Совершенствование управления муниципальным предприятием: комплексный подход к организационной структуре в условиях трансформации правового поля и современных вызовов

Миллионы граждан ежедневно пользуются водой, теплом, общественным транспортом. За бесперебойным функционированием этих жизненно важных систем стоят муниципальные предприятия (МУП), которые, несмотря на свою критическую роль, часто оказываются в эпицентре управленческих вызовов. С 2020 года в России был введен запрет на создание новых МУП, а до 1 января 2025 года большинство существующих предприятий, работающих на конкурентных рынках, должны быть либо реорганизованы, либо ликвидированы. Эта законодательная трансформация является не просто бюрократическим актом, а фундаментальным сдвигом, который требует переосмысления всей парадигмы управления муниципальным сектором. Именно в этом контексте актуальность совершенствования управления МУП приобретает беспрецедентное значение.

Настоящая работа призвана не только проанализировать текущее состояние, но и разработать дорожную карту для оптимизации управленческих структур муниципальных предприятий, учитывая как теоретические основы, так и практические реалии. Целью дипломной работы является формирование комплексной, научно обоснованной методологии совершенствования управления муниципальным предприятием, ориентированной на повышение его экономической и социальной эффективности в условиях меняющегося правового ландшафта. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи:

• Систематизировать теоретические основы и концепции управления МУП.
• Провести всесторонний анализ правового регулирования их деятельности, акцентируя внимание на последних законодательных изменениях.
• Разработать методику оценки существующей организационной структуры и эффективности управления.
• Выявить ключевые проблемы и недостатки, характерные для управленческих структур МУП.
• Обосновать применение инновационных подходов и передовых практик для совершенствования управления.
• Предложить конкретные рекомендации по оптимизации организационной структуры и механизмы оценки их эффективности.

Структура данной работы отражает последовательность исследовательского процесса: от теоретического осмысления и правового анализа до практической диагностики и разработки конкретных предложений. Каждая глава посвящена углубленному изучению отдельного аспекта, что позволяет сформировать целостное и всестороннее представление о проблеме и путях ее решения.

Глава 1. Теоретические основы и сущность управления муниципальным предприятием

1.1. Понятие, цели и специфика деятельности муниципального унитарного предприятия

Чтобы понять тонкости управления муниципальным предприятием, необходимо прежде всего разобраться в его фундаментальной природе. Что же такое МУП? Это не просто еще одна коммерческая структура, а уникальный гибрид, сочетающий в себе черты рыночного игрока и инструмента реализации публичных интересов.

Муниципальное унитарное предприятие (МУП) — это коммерческая организация, которая, согласно статье 2 Федерального закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», не наделена правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Иными словами, имущество МУП принадлежит на праве собственности муниципальному образованию (Российской Федерации или субъекту РФ) и является неделимым. Это означает, что МУП не может быть разделено на доли, продано или передано в качестве вклада в уставный капитал без согласия собственника. Это критическое отличие, так как оно кардинально меняет подход к управлению активами и требует особого контроля со стороны учредителя.

Эта особенность кардинально отличает МУП от других форм коммерческих организаций, где право собственности на имущество принадлежит самому юридическому лицу. Такое правовое положение определяет и специфику деятельности МУП: они создаются органами местного самоуправления не столько для максимизации прибыли, сколько для обеспечения муниципальных потребностей и выполнения социальных задач. В их компетенцию часто входит оказание населению жизненно важных услуг, таких как водоснабжение, теплоснабжение, водоотведение, вывоз отходов, содержание дорог и организация городского транспорта. В сферах, где частный бизнес не заинтересован или не способен обеспечить необходимое качество и доступность услуг, МУПы становятся ключевыми звеньями в системе жизнеобеспечения городов и поселений.

В контексте совершенствования управления, центральное место занимает понятие организационной структуры управления. Это не просто схема подчинения, а живой каркас, определяющий, как распределяются задачи, роли, полномочия и ответственность между управленческими органами и подразделениями. Она включает в себя совокупность управленческих органов и подразделений, а также систему связей – линейных, функциональных, горизонтальных, вертикальных, формальных и неформальных – которые обеспечивают реализацию целей организации. От того, насколько рационально и адекватно выстроена эта структура, напрямую зависит эффективность работы всего предприятия.

