Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях: теоретические основы, методология оценки и практические рекомендации

В условиях стремительно меняющегося глобального рынка, где потребительские предпочтения динамичны, а технологические прорывы происходят с завидной регулярностью, управление конкурентоспособностью перестает быть лишь одним из аспектов ведения бизнеса. Оно превращается в краеугольный камень, определяющий само выживание и устойчивое развитие любого предприятия. Компании, не способные адаптироваться, инновационно мыслить и постоянно превосходить своих соперников, обречены на стагнацию или, что еще хуже, на забвение. Актуальность данной проблематики неоспорима, поскольку именно уровень конкурентоспособности является зеркалом эффективности использования экономических ресурсов, стратегического видения и операционной гибкости организации.

Настоящая дипломная работа посвящена всестороннему исследованию теоретических и практических аспектов управления конкурентоспособностью предприятия, предлагая углубленный анализ и конкретные рекомендации. Объектом исследования выступают процессы управления конкурентоспособностью предприятия, а предметом — методологические основы и практические инструменты совершенствования этих процессов. Цель работы — разработка методологической основы и практических рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях, с углубленным анализом на примере конкретной организации. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• Раскрыть сущность и многоаспектность понятия «конкурентоспособность предприятия», проанализировать эволюцию представлений и современные подходы к ее формированию.
• Систематизировать внешние и внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность, и представить комплексный инструментарий для ее оценки.
• Рассмотреть основные конкурентные стратегии и разработать методологическую основу механизма управления конкурентоспособностью.
• Провести всесторонний анализ текущего состояния конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Астракон» или условного предприятия) и разработать обоснованные, практически применимые мероприятия по ее повышению.
• Оценить экономическую и управленческую эффективность предложенных мероприятий.
• Идентифицировать потенциальные риски и разработать меры по их минимизации при реализации стратегий повышения конкурентоспособности.

Структура работы последовательна и логична: от теоретических основ и концептуальных моделей мы перейдем к факторам и методам оценки, затем к стратегиям и механизмам управления, а завершим исследование практическими рекомендациями, анализом эффективности и управлением рисками. Такой подход позволит обеспечить полноту и глубину раскрытия темы, представив исследование, имеющее как научную ценность, так и практическую значимость для студентов, аспирантов и специалистов в области менеджмента и экономики предприятия.

Теоретические основы и концептуальные модели конкурентоспособности предприятия

В лабиринте современного бизнеса, где каждый шаг может определить успех или поражение, понимание конкурентоспособности становится не просто академической дисциплиной, а жизненно важным навыком. Сущность этого понятия, его эволюция и современные трактовки формируют фундамент, на котором строится эффективное управление предприятием.

Сущность и содержание понятия «конкурентоспособность предприятия»

Когда мы говорим о конкурентоспособности предприятия, мы погружаемся в многогранное понятие, которое на протяжении десятилетий будоражило умы экономистов и управленцев. Это не просто красивая формулировка, а показатель, отражающий способность компании не только выживать, но и процветать на рынке, где каждый игрок стремится к доминированию.

Множество авторов предлагали свои определения, каждое из которых добавляет новые грани к пониманию этого феномена:

• О. А. Красикова видит в конкурентоспособности способность предприятия к адаптации и приспособлению к постоянно меняющимся условиям рынка. Это подчеркивает динамический характер понятия, его изменчивость и зависимость от внешних факторов.
• Д. В. Цируль акцентирует внимание на эффективном распределении ограниченных ресурсов общества, отмечая стимулирующую функцию конкурентоспособности, которая побуждает предприятия к более рациональному использованию своих активов.
• Ю. А. Поляничкин определяет конкурентоспособность как результат действия комплекса факторов внешней и внутренней среды жизнедеятельности предприятия, что указывает на ее системный характер.
• Р. А. Фатхутдинов смещает акцент на способность организации производить конкурентоспособный товар или услугу, связывая конкурентоспособность предприятия с качеством его конечного продукта.
• Е. А. Сысоева рассматривает конкурентоспособность как относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от конкурента по степени удовлетворения потребностей и эффективности производственной деятельности. Это подчеркивает сравнительный аспект понятия.

Обобщая эти подходы, можно утверждать, что конкурентоспособность предприятия — это интегральный, многоуровневый и многофакторный показатель, отражающий его способность эффективно использовать имеющиеся ресурсы, производить востребованные товары или услуги, опережать конкурентов и обеспечивать устойчивую прибыльность в долгосрочной перспективе. Это оценочная характеристика, определяющая место и роль компании в системе национального или мирового отраслевого рынка.

Важно четко разграничивать понятия «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность продукции (товара)». Конкурентоспособность продукции — это сравнительная характеристика самого товара, комплексная оценка его качественных, потребительских и экономических свойств относительно требований рынка или свойств других товаров. Она определяется в любой малый временной интервал. В то время как конкурентоспособность предприятия — это гораздо более объемное понятие, применимое к длительному периоду времени, которое подразумевает возможность выпускать конкурентоспособную продукцию, эффективнее, чем конкуренты, использовать ресурсы и вести производственно-хозяйственную деятельность в целом. Иными словами, конкурентоспособное предприятие способно создавать конкурентоспособную продукцию на постоянной основе.

Таким образом, конкурентоспособность — это способность предприятия предлагать продукцию более высокой ценности при равных или более низких затратах и создавать конкурентные позиции, обеспечивающие более высокие экономические показатели и длительную прибыльность в условиях рыночной экономики. Это означает, что конкурентоспособная компания не просто выживает, а процветает, непрерывно укрепляя свои позиции на рынке и обеспечивая долгосрочную ценность для акционеров и потребителей.

Эволюция подходов к пониманию конкуренции и конкурентоспособности

Понятие конкурентоспособности не возникло в один момент, а формировалось и трансформировалось вслед за развитием экономических теорий и рыночных отношений. Его корни уходят в трактовку самой конкуренции, которая также претерпела значительные изменения.

Исторически можно выделить три основных подхода к пониманию сущности конкуренции, которые легли в основу представлений о конкурентоспособности:

1. Поведенческий подход: В центре внимания — методы конкурентной борьбы, стратегии и тактики, используемые фирмами для привлечения клиентов и получения преимуществ. Конкуренция здесь рассматривается как процесс активного соперничества между хозяйствующими субъектами. В рамках этого подхода, конкурентоспособность предприятия оценивалась по его способности эффективно применять эти методы.
2. Структурный подход: Перемещает акцент на проблемы монополизации и структуру рынка. Конкуренция анализируется через количество и размер игроков, барьеры входа/выхода, степень дифференциации продукции. Классический пример — модель совершенной и несовершенной конкуренции. В данном контексте, конкурентоспособность фирмы во многом определялась ее позицией в сложившейся отраслевой структуре и возможностью влиять на нее.
3. Функциональный подход: Рассматривает конкуренцию как важнейший механизм регулирования экономики, выполняющий функции распределения ресурсов, стимулирования инноваций, ценообразования. Конкурентоспособность здесь — это индикатор того, насколько эффективно предприятие участвует в этом регулирующем процессе, способствуя общему экономическому развитию.

С развитием мирового хозяйства, глобализации и усложнением производственно-сбытовых цепочек, представления о конкурентоспособности также менялись. От простого сравнения цен и качества, фокус сместился к более комплексным аспектам. Современная экономика потребовала от предприятий не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их, постоянно искать новые источники конкурентных преимуществ, развивать инновационные подходы к оценке и повышению своей позиции на рынке. Это привело к переосмыслению роли нематериальных активов, знаний и уникальных способностей как ключевых драйверов конкурентоспособности.

Закон РФ «О конкуренции» характеризует конкуренцию как состязательность хозяйствующих субъектов, где их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Это законодательное определение подчеркивает, что конкурентоспособность предприятия неразрывно связана с поддержанием здоровой рыночной среды и невозможностью для отдельных игроков диктовать свои условия.

Таким образом, эволюция подходов к конкуренции и конкурентоспособности демонстрирует переход от узких, односторонних трактовок к более широким, системным и динамичным представлениям, отражающим сложность современных экономических отношений. Именно многомерный взгляд на эти явления позволяет предприятиям выстраивать долгосрочные конкурентные стратегии, а не просто ситуативно реагировать на вызовы рынка.

Современные концепции формирования конкурентоспособности

В XXI веке, на фоне цифровой трансформации и возрастающей скорости изменений, классические подходы к конкурентоспособности дополнились новыми, более изощренными концепциями. Две из них заслуживают особого внимания: теория ключевых компетенций и концепция предпринимательских экосистем.

Теория ключевых компетенций (Г. Хамел и К.К. Прахалад)

Эта концепция, разработанная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, перевернула традиционное представление о том, что является основой конкурентного преимущества. Вместо фокуса на продуктах или рынках, они предложили сосредоточиться на ключевых компетенциях — уникальных, труднокопируемых, неосязаемых активах, которые интегрируют различные навыки, технологии и процессы внутри компании. Именно эти компетенции позволяют фирме постоянно создавать инновационные продукты и услуги, предоставляя потребителям особую ценность.

Ключевые компетенции должны обладать тремя важнейшими характеристиками, чтобы быть источником устойчивого конкурентного преимущества:

1. Ценность для потребителя: Компетенция должна вносить существенный вклад в создание ценности для конечного потребителя, будь то через снижение затрат, повышение качества или уникальные характеристики продукта.
2. Уникальность и сложность для имитации: Ключевая компетенция должна быть сложной для воспроизведения конкурентами. Это может быть связано с уникальными знаниями, сложными внутренними процессами, особым корпоративным духом или сложными взаимосвязями между различными отделами.
3. Расширяемость (потенциал для диверсификации): Компетенция должна открывать доступ к разнообразным рынкам и продуктам, позволяя компании использовать ее в различных сферах своей деятельности. Например, компетенция в миниатюризации может быть применена как в электронике, так и в медицинском оборудовании.

