интегрированной отчетности, подтверждают, что информационная прозрачность является одной из проблемных сторон деятельности российских государственных корпораций и компаний с государственным участием. Часто они характеризуются меньшим уровнем ESG-прозрачности по сравнению с частными компаниями.

Как недостаточная прозрачность влияет на эффективность управления имуществом и инвестиционную привлекательность?

1. Ограничение внешнего контроля и доверия: Недостаток информации затрудняет анализ эффективности использования активов со стороны государственных органов, экспертного сообщества и широкой общественности. Это порождает недоверие и опасения относительно нерационального использования ресурсов.
2. Снижение инвестиционной привлекательности: Инвесторы, особенно крупные институциональные фонды, все больше обращают внимание на ESG-факторы. Низкая ESG-прозрачность может отпугивать потенциальных инвесторов, ограничивая доступ к долгосрочному капиталу и снижая оценку стоимости корпорации.
3. Сложности в оценке рисков: Без полной и достоверной информации сложно адекватно оценить экологические, социальные и управленческие риски, связанные с имущественным комплексом (например, риски, связанные с загрязнением окружающей среды или условиями труда на объектах).
4. Низкая эффективность принятия внутренних решений: Даже внутри корпорации отсутствие единой, полной и актуальной информации может затруднять принятие обоснованных управленческих решений, особенно касающихся долгосрочных инвестиций в модернизацию или развитие имущественного комплекса.
5. Возможность коррупционных проявлений: Как уже отмечалось, непрозрачность создает среду, благоприятную для коррупции и злоупотреблений при сделках с имуществом.

«Росатом» уже делает шаги в сторону повышения прозрачности, например, используя международные и национальные стандарты при подготовке публичных отчетов (GRI Standards, The IR International Framework, АА1000 AccountAbility, рекомендации РСПП). В 2024 году Госкорпорация впервые разместила на портале публичной отчетности документ «ESG-databook», содержащий 57 ключевых ESG-индикаторов атомной отрасли. Это важный шаг, но он пока не охватывает всю глубину проблем.

Пути решения этой проблемы включают:

• Расширение раскрываемой информации: Не просто публикация отчетов, а детализация информации о каждом значимом объекте имущественного комплекса, его стоимости, эффективности использования, экологических и социальных аспектах.
• Интеграция ESG-показателей в стратегическое управление имуществом: Разработка и внедрение четких КПЭ, связанных с ESG-факторами, при принятии решений по инвестициям в новые активы или модернизации существующих.
• Создание комитета по устойчивому развитию в составе совета директоров: Это позволит поднять вопросы ESG на самый высокий уровень корпоративного управления, обеспечивая стратегический надзор за прозрачностью и соблюдением принципов устойчивого развития.
• Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Проведение регулярных опросов, диалогов и консультаций с общественностью, экспертами, НКО для определения существенности раскрываемой информации и учета их мнения.

Повышение информационной и ESG-прозрачности не только улучшит имидж «Росатома» и его инвестиционную привлекательность, но и станет мощным инструментом для повышения внутренней эффективности управления имуществом, снижения рисков и укрепления доверия общества.

Вызовы, связанные с управлением непрофильными активами и социальной инфраструктурой

Исторически сложившаяся структура экономики России, особенно в советский период, предполагала, что крупные промышленные предприятия брали на себя значительные социальные функции. Это привело к тому, что многие предприятия, включая объекты атомной отрасли, содержали огромный объем непрофильных активов и социальной инфраструктуры. Эти активы, хотя и выполняли важные социальные задачи (обеспечение жильем, отдыхом, медицинским обслуживанием сотрудников), не имели прямого отношения к основной производственной деятельности и требовали существенных затрат на содержание.

Примеры таких непрофильных активов в «Росатоме» включали:

• Базы отдыха: «Курчатовец», «Радуга».
• Гостиницы: «Глазов».
• Санатории-профилактории: «Багульник».
• Жилищный фонд, детские сады, поликлиники, спортивные сооружения.

