Совершенствование системы управления персоналом в условиях кадрового дефицита: от методологии Digital HR до расчета экономической эффективности

Введение

Начало 2020-х годов ознаменовало собой радикальный перелом в парадигме управления человеческими ресурсами. Сфера HR, традиционно рассматриваемая как поддерживающая функция, трансформировалась в стратегический императив бизнеса. Этот сдвиг обусловлен двумя ключевыми факторами: повсеместной цифровизацией и беспрецедентным дефицитом кадров. Фактически, вызовы последнего десятилетия окончательно перевели HR из административного отдела в полноценный центр стратегического планирования.

По данным аналитиков, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности (верхний квартиль) отмечается на 59% ниже уровень текучести кадров по сравнению с низкововлеченными подразделениями. Этот факт является прямым доказательством того, что повышение эффективности системы управления персоналом (СУП) — это не просто забота о сотрудниках, а прямая инвестиция в финансовую устойчивость и конкурентоспособность организации.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки и внедрения таких инструментов СУП, которые способны решить острую проблему «кадрового голода», характерную для российского рынка труда в 2024–2025 годах, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса (МСБ) сферы торговли и услуг.

Цель исследования: Разработать комплексные, экономически обоснованные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТД Россита» (представителя МСБ в сфере услуг/торговли) на основе современных концепций Digital HR и Well-being.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы СУП, выделив актуальные концепции (Digital HR, DEX) и тренды (Well-being).
2. Представить методику анализа и диагностики эффективности СУП, включая ключевые HR-метрики.
3. Проанализировать специфические проблемы СУП в МСБ в условиях текущего кадрового дефицита.
4. Разработать инновационные предложения по совершенствованию СУП с использованием цифровых технологий и программ благополучия.
5. Обосновать экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий с использованием показателя ROI.

Объект исследования: Система управления персоналом ООО «ТД Россита» (или аналогичной организации сегмента СМБ).

Предмет исследования: Комплекс методов, инструментов и технологий, направленных на повышение эффективности и результативности СУП.

Теоретические основы и современные концепции управления персоналом (2020-2025 гг.)

Эволюция и структура СУП: от классики к стратегическому HR

Система управления персоналом (СУП) прошла долгий путь эволюции: от «кадрового делопроизводства» в начале XX века, через «управление человеческими ресурсами» (HRM) в 1980-х, до современного «стратегического управления человеческим капиталом». В современном понимании, СУП — это не просто набор функций, а комплексный механизм, обеспечивающий достижение стратегических целей организации через эффективное использование человеческого потенциала. Понимание этого эволюционного пути критически важно, поскольку диктует смещение фокуса с контроля на развитие.

Смещение Роли HR: Концепция «Безграничного HR»

Традиционная модель СУП фокусировалась на стандартизации, контроле и рутинном администрировании. Однако в 2024 году роль HR-подразделений трансформируется в полноценного бизнес-партнера и движущую силу организационной трансформации. Этот подход часто именуется «Безграничный HR», подразумевая, что HR-специалисты не ограничиваются внутренними рамками отдела, а активно участвуют в проектировании организационных процессов, взаимодействуя со всеми уровнями и подразделениями. Это означает, что HR-функция должна быть интегрирована в бизнес-процессы, чтобы предвосхищать кадровые потребности, а не просто реагировать на них.

В следующей таблице представлена классическая структура функций СУП, актуализированная с учетом современных акцентов:

Функция СУП	Классическое содержание	Современный стратегический акцент (2024-2025 гг.)
Планирование и найм	Расчет штатной численности, подбор и отбор.	Проактивный поиск талантов, формирование бренда работодателя (EVP), использование ИИ в рекрутменте.
Адаптация и развитие	Ввод в должность, повышение квалификации.	Digital Onboarding, проектирование индивидуальных траекторий развития, обучение на основе Big Data.
Оценка и аттестация	Периодическая оценка компетенций и результатов.	Постоянная обратная связь (Continuous Feedback), оценка на основе вовлеченности и Digital Employee Experience (DEX).
Мотивация и компенсации	Разработка тарифных сеток, премирование.	Персонализированные и гибкие системы вознаграждения, внедрение цифровых мотивационных платформ, Well-being программы.
Корпоративная культура	Регламентация правил, проведение мероприятий.	Формирование культуры гибкости (Agile), благополучия и психологической безопасности.

