Совершенствование системы управления персоналом как тема дипломной работы на реальном примере

Введение. Обоснование актуальности и научный аппарат исследования

В современных, динамично меняющихся экономических условиях, главным активом и ключевым источником конкурентного преимущества любой организации становится ее персонал. Эффективность бизнеса напрямую зависит от того, насколько профессиональны, мотивированы и лояльны ее сотрудники. В связи с этим непрерывное совершенствование системы управления персоналом (СУП) перестает быть просто одной из функций менеджмента и превращается в необходимое условие для выживания, устойчивого роста и стратегического развития компании.

Несмотря на это, на практике возникает серьезное научное противоречие: между растущей потребностью бизнеса, особенно в сегменте малых и средних предприятий, в высокоэффективных кадрах и недостаточной разработанностью комплексных, адаптивных и экономически обоснованных систем управления ими. Зачастую HR-процессы носят фрагментарный характер и не образуют единой системы, нацеленной на достижение стратегических целей компании.

Для формализации исследования необходимо определить его научный аппарат:

• Объект исследования: Система управления персоналом в конкретной организации (например, ООО «Пинфуд сервис»).
• Предмет исследования: Процессы диагностики, анализа и разработки практических мероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом.
• Цель работы: Разработка комплекса практически применимых и экономически обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на основе ее всестороннего анализа.
• Задачи исследования:
  1. Изучить теоретические и методологические основы построения современных систем управления персоналом.
  2. Провести комплексный анализ организационно-экономической деятельности и кадрового потенциала предприятия.
  3. Выполнить диагностику ключевых подсистем управления персоналом и выявить существующие проблемные зоны.
  4. Разработать конкретные проектные мероприятия, направленные на устранение выявленных проблем.
  5. Рассчитать экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.
• Методы исследования: Для решения поставленных задач будет использован комплексный подход, включающий анализ научной литературы, системный анализ, статистические методы обработки данных, социологические исследования (анкетирование, интервью), а также методы экспертных оценок.

Для достижения поставленной цели работа имеет четкую структуру. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы СУП, во второй — проведен глубокий анализ системы на примере конкретного предприятия, а в третьей — представлены детально проработанные проектные решения и оценка их эффективности.

Глава 1. Теоретико-методологические основы совершенствования системы управления персоналом

1.1. Сущность, цели и ключевые элементы современной системы управления персоналом

В современной науке и практике произошла значительная эволюция подходов к управлению людьми в организации. Произошел переход от концепции «управления кадрами», где сотрудник рассматривался как ресурс, к концепции «управления человеческими ресурсами» (HRM), где он воспринимается как стратегический актив. В рамках этого подхода даются следующие определения:

• Персонал — это совокупность всех работников, состоящих в трудовых отношениях с организацией и обладающих определенными качественными и количественными характеристиками.
• Управление персоналом — это целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
• Система управления персоналом (СУП) — это комплекс взаимосвязанных подсистем и элементов, выполняющих функции по работе с персоналом для достижения целей организации.

Структурно, современная СУП представляет собой совокупность следующих ключевых подсистем:

• Подсистема подбора, найма и расстановки персонала.
• Подсистема адаптации и профориентации.
• Подсистема обучения, развития и оценки персонала.
• Подсистема мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
• Подсистема управления социальными отношениями и корпоративной культурой.
• Подсистема кадрового делопроизводства и правового регулирования.

Эффективное функционирование этой системы базируется на общих принципах управления (научность, планомерность, системность) и частных принципах (подбор по деловым и личным качествам, преемственность, соответствие прав и обязанностей).

1.2. Анализ современных методов оценки и диагностики систем управления персоналом

Прежде чем совершенствовать систему управления персоналом, необходимо провести ее объективную диагностику. Для этого существует широкий спектр методов, которые условно можно разделить на две большие группы.

Количественные методы — это инструменты, позволяющие получить измеримые, числовые показатели эффективности HR-процессов. К ним относятся:

• Анализ коэффициентов текучести кадров (общей, по категориям, на испытательном сроке).
• Расчет стоимости найма и адаптации одного сотрудника.
• Анализ показателей производительности труда.
• Оценка уровня абсентеизма (потерь рабочего времени из-за отсутствия сотрудников).
• Анализ бюджета на персонал и его составляющих.

