Совершенствование системы управления персоналом: структура и методика написания дипломной работы

Страх перед чистым листом, хаос в мыслях и ощущение, что дипломная работа по управлению персоналом — это непреодолимая гора. Знакомо? Большинство студентов проходят через это. Но что, если посмотреть на диплом не как на академическую пытку, а как на ваш первый серьезный консалтинговый проект? Это возможность не просто сдать экзамен, а провести реальную диагностику и разработать решения, которые могут принести компании настоящую пользу. Ведь эффективное управление персоналом напрямую влияет на общую конкурентоспособность и успешность организации.

Эта статья — ваше пошаговое руководство, навигатор по этому проекту. Мы превратим пугающий процесс в управляемую последовательность шагов. Чтобы теория не оставалась сухой, мы будем отрабатывать каждый этап на сквозном примере — анализе и совершенствовании системы управления персоналом в вымышленной компании ООО «Энерготехника-строймонтаж». Это наш учебный полигон, пройдя который, вы сможете уверенно взяться за свой собственный проект.

Итак, любой большой путь начинается с первого шага. В дипломной работе этот шаг — грамотно составленное введение.

Глава 1. Теоретический фундамент вашего исследования

1.1. Как сформулировать введение, которое заинтересует комиссию

Введение — это не формальность, а ваша визитная карточка. Оно должно за несколько минут убедить комиссию, что ваша работа имеет смысл и ценность. Для этого в нем должна быть железная логика, построенная на нескольких ключевых элементах.

Давайте разберем их на нашем примере с ООО «Энерготехника-строймонтаж»:

1. Актуальность: Почему эта тема важна именно сейчас? Пример: «В условиях растущей конкуренции на строительном рынке, ключевым фактором успеха становится не только технология, но и квалифицированный, мотивированный персонал. Поэтому вопросы совершенствования HR-системы для таких компаний, как ООО «Энерготехника-строймонтаж», выходят на первый план».
2. Проблема: Какой разрыв между идеальным состоянием и реальностью вы обнаружили? Пример: «Несмотря на понимание важности HR, на практике во многих компаниях отрасли наблюдается высокая текучесть кадров и низкая вовлеченность, что указывает на несовершенство существующих систем управления персоналом».
3. Объект и предмет: Что и с какой стороны вы изучаете? Объект — это система или процесс в целом. Предмет — это конкретная часть объекта, которую вы анализируете. Пример: Объектом является система управления персоналом ООО «Энерготехника-строймонтаж», а предметом — методы диагностики и пути совершенствования этой системы.
4. Цель и задачи: К какому глобальному результату вы стремитесь и какие шаги для этого предпримете? Цель — одна, глобальная. Задачи — 3-5 конкретных шагов для ее достижения. Пример: Цель — разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. Задачи: 1) изучить теоретические основы; 2) провести диагностику текущей системы; 3) выявить ключевые проблемы; 4) разработать мероприятия по их устранению; 5) рассчитать прогнозируемый экономический эффект.

Собранные воедино, эти элементы создают прочный каркас вашего исследования. Когда карта исследования нарисована, пора изучить работы предшественников. Это поможет не изобретать велосипед и покажет вашу эрудицию.

1.2. Обзор литературы, который работает на вас, а не против

Многие студенты ошибочно полагают, что обзор литературы — это скучный пересказ учебников. Это фатальная ошибка. На самом деле, это аналитический инструмент, с помощью которого вы выстраиваете фундамент для своей аргументации. Ваша задача — не просто перечислить авторов, а показать, как их идеи и концепции применимы к вашей теме.

Вместо простого реферирования используйте аналитический подход. Сгруппируйте источники по ключевым направлениям вашего будущего анализа:

• Подбор и адаптация: Здесь можно сослаться на классические работы по методам интервью (например, STAR) и современные подходы к онбордингу.
• Мотивация и стимулирование: Обязательно упомяните классиков (Маслоу, Герцберг), но свяжите их теории с современными системами грейдов, KPI и нематериальной мотивацией.
• Оценка и развитие персонала: Рассмотрите модели компетенций, методы оценки «360 градусов» и современные концепции непрерывного обучения (Lifelong Learning).

Важно не просто перечислить теории, а показать их эволюцию и критически осмыслить, какие из них наиболее релевантны для вашей задачи.