Предприятие, опирающееся на сильные ключевые компетенции, способно не просто конкурировать, а формировать будущее рынка, опережая соперников благодаря своим уникальным возможностям. Конкурентоспособность в этом контексте становится итоговым, интегральным показателем, впитывающим в себя результаты действий и усилий различных производственных и управленческих звеньев, основанных на этих компетенциях.

Концепция «предпринимательской экосистемы» Дж. Мура

Еще более современный взгляд на конкуренцию предлагает Джеймс Мур в своей концепции «предпринимательской экосистемы». Отходя от линейной модели конкуренции, Мур сравнивает бизнес-среду с живой экосистемой, где фирмы не просто соперничают, но и активно сотрудничают, формируя взаимозависимые сообщества из клиентов, поставщиков, конкурентов (co-opetition), регуляторов и других стейкхолдеров.

В этой экосистеме ценность создается коллективно, а успех одной компании часто зависит от успеха других участников. Экосистема проходит через четыре стадии эволюции:

1. Рождение (Birth): Стадия зарождения новой экосистемы, когда появляются инновационные идеи, новые продукты или услуги, и формируются первые связи между участниками.
2. Расширение (Expansion): Экосистема растет, привлекаются новые участники, стандартизируются процессы, продукты получают широкое распространение.
3. Лидерство (Leadership): Экосистема достигает зрелости, появляются доминирующие игроки, устанавливаются правила игры, но одновременно возрастает риск стагнации.
4. Обновление (Renewal) или Смерть (Death): Экосистема либо находит в себе силы для инновационного обновления, меняя свои принципы и структуру, либо уступает место новым, более динамичным экосистемам.

Дж. Мур подчеркивает, что для устойчивого конкурентного преимущества необходимо постоянно создавать, развивать и обновлять экосистему с помощью инноваций. В такой среде конкурентоспособность определяется не только внутренними способностями фирмы, но и ее умением эффективно взаимодействовать с внешними партнерами, формируя сильные, инновационно ориентированные сообщества.

Обе эти концепции подчеркивают переход от фокуса на простых показателях к пониманию конкурентоспособности как динамичного, многофакторного и системного явления, требующего постоянного поиска новых источников преимуществ и адаптации к меняющимся условиям.

Инновационность как ключевой фактор конкурентоспособности

В XXI веке, когда информация распространяется со скоростью света, а технологические циклы сокращаются до минимума, инновационность перестала быть просто желательной чертой предприятия. Она стала решающим фактором, определяющим его способность выживать и процветать на рынке. Предприятие, которое не внедряет инновации, обречено на отставание, поскольку конкуренты неизбежно найдут способ предложить что-то новое, лучшее или более дешевое.

Инновационность проявляется в различных формах, каждая из которых вносит свой вклад в повышение конкурентоспособности:

1. Продуктовые инновации (Product Innovations): Это создание новых товаров или услуг, или значительное улучшение существующих. Примером может служить выпуск нового смартфона с улучшенными функциями, разработка нового программного обеспечения или предложение уникальной страховой услуги. Продуктовые инновации позволяют предприятию захватывать новые рыночные ниши, повышать лояльность клиентов и устанавливать более высокие цены за уникальные предложения.
2. Процессные инновации (Process Innovations): Внедрение новых или значительно улучшенных методов производства, распределения или поддержки. Это может быть автоматизация производственных линий, использование новых логистических решений, оптимизация внутренних бизнес-процессов (например, внедрение CRM-системы для улучшения взаимодействия с клиентами). Процессные инновации чаще всего направлены на снижение издержек, повышение эффективности, ускорение производства и улучшение качества, что, в свою очередь, усиливает конкурентную позицию.
3. Маркетинговые инновации (Marketing Innovations): Реализация новых маркетинговых методов, включая значительные изменения в дизайне продукта, его упаковке, продвижении или ценообразовании. Примерами являются запуск вирусной рекламной кампании, внедрение новых каналов дистрибуции (например, прямые продажи через социальные сети), создание уникального брендинга или гибкой модели ценообразования (например, подписки). Маркетинговые инновации помогают лучше понять и удовлетворить потребности потребителей, расширить рыночную долю и усилить восприятие бренда.
4. Организационные инновации (Organizational Innovations): Внедрение новых организационных методов в деловой практике компании, организации рабочего места или внешних связях. Это может быть переход к гибким рабочим графикам, создание кросс-функциональных команд, внедрение новых систем управления знаниями, развитие партнерских сетей или изменение корпоративной культуры. Организационные инновации направлены на повышение производительности труда, улучшение внутренней коммуникации, сокращение бюрократии и создание более адаптивной и инновационно ориентированной среды.

Каждая из этих форм инноваций, будь то прорывной продукт, оптимизированный процесс, креативная маркетинговая кампания или гибкая организационная структура, служит мощным двигателем конкурентоспособности. Предприятие, способное интегрировать эти различные виды инноваций в свою повседневную деятельность, не только адаптируется к изменениям, но и активно формирует их, оставаясь на шаг впереди конкурентов. Именно через постоянный поиск и внедрение нового компания может проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, обеспечивая свою долгосрочную прибыльность.

Факторы формирования и методы оценки конкурентоспособности предприятия

Понимание конкурентоспособности предприятия неотделимо от анализа факторов, которые ее формируют, и инструментов, позволяющих ее измерить. Без систематизации этих элементов невозможно разработать эффективную стратегию и управлять развитием компании в динамичной рыночной среде.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия — это сложный результат взаимодействия множества сил, которые можно условно разделить на две большие категории: внешние и внутренние. Эти силы постоянно изменяются, требуя от менеджмента гибкости и стратегического мышления.

Внешние факторы — это те элементы, которые находятся за пределами прямого контроля предприятия, но оказывают на него существенное влияние. К ним относятся:

• Факторы производства: Это фундаментальные ресурсы, доступные в экономике, которые формируют основу для производства товаров и услуг. М. Портер выделяет здесь людские ресурсы (квалифицированная рабочая сила), физические ресурсы (инфраструктура, сырье), ресурс знаний (научно-исследовательская база), денежные ресурсы (инвестиционные возможности). Важно также учитывать степень их специализации:
  • Общие факторы (например, система автомобильных дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим образованием) доступны широкому кругу отраслей, но дают лишь ограниченные преимущества.
  • Развитые факторы (высококвалифицированные кадры, высокие технологии, специализированные научные исследования) требуют значительных и долгосрочных инвестиций, но обеспечивают более высокие и устойчивые конкурентные преимущества.
• Степень приватизации: Определяет долю частного сектора в экономике, что влияет на уровень конкуренции, эффективность и инновационность.
• Случайные события: Непредсказуемые события (стихийные бедствия, политические кризисы, неожиданные технологические прорывы) могут резко изменить рыночную конъюнктуру и расстановку сил.
• Действия правительства: Государственная политика (налоговая, таможенная, регуляторная, поддержка инноваций) может как способствовать, так и препятствовать развитию конкурентоспособности предприятий.

Для систематизации внешних факторов Майкл Портер предложил концепцию «Национального ромба» (The Diamond Model), которая объясняет, почему одни страны (или регионы) более конкурентоспособны в определенных отраслях, чем другие. Эта модель включает четыре взаимосвязанных детерминанта:

1. Факторные условия: Доступность ресурсов, таких как квалифицированная рабочая сила, развитая инфраструктура, капитал, природные ресурсы. Например, наличие высококвалифицированных инженеров в IT-секторе или доступ к дешевой энергии для энергоемких производств.
2. Условия спроса: Характеристики внутреннего спроса на продукцию и услуги. Требовательные и искушенные внутренние потребители стимулируют компании к постоянному улучшению и инновациям, формируя опережающие конкурентные преимущества.
3. Связанные и поддерживающие отрасли: Наличие конкурентоспособных поставщиков и смежных отраслей, которые обеспечивают доступ к высококачественным компонентам, оборудованию и услугам, а также способствуют обмену знаниями и технологиями.
4. Стратегия фирмы, ее структура и соперничество: Условия создания, организации и управления фирмами, а также характер внутренней конкуренции. Высокая внутренняя конкуренция стимулирует компании к постоянному повышению эффективности и поиску инноваций.

Внутренние факторы — это элементы, находящиеся под контролем предприятия, которые определяют его эффективность и способность создавать ценность. К ним относятся:

• Рыночная эффективность: Способность предприятия анализировать конкурентов, быть близким к потребителю, иметь надежную систему информации о рынке, эффективно продвигать продукцию.
• Экологическая эффективность: Эффективность использования природных ресурсов, соответствие экологическим стандартам, устойчивое развитие.
• Эффективность издержек: Способность предприятия минимизировать затраты на производство, логистику, управление, поддерживая при этом необходимое качество.
• Эффективность менеджмента: Качество управления, стратегическое планирование, организационная структура, мотивация персонала, принятие управленческих решений.

А. Томпсон-младший и А. Дж. Стрикленд также выделили ключевые факторы конкурентоспособности организации, которые интегрируют как внутренние, так и внешние аспекты:

• Качество и характеристики продукции: Основные потребительские свойства товара.
• Репутация (имидж): Восприятие бренда и компании на рынке.
• Производственные мощности: Достаточность и современность оборудования.
• Использование технологий: Уровень технологического развития и инновационность.
• Дилерская сеть и возможности распространения: Эффективность каналов сбыта.
• Инновационные возможности: Способность к разработке и внедрению нового.
• Финансовые ресурсы: Доступность капитала, финансовая устойчивость.
• Издержки по сравнению с конкурентами: Конкурентоспособность по ценовому фактору.
• Обслуживание клиентов: Качество сервиса до, во время и после продажи.
• Компетенции: Уникальные навыки и знания персонала.