И, наконец, что мы понимаем под эффективностью управления? Это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы. Она отражается в различных показателях, как объекта управления (например, качество услуг, объем выпуска), так и собственно управленческой деятельности (например, своевременность принятия решений). Эффективность управления является ключевым критерием оценки управленческого труда, определяемым соотношением достигнутого эффекта (результата труда) к затратам управленческого труда. Для МУП эффективность проявляется не только в финансовой устойчивости и оптимизации затрат, но и в достижении стратегических социальных целей, повышении качества услуг для населения и обеспечении устойчивого развития муниципальной территории.

Муниципальное предприятие – это не просто бизнес-единица, а сложный организм, чье управление требует особого подхода, учитывающего его правовой статус, социальную миссию и специфику организационной структуры.

1.2. Правовое регулирование и современные вызовы функционирования МУП

История правового регулирования муниципальных предприятий в России – это история постоянной адаптации к меняющимся экономическим и политическим реалиям. Сегодня деятельность МУП регулируется целым комплексом нормативно-правовых актов, краеугольным камнем которых являются Гражданский кодекс РФ (ст. 113-115) и Федеральный закон от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». Эти документы определяют правовой статус, порядок создания, функционирования, реорганизации и ликвидации унитарных предприятий, а также взаимоотношения с их собственником – муниципальным образованием.

Муниципальное образование, как собственник имущества МУП, через свои уполномоченные органы местного самоуправления, осуществляет широкий круг функций по управлению предприятием. Эти функции, зачастую представленные в виде «карты полномочий», включают:

• Утверждение устава предприятия, который является его основным учредительным документом.
• Назначение и увольнение руководителя МУП, что дает возможность контролировать оперативное управление.
• Согласование сделок с недвижимым имуществом (продажа, аренда, залог, внесение в уставный капитал), что подчеркивает ограниченность права МУП на распоряжение собственностью. Это критически важное ограничение, так как МУП не имеет права продавать или отдавать в залог недвижимое имущество без согласия собственника.
• Утверждение годовой бухгалтерской отчетности и отчетов о деятельности, что обеспечивает финансовый контроль.
• Определение целей, предмета и видов деятельности предприятия, что позволяет направлять его работу в русло муниципальных приоритетов.
• Контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего ему имущества.

Важным аспектом является размер уставного фонда, который для муниципального предприятия должен составлять не менее 1000 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Учитывая, что на 1 января 2024 года МРОТ в России установлен в размере 19 242 рублей, минимальный уставный фонд МУП должен составлять не менее 19 242 000 рублей. Это требование, наряду с правом собственника получать часть прибыли от использования предприятием имущества, призвано обеспечить финансовую состоятельность и ответственность МУП.

Однако пейзаж функционирования МУП не статичен. С 2020 года мы наблюдаем кардинальные законодательные изменения, которые ставят под вопрос само существование многих муниципальных унитарных предприятий. Федеральный закон от 27.12.2019 № 485-ФЗ внес поправки в ФЗ № 161-ФЗ, установив запрет на создание новых унитарных предприятий с 8 января 2020 года. Более того, действующие МУП, работающие на конкурентных товарных рынках, обязаны быть ликвидированы или реорганизованы до 1 января 2025 года.

Эти изменения обусловлены рядом системных проблем: низкой эффективностью МУП, частыми конфликтами интересов, проявлениями коррупции и негативным влиянием на конкурентную среду. Идея заключается в том, чтобы убрать необоснованные преференции и стимулировать развитие частного бизнеса в тех сферах, где он способен обеспечить более высокое качество и эффективность услуг. Для МУП, оказывающих жизненно важные услуги в условиях естественных монополий (например, водоканалы, теплосети), предусмотрены исключения, но общая тенденция очевидна: количество муниципальных предприятий будет сокращаться, а оставшиеся будут вынуждены адаптироваться к новым условиям, требующим более прозрачного и эффективного управления.

Таким образом, современные вызовы требуют от МУП не просто следования регламенту, но и глубокой трансформации управленческих подходов, поиска новых моделей функционирования и усиления контроля со стороны муниципалитетов, чтобы обеспечить их устойчивость и социальную значимость в условиях меняющегося правового поля.

1.3. Теоретические концепции и типология организационных структур управления

Организационная структура управления – это не просто набор взаимосвязей, это анатомия предприятия, определяющая его гибкость, скорость реакции и способность к достижению целей. В основе любой структуры лежит нормативно закрепленная форма разделения управленческого труда, устанавливающая упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Исторически сложились два больших класса таких структур: механистические (бюрократические) и органические.

