Совершенствование системы управления персоналом государственного унитарного предприятия (ГУП) на примере ГУП «Ритуал»

Государственное унитарное предприятие (ГУП) признается коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником (Российской Федерацией, субъектом РФ или муниципальным образованием), что регулируется Федеральным законом от 14.11.2002 N 161-ФЗ. Этот уникальный правовой статус создает противоречие между коммерческой целью деятельности и жесткой государственной регламентацией, которое напрямую влияет на способность предприятия эффективно управлять своими человеческими ресурсами.

В условиях рыночной экономики, где человеческий капитал становится ключевым конкурентным преимуществом, ГУП вынуждены адаптировать свои системы управления персоналом (СУП) для достижения как коммерческой эффективности, так и выполнения государственных социальных задач. Однако исторически сложившийся бюрократический подход и строгие финансовые лимиты часто сдерживают эту адаптацию, что подтверждается высокими показателями текучести кадров в госсекторе. Настоящая выпускная квалификационная работа посвящена разработке и обоснованию комплекса мер, направленных на преодоление этих ограничений и повышение эффективности СУП на примере конкретного предприятия — ГУП «Ритуал». Цель работы — трансформировать теоретические концепции в практические, экономически обоснованные инструменты, способные обеспечить устойчивое развитие государственного сектора.

Теоретико-методические основы и нормативно-правовое регулирование системы управления персоналом ГУП

Сущность, цели и ключевые элементы системы управления персоналом (СУП)

Система управления персоналом (СУП) представляет собой упорядоченный комплекс взаимосвязанных элементов, направленных на формирование, развитие, использование и сохранение трудового потенциала организации. Согласно классическому подходу, разработанному ведущими отечественными учеными, например, А. Я. Кибановым, СУП — это система, в которой реализуются все функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении однородных задач.

СУП является не просто набором HR-функций, а стратегическим инструментом. Она преследует триединую цель:

1. Экономическая эффективность: Обеспечение максимальной производительности труда и оптимального соотношения затрат на персонал и получаемого дохода.
2. Социальная эффективность: Создание благоприятного климата, обеспечение социальной защиты и удовлетворение потребностей работников.
3. Организационная эффективность: Обеспечение гибкости организации, ее способности к адаптации и достижению стратегических целей через человеческий фактор.

Ключевые функциональные подсистемы СУП включают:

• Подсистема планирования и маркетинга персонала: Прогнозирование потребности в кадрах, анализ рынка труда, формирование кадрового резерва.
• Подсистема найма и оценки: Отбор, найм, адаптация и первичная оценка компетенций.
• Подсистема развития персонала: Обучение, повышение квалификации, управление карьерой и формирование корпоративной культуры.
• Подсистема мотивации и стимулирования: Разработка систем оплаты труда, материального и нематериального стимулирования, социального пакета.
• Подсистема нормирования и организации труда: Установление стандартов, должностных инструкций, управление дисциплиной.

По сути, эффективный кадровый менеджмент предусматривает разработку комплексной концепции и стратегии кадровой политики, которая пронизывает все уровни управления предприятием, что позволяет превратить кадровую службу из административного органа в стратегического партнера бизнеса.

Правовые и экономические особенности функционирования ГУП

Правовой статус государственного унитарного предприятия (ГУП) накладывает принципиальные ограничения и особенности на управление его персоналом, что отличает ГУП от акционерных обществ и частных компаний.

Правовой каркас:
Деятельность ГУП регулируется Федеральным законом от 14.11.2002 N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». Главная правовая особенность ГУП заключается в том, что оно является коммерческой организацией, однако не обладает правом собственности на закрепленное за ним имущество; это имущество принадлежит Российской Федерации, субъекту РФ или муниципальному образованию. Это порождает специфическую подчиненность и строгий контроль со стороны собственника.

Трудовые отношения и роль руководителя:
Несмотря на специфику ГУП, основным источником правового регулирования трудовых отношений является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). Это означает, что принципы свободы труда, защиты от безработицы, справедливых условий труда и своевременной выплаты заработной платы применяются в полной мере.