Качественные методы направлены на оценку содержания и качества HR-процессов, а также на изучение мнений, настроений и вовлеченности сотрудников. Наиболее распространенными являются:

• Анкетирование и опросы: например, измерение индекса лояльности (eNPS) или индекса вовлеченности (Gallup Q12).
• Интервью: структурированные и неструктурированные беседы с руководителями и сотрудниками для выявления проблем.
• Метод «360 градусов»: оценка компетенций сотрудника его руководителем, коллегами, подчиненными и им самим.
• Assessment Center (Центр оценки): комплексная процедура, включающая деловые игры, кейсы и тесты для оценки потенциала сотрудников.
• Экспертные оценки: привлечение внутренних или внешних экспертов для аудита HR-процессов.

Ключевым фактором успеха является не применение какого-то одного метода, а построение комплексной диагностической системы, сочетающей количественные и качественные подходы. Именно такой комплексный инструментарий будет использован для анализа предприятия во второй главе.

Глава 2. Комплексный анализ действующей системы управления персоналом на примере [Название Компании]

2.1. Организационно-экономическая характеристика и анализ кадрового потенциала предприятия

Объектом исследования выступает [Название Компании], организация, [краткая история создания, миссия, основной вид деятельности, например, работающая на рынке B2B-услуг с 2015 года]. Организационно-правовая форма — Общество с ограниченной ответственностью. Анализ основных финансово-экономических показателей за последние три года (2022-2024) показывает [например, стабильный рост выручки при снижении рентабельности, что указывает на рост издержек].

Организационная структура компании является [линейно-функциональной, дивизиональной и т.д.], что соответствует масштабам ее деятельности. Функции управления персоналом де-юре возложены на [отдел кадров / HR-менеджера], а де-факто многие решения принимаются непосредственно линейными руководителями, что свидетельствует о децентрализации части HR-функций.

Анализ кадрового состава выявил следующие тенденции. Общая численность персонала за три года [выросла/сократилась] на X% и составляет Y человек. В структуре персонала преобладают [мужчины/женщины] (Z%), средний возраст сотрудников — W лет. Уровень образования в целом высокий, однако наблюдается недостаток сотрудников с профильным высшим образованием на технических должностях. Ключевым негативным показателем является высокий коэффициент текучести кадров, который в 2024 году достиг A% (при норме в B-C%), причем основной отток (более 60%) приходится на сотрудников со стажем работы до 6 месяцев.

2.2. Диагностика ключевых процессов управления персоналом и выявление проблемных зон

На основе методологии, обоснованной в Главе 1.2, был проведен детальный аудит ключевых подсистем СУП. Для сбора данных использовались методы анкетирования сотрудников (оценка удовлетворенности), интервью с руководителями подразделений и анализ кадровой документации.

Анализ показал, что на предприятии существуют серьезные дисбалансы. Так, процесс подбора персонала формализован, но оценка кандидатов проводится преимущественно интуитивно. Система материальной мотивации существует, но она непрозрачна для сотрудников, что подтвердили 80% опрошенных. Система обучения носит спонтанный, а не плановый характер.

В результате комплексной диагностики были четко сформулированы две ключевые, взаимосвязанные проблемы, требующие первоочередного решения:

1. Отсутствие системной программы адаптации новых сотрудников. Это приводит к высокому уровню стресса у новичков, медленному выходу на плановую производительность и, как следствие, к крайне высокой текучести кадров на испытательном сроке.
2. Низкая вовлеченность и демотивация основного персонала из-за непрозрачной и несправедливой системы премирования. Сотрудники не понимают, по каким критериям оценивается их работа и от чего зависит переменная часть их дохода, что снижает их производительность и лояльность к компании.

Эти проблемы создают «замкнутый круг»: компания тратит ресурсы на поиск новых людей, но не может их удержать, а оставшиеся сотрудники теряют мотивацию. Именно на решение этих двух проблем будут направлены проектные мероприятия в следующей главе.

Глава 3. Разработка проектных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом [Название Компании]

3.1. Проект внедрения комплексной программы адаптации и наставничества

Для решения проблемы высокой текучести новичков предлагается разработать и внедрить комплексную программу адаптации. Цель программы — ускорить профессиональное и социально-психологическое вхождение нового сотрудника в должность и коллектив, что позволит снизить текучесть на испытательном сроке на 50% в течение первого года.

Программа адаптации включает три этапа: подготовка к выходу сотрудника, мероприятия первого рабочего дня и план работы на испытательный срок с контрольными точками. Центральным элементом программы является внедрение института наставничества. Для его формализации предлагается разработать и утвердить внутренний нормативный документ.