Эти объекты, хоть и создавали комфортную среду для работников, не соответствовали принципам эффективного использования имущества в рыночной экономике. Они ложились тяжелым бременем на бюджет предприятий, отвлекая финансовые и кадровые ресурсы от основного производства. Содержание такой инфраструктуры требовало постоянных инвестиций в ремонт, модернизацию, оплату коммунальных услуг и заработной платы обслуживающего персонала.

Влияние на экономическую эффективность:

1. Отвлечение ресурсов: Финансовые средства, которые могли быть направлены на развитие основного производства, НИОКР, модернизацию оборудования, расходовались на содержание непрофильных активов.
2. Снижение рентабельности: Высокие операционные расходы на содержание социальной инфраструктуры снижали общую рентабельность предприятий.
3. Неэффективное использование пространства: Здания и земельные участки, занятые непрофильными объектами, могли бы быть использованы для расширения производства или других коммерчески выгодных проектов.
4. Управленческая сложность: Управление разнородным имущественным комплексом, включающим как высокотехнологичные промышленные объекты, так и объекты социальной сферы, требует различных компетенций и подходов, что усложняет общую систему управления.

«Росатом» осознал эту проблему и активно проводит работу по реструктуризации непрофильных активов. Примеры таких преобразований включают:

• Базы отдыха были преобразованы в детские лагеря.
• Гостиницы — в четырехзвездочные отели.
• Санатории-профилактории — в детские больницы и реабилитационные центры.

Это показывает, что Корпорация не просто избавляется от активов, а стремится придать им новую, социально или экономически значимую функцию. С 2012 по 2022 год было отчуждено около 9 тыс. объектов непрофильного имущества, что позволило сэкономить сотни миллионов рублей на содержании и выплате налогов, а также сгенерировать значительную выручку. Так, в период с 2012 по 2023 год Госкорпорация получила более 45 млрд рублей от продажи непрофильных активов.

Пути решения данной проблемы лежат в продолжении и совершенствовании уже начатых инициатив:

• Систематическая инвентаризация и классификация: Непрерывное выявление и четкая классификация всех активов на профильные, непрофильные и социально значимые.
• Экономическая оценка: Регулярная оценка экономической целесообразности содержания каждого непрофильного актива, включая расчет затрат на его эксплуатацию и потенциальной выручки от продажи или перепрофилирования.
• Разработка стратегий для каждого актива: Для каждого непрофильного актива должна быть разработана индивидуальная стратегия: продажа на открытом рынке, безвозмездная передача муниципалитетам или другим государственным структурам, перепрофилирование для нужд основного производства или социальной сферы с изменением модели финансирования.
• Использование высвобожденных ресурсов: Эффективное использование средств, полученных от продажи непрофильных активов, через Консолидированный инвестиционный ресурс (КИР) для финансирования приоритетных производственных и инновационных проектов.

Оптимизация управления непрофильными активами – это не только вопрос экономии, но и стратегическое решение, позволяющее «Росатому» сосредоточиться на своих основных компетенциях и повысить общую эффективность деятельности.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы управления имуществом предприятий «Росатома»

Основываясь на проведенном анализе текущего состояния, выявленных проблемах и вызовах, а также лучших отечественных и мировых практиках, необходимо сформулировать комплекс конкретных и применимых рекомендаций для совершенствования системы управления имуществом предприятий Госкорпорации «Росатом». Эти рекомендации направлены на повышение эффективности, прозрачности и инвестиционной привлекательности, учитывая уникальный статус и стратегическую роль Корпорации.

Интеграция современных цифровых решений и дебюрократизация процессов

В условиях стремительного технологического развития и необходимости оперативного принятия решений, дальнейшая цифровизация и дебюрократизация процессов управления имуществом становятся не просто желательными, а жизненно важными для «Росатома». Разве может столь масштабная корпорация позволить себе отставать в вопросах цифровой трансформации, если ставит амбициозные цели по росту эффективности и производительности?