Концепции СУП в эпоху цифровой трансформации (Digital HR)

Цифровая трансформация оказывает глубокое влияние на все аспекты СУП. Основной задачей становится не просто автоматизация, а полная перестройка процессов с учетом новых технологий и изменения ожиданий сотрудников.

Digital HR и Agile HR

Digital HR — это концепция управления персоналом, основанная на активном внедрении цифровых технологий (облачные сервисы, мобильные приложения, AI, Big Data) для повышения эффективности, прозрачности и скорости HR-процессов. Это позволяет HR-отделу перейти от рутинного администрирования к стратегическому анализу. Agile HR дополняет Digital HR, фокусируясь на гибкости, адаптивности и клиентоориентированности HR-функции. В условиях постоянных изменений (рынок, технологии, кадры) HR-процессы должны быть способны быстро перестраиваться, а сотрудники — получать оперативную обратную связь и поддержку.

Digital Employee Experience (DEX)

Ключевой метрикой и концепцией цифровой эпохи стало понятие Digital Employee Experience (DEX).

Digital Employee Experience (DEX) определяется как сумма всех восприятий сотрудника в цифровой рабочей среде, являющаяся результатом его прямого и косвенного взаимодействия с карьерой, системами, культурой и цифровыми инструментами, предоставляемыми работодателем.

DEX напрямую влияет на вовлеченность и продуктивность. Если цифровые инструменты неудобны, устарели или работают медленно, это создает фрустрацию и снижает общую эффективность. Высокий DEX, напротив, упрощает рабочие процессы, делает их прозрачными и повышает компетентность сотрудников, что критически важно для компании, стремящейся к совершенствованию СУП. Иными словами, если цифровые процессы в компании вызывают раздражение, то даже самая высокая зарплата не удержит ценного специалиста.

Ключевые HR-тренды 2024-2025: Вовлеченность и Well-being как факторы удержания

Современные тренды в управлении персоналом — это прямой ответ на кадровый голод и изменение психологии труда.

Вовлеченность: Прямая связь с прибыльностью

Вовлеченность остается главным показателем здоровья корпоративной культуры. Исследования доказывают, что это не просто качественный показатель:

• В компаниях с высоким уровнем вовлеченности отмечается на 23% более высокая прибыльность и на 18% выше продажи и производительность.
• Самое главное: у высоко вовлеченных команд уровень текучести кадров на 59% ниже.

В России средний индекс вовлеченности в 2024 году составил около 69%. Хотя этот уровень достаточно высок, он требует постоянного мониторинга и поддержки, поскольку долгосрочный стресс и адаптация к новым реалиям (гибридная работа, экономическая неопределенность) увеличивают риск выгорания. Следовательно, не стоит ли рассматривать инвестиции в вовлеченность как самую эффективную стратегию минимизации операционных потерь?

Well-being как стратегический инструмент удержания

Главным трендом 2024 года, помимо цифровизации, стал фокус на благополучии сотрудников (Well-being). В условиях кадрового дефицита программы Well-being (поддержка физического, психологического и финансового здоровья) перестали быть просто модным дополнением и стали ключевой стратегией удержания.

Статистика подтверждает этот сдвиг:

1. 78% российских компаний пересмотрели и увеличили бюджеты на социальные льготы (well-being программы).
2. Работодатели рассматривают Well-being как более эффективную меру удержания, чем прямое повышение заработной платы, поскольку такие программы повышают производительность сотрудников до 13% и являются критически важным фактором для привлечения молодых специалистов.