Обязательно включите в обзор современные тенденции в HR: цифровизацию процессов (HR-автоматизация), усиление роли HR как стратегического партнера бизнеса и фокус на employee experience. Это продемонстрирует комиссии, что вы знакомы с актуальной повесткой и мыслите современными категориями. Теоретическая база готова. Теперь нужно выбрать инструменты, с помощью которых мы будем «вскрывать» реальную ситуацию на предприятии.

1.3. Методология исследования как ваш арсенал аналитика

Если теория — это карта, то методология — это ваш набор инструментов для исследования местности. От правильного выбора инструментов зависит точность ваших выводов. Вместо того чтобы перечислять все известные методы, выберите 2-3 ключевых и объясните, почему именно они подходят для вашей цели.

Для анализа HR-системы идеально подходит комбинация методов, позволяющая получить полную картину:

• SWOT-анализ: Позволяет получить общую, стратегическую картину, определив сильные и слабые стороны HR-системы компании, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.
• Анализ HR-метрик: Это работа с объективными данными. Вы изучаете статистику по текучести кадров, срокам закрытия вакансий, стоимости найма. Эти цифры — ваш главный козырь в споре с теми, кто полагается на интуицию.
• Опросы и интервью: Цифры не всегда показывают причины. Глубинные интервью с руководителями и анонимные опросы сотрудников помогают понять качественные аспекты: уровень удовлетворенности, вовлеченности, проблемы в коммуникациях.

Для нашего примера с ООО «Энерготехника-строймонтаж» мы выбрали именно такой комбинированный подход. Он позволит нам не только констатировать факты (например, «текучесть 25%»), но и понять их причины («новички уходят из-за отсутствия системы адаптации»). Мы вооружились теорией и инструментами. Настало время перейти от теории к практике и погрузиться в реальную жизнь компании.

Глава 2. Диагностика системы управления персоналом на живом примере

2.1. Представляем поле для исследования, или краткая характеристика предприятия

Этот раздел не должен превращаться в переписывание истории компании с момента ее основания. Ваша цель — дать краткую, но емкую характеристику предприятия, фокусируясь исключительно на информации, которая важна для HR-анализа. Это контекст, в котором существует система управления персоналом.

Что действительно важно указать на примере ООО «Энерготехника-строймонтаж»:

• Сфера деятельности: Строительство и монтаж энергетических объектов. Это сразу говорит нам о специфике персонала: инженеры, рабочие высокой квалификации, проектные менеджеры.
• Организационная структура: Проектно-ориентированная, с матричным подчинением. Это указывает на возможные сложности в коммуникациях и управлении.
• Численность персонала: Например, 350 человек. Это помогает понять масштаб HR-задач.
• Ключевые особенности корпоративной культуры: Например, «сложившаяся команда ветеранов» и «сложности с привлечением молодежи». Это уже намек на потенциальные проблемы.

Такое лаконичное описание задает нужные рамки и позволяет читателю понять специфику компании, не утопая в лишних деталях. Теперь, когда мы понимаем контекст, начнем последовательный анализ ключевых HR-процессов.

2.2. Анализируем систему подбора и адаптации персонала

Анализ любого HR-процесса должен быть системным. Представьте, что вы детектив, который идет по следу, собирая улики. В случае с подбором и адаптацией, ваша цепочка анализа может выглядеть так.

Сначала мы смотрим на объективные метрики. В ООО «Энерготехника-строймонтаж» мы бы запросили данные за последний год:

1. Сроки закрытия вакансий: Если инженера ищут по 4 месяца, это явный симптом проблемы.
2. Текучесть на испытательном сроке: Если 40% новичков уходят в первые три месяца, система адаптации очевидно не работает.
3. Стоимость найма: Сколько компания тратит на поиск одного специалиста? Возможно, эти затраты неоправданно высоки.

Затем мы переходим к качественному анализу. Проводим интервью с HR-менеджерами и руководителями, чтобы понять, как устроен процесс изнутри. Какие вопросы мы задаем? «Как вы составляете профиль должности?», «Какие каналы поиска используете?», «Как знакомите новичка с компанией?».