И. У. Зулькарнаев и Л. Р. Ильясова предложили более обобщенную классификацию, разделив факторы на три группы:

1. Цели, которые ставит перед собой предприятие: Определяют направление развития и амбиции компании.
2. Ресурсы, которыми располагает предприятие: Включают финансовые, человеческие, материальные, информационные и технологические ресурсы.
3. Факторы внешней среды: Рыночная конъюнктура, конкуренты, государственное регулирование, макроэкономические тренды.

В итоге, уровень конкурентоспособности предприятия в каждый конкретный момент времени зависит от сложного, динамичного и синергетического влияния всех этих факторов, которые могут изменять ее как в лучшую, так и в худшую сторону. Глубокий анализ этих параметров является отправной точкой для разработки эффективных стратегий. Ведь только понимая, что именно формирует конкурентное преимущество, можно целенаправленно воздействовать на эти элементы и добиваться успеха.

Методы и инструменты оценки конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия — это не просто теоретическое упражнение, а критически важный этап для формирования стратегии развития. Она позволяет понять текущее положение компании на рынке, выявить ее сильные и слабые стороны, а также определить направления для совершенствования. Определение уровня конкурентоспособности целесообразно осуществлять с помощью комплексного анализа количественных показателей, сравнивая их в динамике с показателями конкурентов.

Существует множество методов и инструментов оценки, которые можно разделить на несколько групп.

1. Количественные методы оценки:

• Расчет рыночной доли: Один из наиболее прямых показателей. Рыночная доля предприятия определяется как отношение объема продаж предприятия к общему объему продаж на соответствующем рынке. Увеличение рыночной доли обычно свидетельствует о росте конкурентоспособности.
  • Формула: Доля рынка = (Объем продаж предприятия / Общий объем продаж на рынке) × 100%
• Параметрический анализ (оценка на основе рейтинга): Этот метод включает сравнение ключевых параметров продукции или деятельности предприятия с аналогичными показателями конкурентов или с идеальными значениями. Для этого выбираются наиболее значимые параметры (например, качество, цена, сервис, инновационность), каждому из которых присваивается весовой коэффициент, отражающий его важность для потребителя. Затем по каждому параметру выставляются баллы для анализируемого предприятия и конкурентов.
  • Пример расчета балльной оценки:
    Предположим, для оценки конкурентоспособности ООО «Астракон» и двух его конкурентов (Конкурент 1, Конкурент 2) выбраны три ключевых параметра: «Качество продукции», «Цена», «Уровень сервиса». Эксперты присвоили им весовые коэффициенты и баллы (от 1 до 5) по каждому критерию.

Параметр конкурентоспособности	Весовой коэффициент (Wᵢ)	ООО «Астракон» (Балл B₁ᵢ)	Конкурент 1 (Балл B₂ᵢ)	Конкурент 2 (Балл B₃ᵢ)
Качество продукции	0.4	4	5	3
Цена	0.3	3	2	4
Уровень сервиса	0.3	5	4	3

• Расчет интегрированного показателя конкурентоспособности (ИК):
  Для каждого предприятия интегрированный показатель рассчитывается по формуле:

  ИК = Σ (Wᵢ × Bᵢ)
  

  • ООО «Астракон»: ИК_{Астракон} = (0.4 × 4) + (0.3 × 3) + (0.3 × 5) = 1.6 + 0.9 + 1.5 = 4.0
  • Конкурент 1: ИК_{Конкурент 1} = (0.4 × 5) + (0.3 × 2) + (0.3 × 4) = 2.0 + 0.6 + 1.2 = 3.8
  • Конкурент 2: ИК_{Конкурент 2} = (0.4 × 3) + (0.3 × 4) + (0.3 × 3) = 1.2 + 1.2 + 0.9 = 3.3

В данном примере ООО «Астракон» имеет самый высокий интегрированный показатель конкурентоспособности (4.0), что свидетельствует о его сильной позиции на рынке относительно Конкурента 1 (3.8) и Конкурента 2 (3.3) по выбранным критериям.

2. Матричные методы оценки конкурентоспособности:

Эти методы основаны на маркетинговых исследованиях и учитывают фазы жизненного цикла товара, позволяя визуализировать стратегические позиции продуктов или бизнес-единиц.

• Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Основывается на модели жизненного цикла товара и делит виды бизнеса (или продукты) на 4 группы по двум критериям: темп роста рынка отрасли и относительная доля рынка вида бизнеса.
  • «Проблемы» (Question Marks / Wild Cats): Низкая доля рынка, высокий темп роста рынка. Требуют больших инвестиций для поддержания роста и увеличения доли. Неопределенное будущее.
  • «Звезды» (Stars): Высокая доля рынка, высокий темп роста рынка. Приносят большой доход, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста. Лидеры рынка.
  • «Дойные коровы» (Cash Cows): Высокая доля рынка, низкий темп роста рынка. Приносят стабильный высокий доход при минимальных инвестициях. Являются источником финансирования для других продуктов.
  • «Собаки» (Dogs): Низкая доля рынка, низкий темп роста рынка. Не приносят прибыли и не имеют перспектив роста. Часто рекомендуются к ликвидации.
    Матрица БКГ помогает распределить ресурсы между различными бизнес-направлениями и принимать стратегические решения.
• SWOT-анализ: Классический инструмент для оценки сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) внешней среды.
  • S (Сильные стороны): Внутренние характеристики, дающие преимущество (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал).
  • W (Слабые стороны): Внутренние характеристики, ограничивающие возможности (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, низкая узнаваемость).
  • O (Возможности): Внешние факторы, которые можно использовать для развития (например, новые рынки, изменение потребительских предпочтений, государственная поддержка).
  • T (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб (например, появление новых конкурентов, экономический спад, ужесточение законодательства).
    SWOT-анализ является основой для разработки стратегий, направленных на использование сильных сторон для реализации возможностей, нейтрализацию угроз и преодоление слабых сторон.
• Матрица GE/McKinsey (или матрица «Привлекательность отрасли — Сильные стороны бизнеса»): Более сложная, чем БКГ, она использует больше критериев для оценки привлекательности отрасли (размер рынка, темпы роста, рентабельность, интенсивность конкуренции) и сильных сторон бизнеса (рыночная доля, качество продукции, репутация, менеджмент). Результат представляется в виде матрицы 3×3, позволяющей принимать решения о стратегических инвестициях.
• Матрица Shell/DPM (Directional Policy Matrix) и Матрица ADL/LC (Arthur D. Little / Life Cycle): Также являются матричными методами, использующими различные критерии для оценки позиций бизнес-единиц и стратегического планирования. DPM фокусируется на перспективах отрасли и конкурентной позиции, а ADL/LC связывает конкурентное положение с этапом жизненного цикла отрасли.

3. Методики зарубежных авторов:

• Метод анализа GAP: Анализирует разрыв между желаемым и текущим состоянием организации, выявляя области, требующие улучшения.
• Метод анализа LOTS (Linear Optimization and Trade-off Studies): Применяется для оптимизации распределения ресурсов и компромиссов между различными целями.
• Метод анализа PIMS (Profit Impact of Market Strategy): Базируется на обширных статистических данных и помогает выявить факторы, влияющие на прибыльность и конкурентоспособность.
• Метод изучения профиля объекта: Позволяет построить «профиль» предприятия по ряду ключевых характеристик и сравнить его с профилями конкурентов или идеальным профилем.
• Модель анализа McKinsey 7S: Фокусируется на семи взаимосвязанных элементах внутренней среды компании (Shared Values, Strategy, Structure, Systems, Staff, Skills, Style), которые должны быть гармонизированы для достижения эффективности и конкурентоспособности.

Принципы исследования и оценки конкурентоспособности:

Независимо от выбранного метода, оценка конкурентоспособности должна базироваться на двух ключевых принципах:

• Непрерывность: Рынок постоянно меняется, и то, что было конкурентным преимуществом вчера, может стать недостатком завтра. Поэтому необходим постоянный мониторинг рынка, факторов внешней и внутренней среды.
• Оптимум: Оценка должна быть комплексной, учитывать все пути достижения конкурентных позиций с учетом прямых и потенциальных расходов. Цель — не просто выявить проблемы, а найти оптимальные решения, обеспечивающие максимальную отдачу.

Оценка конкурентоспособности предприятия всегда предполагает установление его слабых и сильных сторон, а также факторов, влияющих на отношение потребителей к предприятию. Только такой комплексный подход позволяет получить объективную картину и разработать эффективные управленческие решения.

Конкурентные стратегии и механизм управления конкурентоспособностью предприятия

В современном мире, где экономическая динамика задает все новые и новые вызовы, предприятиям необходимо не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее. Ключом к этому служит разработка и реализация продуманных конкурентных стратегий, а также создание эффективного механизма управления конкурентоспособностью.

Виды конкурентных стратегий предприятия

Выбор конкурентной стратегии — это стратегическое решение, определяющее, как предприятие будет конкурировать на рынке, чтобы добиться устойчивого преимущества. Основополагающие работы в этой области принадлежат Майклу Портеру, но существуют и другие значимые классификации.