Рекомендации:

1. Развитие и углубленная интеграция АСУ ИА:
   • Создание единого цифрового двойника имущественного комплекса: Вывести АСУ ИА на новый уровень, интегрировав ее с геоинформационными системами (ГИС), системами планирования ресурсов предприятия (ERP), системами управления строительством (BIM) и другими специализированными платформами. Это позволит создать комплексный «цифровой двойник» каждого объекта, содержащий полную информацию о его техническом состоянии, юридическом статусе, операционных затратах, экологическом следе и потенциальной доходности.
   • Предиктивная аналитика для управления имуществом: Внедрение модулей искусственного интеллекта и машинного обучения в АСУ ИА для прогнозирования потребностей в ремонте, оптимизации графика обслуживания, выявления потенциально неэффективных активов и оценки рыночной стоимости для их отчуждения. Это позволит перейти от реактивного к проактивному управлению.
   • Мобильные приложения для мониторинга и инвентаризации: Разработка мобильных решений для оперативного внесения данных с мест, проведения инвентаризации, фотофиксации и контроля выполнения работ на удаленных объектах.
2. Распространение принципов дебюрократизации на все процессы управления имуществом:
   • Масштабирование программы «Ускорение»: Опыт внедрения программы «Ускорение» и информационной системы «Цифровое решение БРИФ» в закупочных процессах необходимо распространить на все этапы управления имуществом: от формирования заявок на приобретение до оформления сделок по отчуждению.
   • Оптимизация внутренних регламентов: Проведение ревизии всех внутренних нормативных актов, касающихся управления имуществом, с целью исключения дублирующих процедур, избыточных согласований и устаревших требований. При этом должен сохраняться принцип безопасности и надежности, который является ключевым для атомной отрасли.
   • Внедрение agile-подходов в проектном управлении: При реализации проектов по модернизации, строительству или реструктуризации имущественного комплекса использовать гибкие методологии управления, сокращающие циклы планирования и ускоряющие принятие решений.
   • Центры компетенций по управлению имуществом: Создание внутри ДИК специализированных центров компетенций, ответственных за стандартизацию процессов, внедрение лучших практик и обучение персонала новым цифровым инстр��ментам и дебюрократическим подходам.

Интеграция передовых цифровых решений и бескомпромиссная дебюрократизация позволят «Росатому» значительно повысить скорость, точность и экономичность процессов управления имуществом, высвобождая ресурсы для стратегического развития.

Повышение информационной и ESG-прозрачности управления имуществом

Учитывая критику в адрес госкорпораций относительно их информационной закрытости и растущие требования к ESG-ответственности, «Росатому» необходимо углубить свои усилия по повышению прозрачности. Это не только укрепит репутацию, но и привлечет новые источники финансирования.

Рекомендации:

1. Расширение публичной отчетности по международным стандартам:
   • Детализированное раскрытие информации об имущественном комплексе в годовых отчетах: Помимо общих финансовых показателей, включать в годовые и ESG-отчеты «Росатома» более подробные сведения о структуре имущественного комплекса (по типам, регионам, функциональному назначению), основных показателях его использования (коэффициенты загрузки, энергоэффективности), а также о планах по его развитию, модернизации и отчуждению.
   • Публикация «ESG-databook» на регулярной основе с расширением индикаторов: Продолжить и расширить практику публикации «ESG-databook», добавив в него специфические индикаторы, касающиеся экологического следа и социальной ответственности, связанные с конкретными имущественными объектами (например, данные по утилизации отходов на АЭС, выбросам парниковых газов от производственных площадок, инвестициям в социальную инфраструктуру в городах присутствия).
   • Использование интегрированной отчетности: Применять The IR International Framework для подготовки интегрированной отчетности, которая связывает финансовые и нефинансовые показатели, демонстрируя, как управление имуществом влияет на создание долгосрочной стоимости.
2. Институционализация ESG-принципов в корпоративном управлении:
   • Создание Комитета по устойчивому развитию (ESG-комитета) в составе Наблюдательного совета: Этот комитет должен осуществлять стратегический надзор за внедрением ESG-принципов во все аспекты деятельности Корпорации, включая управление имуществом. Его задачами должны стать разработка и мониторинг ESG-стратегии, оценка рисков, связанных с устойчивым развитием, и обеспечение адекватного раскрытия информации.
   • Интеграция ESG-критериев в систему оценки эффективности менеджмента: Привязка части бонусов и показателей эффективности руководителей подразделений, отвечающих за имущественный комплекс, к достижению конкретных ESG-целей (например, снижение энергопотребления зданий, повышение доли «зеленых» закупок материалов для строительства/ремонта, реализация социальных проектов).
3. Повышение открытости взаимодействия с заинтересованными сторонами:
   • Регулярные диалоги с общественностью и экспертами: Проведение публичных слушаний, круглых столов и онлайн-конференций, посвященных управлению имуществом и его воздействию на окружающую среду и общество.
   • Развитие интерактивных платформ: Создание на официальном сайте «Росатома» специального раздела, посвященного имущественному комплексу, где будет представлена актуальная информация, возможности для обратной связи и вопросы-ответы по теме.