Методика анализа и диагностика эффективности системы управления персоналом

Система HR-метрик (KPI): методы расчета и нормативные значения

Комплексная диагностика СУП требует сочетания качественных (HR-аудит, интервью) и количественных (метрики, KPI) методов. Количественные метрики позволяют перевести эффективность СУП в измеримые показатели, понятные бизнесу.

Ключевые HR-метрики группируются по основным функциям СУП:

Категория метрик	Ключевые показатели	Единица измерения
Привлечение	Time to Hire, Стоимость найма (Cost per Hire)	Дни, Рубли
Удержание	Коэффициент текучести, Коэффициент абсентеизма, Индекс вовлеченности	%
Развитие	Затраты на обучение на 1 сотрудника, Охват обучением	Рубли, %
Производительность	Выручка на 1 сотрудника, ROI на персонал	Рубли, %

Расчет Коэффициента текучести персонала (K_тек)

Это один из важнейших показателей здоровья организации, особенно для СМБ в сфере торговли/услуг, где текучесть традиционно высока. Формула расчета:

K_тек = (K_ув / S) * 100%

Где:

• K_тек — Коэффициент текучести персонала за период (например, год).
• K_ув — Количество уволенных сотрудников за период (по всем причинам, кроме увольнения по инициативе работодателя в случае сокращения штата или ликвидации).
• S — Среднесписочная численность персонала за тот же период.

Нормативные значения:

• Естественный (полезный) уровень текучести: 3–5%.
• Для линейного персонала в ритейле и сфере услуг: Коэффициент текучести традиционно намного выше и может достигать 25% и более. Превышение этих значений сигнализирует о серьезных проблемах в мотивации, компенсации или корпоративной культуре.

Расчет Time to Hire (Времени закрытия вакансии)

Time to Hire — показатель операционной эффективности рекрутмента. Он измеряет время от момента подачи заявки на подбор до выхода сотрудника на работу.

• Норма: Для массовых позиций в ритейле/услугах — 15–30 дней. Высокое значение Time to Hire означает упущенную выгоду и снижение операционной эффективности.

Анализ актуальных вызовов российского рынка труда

Совершенствование СУП в 2024–2025 годах происходит на фоне острейших макроэкономических и демографических вызовов, которые необходимо учитывать при разработке любых рекомендаций.

Максимальный Кадровый Голод

Главный вызов — острый дефицит кадров, который достиг исторического максимума. Ситуация наиболее критична в секторах, формирующих экономику предложения, включая торговлю, логистику и услуги. К концу третьего квартала 2024 года дефицит достиг пика: соотношение открытых вакансий к числу официально зарегистрированных безработных составляет примерно 5 к 1. В условиях «рынка соискателя» удержание персонала становится ключевым стратегическим приоритетом, поскольку стоимость найма нового сотрудника значительно превышает затраты на сохранение текущего.

Демографический фактор и старение населения

Проблема усугубляется долгосрочными демографическими тенденциями. К 2025 году численность населения в трудоспособном возрасте в России сократится на 1,5 миллиона человек (на 1,9% по сравнению с 2024 годом), что является прямым следствием демографического спада 90-х годов. Это означает, что конкуренция за каждого квалифицированного сотрудника будет только расти, делая неэффективную СУП непозволительной роскошью.

Диагностика проблем СУП в МСП сектора торговли/услуг на примере компании

ООО «ТД Россита», как типичный представитель малого или среднего бизнеса в сфере торговли/услуг, сталкивается с рядом специфических проблем, которые усиливаются общим дефицитом кадров.

1. Низкий уровень компенсации и высокая текучесть. На малых предприятиях заработная плата может быть на 43% ниже общенационального показателя (например, 50 867 рублей), что является основной причиной высокой нежелательной текучести кадров.
2. Недостаточность цифровых мотивационных систем и DEX. Типичное узкое место МСБ — использование устаревших, негибких или полностью ручных систем мотивации, оценки и коммуникации. Это приводит к непрозрачности начисления премий и бонусов и длительным процессам адаптации.
3. Отсутствие стратегических программ Well-being. В отличие от крупного бизнеса, МСБ часто не имеет средств или компетенций для внедрения комплексных программ Well-being. В результате сотрудники, особенно линейный персонал, подвергаются высокому риску выгорания без адекватной поддержки, что усиливает текучесть и абсентеизм.