1. Генерические стратегии М. Портера

Майкл Портер в своей работе «Конкурентная стратегия» выделил три общие (генерические) конкурентные стратегии, которые позволяют предприятию достичь устойчивого конкурентного преимущества:

• Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Цель этой стратегии — стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. Это достигается за счет эффекта масштаба, использования передовых технологий, строгого контроля над накладными расходами, оптимизации производственных процессов и доступа к дешевым ресурсам. Предприятия, применяющие эту стратегию, обычно предлагают стандартизированную продукцию по привлекательной цене. Например, низкобюджетные авиакомпании или производители массовых товаров.
• Дифференциация (Differentiation): Эта стратегия направлена на создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как таковые. Уникальность может быть обусловлена высоким качеством, инновационным дизайном, превосходным обслуживанием клиентов, особым брендингом или эксклюзивными функциями. Дифференциация позволяет компании устанавливать более высокие цены и формировать лояльность клиентов. Примером могут служить производители элитных автомобилей или дизайнерской одежды.
• Фокусирование (Focus): В отличие от первых двух, эта стратегия не охватывает весь рынок, а концентрируется на удовлетворении потребностей конкретного узкого рыночного сегмента (ниши). Фокусирование может быть реализовано двумя путями:
  • Фокусирование на издержках: Достижение лидерства по издержкам в выбранном сегменте.
  • Фокусирование на дифференциации: Создание уникального продукта для выбранного сегмента.
    Пример: производитель специализированного оборудования для определенной отрасли или бутик-отель, ориентированный на специфическую группу туристов.

Для анализа конкурентной структуры отрасли и выбора наиболее подходящей стратегии Портер также разработал модель «Пяти сил конкуренции»:

1. Угроза входа потенциальных конкурентов: Новые игроки могут принести новые мощности и ресурсы, снижая прибыльность отрасли. Барьеры входа (например, высокие капитальные затраты, патенты, лояльность клиентов) могут ослаблять эту силу.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний: Интенсивность конкуренции между действующими игроками. Определяется количеством и размером конкурентов, темпами роста отрасли, степенью дифференциации продукции.
3. Возможность покупателей «торговаться» (рыночная сила покупателей): Высокая сила покупателей заставляет компании снижать цены, улучшать качество или сервис. Сила растет, если покупателей мало, их объем закупок велик, а продукт не дифференцирован.
4. Давление со стороны поставщиков (рыночная сила поставщиков): Высокая сила поставщиков может повышать издержки компании. Сила растет, если поставщиков мало, их товары уникальны, а переключение на других поставщиков дорого.
5. Угроза появления заменяющих продуктов (продуктов-заменителей): Альтернативные продукты или услуги, которые могут удовлетворить ту же потребность. Если угроза высока, компании вынуждены ограничивать цены и постоянно совершенствовать свой продукт.

Анализ этих пяти сил позволяет предприятию оценить привлекательность отрасли и свою позицию в ней, формируя основу для выбора одной из генерических стратегий.

2. Классификация конкурентных стратегий по А. Ю. Юданову

А. Ю. Юданов предложил классификацию, которая описывает четыре типа предприятий в зависимости от их поведения на рынке:

• Виолентная стратегия (силовики): Характерна для крупного бизнеса, ориентированного на массовое производство стандартизированного продукта. Эти компании стремятся к экономии на масштабах, занимают значительную долю рынка, часто являются ценовыми лидерами. Пример: крупные корпорации в автомобильной или бытовой технике.
• Патиентная стратегия (нишевики): Ориентация на узкую специализацию, удовлетворение потребностей небольших, но прибыльных рыночных ниш. Эти компании часто предлагают уникальные продукты или услуги, не вступая в прямую конкуренцию с гигантами. Пример: производители эксклюзивных товаров ручной работы или специализированного ПО.
• Эксплерентная стратегия (первопроходцы): Характерна для компаний-новаторов, которые открывают принципиально новые товары, технологии или рынки. Несет высокие затраты и риски, но в случае успеха обеспечивает прорывные конкурентные преимущества. Пример: стартапы в сфере высоких технологий.
• Коммутантная стратегия (приспособленцы): Отличается гибкостью и приспособлением к изменяющимся условиям и небольшим рыночным нишам. Часто это малые и средние предприятия, которые быстро реагируют на локальные потребности и изменения. Пример: местные кафе, небольшие сервисные компании.

3. Стратегии последователей

Не все компании могут быть лидерами или первопроходцами. Многие успешно конкурируют, следуя за лидерами, но с определенными модификациями:

• Подражатель: Незаконно дублирует продукт лидера, нарушая авторские права или патенты.
• Двойник: Копирует продукт, название, упаковку с малозаметными отличиями. Часто пытается ввести потребителя в заблуждение.
• Имитатор: Копирует продукт, но сохраняет значимые различия в дизайне, функциях или цене, чтобы избежать прямой конкуренции и создать собственную нишу.
• Приспособленец: Видоизменяет или улучшает продукт лидера, предлагая свою версию с добавленной ценностью или для другого сегмента рынка.

4. Другие стратегии обеспечения конкурентного преимущества:

Помимо вышеперечисленных, можно выделить и другие подходы к формированию конкурентного преимущества:

• Выпуск широкой номенклатуры товаров самого высокого качества.
• Выпуск узкой номенклатуры товаров самого высокого качества.
• Выпуск широкой номенклатуры товаров более низкого качества по более низкой цене.
• Выпуск широкой номенклатуры товаров среднего и низкого качества по низкой цене.
• Стратегия диверсификации производства: Расширение ассортимента продукции или услуг на новые рынки, что снижает риски и открывает новые источники дохода.
• Стратегия дифференциации производства: Создание уникальных характеристик не только в продукте, но и в производственных процессах.

Выбор конкретной стратегии должен основываться на тщательном анализе внутренней среды предприятия (ресурсы, компетенции) и внешней среды (отраслевая структура, конкуренты, потребители).

Механизм управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и структура

Конкурентоспособность — это не просто статичный показатель, который можно вычислить, а скорее «философия работы в условиях рынка», требующая постоянного движения, развития и адаптации. Для достижения этой «философии» необходимо разработать и эффективно применять механизм управления конкурентоспособностью.

Сущность и определение механизма управления конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью предприятия – это целенаправленный, комплексный и системный процесс, основанный на стратегическом видении, направленный на обеспечение постоянного обновления и развития конкурентных преимуществ. Он учитывает влияние внешних условий, необходимость оптимизации прибыли и нацелен на достижение устойчивого положения на рынке. По сути, это непрерывное воздействие на все уровни организации, на факторы и условия, обеспечивающие создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Понятие «механизм управления» в широком смысле (по Дж. К. Лафте) — это совокупность средств воздействия, используемых в управлении, или комплекс рычагов. Э. М. Коротков дополняет, что это совокупность элементов, обеспечивающих формирование и реализацию управленческих решений. Применительно к конкурентоспособности, механизм управления представляет собой сложную систему взаимосвязанных элементов, призванных обеспечить выявление, формирование, развитие и поддержание конкурентных преимуществ.

Основные элементы механизма управления конкурентоспособностью крупных и средних предприятий:

Эффективный механизм управления конкурентоспособностью включает в себя несколько ключевых элементов, которые должны работать в синергии:

1. Система управления конкурентоспособностью: Это ядро механизма, представляющее собой способ организации эффективного взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений, участвующих во всех этапах жизненного цикла продукции — от создания и изготовления до использования и сервисного обслуживания. Она включает в себя:
   • Систему формирования конкурентных преимуществ: Процессы выявления, разработки и внедрения уникальных характеристик, выгодно отличающих предприятие.
   • Систему формирования конкурентного потенциала: Развитие ресурсов и компетенций предприятия (финансовый, производственный, трудовой, инновационный потенциалы), которые служат основой для будущих преимуществ.
   • Организационную структуру: Оптимальное распределение функций, ответственности и полномочий для эффективной реализации стратегий.
   • Информационную систему: Сбор, анализ и распространение релевантной информации о рынке, конкурентах, технологиях и внутренних процессах.
2. Механизмы государственного регулирования: Влияние государства через законодательство, налоговую политику, субсидии, стандартизацию, антимонопольное регулирование. Например, государственная поддержка инновационных проектов может значительно повысить конкурентоспособность отдельных отраслей или предприятий.
3. Рыночные механизмы: Включают ценообразование, спрос и предложение, конкуренцию, рыночную инфраструктуру. Предприятие должно уметь эффективно использовать эти механизмы для достижения своих целей.
4. Общественно-политические механизмы: Влияние общественных организаций, профсоюзов, политической стабильности, корпоративной социальной ответственности на имидж и конкурентоспособность компании.
5. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятия: Детально разработанный план действий, нацеленный на достижение и поддержание конкурентных преимуществ, опирающийся на точные данные и анализ. Это один из основных компонентов успеха всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Отсутствие или слабость любого из этих элементов сужает потенциал конкурентоспособности и не позволяет предприятию развиваться с максимальной эффективностью.

Этапы управления конкурентоспособностью:

Процесс управления конкурентоспособностью является циклическим и включает следующие ключевые этапы:

1. Сбор исходной информации, ее анализ и целеполагание:
   • Сбор данных о рынке, конкурентах, потребителях, технологиях, внутренних ресурсах.
   • Проведение PESTEL, SWOT, Портер-анализов, финансового анализа.
   • Определение текущего уровня конкурентоспособности.
   • Формулирование стратегических целей повышения конкурентоспособности.
2. Планирование и организация деятельности:
   • Разработка конкретных стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, инновации).
   • Формирование системы показателей оценки конкурентоспособности.
   • Построение или адаптация организационной структуры.
   • Разработка плана мероприятий, распределение ресурсов и ответственности.
3. Мониторинг и контроль результатов деятельности, регулирование всех процессов с помощью принятия различных управленческих решений:
   • Постоянный мониторинг ключевых показателей конкурентоспособности.
   • Сравнение фактических результатов с запланированными.
   • Выявление отклонений и причин их возникновения.
   • Принятие корректирующих управленческих решений (например, изменение ценовой политики, доработка продукта, обучение персонала).