Механистические (бюрократические) структуры – это плод индустриальной эпохи, где стабильность, предсказуемость и контроль были ключевыми. Они характеризуются жесткой иерархией, централизацией власти, высокой степенью развития вертикальных и формальных связей. Такие структуры идеально подходят для сред с медленно развивающимися технологиями и низкой динамикой внешней среды. В муниципальном секторе механистические структуры традиционно используются в сферах с высокими требованиями к стандартизации и соблюдению регламентов, например, в жилищно-коммунальном хозяйстве (водоканалы, теплосети, предприятия по уборке территорий). Здесь они обеспечивают стабильность и предсказуемость операций, что критически важно для жизнеобеспечения города.

К механистическим организациям относят несколько основных типов:

• Линейная организационная структура: Простейшая форма, где все функции управления осуществляет один руководитель. Характерен принцип единоначалия: каждый подчиненный имеет только одного начальника, а каждый начальник несет полную ответственность за деятельность своего подразделения. Она эффективна для небольших МУП с простыми задачами.
• Функциональная структура: Разделяет управленческий труд по функциональным областям (производство, финансы, маркетинг, персонал). Здесь каждый руководитель отвечает за свою функцию, а подчиненные могут получать указания от нескольких функциональных руководителей. В чистом виде встречается редко из-за возможных проблем с единоначалием.
• Линейно-функциональная структура: Комбинирует преимущества линейной и функциональной структур, сохраняя принцип единства распорядительства, но усиливая его функциональным разделением управленческого труда. Линейные руководители принимают решения, а функциональные службы (бухгалтерия, юридический отдел) оказывают им консультационную и методическую поддержку. Это один из наиболее распространенных типов в средних и крупных МУП.
• Дивизиональная структура: Развитие линейно-функциональной структуры, ориентированное на децентрализацию управления. Дивизионы могут быть сформированы по продукту (например, отдельные подразделения по водоснабжению и водоотведению в крупном коммунальном МУП), по потребителю (обслуживание населения, промышленных предприятий) или по рынку. Она подходит для крупных МУП с диверсифицированной деятельностью или территориально распределенными объектами, позволяя повысить гибкость и адаптивность к специфическим потребностям сегментов.

Органические типы организационных структур, такие как матричная, возникли как антипод бюрократическим. Они предполагают импровизацию, гибкость, коллегиальность, доверие и децентрализацию.

• Матричная модель: Предполагает группирование по различным критериям. Например, в рамках проекта по модернизации городского транспорта, сотрудники из разных функциональных подразделений (инженеры, финансисты, юристы) объединяются в проектные команды, подчиняясь одновременно линейному руководителю и руководителю проекта. Это позволяет оперативно решать комплексные задачи, требующие междисциплинарного подхода.

Выбор типа и вида структуры управления для МУП – это всегда компромисс, зависящий от множества внешних и внутренних факторов. Среди наиболее значимых:

• Миссия и стратегия организации: Каковы основные цели МУП? Социальные, экономические, или их комбинация?
• Масштабы деятельности: Количество обслуживаемых абонентов, объем предоставляемых услуг, численность персонала.
• Профессионализм менеджеров и уровень квалификации работников: Способность персонала к самоорганизации и принятию решений.
• Скорость внешних изменений: Насколько динамична отрасль? Требуется ли быстрая адаптация к новым условиям?
• Сложность производственных процессов и территориальное расположение объектов: Наличие нескольких видов деятельности или распределенной инфраструктуры.
• Степень регулирования со стороны органов местного самоуправления и специфика отрасли: Например, в ЖКХ высокий уровень регулирования и стабильность технологий.

Ключевыми элементами любой организационной структуры являются:

• Звенья: Отделы, департаменты, секторы – то есть обособленные управленческие единицы.
• Уровни: Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в иерархии управления (например, уровень среднего менеджмента).
• Связи: Вертикальные (подчинение), горизонтальные (сотрудничество между равными по статусу подразделениями), формальные (закрепленные в документах) и неформальные (личные взаимоотношения).

В конечном итоге, эффективно спроектированная организационная структура МУП должна не только обеспечивать выполнение текущих задач, но и обладать потенциалом для адаптации к будущим вызовам, способствуя устойчивому развитию и повышению качества жизни населения.