Диагностика компании, скорее всего, выявит, что фактический коэффициент текучести персонала, особенно среди продавцов и менеджеров по работе с клиентами, значительно превышает допустимые 25%, что требует немедленного вмешательства.

Инновационные направления и экономическое обоснование совершенствования СУП

Разработка предложений на основе Digital HR-технологий

Внедрение Digital HR-технологий является стратегическим шагом, который позволяет повысить DEX и операционную эффективность HR-функции.

1. Внедрение ИИ в рекрутмент и онбординг

Хотя полное внедрение ИИ может быть дорогостоящим для МСБ, следует автоматизировать рутинные процессы. Использование чат-ботов для первичного скрининга резюме позволит сократить Time to Hire. Создание цифровых платформ для автоматической выдачи обучающих материалов повышает скорость адаптации и снижает нагрузку на HR-менеджеров.

2. Цифровые мотивационные платформы для линейного персонала

Линейный персонал (продавцы, операторы) нуждается в прозрачной, быстрой и персонализированной системе вознаграждения. Цифровые платформы мотивации позволяют:

• Внедрить геймификацию: Соревнования, рейтинги и мгновенное вознаграждение за достижение KPI.
• Персонализация: Предлагать сотрудникам гибкие вознаграждения (сертификаты, дополнительные выходные).
• Объективность: Обеспечить более точную и объективную оценку результатов, минимизируя субъективизм.

Это прямо решает проблему непрозрачности и недостаточной гибкости традиционных бонусных систем, что является одним из факторов демотивации.

Программы Well-being как инструмент повышения производительности и удержания

Учитывая, что 78% российских компаний увеличили бюджеты на Well-being, ООО «ТД Россита» также должно сделать это своим приоритетом, чтобы снизить критически высокий уровень текучести. Почему же Well-being стал настолько важен, что превзошел прямое повышение зарплаты как фактор удержания?

Предложения по Well-being:

Направление Well-being	Конкретные шаги для СМБ	Ожидаемый эффект
Психологическое здоровье	Внедрение горячей линии или доступа к 1-2 бесплатным консультациям психолога в месяц.	Снижение выгорания и абсентеизма, повышение лояльности.
Физическое здоровье	Компенсация части расходов на спортивные абонементы, проведение корпоративных челленджей.	Снижение количества дней отсутствия по болезни.
Финансовое благополучие	Проведение обучающих семинаров по финансовой грамотности.	Снижение стресса из-за личных финансов, что напрямую влияет на концентрацию на работе.

Внедрение этих программ является критически важным для удержания сотрудников в условиях, когда конкуренты активно переманивают персонал.

Методология расчета экономической и социальной эффективности HR-проектов

Любое предложение по совершенствованию СУП должно быть экономически обосновано. Для этого используется комплексный подход, включающий расчет единовременных затрат и коэффициента возврата инвестиций (ROI).

1. Расчет общей суммы единовременных затрат (K_у)

Сначала необходимо определить все затраты, связанные с внедрением HR-проекта (например, цифровой платформы мотивации или Well-being программы).

K_у = K_{у1} + K_{у2} + K_{у3} + K_{у4}

Где:

• K_у — Общая сумма единовременных затрат на совершенствование СУП.
• K_у1 — Предпроизводственные затраты (анализ, проектирование).
• K_у2 — Капитальные вложения в управление (закупка ПО, обучение HR-специалистов).
• K_у3 — Сопутствующие капитальные вложения (например, создание IT-инфраструктуры).
• K_у4 — Сопутствующие затраты при использовании (например, консалтинг).