Совершенствование системы управления предприятием, основанное на экономическом анализе, учете и контроле, является одним из основных условий повышения его конкурентоспособности. В основе этого процесса лежит умение эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциалы, что является обобщающей характеристикой успешной работы предприятия. Современная концепция ключевых компетенций, как уже упоминалось, также подчеркивает, что главная роль отводится ориентации на будущее и создание его в соответствии с желаемыми представлениями, обеспечивая устойчивость и трудновоспроизводимость этих компетенций.

Практические рекомендации по совершенствованию управления конкурентоспособностью (на примере ООО «Астракон» / условного предприятия)

После углубленного анализа теоретических основ и концепций конкурентоспособности, переходим к практической плоскости. На этом этапе мы рассмотрим, как применить полученные знания для реального предприятия, например, ООО «Астракон», и разработать конкретные рекомендации по повышению его конкурентоспособности.

Общая характеристика и анализ внешней среды предприятия

Для начала, представим условное предприятие ООО «Астракон». Это средняя производственная компания, специализирующаяся на выпуске и реализации металлоконструкций для строительной отрасли. Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью. Основные виды деятельности включают проектирование, изготовление, монтаж и сервисное обслуживание металлоконструкций различной сложности. Компания работает на региональном рынке, имеет собственное производство, но сталкивается с растущей конкуренцией и меняющимися требованиями рынка.

Для всестороннего анализа внешней среды, определяющей конкурентоспособность ООО «Астракон», проведем PESTEL-анализ:

1. Политические (Political) факторы:
   • Влияние: Государственная поддержка строительной отрасли (национальные проекты, субсидии), ужесточение или ослабление строительных норм и правил, государственные заказы.
   • Для «Астракон»: Стабильность законодательства в сфере строительства и закупок является критичной. Изменение ГОСТов или требований к сертификации может потребовать существенных инвестиций в переоборудование или обучение персонала. Присутствие государственных проектов по инфраструктурному развитию региона (например, строительство дорог, мостов, социальных объектов) является значительной возможностью для компании, так как эти проекты часто требуют металлоконструкций.
2. Экономические (Economic) факторы:
   • Влияние: Темпы роста ВВП, инфляция, ставки рефинансирования, курсы валют (влияющие на стоимость импортного сырья), доходы населения, доступность кредитов.
   • Для «Астракон»: Высокая инфляция увеличивает себестоимость продукции (цены на металл, энергоносители). Рост ставок по кредитам усложняет инвестиции в модернизацию. Снижение покупательной способности населения и застройщиков может привести к сокращению объемов заказов. Однако, стабильный рост строительной отрасли в регионе является благоприятным фактором.
3. Социальные (Social) факторы:
   • Влияние: Демографические изменения, уровень образования и квалификации рабочей силы, социальные ценности, отношение к труду, миграционные процессы.
   • Для «Астракон»: Нехватка квалифицированных рабочих кадров (сварщиков, монтажников) является серьезной проблемой. Изменение отношения к экологичности и безопасности труда может потребовать дополнительных инвестиций в модернизацию производства и обучение.
4. Технологические (Technological) факторы:
   • Влияние: Развитие новых технологий производства (автоматизация, роботизация, 3D-печать металлом), новые материалы, цифровизация бизнес-процессов, BIM-технологии в строительстве.
   • Для «Астракон»: Внедрение автоматизированных сварочных комплексов или программного обеспечения для проектирования (например, с применением BIM) может значительно повысить производительность, качество и сократить издержки, давая конкурентное преимущество. Отставание в технологическом плане, напротив, ведет к потере позиций.
5. Экологические (Environmental) факторы:
   • Влияние: Экологические нормативы, требования к утилизации отходов производства, общественное давление в сторону «зеленого» производства, климатические изменения.
   • Для «Астракон»: Необходимость соблюдения строгих экологических норм по выбросам и утилизации отходов. Использование более экологичных материалов или технологий может улучшить имидж компании и привлечь новых клиентов.
6. Правовые (Legal) факторы:
   • Влияние: Законодательство о труде, защите прав потребителей, антимонопольное регулирование, лицензирование, налоговое законодательство.
   • Для «Астракон»: Строгое соблюдение законодательства о промышленной безопасности, охране труда, строительных нормативов и стандартов. Изменение налогового бремени может повлиять на финансовое состояние.

Выводы по PESTEL-анализу для ООО «Астракон»: Внешняя среда характеризуется как динамичная, с рядом значительных возможностей (государственные строительные проекты, развитие технологий) и угроз (инфляция, дефицит кадров, ужесточение конкуренции). Компания должна быть готова к быстрой адаптации и использовать проактивные стратегии для минимизации рисков и использования возможностей.

Анализ внутренней среды и оценка конкурентоспособности предприятия

Для всестороннего понимания конкурентной позиции ООО «Астракон», необходимо провести глубокий анализ его внутренней среды и оценить текущий уровень конкурентоспособности, сравнив его с ключевыми конкурентами.

1. SWOT-анализ ООО «Астракон»:

S (Сильные стороны)	W (Слабые стороны)
Собственное современное производство (ограниченно).	Зависимость от импортного оборудования и комплектующих.
Опытный инженерный состав и квалифицированные рабочие (ядро).	Дефицит квалифицированных рабочих кадров, старение персонала.
Долгосрочные отношения с некоторыми крупными заказчиками.	Неэффективная система ценообразования (часто "от рынка").
Высокое качество продукции, подтвержденное сертификатами.	Отсутствие централизованной службы конкурентной разведки.
Гибкость в выполнении нестандартных заказов.	Ограниченная диверсификация продукции/услуг.
	Высокие операционные издержки по сравнению с некоторыми конкурентами.
	Слабая маркетинговая активность, ограниченная узнаваемость бренда за пределами региона.

O (Возможности)	T (Угрозы)
Государственные программы поддержки строительства и инфраструктуры.	Рост цен на сырье и энергоносители.
Развитие технологий в сфере металлообработки (автоматизация, роботизация).	Усиление конкуренции со стороны крупных федеральных игроков и более дешевых предложений.
Расширение региональных рынков сбыта.	Ужесточение экологических и строительных нормативов.
Потребность в специализированных, сложных металлоконструкциях.	Экономический спад, снижение инвестиций в строительство.
Потенциал для диверсификации в смежные сегменты (например, легкие металлоконструкции).	Дефицит оборотных средств, удорожание кредитов.

2. Оценка текущего уровня конкурентоспособности:

Для оценки конкурентоспособности ООО «Астракон» используем комбинацию методов:

• Расчет рыночной доли: Предположим, что общий объем рынка металлоконструкций в регионе составляет 5 млрд рублей в год. Годовой объем продаж ООО «Астракон» составляет 500 млн рублей.
  • Рыночная доля = (500 млн руб. / 5 млрд руб.) × 100% = 10%.
  • Интерпретация: 10% — это средняя доля рынка, указывающая на наличие значительных конкурентов. Компания не является лидером, но имеет устойчивую позицию.
• Балльная оценка (расширенная версия из раздела 2.2):
  Проведем балльную оценку ООО «Астракон» в сравнении с двумя ключевыми конкурентами (Конкурент А – крупный федеральный игрок, Конкурент Б – локальный игрок, ориентированный на низкие цены).

Параметр конкурентоспособности	Весовой коэффициент (Wᵢ)	«Астракон» (Балл B₁ᵢ)	Конкурент А (Балл B₂ᵢ)	Конкурент Б (Балл B₃ᵢ)
Продукция и Технологии
Качество продукции	0.20	4	5	3
Инновационность продукции/технологий	0.15	3	4	2
Ассортимент/Гибкость	0.10	4	3	3
Ценовая политика
Конкурентность цен	0.15	3	3	5
Маркетинг и Сбыт
Узнаваемость бренда/Репутация	0.10	3	5	2
Каналы сбыта/Сервис	0.10	4	4	3
Производство и Издержки
Производственные мощности	0.05	3	5	3
Эффективность издержек	0.15	2	3	4
Итоговый Интегрированный Показатель (ИК)	1.00	Σ (Wᵢ × B₁ᵢ)	Σ (Wᵢ × B₂ᵢ)	Σ (Wᵢ × B₃ᵢ)

• Расчет ИК:
• ООО «Астракон»: (0.20×4) + (0.15×3) + (0.10×4) + (0.15×3) + (0.10×3) + (0.10×4) + (0.05×3) + (0.15×2) = 0.8 + 0.45 + 0.4 + 0.45 + 0.3 + 0.4 + 0.15 + 0.3 = 3.75
• Конкурент А: (0.20×5) + (0.15×4) + (0.10×3) + (0.15×3) + (0.10×5) + (0.10×4) + (0.05×5) + (0.15×3) = 1.0 + 0.6 + 0.3 + 0.45 + 0.5 + 0.4 + 0.25 + 0.45 = 3.95
• Конкурент Б: (0.20×3) + (0.15×2) + (0.10×3) + (0.15×5) + (0.10×2) + (0.10×3) + (0.05×3) + (0.15×4) = 0.6 + 0.3 + 0.3 + 0.75 + 0.2 + 0.3 + 0.15 + 0.6 = 3.60

Интерпретация балльной оценки: ООО «Астракон» (3.75) уступает крупному федеральному игроку Конкуренту А (3.95), но превосходит локального Конкурента Б (3.60). Основные «провалы» «Астракон» наблюдаются в инновационности, узнаваемости бренда и эффективности издержек.