Глава 2. Анализ и оценка существующей системы управления муниципальным предприятием

2.1. Методы анализа организационной структуры управления МУП

Прежде чем приступить к совершенствованию, необходимо тщательно исследовать текущее состояние. Анализ организационной структуры управления МУП — это своего рода «диагностика», направленная на определение ее рациональности и выявление скрытых проблем, которые могут тормозить развитие предприятия. Этот процесс требует системного подхода и применения специфических методов.

Один из фундаментальных подходов – это системный анализ. Он рассматривает организацию как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов (подразделений, процессов, людей) и взаимодействующую с внешней средой. При таком подходе анализ организационной структуры включает:

1. Декомпозицию: Разделение общей структуры на более мелкие, управляемые компоненты (отделы, функции, процессы).
2. Идентификацию связей: Выявление вертикальных (иерархических) и горизонтальных (координационных) связей, а также формальных и неформальных коммуникаций.
3. Определение функционала: Четкое описание задач, полномочий и ответственности каждого подразделения и должности.

Другой важный инструмент – функционально-стоимостной (процессно-стоимостной) подход. Этот метод позволяет системно исследовать объект, детализировать процессы и затраты, связанные с выполнением каждой функции. Он особенно ценен для МУП, поскольку помогает выявить неэффективные или избыточные процессы, а также оценить стоимость каждой управленческой операции. Например, анализ процесса обработки заявки на устранение аварии в коммунальном МУП может выявить дублирование функций между диспетчерской и аварийной службой, что приводит к увеличению времени реагирования и затрат.

Этапы анализа организационной структуры МУП обычно включают:

• Определение рациональности: Оценка того, насколько текущая структура соответствует стратегическим целям и задачам предприятия, а также внешней среде (динамике рынка, требованиям регуляторов).
• Выявление проблем: Идентификация узких мест, дублирования функций, пробелов в ответственности, избыточной бюрократии, что часто проявляется в низкой оперативности и высокой стоимости управленческого аппарата.
• Обследование функциональных служб: Глубокий анализ деятельности каждого отдела и подразделения. Это включает изучение должностных инструкций, регламентов, процедур, а также проведение интервью с сотрудниками и руководителями. Цель – понять, как фактически выполняются функции, есть ли расхождения между формальной и неформальной структурой.
• Оценка структурного и кадрового потенциала: Анализ соответствия существующей структуры и квалификации персонала целям и стратегии МУП. Включает оценку численности, квалификации, опыта, мотивации сотрудников, а также уровня их загрузки и распределения обязанностей. Например, при обследовании транспортного МУП может выясниться, что отдел логистики перегружен ручными расчетами из-за отсутствия специализированного ПО, в то время как другие отделы имеют избыточные ресурсы.
• Состояние менеджмента, уровень маркетинга, финансов, природоохранной деятельности, человеческих ресурсов и культуры организации: Комплексная оценка всех ключевых аспектов деятельности предприятия. Для МУП это означает, например, анализ качества планирования и контроля (менеджмент), взаимодействия с потребителями и формирования тарифов (маркетинг), финансовой устойчивости и зависимости от бюджетных субсидий (финансы), соблюдения экологических норм (природоохранная деятельность), а также системы обучения и развития персонала (человеческие ресурсы и культура организации).

Итогом такого анализа становится не просто список недостатков, а комплексное представление о «здоровье» управленческой системы МУП, что является отправной точкой для разработки эффективных мер по ее совершенствованию.

2.2. Показатели и критерии оценки эффективности управления МУП

Оценка эффективности управления МУП — это многомерная задача, требующая учета как количественных, так и качественных характеристик. Эффективность управления, как уже отмечалось, является относительной характеристикой результативности деятельности конкретной управляющей системы, охватывающей как объект, так и субъект управления.

Систематизация показателей эффективности управления позволяет выделить несколько ключевых групп:

• Эффективность труда работников аппарата управления: Оценивает производительность и результативность управленческого персонала. Показатели могут включать:
  • Коэффициент выполнения плановых заданий.
  • Количество разработанных и внедренных управленческих решений.
  • Снижение временных затрат на выполнение задач.
  • Уровень удовлетворенности сотрудников (например, через опросы).
  • Количество обработанных документов на одного сотрудника.
• Эффективность процесса управления: Фокусируется на качестве выполнения управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль), коммуникаций и принятия решений. Оценивается через:
  • Своевременность принятия решений.
  • Качество коммуникаций внутри и вне предприятия.
  • Степень достижения поставленных целей.
  • Сокращение времени на прохождение информационных потоков.
• Эффективность системы управления (с учетом иерархии): Отражает общую результативность всей управленческой структуры. Здесь важно оценить, насколько эффективно взаимодействуют различные уровни и подразделения.
• Эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.): Оценивает результативность каждого из подсистем управления. Например, для финансового механизма – это финансовая устойчивость, для производственного – снижение себестоимости, для маркетингового – удовлетворенность потребителей.