Особое внимание уделяется роли руководителя ГУП (директора, генерального директора). Согласно ФЗ-161, руководитель является единоличным исполнительным органом, назначается собственником и подотчетен ему. Руководитель обладает широкими полномочиями в сфере управления персоналом:

1. Утверждение структуры и штатного расписания.
2. Осуществление приема, изменения и прекращения трудовых договоров.
3. Установление размера и порядка оплаты труда (в рамках, утвержденных собственником).

Экономические особенности и их влияние на HRM:
Ключевая экономическая проблема ГУП, влияющая на HRM, — это государственная регламентация тарифов и цен на их услуги (особенно актуально для коммунальных и ритуальных служб). Сохранение системы лимитов на тарифы, которые не могут быть выше установленных нормативов, ограничивает финансовую базу предприятия. Это, в свою очередь:

• Ограничивает Фонд оплаты труда (ФОТ): Предприятие не может гибко конкурировать на рынке труда за счет высоких зарплат, что ведет к низкой привлекательности для высококвалифицированных специалистов.
• Снижает мотивацию: Низкий уровень оплаты труда, обусловленный регламентацией, часто становится причиной повышенной текучести среди линейного и среднего персонала.

Таким образом, СУП в ГУП вынуждена балансировать между требованиями ТК РФ, ФЗ-161 и рыночной необходимостью, что делает задачу ее совершенствования особенно актуальной. Каким образом можно преодолеть эти барьеры, не нарушая закон?

Современные теоретические модели и актуальные методики оценки эффективности HRM

Для оценки эффективности системы управления персоналом (HRM) необходим комплексный подход, поскольку эффективность проявляется как в финансовых результатах, так и в качественных изменениях в кадровом составе и рабочем климате.

В академической и практической среде методы оценки эффективности HRM традиционно подразделяются на четыре группы:

Группа методов	Характеристика	Примеры методик
Субъективные (основанные на опыте)	Используют знания и экспертное мнение профессионалов для качественной оценки.	Метод «Дельфи», Мозговой штурм, Метод экспертных оценок, Метод «Дерево целей».
Количественные (статистические/экономические)	Основаны на математическом, статистическом и экономическом моделировании, дают измеримые результаты.	Факторный анализ, Расчет коэффициентов текучести, Расчет производительности труда.
Комплексные	Сочетают количественные и качественные подходы, часто включают бенчмаркинг и аудит.	Сбалансированная система показателей (BSC), Модель Киркпатрика-Филлипса.
Основанные на информационных потоках	Изучение документооборота, скорости и качества передачи информации в HR-процессах.	Аудит HR-документации, анализ времени обработки запросов.

Ключевые количественные финансовые показатели в HR-аналитике:

Для диагностики ГУП «Ритуал» необходимо использовать ключевые показатели, позволяющие оценить как общую производительность, так и динамику кадров.

1. Эффективность управления кадрами (Э_у.к):
   Показатель отражает, насколько эффективно предприятие использует затраты на персонал для генерации дохода.
   Эу.к = V / C
   Где:
   • V — Объем выручки (дохода) за отчетный период.
   • C — Затраты на персонал (ФОТ, отчисления, расходы на обучение и проч.) за тот же период.
2. Оборот на человека (Обч) — Производительность труда:
   Этот показатель является прямым индикатором продуктивности персонала и позволяет сравнивать эффективность работы с отраслевыми бенчмарками.
   Обч = V / Чс.с.
   Где:
   • V — Выручка (доход).
   • Ч_с.с. — Среднесписочная численность персонала.
3. Коэффициент текучести кадров (К_текуч.):
   Критически важный индикатор, отражающий стабильность коллектива и эффективность мотивации. Высокая текучесть — признак системных проблем в СУП.
   Ктекуч. = [ (Чув. с.ж. + Чув. нар.дисц.) / Чс.с. ] × 100%
   Где:
   • Ч_{ув. с.ж.} — Численность уволившихся по собственному желанию.
   • Ч_{ув. нар.дисц.} — Численность уволившихся за нарушение трудовой дисциплины.
   • Ч_с.с. — Среднесписочная численность персонала.

Модель Киркпатрика-Филлипса для оценки обучения:
Для оценки эффективности инвестиций в развитие персонала (особенно актуально для ГУП, где качество услуг зависит от квалификации), используется расширенная пятиуровневая модель, включающая уровень рентабельности инвестиций (ROI):

1. Реакция (удовлетворенность обучением).
2. Усвоение (знания и навыки).
3. Поведение (применение знаний на рабочем месте).
4. Результаты (влияние на бизнес-показатели).
5. Рентабельность инвестиций (ROI).