Эти меры позволят «Росатому» не только соответствовать лучшим мировым стандартам прозрачности, но и активно формировать положительный имидж, привлекать социально ответственных инвесторов и укреплять доверие со стороны государства и общества.

Совершенствование механизмов контроля и взаимодействия с государственными органами

Уникальный статус государственной корпорации требует особого подхода к контролю. Необходимо найти баланс между операционной автономией «Росатома» и обеспечением защиты государственных интересов.

Рекомендации:

1. Развитие механизмов косвенного государственного контроля:
   • Усиление роли Наблюдательного совета: Расширить полномочия Наблюдательного совета «Росатома» в части контроля за крупными сделками с имуществом, стратегическими решениями по его развитию и отчуждению. В состав совета целесообразно включать независимых экспертов с опытом в области управления активами и ESG.
   • Регулярные независимые аудиты: В дополнение к государственному финансовому контролю, проводить регулярные независимые аудиты эффективности использования имущественного комплекса, в том числе экологические и социальные аудиты, результаты которых должны быть публичными.
   • Мониторинг КПЭ, утвержденных Правительством РФ: Обеспечить жесткий контроль за достижением стратегических целей и КПЭ «Росатома», утвержденных Правительством РФ, особенно в части эффективности использования активов и финансовой отдачи.
2. Оптимизация взаимодействия с регулирующими органами:
   • Разработка единого межведомственного регламента: Создать унифицированный регламент взаимодействия между «Росатомом» и ключевыми государственными органами (Росимущество, Минэкономразвития, ФАС) по вопросам согласования сделок с имуществом, передачи активов и контроля. Это позволит сократить бюрократические барьеры и ускорить процессы.
   • Цифровизация обмена данными: Внедрить электронный документооборот и автоматизированный обмен информацией между «Росатомом» и государственными контролирующими органами для повышения прозрачности и сокращения сроков согласований.
   • Консультационные и экспертные советы: Создать на базе «Росатома» или при Правительстве РФ экспертные советы с участием представителей Корпорации, государственных органов и независимых специалистов для выработки единых подходов и решения спорных вопросов в сфере управления государственными активами.
3. Усиление внутренних антикоррупционных мер:
   • Расширение сферы действия Кодекса этики: Продолжить работу по внедрению ценностей и принципов Кодекса этики и служебного поведения во все уровни управления, акцентируя внимание на вопросах, связанных с управлением имуществом.
   • Обучение и повышение осведомленности: Проводить регулярные тренинги для сотрудников, задействованных в управлении имуществом, по вопросам антикоррупционного законодательства, конфликта интересов и этических норм.
   • Система «горячей линии» и защиты заявителей: Обеспечить эффективное функционирование анонимной «горячей линии» для сообщений о возможных нарушениях, связанных с имущественным комплексом, с гарантированной защитой заявителей.

Совершенствование механизмов контроля и взаимодействия позволит «Росатому» сохранить свою операционную гибкость, одновременно обеспечив максимальную прозрачность и подотчетность перед государством и обществом.

Оптимизация управления непрофильными активами и вовлечение их в экономический оборот

Продажа непрофильных активов уже показала свою высокую эффективность в «Росатоме», принеся более 45 млрд рублей за период с 2012 по 2023 год. Однако эту работу можно и нужно углублять, превращая каждый такой актив из обузы в источник развития.