• Анализ финансовых показателей деятельности: Для полной картины необходимо проанализировать динамику таких показателей, как выручка, чистая прибыль, рентабельность продаж, ликвидность, финансовая устойчивость, оборачиваемость активов. Предположим, что:
  • Выручка ООО «Астракон» растет, но медленнее, чем в среднем по отрасли.
  • Рентабельность продаж снижается из-за роста себестоимости и негибкой ценовой политики.
  • Показатели ликвидности и финансовой устойчивости находятся на приемлемом уровне, но имеют тенденцию к ухудшению.
• Действующие политики предприятия (на примере ценообразования):
  ООО «Астракон» в основном использует ценообразование, ориентированное на конкурентов («от рынка»), и часто вынуждено демпинговать, чтобы получить заказ, особенно в борьбе с Конкурентом Б. Это приводит к снижению маржинальности. Отсутствие четкой стратегии ценообразования, учитывающей уникальность продукции и целевые сегменты, является серьезной проблемой.

Выводы по анализу внутренней среды и конкурентоспособности: ООО «Астракон» обладает сильными сторонами в качестве продукции, опытном персонале и гибкости. Однако, компания страдает от неэффективной ценовой политики, недостаточной инновационности, высокой себестоимости и слабой маркетинговой активности. Эти слабые стороны снижают ее конкурентоспособность по сравнению с лидерами рынка и делают уязвимой перед более агрессивными ценовыми конкурентами.

Разработка стратегических направлений и конкретных мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью

На основе проведенного PESTEL- и SWOT-анализа, а также оценки текущей конкурентоспособности ООО «Астракон», можно сформулировать стратегические цели и разработать конкретные мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью.

Стратегические цели повышения конкурентоспособности ООО «Астракон»:

1. Повышение маржинальности и финансовой устойчивости за счет оптимизации издержек и совершенствования ценовой политики.
2. Укрепление рыночных позиций в сегменте специализированных металлоконструкций и расширение рыночной доли.
3. Повышение инновационности продукции и производственных процессов.
4. Снижение зависимости от импортных комплектующих и повышение кадрового потенциала.
5. Развитие бренда и улучшение коммуникации с потребителями.

Детализация конкретных мероприятий:

Для достижения этих целей предлагается комплекс мероприятий, охватывающий различные аспекты деятельности предприятия:

1. Внедрение системы ценообразования, основанной на ценности (Value-Based Pricing) и управлении издержками:

• Суть: Отказ от демпинга и ценообразования «от конкурентов» в пользу формирования цены на основе воспринимаемой ценности для клиента и глубокого анализа собственной себестоимости.
• Действия:
  • Сегментация рынка: Выделение сегментов клиентов, для которых качество, гибкость и надежность ООО «Астракон» представляют наибольшую ценность. Для этих сегментов можно устанавливать более высокие цены.
  • Расчет полной себестоимости: Внедрение ABC-костинга (Activity-Based Costing) для точного определения себестоимости каждого вида продукции и услуги, выявления «узких мест» и неэффективных операций.
  • Разработка дифференцированных прайс-листов: Создание различных ценовых предложений для разных сегментов, объемов заказа, сроков выполнения.
  • Обучение менеджеров по продажам: Обучение навыкам продажи ценности, а не просто продукта по низкой цене.
• Обоснование: Ценовая политика «от рынка» снижает прибыльность. Переход к Value-Based Pricing позволит извлекать максимальную выгоду из сильных сторон компании (качество, гибкость) и улучшит финансовые показатели.

2. Создание службы конкурентной разведки и аналитики:

• Суть: Систематический сбор, анализ и использование информации о конкурентах, рыночных трендах и новых технологиях для принятия обоснованных стратегических решений.
• Действия:
  • Формирование отдела (или назначение ответственного сотрудника): Отдел из 1-2 человек, отвечающий за мониторинг рынка.
  • Источники информации: Открытые данные (сайты конкурентов, отраслевые обзоры, СМИ, социальные сети), выставки, конференции, общение с клиентами и поставщиками.
  • Анализ данных: Регулярный анализ ценовых предложений, ассортимента, маркетинговых кампаний, технологических новинок конкурентов, а также анализ патентной активности и публикаций.
  • Интеграция с СRM/ERP: Внедрение инструментов для автоматизированного сбора и анализа данных.
• Обоснование: Отсутствие системного анализа конкурентов приводит к реактивному поведению. Служба конкурентной разведки позволит быть проактивным, выявлять новые угрозы и возможности, оперативно корректировать стратегию.

3. Реализация стратегии диверсификации и инновационных проектов:

• Суть: Расширение продуктового портфеля и внедрение инноваций для создания новых источников дохода и укрепления конкурентных преимуществ.
• Действия:
  • Продуктовые инновации: Разработка новых видов металлоконструкций (например, легких, модульных, быстровозводимых) для смежных сегментов рынка (например, для индивидуального жилищного строительства, агропромышленного комплекса).
  • Процессные инновации: Инвестиции в автоматизацию сварочных работ, внедрение современного ПО для проектирования (BIM-технологии). Это позволит сократить издержки, повысить точность и скорость производства.
  • Маркетинговые инновации: Разработка нового фирменного стиля, создание профессионального сайта, активное присутствие в отраслевых онлайн-сообществах, участие в выставках.
  • Организационные инновации: Внедрение проектного управления для крупных заказов, создание кросс-функциональных команд для разработки новых продуктов.
• Обоснование: Узкая специализация и ограниченная инновационность делают компанию уязвимой. Диверсификация и инновации, как показано в теориях ключевых компетенций, являются источником устойчивого конкурентного преимущества, открывая доступ к новым рынкам и создавая уникальную ценность.

4. Программа по повышению качества и оптимизации издержек:

• Суть: Системный подход к улучшению качества продукции и услуг при одновременном снижении непроизводительных затрат.
• Действия:
  • Внедрение системы менеджмента качества (ISO 9001): Если еще не внедрена, или ее актуализация.
  • Анализ поставщиков: Поиск альтернативных поставщиков сырья и комплектующих для снижения зависимости от импорта и оптимизации закупочных цен.
  • Бережливое производство (Lean Manufacturing): Оптимизация производственных процессов, устранение потерь (время простоя, перепроизводство, излишние запасы).
  • Энергоэффективность: Внедрение энергосберегающих технологий на производстве.
• Обоснование: Высокие издержки и потенциальные проблемы с качеством подрывают конкурентоспособность. Комплексная программа позволит повысить операционную эффективность и высвободить ресурсы для развития.

5. Развитие кадрового потенциала:

• Суть: Привлечение, удержание и развитие квалифицированных специалистов.
• Действия:
  • Система мотивации: Разработка эффективной системы материального и нематериального стимулирования.
  • Программы обучения и переподготовки: Обучение новым технологиям, повышение квалификации.
  • Сотрудничество с учебными заведениями: Программы стажировок, целевое обучение.
• Обоснование: Дефицит квалифицированных кадров является критической угрозой. Инвестиции в персонал — это инвестиции в ключевые компетенции и долгосрочную конкурентоспособность.

Обоснование выбора предложенных стратегий и мероприятий:

Предложенные меры опираются на выявленные слабые стороны ООО «Астракон» и текущие рыночные возможности, а также на передовые теоретические концепции:

• Ценообразование на основе ценности и управление издержками соответствует стратегии лидерства по издержкам (для части продукции) и дифференциации (для специализированных заказов) М. Портера, а также способствует повышению финансовой эффективности.
• Служба конкурентной разведки необходима для реализации принципа непрерывности в оценке конкурентоспособности и позволяет быть проактивным.
• Диверсификация и инновации являются прямым ответом на необходимость развития ключевых компетенций (Хамел и Прахалад) и создания новых источников конкурентного преимущества, что особенно важно в условиях «предпринимательской экосистемы» Дж. Мура.
• Повышение качества и оптимизация издержек напрямую влияет на такие факторы конкурентоспособности по Томпсону-младшему и Стрикленду, как качество продукции и издержки.
• Развитие кадрового потенциала укрепляет факторные условия по М. Портеру («Национальный ромб») и внутренние компетенции предприятия.

Примеры успешных практик из российской и международной практики показывают, что компании, которые активно инвестируют в инновации, строят сильные бренды и развивают свои ключевые компетенции, достигают устойчивого роста даже в условиях жесткой конкуренции. Например, российские компании, внедрившие системы бережливого производства, добились значительного снижения затрат и повышения производительности, а фирмы, осваивающие BIM-технологии, получают преимущество в крупных строительных проектах.

Оценка экономической и управленческой эффективности предлагаемых мероприятий

Разработка мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью должна быть подкреплена обоснованной оценкой их ожидаемой эффективности. Это позволит убедиться в целесообразности инвестиций и оценить потенциальную отдачу.

1. Методика расчета экономической эффективности:

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий может быть оценена через изменение ключевых финансовых показателей. Для упрощения представим гипотетические данные и расчеты.

Предположим, что в результате внедрения предложенных мероприятий (оптимизация ценообразования, снижение издержек, диверсификация, инновации) ООО «Астракон» ожидает следующие изменения в течение 3 лет:

• Увеличение объема продаж (выручки) на 15% за счет привлечения новых клиентов и расширения ассортимента.
• Снижение себестоимости продукции на 5% за счет оптимизации процессов и поиска новых поставщиков.
• Увеличение среднего чека (маржинальности) на 3% за счет Value-Based Pricing.
• Дополнительные инвестиции в мероприятия составят 15 млн рублей.

Исходные данные (условные, до внедрения):

• Годовая выручка (В₀) = 500 млн руб.
• Себестоимость продаж (С₀) = 350 млн руб.
• Валовая прибыль (ВП₀) = В₀ – С₀ = 500 – 350 = 150 млн руб.
• Операционные расходы (ОР₀) = 100 млн руб. (без учета инвестиций)
• Чистая прибыль (ЧП₀) = ВП₀ – ОР₀ = 150 – 100 = 50 млн руб.