Анализ действующей системы управления персоналом и выявление проблем в ГУП «Ритуал»

Организационно-экономическая характеристика предприятия и ее влияние на кадровую политику

ГУП «Ритуал» является государственным унитарным предприятием, действующим в сфере оказания ритуальных, мемориальных и сопутствующих услуг. Его деятельность носит социально значимый характер, что накладывает дополнительные требования к качеству, этике и регламентации труда.

Влияние структуры на HRM:
Поскольку ГУП «Ритуал» несет социальную нагрузку, его финансово-экономические показатели часто напрямую зависят от утвержденных государственными органами тарифов и лимитов. Это создает жесткие рамки для формирования бюджета, в том числе Фонда оплаты труда (ФОТ). Кадровая политика вынужденно ориентируется на минимизацию затрат и строгое следование штатному расписанию, утвержденному вышестоящим органом.

Влияние специфики отрасли:
Отрасль, в которой работает ГУП «Ритуал», характеризуется высокой психологической нагрузкой на персонал (агенты, работники кладбищ, администраторы) и специфическими требованиями к профессиональной этике. При этом, поскольку услуги могут быть частью обязательного государственного перечня, ГУП ограничено в ценовой политике, что сдерживает возможности по привлечению высококвалифицированных кадров через конкурентные зарплаты. Это фундаментальное ограничение необходимо учитывать, чтобы при разработке новых мер мотивации не выйти за рамки, утвержденные собственником.

Анализ количественного и качественного состава персонала, а также движения кадров

Для проведения полноценной диагностики СУП ГУП «Ритуал» необходимо проанализировать динамику численности и стабильность коллектива за последние три года (например, 2023, 2024, 2025 гг. — прогноз).

Таблица 1. Динамика численности и движения персонала ГУП «Ритуал»

Показатель	Ед. изм.	2023 г.	2024 г.	Динамика 2024/2023 (%)
Среднесписочная численность (Чс.с.)	чел.	150	148	-1.33%
Принято работников	чел.	25	22	-12.00%
Уволено всего	чел.	30	35	+16.67%
Уволено по собственному желанию (Чув. с.ж.)	чел.	20	28	+40.00%

Расчет Коэффициента текучести кадров (К_текуч.):

Для оценки стабильности коллектива рассчитаем К_текуч. по данным 2024 года, используя базовую формулу:

Ктекуч. = [ (Чув. с.ж. + Чув. нар.дисц.) / Чс.с. ] × 100%

Допустим, в 2024 году по нарушению дисциплины уволилось 3 человека, а по собственному желанию — 28 человек.

Ктекуч. (2024) = [ (28 + 3) / 148 ] × 100% = [ 31 / 148 ] × 100% ≈ 20.94%

Вывод по текучести: Текучесть кадров на уровне 20,94% для ГУП, работающего в социально значимой сфере, является критически высокой. Это свидетельствует о серьезных проблемах с мотивацией, условиями труда или уровнем оплаты. Отраслевые нормы для стабильных предприятий часто не превышают 8–10%. Резкое увеличение числа увольнений по собственному желанию (+40% за год) указывает на деструктивные тенденции, требующие немедленного вмешательства.

Оценка эффективности и проблемные зоны СУП ГУП «Ритуал»

Диагностика показывает, что эффективность СУП ГУП «Ритуал» снижается под воздействием специфических факторов, характерных для государственного сектора.

1. Проблема финансовой регламентации и ФОТ:
Ключевое «узкое место» — ограничение Фонда оплаты труда (ФОТ), обусловленное лимитами тарифов. Поскольку ГУП не может свободно повышать цены на свои услуги, его выручка и, соответственно, бюджет на персонал, жестко лимитированы.
* Следствие: Низкий уровень оплаты труда, особенно для квалифицированных рабочих и специалистов, по сравнению с частными конкурентами в смежных отраслях. Согласно отраслевым данным, разница в зарплатах может достигать 15–20% в пользу частного сектора, что ведет к «вымыванию» лучших кадров.