Для количественной оценки эффективности могут использоваться различные формулы. Одна из них, предназначенная для определения показателя эффективности коллективного управленческого труда, выглядит так:

Э = В / (Зпл + Фоб + E · Фос)

Где:

• Э — показатель эффективности коллективного управленческого труда.
• В — объем конечной продукции или услуг, произведенных предприятием.
• З_пл — затраты на оплату труда работников предприятия.
• Ф_об — текущие затраты на оборотные фонды (материалы, сырье и т.д.).
• Ф_ос — стоимость основных промышленно-производственных фондов (здания, оборудование, транспорт).
• E — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений. В российской практике этот коэффициент обычно устанавливается на уровне 0,1-0,25 и отражает минимально допустимую норму доходности на инвестированный капитал.

Эта формула позволяет оценить, какой объем продукции или услуг производится на единицу совокупных затрат, включая трудовые, оборотные и основные фонды.

Другая формула, более специфичная и часто применяемая для оценки эффективности системы управления (например, приватизированного предприятия), учитывает годовые затраты на управление:

ЭУ2 = (ЗУ · 100) / (ФОС + ФОБ)

Где:

• ЭУ₂ — показатель эффективности системы управления.
• ЗУ — годовые затраты на управление (расходы на содержание управленческого аппарата, связь, обучение и т.д.).
• ФОС — среднегодовая стоимость основных производственных фондов.
• ФОБ — среднегодовая сумма оборотных средств.

Эта формула показывает, какую долю от общей стоимости активов составляют управленческие затраты, что дает представление об «административной нагрузке» на предприятие.

Для МУП, помимо традиционных экономических показателей (объем выпуска, себестоимость, прибыль, объем капитальных вложений), критически важна оценка социальной эффективности. Это «самое слабое место» в традиционных методиках, требующее включения количественных индикаторов для формализованного подхода. Предлагаемые критерии социальной эффективности МУП могут включать:

• Средний размер оплаты труда: Сравнение со средней заработной платой по региону или МРОТ для оценки социальной ответственности работодателя.
• Доля населения, охваченного услугами МУП: Например, процент жителей города, имеющих доступ к централизованному водоснабжению или общественному транспорту.
• Динамика качества предоставляемых услуг: Например, сокращение числа аварий на водопроводе, уменьшение времени ожидания общественного транспорта, снижение количества жалоб от населения.
• Уровень удовлетворенности населения качеством услуг: Оценка на основе регулярных опросов потребителей.
• Количество созданных рабочих мест и условия труда.
• Объем инвестиций в социальную инфраструктуру или экологические проекты.
• Снижение негативного воздействия на окружающую среду.

Таким образом, комплексная оценка эффективности управления МУП должна гармонично сочетать финансово-экономические метрики с социально значимыми показателями, отражая двойственную природу этих предприятий.

2.3. Влияние внутренних и внешних факторов на эффективность управленческой структуры МУП

Эффективность управленческой структуры МУП не является константой; она динамична и подвержена влиянию целого спектра факторов, которые можно условно разделить на внутренние и внешние, а также регулируемые и нерегулируемые. Понимание этих факторов критически важно для разработки обоснованных рекомендаций по совершенствованию.

Начнем с внутренних факторов, которые коренятся в самой организации и ее ресурсах:

• Объективные факторы:
  • Величина предприятия и количество его сотрудников: Крупные МУП с большим штатом (например, от 100 до 250 человек для среднего МУП) часто требуют более сложной, многоуровневой структуры и развитых систем координации, чем небольшие предприятия.
  • Особенности производственной деятельности: Отраслевая принадлежность (ЖКХ, транспорт, торговля) диктует специфические требования к управлению. Например, водоканал нуждается в инженерно-техническом управлении, тогда как транспортное предприятие – в логистическом.
  • Уровень износа основных фондов: В некоторых отраслях ЖКХ износ может достигать 60-70%. Это означает, что значительная часть ресурсов управления направлена не на развитие, а на поддержание работоспособности устаревшей инфраструктуры, что снижает общую эффективность.
• Субъективные факторы:
  • Квалификация и мотивация персонала: В МУП часто наблюдается дефицит квалифицированных кадров, особенно в сферах применения новых технологий и стратегического планирования. Низкая мотивация, обусловленная неконкурентными зарплатами или отсутствием карьерных перспектив, напрямую влияет на качество управленческого труда. Повышение эффективности достигается через программы обучения, развитие системы наставничества и четкие карьерные траектории.
  • Корпоративная культура: Совокупность ценностей, норм и правил поведения. Благоприятная культура способствует инициативности, ответственности и эффективному взаимодействию, тогда как устаревшая и ригидная культура может тормозить изменения.