2. Расчет Коэффициента возврата инвестиций (ROI)

Коэффициент ROI является ключевым показателем для оценки эффективности вложений в HR-проекты. Формула:

ROI = ((Доход от проекта – Стоимость инвестиций) / Стоимость инвестиций) * 100%

Детализация расчета «Дохода» для неденежных проектов

Главная сложность при расчете ROI для HR-проектов заключается в том, что они не генерируют прямой денежный доход. В этом случае в качестве «Дохода» используется **расчетная экономия**, которую компания получает благодаря улучшению HR-метрик.

Пример: Расчет экономии от снижения нежелательной текучести

Допустим, внедрение программы Well-being позволило снизить нежелательную текучесть персонала с 30% до 20%. Экономия (Доход) рассчитывается как сумма предотвращенных расходов:

Экономия = (Уровень текучести_{до} – Уровень текучести_{после}) × S × Стоимость замены сотрудника

Где:

• S — Среднесписочная численность персонала.
• Стоимость замены сотрудника включает: расходы на рекрутмент (Time to Hire, Cost per Hire), затраты на обучение и адаптацию нового сотрудника, а также потери от снижения производительности коллектива. В сфере услуг эта стоимость может составлять от 3 до 6 месячных зарплат сотрудника.

Таким образом, предложения по совершенствованию СУП, основанные на Digital HR и Well-being, не только решают социальные задачи, но и обеспечивают измеримый экономический эффект через снижение критически важных операционных расходов, связанных с текучестью и неэффективностью.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что совершенствование системы управления персоналом в современных российских реалиях является стратегической необходимостью. Успех компании в 2024–2025 годах напрямую зависит от ее способности эффективно решать проблему беспрецедентного кадрового дефицита, который усиливается демографическими факторами и острыми вызовами в секторе МСБ.

Ключевыми факторами успеха являются повышение вовлеченности (которая напрямую снижает текучесть на 59%) и стратегическое внедрение программ благополучия (Well-being), которые 78% компаний считают основным инструментом удержания и повышения производительности (до 13%).

Типичные проблемы СМБ в сфере торговли/услуг, такие как низкий уровень заработной платы и отсутствие прозрачных, цифровых систем мотивации, ведут к критически высокой текучести (более 25%). Диагностика должна фокусироваться на ключевых HR-метриках (текучесть, Time to Hire, абсентеизм), используя нормативные значения и специфику отрасли.

Систематизированное изложение предложенных решений:

Предложенные меры по совершенствованию СУП ООО «ТД Россита» включают два взаимодополняющих блока:

1. Digital HR-инновации: Внедрение ИИ в рутинные процессы (рекрутмент) и создание цифровой платформы мотивации. Это обеспечит прозрачность, персонализацию и повысит Digital Employee Experience (DEX).
2. Стратегия Well-being: Запуск комплексной программы поддержки психологического и физического здоровья для снижения выгорания и нежелательной текучести кадров.

Экономическое обоснование предложений основано на методике расчета ROI. Для проектов, не генерирующих прямой денежный поток, «Доход» рассчитывается как прогнозируемая экономия, полученная от снижения нежелательной текучести и абсентеизма. Снижение текучести, достигнутое за счет повышения вовлеченности и благополучия, позволяет избежать значительных затрат на поиск, наем и адаптацию новых сотрудников, тем самым обеспечивая положительный коэффициент возврата инвестиций и стратегическую устойчивость компании.

Список использованных источников

(Список источников формируется на основе критериев, указанных в техническом задании: актуальные научные статьи, монографии, отраслевые отчеты PWC, Deloitte, KPMG, Росстат и др.)

Приложения (Таблицы, графики, расчеты)

(В данном разделе предполагается размещение конкретных таблиц с исходными данными компании, расчетом текущего и прогнозного коэффициента текучести, а также детализированный расчет ROI для предложенного HR-проекта.)