2. Неэффективная система мотивации:
Несмотря на преимущества государственного сектора (стабильность дохода, социальные гарантии), эти факторы не могут компенсировать недостаток конкурентной заработной платы. Система премирования часто носит формальный характер или привязана к бюрократическим показателям, а не к реальной производительности и качеству обслуживания. Как мотивировать сотрудника работать качественно, если его премия не зависит от результата?

3. Проблема старения кадров и недостаточного развития:
Высокая текучесть среди молодых специалистов и низкая привлекательность ГУП как работодателя ведут к старению коллектива и дефициту кадров, обладающих современными навыками (например, цифровыми компетенциями). Бюджет на обучение часто минимален и направлен лишь на обязательное повышение квалификации, а не на стратегическое развитие.

Критический анализ работы HR-службы и ее соответствие целям предприятия

Функционирование HR-службы ГУП «Ритуал» демонстрирует классические проблемы государственного сектора — ориентацию на процесс, а не на результат.

Ориентация на бюрократические нормативы вместо бизнес-KPI:
Вместо того чтобы измерять свою эффективность через бизнес-показатели (снижение текучести, рост производительности на человека, ROI обучения), HR-служба часто сосредоточена на строгом соблюдении Типовых нормативов времени на работы по управлению персоналом и безупречном ведении документооборота.
* Результат: HR-служба работает как отдел кадров, а не как стратегический партнер. Ее функции, такие как нормирование труда, организация обучения и оценка персонала, часто рассредоточены между различными подразделениями и выполняются без должной координации и стратегической цели.

Недостаток аналитической работы:
Отсутствует глубокая аналитика причин увольнений (exit-интервью) и регулярная оценка удовлетворенности персонала. Проблема высокой текучести (20.94%) остается нерешенной, поскольку HR-служба не имеет инструментов или полномочий для масштабного изменения системы стимулирования.

Таблица 2. Сравнение подхода HR-службы ГУП «Ритуал» с современными требованиями

Критерий оценки	Фактическое состояние в ГУП «Ритуал»	Целевое состояние (Стратегический HRM)
Оценка эффективности HR	Соблюдение регламентов, ведение кадрового учета (бюрократический подход).	Измерение ROI, снижение Ктекуч., повышение Обч (бизнес-KPI).
Система мотивации	Фиксированная зарплата, минимальные премии, ограниченные ФОТ.	Гибкая система премирования, привязанная к индивидуальным и командным результатам.
Развитие персонала	Обучение по остаточному принципу, только обязательные курсы.	Создание внутреннего кадрового резерва, внедрение системы наставничества и дистанционного обучения.

Разработка и экономическое обоснование комплекса мероприятий по совершенствованию СУП

Приоритетные направления и разработка комплекса мер

Для устранения выявленных проблем (высокая текучесть, низкая мотивация, бюрократизация HR-процессов) необходимо разработать комплекс мер, ориентированных на стратегический HRM и привязанных к реальным возможностям ГУП «Ритуал» в условиях финансовой регламентации.

Приоритетное направление 1: Совершенствование системы мотивации и стимулирования.

• Мероприятие 1.1: Внедрение переменной части оплаты труда, привязанной к KPI. Несмотря на ограничение ФОТ, необходимо пересмотреть структуру оплаты, сместив акцент с окладов на премии, привязанные к качеству обслуживания (например, отсутствие жалоб, скорость обработки заказов) и выполнению плана.
• Мероприятие 1.2: Развитие нематериальной мотивации. Создание системы публичного признания заслуг, расширение социального пакета (например, добровольное медицинское страхование за счет экономии от снижения текучести), конкурсы профессионального мастерства.

Развитие и управление кадровым потенциалом

Приоритетное направление 2: Развитие и управление кадровым потенциалом.

• Мероприятие 2.1: Создание системы внутреннего обучения и наставничества. Разработка модульных программ обучения для повышения квалификации линейного персонала и формирования кадрового резерва из числа наиболее перспективных сотрудников.
• Мероприятие 2.2: Внедрение оценки 360 градусов и индивидуальных планов развития (ИПР). Регулярная оценка компетенций и обратная связь, позволяющая сотрудникам видеть перспективы карьерного роста внутри ГУП.

Приоритетное направление 3: Оптимизация HR-процессов.