Рекомендации:

1. Разработка и внедрение детальной стратегии по каждому непрофильному активу:
   • Портфельный подход к непрофильным активам: Каждый непрофильный актив (или группа однотипных активов) должен быть рассмотрен как отдельный проект с индивидуальной стратегией. Это может быть продажа, сдача в долгосрочную аренду, перепрофилирование под новые нужды «Росатома» (например, под инновационные центры или образовательные хабы), или безвозмездная передача муниципалитетам с четко прописанными условиями использования.
   • Оценка рыночной стоимости и потенциала: Проводить регулярную независимую оценку рыночной стоимости всех непрофильных активов, а также оценку их потенциала для перепрофилирования или развития с учетом потребностей регионов присутствия «Росатома».
   • Создание «инвестиционного банка» непрофильных активов: Формирование публичной базы данных всех непрофильных активов, доступных для продажи, аренды или совместного использования, с подробным описанием, фотографиями, юридической информацией и контактными данными. Это упростит поиск потенциальных покупателей или партнеров.
2. Использование консолидированного инвестиционного ресурса (КИР) для стратегического развития:
   • Целевое использование КИР: Продолжить практику направления всех средств от продажи непрофильных активов в КИР. При этом необходимо усилить контроль за целевым использованием этих средств, направляя их исключительно на ключевые производственные проекты, НИОКР, создание новых высокотехнологичных производств и рабочих мест в атомной отрасли.
   • Прозрачное распределение средств КИР: Разработать четкие, публичные критерии для предприятий по получению финансирования из КИР, основанные на их стратегической значимости, инвестиционной привлекательности проектов и потенциальной отдачи. Это поможет избежать субъективизма и повысит доверие к процессу.
   • Привлечение внешних инвесторов через КИР: Рассмотреть возможность частичного соинвестирования проектов, финансируемых из КИР, с внешними инвесторами, особенно в сферах неатомных технологий и инноваций.
3. Содействие развитию социальной инфраструктуры в городах присутствия:
   • Программы государственно-частного партнерства (ГЧП): В случае социально значимых, но непрофильных активов (больницы, культурные центры), рассмотреть возможность их передачи в управление по модели ГЧП, где «Росатом» может выступать как соинвестор, но операционное управление передается специализированным структурам.
   • «Зеленые города» и проекты комфортной городской среды: Интегрировать процесс реструктуризации непрофильных активов в общие программы по развитию комфортной городской среды и экологического благополучия в городах присутствия «Росатома» (например, превращение бывших промышленных зон в парки или зоны отдыха).

Оптимизация управления непрофильными активами – это не только путь к финансовой экономии, но и мощный драйвер для привлечения инвестиций, создания новых рабочих мест и укрепления социальных связей Корпорации с регионами своего присутствия.

Оценка потенциальных эффектов от внедрения предложенных рекомендаций

Внедрение предложенных рекомендаций по совершенствованию системы управления имуществом предприятий Госкорпорации «Росатом» способно принести значительные экономические и организационные эффекты. Эти эффекты будут проявляться как в прямом финансовом результате, так и в повышении общей устойчивости, прозрачности и конкурентоспособности Корпорации, способствуя достижению ее стратегических целей до 2030 года.

Экономические эффекты: снижение затрат, увеличение выручки и инвестиционная привлекательность