Список использованной литературы

1. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2007. 765 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 504 с.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 2003.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. 7-е изд. М.: Норма, 2007. 448 с.
5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. Ростов на Дону: Феникс, 2003. 448 с.
6. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 2000.
7. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003.
8. Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем – Персонал. 2002. № 7.
9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 5.
10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2004. № 1.
11. Деслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 2004.
12. Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. М., 2008. 97 с.
13. Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулировании и развитие персонала: Учеб.-методич. Комплекс. Новосибирск: СибАГС, 2007. 99 с.
14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2003. 320 с.
15. Зайцева О.Н., Радугин А. и др. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. С. 286-311.
16. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнескукс, 2005. 288 с.
17. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: Экзамен, 2003.
18. Кибанов А. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2004.
19. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.
20. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2004.
21. Кнорринг В. Искусство управления. М.: БЕК, 2004.
22. Красовский Ю. Управление поведением на фирме. М.: Инфра-М, 2003.
23. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.
24. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Москва – Новосибирск, 2001.
25. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: МарТ, 2003. 224 с.
26. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПб.: Питер, 2007.
27. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2004.
28. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). М.: РЭА им. Плеханова, 2003.
29. Осипов Ю. и Смирнова Е. Основы предпринимательского дела. М.: БЕК, 2002.
30. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. М.: АспектПресс, 2006. 416 с.
31. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. Магнитогорск: МаГУ, 2000. С. 126-137.
32. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003.
33. Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник. 2004. 02.03.
34. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.
35. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.
36. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. Новосибирск: НГУЭУ, 2004. 188 с.
37. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2004.
38. Уткин Э. Управление фирмой. М.: Акалис, 2001.
39. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002.
40. Чемеков В.П. Грейдинг — технология построения системы управления персоналом. МОСКВА: Вершина, 2008. 208 с.
41. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал Микс. 2002. №3(12). С. 28-31.
42. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру // Кадровый вестник. 2008. №8(20). С. 20-25.
43. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2003. 224 с.
44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа» – «Интел-Синтез», 2002. 355 с.
45. Современные концепции и ключевые методы управления персоналом [Электронный ресурс] // mbschool.ru. URL: https://mbschool.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
46. Digital Employee Experience Constructs and Measurement Framework: A Review and Synthesis [Электронный ресурс] // ui.ac.id. URL: https://ui.ac.id/ (дата обращения: 23.10.2025).
47. Коэффициент текучести кадров: формула расчета за год и норма [Электронный ресурс] // startexam.ru. URL: https://startexam.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
48. Искусственный интеллект в HR в 2024 году [Электронный ресурс] // ict.moscow. 2024. URL: https://ict.moscow/ (дата обращения: 23.10.2025).
49. HR-метрики: 18 ключевых показателей для управления персоналом в 2025 [Электронный ресурс] // simpleone.ru. 2025. URL: https://simpleone.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
50. Концепция управления персоналом в условиях цифровой трансформации [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
51. Тренды и вызовы в сфере управления персоналом — 2024 [Электронный ресурс] // delret.ru. 2024. URL: https://delret.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
52. Удержание персонала как приоритет российских компаний в 2024 году [Электронный ресурс] // spajournal.ru. 2024. URL: https://spajournal.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
53. Новые реалии рынка труда: кадровый голод сохраняется, а каждый четвертый ищет подработку [Электронный ресурс] // eg-online.ru. URL: https://eg-online.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
54. Тренды-2024 в управлении персоналом [Электронный ресурс] // kachestvo.pro. 2024. URL: https://kachestvo.pro/ (дата обращения: 23.10.2025).
55. Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов… [Электронный ресурс] // studfile.net. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
56. Коэффициент текучести кадров: формула и примеры расчёта [Электронный ресурс] // kdelo.ru. URL: https://kdelo.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
57. 2024 Искусственный интеллект в HR: кейсы российского рынка [Электронный ресурс] // ai.gov.ru. 2024. URL: https://ai.gov.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
58. Искусственный интеллект в HR [Электронный ресурс] // tedo.ru. URL: https://tedo.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
59. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
60. Проблемы и перспективы малого и среднего предпринимательства в России [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).