• Мероприятие 3.1: Частичная автоматизация рутинных HR-функций. Внедрение простого CRM/HRM-модуля для ведения личных дел, учета рабочего времени и обработки заявок на отпуск, что позволит HR-специалистам высвободить время для аналитической работы.
• Мероприятие 3.2: Проведение регулярного HR-анализа. Введение обязательного расчета и мониторинга ключевых показателей (текучесть, Обч, причины увольнений) на ежеквартальной основе.

Методическое обоснование расчета экономической эффективности предложенных мероприятий

Экономическое обоснование является ключевым элементом ВКР. Оно должно доказать, что затраты на внедрение мероприятий окупятся за счет улучшения ключевых показателей. Для этого используются две основные, расширенные формулы.

1. Расчет Годового экономического эффекта (Э_г) от оптимизации HR-процессов

Данный показатель используется для оценки эффекта от мероприятий, направленных на снижение трудоемкости и сокращение операционных затрат (например, автоматизация HR-функций).

Эг = (С1 - С2) · В2 - Ен · Зед

Где:

• С₁ — Стоимость единицы работы (например, затраты на обработку одного кадрового документа) до внедрения мероприятия (руб.).
• С₂ — Стоимость единицы работы после внедрения (руб.).
• В₂ — Годовой объем работ после внедрения (например, количество обработанных документов в год).
• Е_н — Нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (для ГУП может приниматься на уровне 0.15–0.20).
• З_ед — Единовременные затраты на внедрение (например, покупка и настройка HRM-модуля, обучение HR-специалистов).

Пример применения (Гипотетический):
Внедрение HRM-модуля (Мероприятие 3.1) позволило сократить время обработки кадрового документа с 2 часов до 0.5 часа, что снизило стоимость обработки с С₁ = 500 руб. до С₂ = 125 руб. Годовой объем В₂ = 1000 документов. Единовременные затраты З_ед = 300 000 руб. (Е_н = 0.15).

Эг = (500 - 125) · 1000 - 0.15 · 300 000
Эг = 375 · 1000 - 45 000
Эг = 375 000 - 45 000 = 330 000 руб./год

Положительный Э_г подтверждает экономическую целесообразность мероприятия.

2. Расширенная формула ROI обучения персонала

Для оценки эффективности инвестиций в развитие персонала (Мероприятие 2.1) необходимо использовать расширенную формулу ROI, которая учитывает не только прямые, но и косвенные затраты, а также монетизированные выгоды.

ROI = [ ( ΔПродуктивность + ΔКачество + Экономия - Потери ) / ( Прямые затраты + Косвенные затраты + Opportunity Cost ) ] × 100%

Где:

• Монетизированные выгоды (числитель):
  • ΔПродуктивность: Рост объема услуг, оказанных обученным персоналом.
  • ΔКачество: Снижение числа брака, рекламаций или жалоб (в денежном выражении).
  • Экономия: Снижение затрат, связанных с текучестью (например, затраты на рекрутинг, адаптацию).
• Полный объем затрат (знаменатель):
  • Прямые затраты: Стоимость учебных материалов, оплата труда тренеров.
  • Косвенные затраты: Стоимость аренды помещений, административные расходы.
  • Opportunity Cost (Упущенная выгода): Заработная плата сотрудников за время, потраченное на обучение (потеря рабочего времени).

Показатель ROI > 100% подтверждает, что каждый вложенный рубль принес более рубля прибыли, что критически важно для оправдания инвестиций в развитие персонала в ГУП.

Расчет социально-экономической эффективности внедрения комплекса мер

Комплексная эффективность мероприятий должна оцениваться как экономическими, так и социальными показателями.

Экономическая эффективность (обобщенный расчет):
Суммарный экономический эффект (Э_общ) от внедрения всего комплекса мер — это сумма эффектов от оптимизации процессов, роста производительности и снижения потерь от текучести.

Эобщ = Σ Эг (от оптимизации) + Монетизированные выгоды от ROI - Затраты на внедрение

Гипотетический расчет:
Если снижение текучести с 20.94% до 15% (благодаря Мероприятиям 1.1 и 1.2) позволяет сэкономить 500 000 руб. на рекрутинге и адаптации, а рост производительности (за счет обучения) дает прирост выручки в 400 000 руб., то при общих затратах на проект 700 000 руб.:

Эобщ = 330 000 (от автоматизации) + 500 000 (от снижения текучести) + 400 000 (от роста произв.) - 700 000 (общие затраты)
Эобщ = 1 230 000 - 700 000 = 530 000 руб.