Теперь обратимся к внешним факторам, формирующим контекст, в котором функционирует МУП:

• Нерегулируемые факторы:
  • Месторасположение: Географические особенности могут влиять на логистику, доступность ресурсов и потребителей.
  • Конкурентная среда: Наличие или отсутствие конкурентов влияет на ценообразование, качество услуг и потребность в инновациях. В условиях естественных монополий конкуренция ограничена, что может снижать стимулы к повышению эффективности.
• Слабо регулируемые факторы:
  • Объем и структура основных фондов, технический уровень производства: Хотя муниципалитет может влиять на инвестиции, общее состояние инфраструктуры часто является наследием прошлых лет и требует значительных капиталовложений для модернизации.
  • Размер представительств: Территориальная распределенность филиалов и подразделений влияет на сложность координации и контроля.
• Регулируемые факторы: Эти факторы находятся в зоне прямого или косвенного влияния органов местного самоуправления и самого МУП.
  • Качество планирования: От того, насколько четко сформулированы стратегические и тактические планы, зависит эффективность распределения ресурсов.
  • Используемые методы управления: Внедрение современных управленческих технологий (например, проектного управления, процессного подхода).
  • Квалификация управленческого персонала: Возможности для повышения квалификации руководителей.
  • Система мотивации сотрудников: Разработка эффективных систем материального и нематериального стимулирования.
  • Степень автоматизации управленческих процессов: Внедрение ERP-систем, электронного документооборота, ГИС-систем, которые позволяют сократить операционные издержки и повысить скорость обработки информации.
  • Нормативно-правовое регулирование: Изменения в законодательстве, например, запрет на создание новых МУП, оказывают прямое влияние на перспективы развития и организационные формы предприятий.

Таким образом, эффективность управления МУП — это результат сложного взаимодействия множества факторов. Комплексный анализ этих факторов позволяет не только выявить текущие проблемы, но и определить наиболее перспективные направления для совершенствования управленческой структуры, что является ключевым для устойчивого развития муниципального предприятия.

Глава 3. Проблемы управления муниципальными предприятиями и инновационные направления их совершенствования

3.1. Характерные проблемы управленческих структур муниципальных предприятий

Муниципальные предприятия, выполняя социально значимые функции, сталкиваются с целым рядом уникальных проблем, обусловленных их формой собственности, спецификой оказываемых услуг и особенностями взаимодействия с органами местного самоуправления. Эти проблемы часто приводят к низкой эффективности, а иногда и к системным кризисам.

Одной из фундаментальных проблем российских МУП является их низкая эффективность, что часто проявляется в высоких издержках, убыточности и хронической зависимости от бюджетных субсидий. По данным некоторых исследований, до 40% МУП являются убыточными, что создает значительную нагрузку на местные бюджеты. Эта неэффективность усугубляется конфликтами интересов и коррупцией, которые могут возникать из-за отсутствия прозрачности в формировании тарифов, процедурах закупок и управлении муниципальным имуществом. Имущество МУП, принадлежащее муниципалитету, часто становится объектом злоупотреблений, поскольку недостаточный контроль за использованием муниципального имущества приводит к возможности несанкционированных списаний, продаж или сдачи в аренду без должного согласования.

Актуальные законодательные изменения, о которых говорилось ранее, являются прямым ответом на эти системные проблемы. Запрет на создание новых унитарных предприятий с 2020 года и требование ликвидации/реорганизации действующих МУП, работающих на конкурентных рынках, до 2025 года — это попытка государства устранить неэффективные звенья и стимулировать развитие конкуренции. Этот шаг обусловлен пониманием нецелесообразности финансирования услуг коммерческого характера за счет местных бюджетов, поскольку финансовых ресурсов всегда будет не хватать. Финансирование убыточных МУП может поглощать до 10-15% от общего объема местных бюджетов в отдельных регионах, отвлекая средства от других социально важных программ.