1. Снижение операционных затрат и налоговой нагрузки:
   • Количественная оценка: Продажа непрофильных активов позволяет сэкономить сотни миллионов рублей ежегодно на их содержании (коммунальные платежи, ремонты, охрана) и выплате налогов на имущество. Если с 2012 по 2023 год было получено более 45 млрд рублей от продажи активов, то можно прогнозировать, что продолжение этой работы и оптимизация оставшихся непрофильных объектов принесут дополнительную экономию, например, не менее 5-10 млрд рублей в год за счет сокращения издержек.
   • Пример расчета: Если условный непрофильный объект площадью 1000 м² обходится в 1000 рублей за м² в год на содержание и налоги, его отчуждение сэкономит 1 млн рублей ежегодно. Для тысяч подобных объектов это складывается в значительные суммы.
   • Эффективность АСУ ИА: Дальнейшее развитие и интеграция АСУ ИА позволит оптимизировать график ремонтов, сократить простои, снизить потери ресурсов (вода, электроэнергия) за счет точного мониторинга и предиктивной аналитики. Это может привести к сокращению эксплуатационных расходов на 5-15% для отдельных категорий имущества.
2. Увеличение выручки от операций с имуществом:
   • Продажа активов: Продолжение активной работы по отчуждению непрофильных активов генерирует прямую выручку. Учитывая предыдущие результаты (более 45 млрд рублей), можно прогнозировать, что в ближайшие 5 лет эта сумма может увеличиться еще на 20-30 млрд рублей, которые поступят в консолидированный инвестиционный ресурс (КИР).
   • Вовлечение в оборот: Перепрофилирование или сдача в аренду ранее неиспользуемых или неэффективных объектов создаст новые источники дохода. Например, превращение старых производственных площадей в современные индустриальные парки или логистические хабы может приносить значительные арендные платежи.
3. Повышение инвестиционной привлекательности:
   • Улучшение ESG-рейтинга: В 2023 году Российское аналитическое кредитное рейтинговое агентство (АКРА) повысило оценку «Росатома» с ESG-3 до ESG-2, категория ESG-АА. Внедрение рекомендаций по повышению информационной и ESG-прозрачности, создание ESG-комитета и расширение отчетности позволит закрепить этот тренд и, возможно, достичь более высоких оценок. Улучшение ESG-рейтинга напрямую коррелирует со снижением стоимости заемного капитала и привлечением новых, «зеленых» инвестиций.
   • Доступ к новым рынкам капитала: Повышение прозрачности открывает доступ к более широкому кругу международных и национальных инвесторов, ориентированных на устойчивое развитие. Это особенно актуально для проектов в области «зеленой» энергетики (ветрогенерация, водородная энергетика), где инвесторы уделяют большое внимание ESG-факторам.
   • Рост капитализации: Эффективное управление имуществом и высокая прозрачность способствуют росту рыночной капитализации Корпорации, что является ключевым показателем ее здоровья и перспектив.

Организационные эффекты: повышение эффективности корпоративного управления и производительности труда

1. Повышение качества корпоративного управления:
   • Усиление контроля и подотчетности: Совершенствование механизмов контроля (расширение полномочий Наблюдательного совета, независимые аудиты) и усиление антикоррупционных мер приведет к более дисциплинированному и ответственному управлению имуществом.
   • Единство управления: Внедрение единых механизмов корпоративного и функционального управления, включая унифицированные методические указания и регламенты взаимодействия, обеспечит единство и согласованность действий во всей разветвленной структуре «Росатома». Это особенно важно для холдинга, объединяющего более 400 предприятий.
   • Скорость принятия решений: Дебюрократизация процессов, обусловленная внедрением программы «Ускорение» и цифровых решений типа «Цифровое решение БРИФ», позволит значительно сократить время, необходимое для согласования и реализации сделок с имуществом, инвестиционных проектов и других важных решений.
2. Достижение стратегических целей по эффективности и производительности труда:
   • Рост эффективности: Оптимизация использования активов, сокращение непрофильного имущества и внедрение передовых цифровых инструментов напрямую способствуют достижению стратегической цели «Росатома» по росту эффективности в 1,5 раза к 2030 году. Каждый эффективно используемый квадратный метр, каждая сэкономленная единица энергии или времени приближает Корпорацию к этой цели.
   • Рост производительности труда: Устранение бюрократических барьеров, автоматизация рутинных операций в управлении имуществом и высвобождение ресурсов для более стратегических задач позволят сотрудникам сосредоточиться на ключевых компетенциях, что напрямую повлияет на рост производительности труда в 1,8 раза к 2030 году.
3. Укрепление деловой репутации и общественного доверия:
   • Прозрачность как фактор репутации: Повышение информационной и ESG-прозрачности не только улучшает отношения с инвесторами, но и укрепляет имидж «Росатома» как социально ответственной, экологически сознательной и эффективно управляемой компании. Это критически важно для отрасли, имеющей высокое общественное значение и потенциальные риски.
   • Привлечение талантов: Положительная репутация и высокие стандарты корпоративного управления делают «Росатом» более привлекательным работодателем для высококвалифицированных специалистов, что способствует притоку лучших кадров.