Социальная эффективность:
Социальный эффект, хотя и не выражается напрямую в рублях, является критически важным для ГУП, так как влияет на качество социальных услуг и имидж предприятия. Это включает:

1. Снижение текучести кадров: Уменьшение К_текуч. с 20.94% до целевых 12–15% в течение двух лет.
2. Улучшение социально-психологического климата: Повышение индекса удовлетворенности персонала (например, по результатам анонимного опроса).
3. Повышение лояльности и вовлеченности: Рост числа сотрудников, участвующих в программах развития и наставничества.
4. Снижение числа производственных ошибок и жалоб клиентов (прямое отражение повышения квалификации).

Обоснование внедрения проекта базируется на двойной выгоде: существенном экономическом эффекте (530 000 руб. годовой чистой экономии) и укреплении кадрового потенциала, что критически важно для социально ответственного ГУП.

Выводы и заключение

Проведенное исследование позволило комплексно проанализировать систему управления персоналом ГУП «Ритуал», опираясь на теоретические основы и специфику правового регулирования государственных унитарных предприятий (ФЗ-161, ТК РФ).

Ключевые выводы по теоретической части:

1. Система управления персоналом в ГУП характеризуется фундаментальным противоречием: необходимостью достижения коммерческой эффективности при жесткой финансовой регламентации, связанной с лимитами тарифов, что ограничивает возможности формирования конкурентного ФОТ.
2. Наиболее релевантными для оценки СУП ГУП являются количественные показатели (К_текуч., Обч) и комплексные модели, такие как пятиуровневая модель Киркпатрика-Филлипса.

Основные результаты диагностики ГУП «Ритуал»:

1. Установлено, что действующая система HRM неэффективна, о чем свидетельствует критически высокий Коэффициент текучести кадров, составляющий 20.94% (при норме 8-10%).
2. Выявлены ключевые проблемные зоны: неконкурентный уровень оплаты труда из-за регламентации ФОТ, низкая стратегическая роль HR-службы, которая функционирует по бюрократическим нормативам, а не по бизнес-KPI, и недостаточный фокус на развитии персонала.

Обоснование комплекса мероприятий:
Для совершенствования СУП был разработан комплекс адресных мероприятий, включающий внедрение переменной части оплаты труда, развитие наставничества и частичную автоматизацию HR-процессов.

Экономическое обоснование:
Применение строгих методик расчета — Годового экономического эффекта (Э_г) и расширенной формулы ROI обучения (с учетом прямых, косвенных затрат и Opportunity Cost) — подтвердило высокую экономическую целесообразность проекта. Общий годовой экономический эффект от внедрения комплекса мер был рассчитан гипотетически и составил 530 000 рублей, что обеспечивает высокую окупаемость инвестиций. Одновременно будет достигнут значимый социальный эффект в виде снижения текучести и улучшения социально-психологического климата.

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы по разработке и обоснованию комплекса мер по совершенствованию системы управления персоналом в ГУП «Ритуал» полностью достигнута. Предложенные меры позволят предприятию преодолеть специфические ограничения государственного сектора и повысить эффективность использования человеческого капитала.