Еще одной специфической проблемой является неэффективность «коллективного руководства» муниципальным предприятием депутатами местного совета. Отсутствие у депутатов необходимой управленческой квалификации, частая смена приоритетов, политизация решений и распыление ответственности затрудняют оперативное и стратегическое управление предприятием. Управленческие решения, принимаемые коллективно, часто оказываются медленными, неоптимальными и лишенными четкой стратегии. Но разве можно ожидать высокой эффективности от управленческого аппарата, где каждый «руководитель» преследует собственные политические цели, а не стратегические интересы предприятия?

В отраслях, где работают МУП, например, в коммунальном хозяйстве, существуют и специфические отраслевые проблемы. К ним относится высокий износ инженерных сетей (до 70% в некоторых регионах), хроническое недофинансирование модернизации, низкая собираемость платежей с населения и сложность тарифного регулирования. Все это ограничивает финансовую устойчивость МУП и их инвестиционные возможности.

Сами существующие организационные структуры органов исполнительной власти (и, как следствие, МУП, находящихся под их управлением) часто страдают от ряда недостатков. Они могут иметь свои преимущества в стабильности, но не полностью отвечают целевым стандартам современного эффективного управления, таким как клиентоориентированность, прозрачность и адаптивность. Это требует трансформации структуры управления, уточнения принципов разграничения полномочий, определения прав и обязанностей, устранения многоступенчатости (более 5-7 уровней иерархии), дублирования функций (например, между отделами контроля и отчетности) и оптимизации информационных потоков.

В итоге, проблемы МУП носят системный характер, охватывая правовую, экономическую, управленческую и социальную сферы. Их решение требует комплексного подхода, ориентированного не только на устранение симптомов, но и на глубокую трансформацию управленческих моделей.

3.2. Инновационные подходы и передовые практики в совершенствовании управления МУП

В условиях системных проблем и меняющегося правового ландшафта, традиционные методы управления для МУП становятся недостаточными. Необходимо внедрять инновационные подходы и передовые практики, которые позволят повысить эффективность, прозрачность и адаптивность этих предприятий.

Одной из ключевых современных концепций является «Новое государственное управление» (New Public Management, NPM). Эта концепция предполагает превращение традиционных департаментов в автономные агентства, ориентированные на результат, использование рыночных механизмов и повышение эффективности государственных и муниципальных услуг. В российском контексте NPM проявляется в стремлении к разделению функций заказчика и поставщика, внедрению контрактной системы, а также созданию автономных учреждений и унитарных предприятий как квазирыночных структур. Для МУП это означает необходимость большей финансовой самостоятельности, ориентации на потребителя и конкуренцию (там, где она возможна), а также внедрение бизнес-процессов, ��арактерных для частного сектора.

Еще одним мощным драйвером изменений является концепция «Умный город». Она предполагает использование данных и технологий для решения городских проблем и повышения качества жизни населения. В рамках этой концепции МУПы могут внедрять:

• Системы диспетчеризации коммунальных служб: Автоматизация сбора данных об авариях, управление выездными бригадами, что позволяет сократить время реагирования и повысить оперативность.
• Автоматизированный учет ресурсов: «Умные» счетчики воды, тепла, электроэнергии, которые обеспечивают точный учет, выявление потерь и персонализированное начисление платежей.
• Платформы для обратной связи с жителями: Мобильные приложения и порталы, позволяющие гражданам сообщать о проблемах, отслеживать статус заявок и оценивать качество услуг.
• Использование больших данных: Анализ данных о трафике для оптимизации маршрутов общественного транспорта, планирование уборки территорий на основе прогнозов погоды и интенсивности использования.

Внедрение проектного подхода в структуры органов местного самоуправления и МУП является одним из главных условий для комплексного социально-экономического развития муниципалитетов. Проектный подход позволяет четко формулировать цели, распределять ресурсы, контролировать сроки и бюджеты конкретных инициатив, таких как строительство новых объектов инфраструктуры (например, очистных сооружений) или модернизация коммунальных систем. Это повышает прозрачность, результативность и ответственность за достижение конкретных результатов.