Наконец, изучаем документы: есть ли в компании формализованное «Положение о подборе»? Существует ли «План адаптации новичка»? Часто их отсутствие — корень многих проблем. На примере нашего ООО «Энерготехника-строймонтаж» мы могли бы выявить гипотетическое «узкое место»: руководители отделов не участвуют в составлении заявок на подбор, что приводит к найму неподходящих кандидатов. Мы поняли, как люди попадают в компанию. Теперь разберемся, что заставляет их работать эффективно (или неэффективно).

2.3. Раскрываем секреты мотивации и стимулирования сотрудников

Мотивация — одна из самых сложных и мифологизированных тем в HR. Ключевая задача аналитика — отделить реальные инструменты управления от домыслов. Для начала, важно четко разделить понятия: стимулирование — это внешнее воздействие (премии, бонусы), а мотивация — это внутреннее желание человека работать хорошо (интересные задачи, признание, развитие).

Анализ системы стимулирования начинается с системы оплаты труда. Насколько она прозрачна и справедлива? В ООО «Энерготехника-строймонтаж» мы бы изучили «Положение об оплате труда» и постарались ответить на вопросы:

• Понимают ли сотрудники, из чего складывается их зарплата и как они могут на нее повлиять?
• Есть ли четкая связь между результатами работы (KPI) и размером премиальной части?
• Соответствует ли уровень зарплат рынку?

Для оценки нематериальной мотивации используются другие инструменты. Здесь ключевую роль играют опросы удовлетворенности. Они позволяют выявить, что для сотрудников действительно важно, помимо денег: атмосфера в коллективе, отношения с руководителем, возможности для обучения, признание заслуг. Дополнительно мы бы проанализировали социальный пакет компании — насколько он конкурентен и отвечает ли запросам сотрудников. Интервью с руководителями помогли бы понять, используют ли они такие инструменты, как похвала, делегирование интересных задач, обратная связь, чтобы «заряжать» свои команды.

На примере нашего предприятия можно предположить, что анализ выявил сильный перекос в сторону материального стимулирования при полном игнорировании нематериальных факторов, что приводит к эмоциональному выгоранию ключевых специалистов. Мотивированные сотрудники — это хорошо, но как компания понимает, кто действительно ценен? Это вопрос к системе оценки.

2.4. Исследуем систему оценки и развития персонала

Оценка и развитие — это две стороны одной медали. Оценка без последующего развития бессмысленна, а развитие без предварительной оценки — слепо. Ваша задача — проанализировать, насколько прочна эта связка в исследуемой компании.

Сначала изучаем, как в компании формализована система оценки. Существуют ли регулярные процедуры? Какие методы используются?

• Аттестация: Часто носит формальный характер, но может быть полезным инструментом при правильной организации.
• Оценка по KPI: Эффективна для должностей, где результат легко измерить в цифрах.
• Метод «360 градусов»: Позволяет получить комплексную оценку сотрудника его коллегами, руководителем и подчиненными.

Далее — ключевой вопрос: что происходит с результатами оценки? Они просто складываются в стол или на их основе принимаются управленческие решения? Идеальный сценарий — когда по итогам оценки для каждого сотрудника формируется индивидуальный план развития (ИПР). Это показывает, что компания не просто ставит «диагноз», но и предлагает «лечение».

Наконец, мы анализируем существующие в компании программы обучения и систему кадрового резерва. Связаны ли они с результатами оценки? Продвигают ли на руководящие должности тех, кто показал наилучшие результаты? В ООО «Энерготехника-строймонтаж» анализ мог бы выявить системную проблему: аттестация проводится для «галочки», ее результаты никак не влияют ни на обучение, ни на карьерный рост. Это демотивирует сотрудников и превращает полезный инструмент в бюрократическую формальность. Анализ завершен, у нас на руках множество данных и наблюдений. Пришло время собрать все воедино и поставить четкий «диагноз».

Глава 3. Проектирование и защита ваших рекомендаций

3.1. Как синтезировать проблемы и сформулировать вектор улучшений

Третья глава — это кульминация вашей работы. Здесь вы из аналитика превращаетесь в проектировщика решений. Первый шаг на этом пути — синтез всех данных, полученных в предыдущей главе. Ваша задача — не просто перечислить все мелкие недостатки, а сгруппировать их и выявить 2-3 ключевые системные проблемы.