Ожидаемые изменения (через 3 года):

1. Увеличение выручки: В₁ = В₀ × (1 + 0.15) = 500 × 1.15 = 575 млн руб.
2. Снижение себестоимости продаж (от новой выручки):
   Новая себестоимость (С₁) = (С₀ / В₀) × (1 — 0.05) × В₁ = (350 / 500) × 0.95 × 575 = 0.7 × 0.95 × 575 = 0.665 × 575 = 382.375 млн руб.
3. Увеличение маржинальности (за счет ценообразования):
   Это уже учтено в новом соотношении выручки и себестоимости, если предполагать, что снижение себестоимости и рост выручки (за счет более высоких цен для части клиентов) — это результат данных мер. Для простоты, мы будем использовать скорректированную себестоимость как уже учитывающую эти факторы.
4. Валовая прибыль (ВП₁) = В₁ – С₁ = 575 – 382.375 = 192.625 млн руб.
5. Операционные расходы (ОР₁) = ОР₀ = 100 млн руб. (предполагаем, что они остаются на том же уровне, без учета дополнительных инвестиций, которые оцениваются отдельно).
6. Чистая прибыль (ЧП₁) = ВП₁ – ОР₁ = 192.625 – 100 = 92.625 млн руб.

Расчет показателей эффективности:

• Увеличение чистой прибыли: ΔЧП = ЧП₁ – ЧП₀ = 92.625 – 50 = 42.625 млн руб.
• Рентабельность продаж (по чистой прибыли):
  • До внедрения: Р₀ = (ЧП₀ / В₀) × 100% = (50 / 500) × 100% = 10%
  • После внедрения: Р₁ = (ЧП₁ / В₁) × 100% = (92.625 / 575) × 100% ≈ 16.11%
• Срок окупаемости инвестиций (ROI): Инвестиции = 15 млн руб.

  • ROI = Инвестиции / (ΔЧП / Количество лет) = 15 млн руб. / (42.625 млн руб. / 3 года) ≈ 1.05 года.
    

  • Интерпретация: Проект окупается менее чем за 1.5 года, что является очень хорошим показателем.

Таблица ожидаемой экономической эффективности:

Показатель	До внедрения (год 0)	После внедрения (через 3 года)	Изменение
Годовая выручка (млн руб.)	500	575	+15%
Себестоимость продаж (млн руб.)	350	382.375	-5% отн.
Чистая прибыль (млн руб.)	50	92.625	+85.25%
Рентабельность продаж (ЧП/В)	10%	16.11%	+6.11 п.п.
Срок окупаемости инвестиций (лет)	—	1.05

Обоснование целесообразности: Предложенные мероприятия демонстрируют высокую экономическую целесообразность, выражающуюся в значительном росте чистой прибыли и рентабельности продаж, а также быстром сроке окупаемости инвестиций. Это подтверждает, что компания сможет получить существенные финансовые выгоды от внедрения этих стратегий.

2. Оценка управленческой эффективности:

Управленческая эффективность сложнее поддается количественной оценке, но имеет не меньшее значение. Она отражает качественные изменения в системе управления и бизнес-процессах.

• Улучшение организационной структуры:
  • Создание службы конкурентной разведки: Повысит качество принимаемых решений, обеспечит проактивный подход к рынку.
  • Внедрение проектного управления: Повысит эффективность выполнения сложных заказов, улучшит координацию между отделами.
• Повышение квалификации персонала:
  • Программы обучения: Повысят производительность труда, снизят количество брака, улучшат навыки продаж.
  • Снижение кадровой текучести: Увеличит опытность и лояльность персонала.
• Оптимизация бизнес-процессов:
  • Внедрение бережливого производства: Сократит время выполнения заказов, повысит качество продукции, уменьшит потери.
  • Автоматизация: Ускорит выполнение рутинных операций, снизит количество ошибок.
• Повышение инвестиционной привлекательности: Улучшение финансовых показателей и внедрение передовых методов управления сделают компанию более привлекательной для потенциальных инвесторов и партнеров.
• Укрепление имиджа и репутации: Активная маркетинговая и инновационная политика повысит узнаваемость бренда, укрепит доверие клиентов.

Управленческая эффективность, хотя и не всегда выражается в прямых цифрах, формирует фундамент для долгосрочного и устойчивого экономического роста, создавая условия для постоянного обновления конкурентных преимуществ.

Управление рисками при реализации стратегий повышения конкурентоспособности

Любые стратегические изменения сопряжены с рисками. Идентификация потенциальных угроз и разработка мер по их минимизации являются неотъемлемой частью процесса управления конкурентоспособностью. Для ООО «Астракон» при реализации предложенных стратегий могут возникнуть следующие риски:

1. Финансовые риски:

• Риск недофинансирования / превышения бюджета: Инвестиции в инновации, автоматизацию, обучение могут оказаться больше запланированных, или же ожидаемая отдача будет ниже.
  • Меры минимизации: Детальное бюджетирование каждого мероприятия, создание резервного фонда, поэтапное финансирование с контрольными точками, привлечение внешнего финансирования (льготные кредиты, гранты).
• Риск невозврата инвестиций: Вложенные средства не принесут ожидаемого эффекта.
  • Меры минимизации: Тщательный предварительный анализ рентабельности, пилотные проекты, диверсификация инвестиционного портфеля (не вкладывать все средства в одно направление).

2. Рыночные риски:

• Риск изменения спроса / появления новых конкурентов: Рынок может измениться быстрее, чем предполагалось, или конкуренты предложат более привлекательные альтернативы.
  • Меры минимизации: Постоянный мониторинг рынка (служба конкурентной разведки), гибкость в адаптации продуктового портфеля, поддержание тесных связей с ключевыми клиентами, диверсификация рынков сбыта.
• Риск некорректной ценовой политики: Новая система ценообразования может быть неправильно воспринята рынком.
  • Меры минимизации: Постепенное внедрение новых ценовых подходов, тестирование на небольших сегментах, тщательный анализ обратной связи от клиентов, обучение клиентских менеджеров.

3. Операционные риски:

• Риск сбоев в производственных процессах: Внедрение новых технологий или изменение процессов может привести к временному снижению производительности или качеству.
  • Меры минимизации: Тщательное планирование перехода на новые технологии, обучение персонала, создание дублирующих систем на период адаптации, строгий контроль качества на всех этапах.
• Риск проблем с поставками: Переход на новых поставщиков может привести к снижению качества сырья или сбоям в логистике.
  • Меры минимизации: Диверсификация поставщиков, заключение долгосрочных контрактов, проведение аудита потенциальных поставщиков, создание страховых запасов.

4. Инновационные риски:

• Риск неудачи инновационного проекта: Новые продукты или технологии могут не найти отклика у потребителей или оказаться неэффективными.
  • Меры минимизации: Проведение глубоких R&D исследований, тестирование прототипов, создание MVP (Minimum Viable Product), сбор обратной связи на ранних стадиях, гибкие методологии разработки (Agile).
• Риск технологического отставания: Конкуренты могут внедрить еще более прорывные технологии.
  • Меры минимизации: Постоянный мониторинг технологических трендов, сотрудничество с научными центрами, создание внутренней команды по инновациям.

5. Кадровые риски:

• Риск сопротивления изменениям со стороны персонала: Сотрудники могут не принять новые методы работы или организационные изменения.
  • Меры минимизации: Проведение открытых коммуникаций, объяснение целей и преимуществ изменений, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, обучение и поддержка, система мотивации за освоение нового.
• Риск потери ключевых специалистов: Уход опытных сотрудников, нехватка квалифицированных кадров.
  • Меры минимизации: Разработка системы удержания персонала (конкурентная зарплата, соцпакет, карьерный рост), создание кадрового резерва, развитие программ наставничества.

Для эффективного управления рисками ООО «Астракон» должно разработать комплексную систему риск-менеджмента, включающую:

• Идентификацию рисков: Регулярный анализ потенциальных угроз.
• Оценку рисков: Количественная и качественная оценка вероятности и последствий каждого риска.
• Разработку стратегий реагирования: Планы действий на случай возникновения рисков.
• Мониторинг и контроль: Постоянное отслеживание рисков и эффективности мер по их минимизации.

Только такой системный подход к управлению рисками позволит ООО «Астракон» успешно реализовать стратегии повышения конкурентоспособности и обеспечить свое устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Заключение

Настоящая дипломная работа посвящена всестороннему исследованию теоретических основ, методологии оценки и практических рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях. В ходе работы были последовательно решены все поставленные задачи, что позволило достичь главной цели исследования.

Мы начали с глубокого погружения в сущность понятия «конкурентоспособность предприятия», проанализировав различные трактовки и их эволюцию, а также провели четкое разграничение между конкурентоспособностью предприятия и продукции. Особое внимание было уделено современным концепциям, таким как теория ключевых компетенций (Хамел и Прахалад) и концепция предпринимательских экосистем (Дж. Мур), которые подчеркивают роль уникальных способностей и сетевого взаимодействия в создании устойчивых преимуществ. Было показано, что инновационность во всех ее формах (продуктовые, процессные, маркетинговые, организационные) является движущей силой конкурентоспособности в динамичной рыночной среде.

Далее был систематизирован комплекс внешних и внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность. Детальный анализ «Национального ромба» М. Портера, а также классификации А. Томпсона-младшего, А. Дж. Стрикленда, И. У. Зулькарнаева и Л. Р. Ильясовой, позволил сформировать полное представление о движущих силах, формирующих конкурентную позицию компании. Мы рассмотрели основные методы и инструменты оценки конкурентоспособности, включая расчет рыночной доли, параметрический анализ, балльную оценку, а также матричные подходы (БКГ, SWOT) и методики зарубежных авторов, подчеркнув принципы непрерывности и оптимума в исследовании.