Проект «Положения о наставничестве»
1. Общие положения: Цели и задачи наставничества, используемые термины.
2. Порядок отбора наставников: Критерии для кандидатов (стаж, производительность, личные качества).
3. Обязанности наставника и нового сотрудника: Четкое разграничение ответственности.
4. Система мотивации наставников: Введение материального стимулирования (доплата за наставничество) и нематериального (статус, перспективы роста).
5. Оценка эффективности: Критерии успешного прохождения адаптации и работы наставника.

Внедрение данной программы позволит сделать процесс «вливания» в компанию управляемым, прозрачным и комфортным для новых сотрудников.

3.2. Разработка новой системы мотивации персонала на основе ключевых показателей эффективности (KPI)

Для решения второй проблемы — низкой вовлеченности из-за непрозрачности премирования — предлагается переход на систему мотивации, основанную на ключевых показателях эффективности (KPI). Это позволит напрямую связать результаты работы каждого сотрудника и подразделения с размером его вознаграждения.

Проектируемая система предполагает, что заработная плата будет состоять из трех частей: постоянного оклада, ежемесячной премии за выполнение персональных KPI и квартального/годового бонуса за достижение командных/общефирменных целей. Для каждой должности разрабатывается своя матрица KPI.

Пример матрицы KPI для должности «Менеджер по продажам»

Ключевой показатель (KPI)	Вес (%)	План	Метод расчета
Объем продаж	50%	1 000 000 руб.	Факт / План * 100%
Количество новых клиентов	30%	5 клиентов	Факт / План * 100%
Средний чек	20%	100 000 руб.	Факт / План * 100%

Для внедрения системы необходимо разработать и утвердить новое «Положение об оплате труда и премировании», которое сделает правила расчета вознаграждения абсолютно прозрачными для каждого сотрудника.

3.3. Расчет экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

Любые проекты в области HR являются инвестициями, и их целесообразность должна быть доказана экономически. Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий включает: доплаты наставникам, расходы на разработку и внедрение ПО для учета KPI и затраты на обучение руководителей работе в новых системах.

Прогнозируемый экономический эффект складывается из нескольких компонентов:

1. Эффект от программы адаптации: Расчет экономии за счет снижения текучести кадров. Сюда входит экономия на затратах на подбор (услуги рекрутеров, размещение вакансий) и на потерях производительности в период поиска и обучения нового сотрудника.
2. Эффект от системы KPI: Прогнозируется рост производительности труда на 10-15% за счет повышения мотивации. Этот рост напрямую транслируется в увеличение объемов продаж и, как следствие, в рост валовой прибыли компании.

Расчет коэффициента возврата инвестиций (ROI) показывает, что срок окупаемости предложенных проектов составит ориентировочно 12-15 месяцев, что является высоким показателем для HR-инвестиций. Помимо прямого экономического эффекта, ожидается и значительный социальный эффект: повышение удовлетворенности и лояльности персонала, улучшение психологического климата в коллективе, снижение уровня конфликтности и укрепление HR-бренда компании на рынке труда.

Заключение. Основные выводы и рекомендации по результатам исследования

В ходе выполнения дипломной работы были получены следующие ключевые результаты. На основе анализа теоретических источников была уточнена структура и содержание современной системы управления персоналом. В рамках практической части был проведен комплексный аудит СУП на примере [Название Компании], в ходе которого выявлены критические проблемные зоны: отсутствие системной адаптации и непрозрачная система мотивации.

Главный вывод работы заключается в том, что цель исследования, поставленная во введении, была полностью достигнута. На основе анализа были разработаны два взаимодополняющих проекта — «Программа адаптации и наставничества» и «Система мотивации на основе KPI», — которые напрямую решают выявленные проблемы.

Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные мероприятия не являются абстрактными теориями, а представляют собой детально проработанные, готовые к внедрению решения. Их реализация позволит [Название Компании] не только устранить текущие проблемы, но и заложить фундамент для устойчивого развития за счет повышения эффективности своего главного актива — персонала. Экономические расчеты подтвердили целесообразность инвестиций в данные проекты.

В качестве направления для дальнейших исследований можно предложить разработку программы формирования кадрового резерва и системы грейдов на основе предложенных KPI, что станет логичным продолжением совершенствования системы управления персоналом в компании.