Удобный инструмент для этого — сводная таблица, где вы выписываете все «симптомы», обнаруженные на этапе диагностики. Например:

• Высокая текучесть новичков (блок 2.2)
• Жалобы на отсутствие внимания в первые недели (блок 2.2)
• Формальная аттестация (блок 2.4)
• Отсутствие планов развития (блок 2.4)

Чтобы докопаться до корневой причины, можно использовать технику «5 почему». Почему новички уходят? Потому что им не уделяют внимания. Почему не уделяют внимания? Потому что нет ответственного. Почему нет ответственного? Потому что не внедрена система наставничества. Так мы от симптома приходим к сути проблемы.

В итоге, для ООО «Энерготехника-строймонтаж» мы можем сформулировать две системные проблемы:
1. Отсутствие системной работы по адаптации и удержанию новых сотрудников.
2. Формальный подход к оценке персонала, который не связан с его дальнейшим развитием.

Именно эти корневые проблемы и станут основой для разработки ваших рекомендаций. Диагноз поставлен. Теперь — самое интересное: разработка «рецепта» лечения.

3.2. Разрабатываем конкретные и измеримые мероприятия

На этом этапе абстрактные идеи должны превратиться в конкретный план действий. Лучший способ для этого — использовать подход SMART, согласно которому ваши рекомендации должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), релевантными (Relevant) и ограниченными по времени (Time-bound).

Вернемся к нашим проблемам в ООО «Энерготехника-строймонтаж» и предложим для каждой из них SMART-решение.

Проблема 1: Отсутствие системы адаптации.

• Решение: Внедрить комплексную программу адаптации новых сотрудников.
• Что делаем (S): Разработать и внедрить «Welcome-тренинг» для всех новичков, запустить программу наставничества, создать «Книгу новичка».
• Кто ответственный: HR-отдел совместно с руководителями подразделений.
• Какие ресурсы нужны: Время наставников, бюджет на печать материалов.
• Как измерим результат (M): Снижение текучести на испытательном сроке на 15% в течение первого года.
• Сроки (T): Запуск пилотного проекта — через 3 месяца.

Проблема 2: Формальная оценка, не связанная с развитием.

• Решение: Регламентировать процедуру оценки и внедрить индивидуальные планы развития (ИПР).
• Что делаем (S): Разработать новое «Положение об оценке персонала», обучить руководителей проведению оценочных сессий, внедрить шаблон ИПР.
• Кто ответственный: HR-директор.
• Как измерим результат (M): 100% сотрудников, прошедших оценку, имеют ИПР; рост индекса удовлетворенности обучением на 20%.
• Сроки (T): Внедрение новой системы — в течение 6 месяцев.

Такой детальный подход превращает ваши рекомендации из благих пожеланий в реальный проектный план, готовый к реализации. Предложить — это полдела. Нужно доказать, что ваши предложения принесут компании реальную пользу, выраженную в деньгах.

3.3. Как рассчитать экономический эффект и доказать ценность ваших идей

Экономическое обоснование — это язык, который лучше всего понимает бизнес. Ваша способность доказать ценность своих идей в денежном выражении многократно повышает вес вашей дипломной работы. Конечно, не все в HR можно посчитать с точностью до копейки, но стремиться к этому необходимо.

Давайте на примере ООО «Энерготехника-строймонтаж» покажем, как это можно сделать. Возьмем наше предложение по внедрению системы адаптации.

1. Расчет экономии от снижения текучести:
   • Средняя стоимость закрытия одной вакансии (поиск, оформление, обучение) = 100 000 руб.
   • За прошлый год на испытательном сроке уволилось 20 человек.
   • Общие потери компании = 20 * 100 000 = 2 000 000 руб.
   • Мы планируем снизить текучесть на испытательном сроке на 15%.
   • Прогнозируемая годовая экономия = 2 000 000 * 0.15 = 300 000 руб.
2. Расчет эффекта от повышения производительности:
   • Сотрудник без системы адаптации выходит на плановую производительность за 6 месяцев. С адаптацией — за 4 месяца.
   • Экономия рабочего времени на каждом новичке = 2 месяца.
   • При средней зарплате инженера в 80 000 руб., прямой эффек�� на одного человека = 2 * 80 000 = 160 000 руб.

Представив такие расчеты, вы показываете, что ваши предложения — это не затраты, а выгодные инвестиции для компании. Вы демонстрируете не просто HR-компетенции, а деловое мышление. Ваше исследование почти завершено. Осталось подвести итоги и красиво упаковать результат.