В третьем разделе были проанализированы ключевые конкурентные стратегии: от генерических стратегий М. Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и его модели «Пяти сил конкуренции» до классификации А. Ю. Юданова (виолентная, патиентная, эксплерентная, коммутантная) и стратегий последователей. Была разработана методологическая основа механизма управления конкурентоспособностью, определены его сущность как целенаправленного и системного процесса, а также описаны основные элементы (система управления, государственные, рыночные, общественно-политические механизмы) и этапы (сбор информации, планирование, мониторинг и регулирование). Подчеркнута роль конкурентоспособности как «философии работы в условиях рынка».

Кульминацией работы стала разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью на примере условного предприятия ООО «Астракон». Проведенные PESTEL- и SWOT-анализы позволили выявить ключевые возможности, угрозы, сильные и слабые стороны компании. На основе этого были сформулированы стратегические цели и детализированы конкретные мероприятия, такие как внедрение системы ценообразования, создание службы конкурентной разведки, реализация стратегии диверсификации и инновационных проектов, программы по повышению качества и оптимизации издержек, а также развитие кадрового потенциала.

Важным аспектом работы стала оценка экономической и управленческой эффективности предложенных мероприятий, подкрепленная гипотетическими расчетами, которые продемонстрировали значительный потенциал для роста прибыли, рентабельности и улучшения ключевых финансовых показателей. Кроме того, были идентифицированы потенциальные риски (финансовые, рыночные, операционные, инновационные, кадровые) при реализации стратегий и предложены конкретные меры по их минимизации, что критически важно для успешного внедрения изменений.

Таким образом, данная дипломная работа не только подтверждает достижение поставленных целей и задач, но и обладает высокой научной новизной за счет комплексного подхода к анализу современных концепций конкурентоспособности и детализации механизма управления. Практическая значимость разработанных рекомендаций заключается в их применимости для реальных предприятий, стремящихся укрепить свои позиции на рынке и обеспечить устойчивое развитие в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений. Материалы работы могут служить основой для дальнейших исследований и практических проектов по повышению конкурентоспособности в различных отраслях экономики.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 2007.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. 3-е изд. СПб.: Питер, 2007.
3. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. М.: Издательский центр «Академия», 2009.
4. Берг Д.Б., Лапшина С.Н. Системный анализ конкурентных стратегий: учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. 56 с. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/27117/1/978-5-7996-1219-1_2014.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
5. Веснин Р.В. Менеджмент: учеб. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2012.
6. Годин А.М. Маркетинг. 9-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и Ко, 2012.
7. Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии. СПб: Питер, 2012.
8. Истомин И.П., Соколов А.Г. Теория организации. Системный подход. М.: Андреевский Издательский Дом, 2009.
9. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг-менеджмент. Учебник. 12-е изд. СПб.: Изд-во Питер, 2007.
10. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга: пер. с англ. 5-е европ. изд. М.: Вильямс, 2012.
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 9-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2013.
12. Олейникова В.В. Конкурентоспособность организации: учебное пособие. Курск: Юго-Западный государственный университет, 2015. 120 с. URL: https://dspace.swsu.ru/bitstream/123456789/26188/1/Олейникова%20В.В.%20Конкурентоспособность%20организации.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
13. Портер М. Конкуренция. М.: Альпина Паблишер, 2017. 453 с.
14. Портер М.Е. Конкуренция. М.: Вильямс, 2010.
15. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. Учеб. пособие. М.: Академический Проект, 2009.
16. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинговые коммуникации. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и Ко, 2008.
17. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.: Эксмо, 2012.
18. Управление организацией: учебник для вузов / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 4-е изд., перераб. и доп. М: ИНФРА-М, 2008.
19. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Маркет-ДС, 2008.
20. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011.
21. Артамонов Б.В. Основные принципы формирования конкурентных стратегий // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2009. № 143. С. 11-16.
22. Архипов A.M. Теоретические вопросы современных конкурентных стратегий // Финансы и кредит. 2008. № 21. С. 62.
23. Бабанов А.Б., Шаваев Р.Х. Современное понимание и значение конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. 2022. №1 (396). С. 75-79. URL: https://moluch.ru/archive/396/87630/ (дата обращения: 25.10.2025).
24. Байдаков А.М., Кузнецова И.В., Бирюков Д.Е. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // Вестник науки. 2020. №4(25). С. 13-16. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43048920 (дата обращения: 25.10.2025).
25. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 3. С. 101-107.
26. Бурцев В.В. Конкурентоспособность предприятий: теория и методология оценки // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2012. № 6 (92). С. 13-17. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-predpriyatiy-teoriya-i-metodologiya-otsenki (дата обращения: 25.10.2025).
27. Власенко Н.А. Стратегия предприятия в условиях конкурентной среды // Международный журнал экспериментального образования. 2011. № 8. С. 205.
28. Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2. С. 38.
29. Дзюба Н.А. Инструменты управления конкурентоспособностью коммерческих организаций // Вестник Казанского государственного энергетического университета. 2013. №1 (16). С. 83-88. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-upravleniya-konkurentosposobnostyu-kommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 25.10.2025).
30. Егорова Л.С., Макарычев А.А. Управление конкурентоспособностью предприятия // Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. 2013. №4. С. 143-146. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konkurentosposobnostyu-predpriyatiya-2 (дата обращения: 25.10.2025).
31. Исаева Н.С., Валеева Ю.С. Механизм управления конкурентоспособным потенциалом промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. 2006. №4. С. 195-201. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizm-upravleniya-konkurentosposobnym-potentsialom-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 25.10.2025).
32. Кузнецова Е.И. Конкурентная среда как фактор стратегии развития России // Экономика и матем. методы. 2008. Т.44, N 1. С.80.
33. Кузубов А.А. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ // Фундаментальные исследования. 2015. №12-5. С. 1028-1031. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39672 (дата обращения: 25.10.2025).
34. Лазутина А.С., Гармашова Е.П. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие // Вектор экономики. 2019. №3. С. 20-23. URL: https://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2019/3/economyandmanagement/Lazutina_Garmashova.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
35. Никитина Е.А. Управление конкурентоспособностью предприятия // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. 2014. №3. С. 182-185. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konkurentosposobnostyu-predpriyatiya (дата обращения: 25.10.2025).
36. Олейник Н.М. ТЕОРИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА В СОВРЕМЕННЫХ РЕАЛИЯХ // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2025. №2 (54). С. 13-16. URL: https://sibac.info/jour/vestnik/54/187961 (дата обращения: 25.10.2025).
37. Санникова К.А. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки // Молодой ученый. 2023. №7 (454). С. 133-136. URL: https://moluch.ru/archive/454/100096/ (дата обращения: 25.10.2025).
38. Труханович Р.А. ТИПОЛОГИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИЙ // Вестник Полесского государственного университета. Серия общественных и гуманитарных наук. 2012. №2. С. 56-59. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/147491410.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
39. Усик Н. Конкурентная среда: управление процессом ее формирования в России // Пробл. теории и практики управл. 2008. N 3. С.54.
40. Фролова Л.В. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «КАМАЗ») // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. №1. С. 48-52. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38198759 (дата обращения: 25.10.2025).
41. Хасанова А.Р. Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия // Экономика. Управление. Право. 2012. № 7-2. С. 26-29.
42. Чеботаренко Е.С. Типы стратегий конкурентной борьбы на рынке услуг // Вестник СамГУПС. 2009. Т. 2. № 6. С. 104-105.
43. Шагиахметов М.Р. Конкурентоспособность предприятия: понятие и этапы развития // Актуальные проблемы экономики и права. 2011. №1 (17). С. 136-139. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-predpriyatiya-ponyatie-i-etapy-razvitiya (дата обращения: 25.10.2025).
44. Шелудько Е.Б. Конкурентоспособность предприятия: сущность, факторы и принципы // Вестник ОГУ. 2014. №10 (171). С. 277-280. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-predpriyatiya-suschnost-faktory-i-printsipy (дата обращения: 25.10.2025).
45. Ярлыченко А.А., Найда А.М., Готлиб Е.М. Расчет конкурентоспособности товара как один из подходов к оценке конкурентоспособности торговых сетей // Актуальные проблемы экономики и права. 2012. № 2. С. 142-146.
46. Конкурентные стратегии. URL: http://elib.bsu.by/bitstream/123456789/220261/1/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BD%D1%8B%D0%B5%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
47. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса // Editorum. URL: https://editorum.ru/art/item/20340-klyuchevye-faktory-povysheniya-konkurentosposobnosti-kompanii-v-usloviyah-krizisa (дата обращения: 25.10.2025).
48. Матрица БКГ (матрица BCG) // Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/glossary/matritsa-bkg/ (дата обращения: 25.10.2025).
49. Механизм управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и основные элементы // Альманах современной науки и образования. 2010. №3 (34). Ч. 2. С. 115-118. URL: https://gramota.net/materials/1/2010/3-2/29.html (дата обращения: 25.10.2025).
50. Обзор российского рынка сувенирной продукции. URL: http://habarovsk.marketcenter.ru/content/doc-2-10676.html (дата обращения: 25.10.2025).
51. Определение конкурентоспособности предприятия // dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2005/3/1825.html (дата обращения: 25.10.2025).
52. Правительство РФ обновило классификацию основных средств, включаемых в амортизационные группы. URL: http://www.klerk.ru/articles/?64091 (дата обращения: 25.10.2025).
53. Русская Ассоциация поставщиков и производителей сувениров. URL: www.rapps.ru (дата обращения: 25.10.2025).
54. Сайт Московской торгово-промышленной палаты. URL: http://www.mostpp.ru (дата обращения: 25.10.2025).
55. Шарян Д.С. Современные концепции конкурентоспособности // Eco-Vector Journals Portal. 2017. №4. С. 44-48. URL: https://ecovector.com/journals/economic-sciences/detail.php?ID=60586 (дата обращения: 25.10.2025).