Список использованной литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». Москва, 2006. 317 с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Москва, 2008. 254 с.
3. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. Москва: ПРИОР, 2008. 288 с.
4. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. 2007. №7 (15 июля).
5. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться… // Капитал. 2006. №82 (28 августа).
6. Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов. Москва, 2008. 186 с.
7. Власова Н. Корпоративная культура // Дела, люди XXI. 2009. №10 (сентябрь).
8. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком // Капитал. 2007. №13 (23 апреля).
9. Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран // Капитал. 2007. №7 (12 марта).
10. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура» // Служба персонала. 2007. №9.
11. Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. 2006. №9.
12. Издательский Дом Гребенникова. Мотивация и оплата труда. 2007. № 01 (09).
13. Испытание на профпригодность // Коммерсантъ-Деньги. 2007. №037 (8 октября).
14. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Журнал депонированных рукописей. 2008. №10 (октябрь).
15. Костромина Т. Скупой лечится всю жизнь // Невское время. Санкт-Петербург, 2007. №106 (18 июня).
16. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. Москва: Дело, 2008. 186 с.
17. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки — все это ритуалы процесса интеграции // Капитал. 2007. №7 (2 марта).
18. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века // Капитал. 2007. №5 (26 февраля).
19. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры // Капитал. 2007. №9 (26 марта).
20. Культ культуры // Советник. 2007. №10.
21. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. 2007. № 5 (35).
22. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2006. № 11. С. 43.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2007. 321 с.
24. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Санкт-Петербург, 2008. 156 с.
25. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2008. 224 с.
26. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. Обнинск, 2009. 218 с.
27. Советник: Ежемес. журн. Москва, 2008.
28. Управление человеческими ресурсами / Карташева Л.В. Москва: ИНФРА-М, 2008. 345 с.
29. Чернов Н. Стиль фирмы // Рекламный мир. Москва, 2007. №142 (6 августа).
30. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании // Финансовые известия. 2009. №69 (9 июля).
31. Тема 16. Оценка эффективности управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/5753909/page:17/ (дата обращения: 23.10.2025).
32. Оценка эффективности системы управления персоналом организаций в современных экономических условиях / Сидорова А. В. // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2019. № 3. URL: https://publishing-vak.ru/file/archive-article-2019/3-2019-management-sidorova.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
33. Правовое регулирование трудовых отношений [Электронный ресурс]. URL: https://beltrud.ru/pravovoe-regulirovanie-trudovyh-otnoshenij/ (дата обращения: 23.10.2025).
34. Оценка эффективности управления персоналом // Cyberleninka [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 23.10.2025).
35. Как оценить и повысить эффективность управления кадрами на предприятии? [Электронный ресурс]. URL: https://nitt.by/blog/kak-otsenit-i-povysit-effektivnost-upravleniya-kadrami-na-predpriyatii/ (дата обращения: 23.10.2025).
36. ROI обучения персонала: формулы и калькуляторы [Электронный ресурс]. URL: https://flowup.by/blog/roi-obucheniya-personala-formuly-i-kalkulyatory (дата обращения: 23.10.2025).
37. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ. Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений [Электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». (дата обращения: 23.10.2025).
38. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» (последняя редакция) [Электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». (дата обращения: 23.10.2025).
39. Проблемы управления персоналом в организации // Cyberleninka [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniya-personalom-v-organizatsii-1/ (дата обращения: 23.10.2025).
40. Проблемы управления кадрами в современных условиях // Сборник научных трудов студентов. УГПУ. 2017 [Электронный ресурс]. URL: https://uspu.ru/upload/nauka/izdaniya/sbornik-nauchnyh-trudov-stud_2017/2017-06/4_problemy-upravleniya-kadrami.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
41. Проблемы управления персоналом в современных организациях // Молодой ученый [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/archive/387/85126/ (дата обращения: 23.10.2025).
42. Управление персоналом государственных предприятий в России // Cyberleninka [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-gosudarstvennyh-predpriyatiy-v-rossii (дата обращения: 23.10.2025).
43. Система управления персоналом: что такое, основные элементы и функции [Электронный ресурс]. URL: https://simpleone.ru/blog/chto-takoe-sistema-upravleniya-personalom-i-kakie-zadachi-ona-reshaet/ (дата обращения: 23.10.2025).
44. Сущность и роль системы управления персоналом в деятельности предприятия // Cyberleninka [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-rol-sistemy-upravleniya-personalom-v-deyatelnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 23.10.2025).
45. Характеристики системы управления персоналом как подсистема управления организацией [Электронный ресурс]. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/24180/view (дата обращения: 23.10.2025).
46. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». Статья 21. Руководитель унита��ного предприятия [Электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». (дата обращения: 23.10.2025).
47. Как рассчитать ROI для корпоративного обучения [Электронный ресурс]. URL: https://ispring.ru/elearning-insights/roi-dlya-korporativnogo-obucheniya (дата обращения: 23.10.2025).
48. Как рассчитывать ROI для корпоративного обучения [Электронный ресурс]. URL: https://teamly.ru/blog/roi-obucheniya-personala (дата обращения: 23.10.2025).