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций представляет собой комплексный подход к трансформации системы управления имуществом, который не только решит существующие проблемы, но и станет мощным катализатором для дальнейшего стратегического развития Госкорпорации «Росатом», укрепляя ее позиции как национального и мирового лидера.

Заключение

Проведенное исследование системы управления имуществ��м предприятий Госкорпорации «Росатом» позволило глубоко проанализировать ее текущее состояние, выявить ключевые проблемы и предложить комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение эффективности и прозрачности.

Начав с теоретического обоснования, мы рассмотрели понятие и принципы управления имуществом, подчеркнув специфику организационно-правовой формы государственной корпорации. Было показано, что, несмотря на преимущества в консолидации ресурсов и операционной гибкости, данный статус несет в себе риски ослабления государственного контроля, потенциальных коррупционных проявлений и недостаточной информационной прозрачности. Изучение зарубежного и отечественного опыта подтвердило необходимость балансирования между эффективностью и подотчетностью.

В рамках организационно-экономической характеристики «Росатом» был представлен как уникальный, стратегически важный игрок национальной и мировой экономики, с амбициозными целями до 2030 года и впечатляющими финансовыми показателями. Мы детально проанализировали существующую нормативно-правовую базу, включающую Федеральный закон № 317-ФЗ, и внутренние регуляторные механизмы, такие как Положение о модели управления гражданской частью отрасли и Кодекс этики. Было отмечено, что создание Департамента имущественного комплекса (ДИК) и внедрение Автоматизированной системы управления имущественными активами (АСУ ИА), а также активная реструктуризация непрофильных активов (отчуждение около 9 тыс. объектов с 2012 по 2022 год) являются значительными шагами на пути к оптимизации.

Однако, несмотря на достигнутые успехи, были выявлены и подробно проанализированы существенные проблемы. Исторический «хаос в учете недвижимого имущества» на момент создания Корпорации (60% неоформленных объектов) хоть и был сокращен в 10 раз, но все еще требует внимания. Критический анализ подтвердил опасения относительно ограничений государственного контроля и коррупционных рисков, обусловленных правовым статусом госкорпорации. Отдельно была выделена проблема недостаточной информационной и ESG-прозрачности, которая снижает инвестиционную привлекательность и доверие общества. Вызовы, связанные с управлением непрофильными активами и социальной инфраструктурой, также требовали дальнейшей оптимизации, несмотря на успешную реализацию непрофильного имущества на сумму более 45 млрд рублей.

В ответ на выявленные проблемы был разработан комплекс практических рекомендаций:

• В области цифровизации и дебюрократизации предложено дальнейшее развитие и углубленная интеграция АСУ ИА в единый «цифровой двойник» имущественного комплекса, внедрение предиктивной аналитики и масштабирование принципов программы «Ускорение» на все процессы управления имуществом.
• Для повышения информационной и ESG-прозрачности рекомендовано расширение публичной отчетности по международным стандартам, создание Комитета по устойчивому развитию (ESG-комитета) в составе Наблюдательного совета и усиление взаимодействия с заинтересованными сторонами.
• В сфере контроля и взаимодействия с государственными органами предложено развитие механизмов косвенного государственного контроля через усиление роли Наблюдательного совета и независимые аудиты, оптимизация межведомственного взаимодействия и ужесточение внутренних антикоррупционных мер.
• По оптимизации управления непрофильными активами – разработка детальной стратегии по каждому активу, создание «инвестиционного банка» непрофильных активов и целевое использование Консолидированного инвестиционного ресурса (КИР) для стратегического развития.

Оценка потенциальных эффектов показала, что внедрение данных рекомендаций приведет к существенным экономическим выгодам, таким как дальнейшее снижение операционных затрат и налоговой нагрузки, увеличение выручки от операций с имуществом и значительное повышение инвестиционной привлекательности, что уже подтверждается ростом ESG-рейтинга «Росатома» до ESG-2, категория ESG-АА. Организационные эффекты будут выражаться в повышении качества корпоративного управления, достижении стратегических целей по росту эффективности в 1,5 раза и производительности труда в 1,8 раза к 2030 году, а также в укреплении деловой репутации и общественного доверия.