Заключение

Заключение — это не краткий пересказ всей работы, а ее логический финал, синтез ключевых выводов. Оно должно оставить у комиссии ощущение завершенности и целостности вашего исследования. Правильная структура заключения выглядит так.

Сначала вы кратко напоминаете цель, которую ставили в самом начале. Например: «Целью данной работы была разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Энерготехника-строймонтаж»».

Затем вы последовательно перечисляете основные выводы, которые были получены в ходе выполнения каждой из поставленных задач. Вы как бы отчитываетесь: «Для достижения цели были решены следующие задачи: проанализирована теория, в результате чего…; проведена диагностика компании, которая показала наличие таких проблем, как…; разработаны конкретные мероприятия, включающие…».

В конце необходимо подтвердить практическую значимость вашей работы, подчеркнув, что предложенные мероприятия (например, внедрение системы адаптации и ИПР) могут привести к измеримым результатам, таким как снижение текучести кадров и рост производительности труда. Выводы, сделанные в ходе работы над ООО «Энерготехника-строймонтаж», доказывают это.

Завершить заключение можно на мотивирующей ноте, подчеркнув, что в современной экономике именно HR-специалист, способный мыслить как стратег и аналитик, становится ключевой фигурой в обеспечении долгосрочного успеха любого бизнеса.

Список источников информации

1. Полный сборник кодексов Российской Федерации. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2007.
2. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.
3. Антипова О.В. Повышение конкурентоспособности предприятия как фактор экономического роста промышленности России. Автреф. дисс. // Режим доступа: http://www.atiso.ru/content_files/docs/soisk/antipova.doc
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / 10-е издание. – СПб.: Питер, 2009. – 847 с.
5. Арская Л.П. Японские секреты управления. – М., 2004. – 124 с.
6. Атаманчук Г.В. Управление: сущности, ценность, эффективность: Учебное пособие для вузов. – М.: Академический проект; Культура, 2006. – 544 с.
7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – м.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
10. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт Германии. – М.: Дело, 2005. – 185 с.
11. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? – 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2004. – 176 с.
12. Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики. – М.: Экономика, 2004. – 358 с.
13. Грейсон Дж. (мл), О’ Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века / Пер.с англ. – М.: Экономика, 1999. – 319 с.
14. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. – 2008. – № 8. – С. 72-75
15. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. – СПб.: ИД «Петрополис», 2008. – 216 с.
16. Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2005. – 426 с.
17. Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. – 2008. – № 6(71). – С. 40-43.
18. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
19. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – 3-е издание – М.: Академический проект: Трикста, 2005. – 144с.
20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Учебное пособие. – М., 2009 – 359 с.
21. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М: Изд. группа НОРМА – ИНФРА — М, 2004. – 528 с.
22. Козырев В.М. Основы современной экономики. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 544 с.
23. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. – 2009. – № 10 (39). – С. 31-34.
24. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 159 с.
25. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. – М.: Изд-во стандартов, 2004. – 197 с.
26. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. / Под ред. И.О.Фаризова. – М.: Экономика, 2006. – 146 с.
27. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
28. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. Учебник. – М.: Дело, 2008. – 231 с.
29. Максимова Л.В. Управление персоналом: Основы теории и деловой практикум. Учебное пособие. – СПб.: Альфа-М, 2009. – 256 с.
30. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М. – 312 с.
31. Музыченко В. Управление персоналом. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 528 с.
32. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: «Экзамен», 2005. – 300 с.
33. Опыт лучших японских фирм. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Л.Мокринского, Е.А.Новиковой. – М.: Юнити, 2007. – 212 с.
34. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 2. – С.77-89.
35. Рассказова А.В. Проблемы управления персоналом // Управление человеческим потенциалом. – 2008. – №1 // Режим доступа: http://www.emd.ru/press/publish/st6_08.php
36. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
37. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2005. – 320 с.
38. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов. // Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node
39. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
40. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
41. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М: НОРМА – ИНФРА — М, 2004. – 286 с.
42. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005. – 336 с.
43. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
44. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2006. – 268 с.
45. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.
46. Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. – 2007. – № 10. С.31-38
47. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер. 2002. – 126 с.
48. Шур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: Дело, 2007. – 224 с.
49. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. Волкова О.И., Девяткина О.В. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 244 с.
50. Якокка Ли. Карьера менеджера./ Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2006. – 187 с