Таким образом, данная дипломная работа не только представляет собой глубокое академическое исследование актуальной проблемы, но и предлагает конкретные, обоснованные и практически применимые инструменты для совершенствования системы управления имуществом в Госкорпорации «Росатом». Реализация этих рекомендаций позволит Корпорации не только эффективно управлять своим огромным имущественным комплексом, но и укрепить свои позиции как лидера инноваций и устойчивого развития, обеспечивая национальную безопасность и технологический прогресс Российской Федерации.

Список использованных источников

Приложения

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 08.07.1999 г. № 140-ФЗ. – URL: https://www.kremlin.ru/acts/bank/14299 (дата обращения: 10.10.2025).
2. О Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростех» : Федеральный закон от 23.11.2007 N 270-ФЗ (последняя редакция). – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_72949/ (дата обращения: 10.10.2025).
3. Годовой отчёт госкорпорации «Росатом» за 2024 год впервые включил документ «ESG-databook» // Атомная энергия 2.0. – 2025. – 9 сент. – URL: https://www.atomic-energy.ru/news/2025/09/09/156061 (дата обращения: 10.10.2025).
4. Публичная отчетность : [сайт]. – Росатом. – URL: https://www.rosatom.ru/about/public-reports/ (дата обращения: 10.10.2025).
5. «Росатом» определил стратегию своего развития до 2030 года // Атомная энергия 2.0. – 2020. – 2 окт. – URL: https://www.atomic-energy.ru/news/2020/10/02/107954 (дата обращения: 10.10.2025).
6. О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» : Федеральный закон от 01.12.2007 N 317-ФЗ (последняя редакция). – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_72948/ (дата обращения: 10.10.2025).
7. Статья 7.1. Государственная корпорация. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (с изменениями и дополнениями). – URL: https://base.garant.ru/10103604/553d08f7ce005b63013890251148a2d1/ (дата обращения: 10.10.2025).
8. Законодательство о государственных корпорациях [Электронный ресурс] : Текст научной статьи по специальности «Право» // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zakonodatelstvo-o-gosudarstvennyh-korporatsiyah (дата обращения: 10.10.2025).
9. Кузнецов, С. Правовой статус государственных корпораций [Электронный ресурс] // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovoy-status-gosudarstvennyh-korporatsiy (дата обращения: 10.10.2025).
10. Роль государственных корпораций в экономике России (на примере государственных корпораций «Росатом» и «Ростех») [Электронный ресурс] : статья // Репозиторий РУДН. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43936932 (дата обращения: 10.10.2025).
11. Госкорпорация «Росатом» : публичная отчетность : [сайт]. – URL: https://reports.rosatom.ru/ (дата обращения: 10.10.2025).
12. Управление имущественным комплексом Госкорпорации «Росатом» «тогда» и «сейчас» [Электронный ресурс] : статья // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-imuschestvennym-kompleksom-goskorporatsii-rosatom-togda-i-seychas (дата обращения: 10.10.2025).
13. Государственная корпорация «Росатом»: уникальная форма системного управления и хозяйствования [Электронный ресурс] : статья // Elibrary. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=45705307 (дата обращения: 10.10.2025).
14. Недостаточная прозрачность российских государственных корпораций [Электронный ресурс] : статья // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nedostatochnaya-prozrachnost-rossiyskih-gosudarstvennyh-korporatsiy (дата обращения: 10.10.2025).
15. Прозрачность раскрытия информации российскими компаниями с государственным участием: влияние состава и структуры совета директоров (2025) [Электронный ресурс] : статья // SciNetwork. – 2025. – URL: https://scinetwork.ru/journals/article/1179 (дата обращения: 10.10.2025).
16. Об утверждении Правил осуществления Государственной корпорацией по атомной энергии «Росатом» в установленной сфере деятельности от имени Российской Федерации прав собственника федерального имущества… : Постановление Правительства РФ. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_461536/ (дата обращения: 10.10.2025).