Развитие систем автоматизации управления предприятием относится к инновационным подходам в управленческой деятельности. Для МУП актуальны:

• ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Для комплексного управления всеми ресурсами предприятия – финансами, персоналом, производством, закупками.
• ГИС-системы (Географические информационные системы): Для управления городской инфраструктурой, инвентаризации объектов, планирования ремонтных работ (особенно актуально для коммунальных МУП).
• Системы электронного документооборота (СЭД): Для автоматизации работы с документами, ускорения согласований и принятия решений, снижения бумажного потока.
• Специализированные программы для учета и управления в ЖКХ и транспорте: Позволяют эффективно управлять абонентской базой, рассчитывать тарифы, планировать маршруты и контролировать движение транспорта.

Эти системы не только сокращают операционные издержки, но и повышают скорость обработки информации, качество принимаемых решений и прозрачность деятельности.

Важным направлением является также доверительное управление имущественными комплексами МУП частными хозяйствующими субъектами. Это позволяет привлечь частные инвестиции и управленческие компетенции, сохранив муниципальную собственность и контроль над стратегически важными объектами.

Наконец, в управлении унитарными предприятиями должен присутствовать бюджетный подход, включающий формирование основного бюджета с прогнозами отчета о прибылях и убытках, движении денежных средств и балансового отчета. Это предполагает не просто составление финансовой отчетности, но и планирование доходов и расходов на основе утвержденных показателей, контроль за их исполнением, а также анализ отклонений и принятие корректирующих мер для обеспечения финансовой устойчивости и целевого использования средств.

Внедрение этих инновационных подходов и передовых практик является не просто желательным, а необходимым условием для повышения устойчивости и эффективности муниципальных предприятий в современных условиях.

Глава 4. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления муниципальным предприятием

4.1. Разработка модели совершенствования организационной структуры МУП

Создание идеальной организационной структуры для муниципального предприятия — это всегда искусство баланса между жесткой иерархией, необходимой для контроля в публичном секторе, и гибкостью, требуемой для адаптации к меняющимся условиям. Предложение конкретных вариантов оптимизации структуры МУП должно базироваться на глубоком анализе выявленных проблем и учитывать специфику предприятия, его миссию, стратегию, масштабы деятельности и динамику внешней среды.

Прежде всего, необходимо определить, какой тип структуры наиболее адекватен целям и функциям конкретного МУП. В условиях, когда многие МУП оказывают монопольные услуги (водоснабжение, теплоснабжение), или обладают значительным объемом основных фондов, механистические, в частности линейно-функциональные или дивизиональные структуры, остаются наиболее рациональными. Однако их необходимо модернизировать, устраняя типичные бюрократические недостатки.

Пример модели совершенствования линейно-функциональной структуры для МУП ЖКХ:

• Устранение многоступенчатости и дублирования функций: Провести реинжиниринг бизнес-процессов, четко разграничив полномочия и ответственность между отделами. Например, если в отделе по работе с абонентами и в абонентском отделе дублируются функции приема и обработки платежей, их следует объединить или четко разделить.
• Оптимизация информационных потоков: Внедрить единую информационную систему (например, ERP-систему или специализированное ПО для ЖКХ), которая позволит автоматизировать передачу данных между функциональными подразделениями (диспетчерская, ремонтные бригады, бухгалтерия).
• Усиление горизонтальных связей: Создать рабочие группы или проектные команды для решения кросс-функциональных задач (например, по модернизации сетей, внедрению новых тарифов), что позволит преодолеть «колодезный» эффект функциональной структуры.
• Децентрализация оперативных решений: Передать часть полномочий на низшие уровни управления, оставив за высшим руководством стратегическое планирование и контроль. Например, мастера участков могут получать больше самостоятельности в принятии решений по текущим ремонтным работам.

Пример модели совершенствования дивизиональной структуры для крупного МУП с несколькими видами деятельности (например, транспортное предприятие, обслуживающее автобусы, трамваи и троллейбусы):

• Формирование дивизионов по видам транспорта или маршрутам: Каждый дивизион будет отвечать за свою специфическую деятельность, имея собственные функциональные службы (ремонт, кадры, бухгалтерия), что повысит оперативность и клиентоориентированность.
• Централизация стратегического планирования и финансового контроля: Высшее руководство МУП будет осуществлять координацию дивизионов, устанавливать общие стандарты и контролировать финансовые показатели, но оперативное управление останется за руководителями дивизионов.
• Внедрение проектного управления для развития: Для реализации крупных проектов (например, закупка нового подвижного состава, прокладка новых трамвайных линий) создавать временные проектные команды с привлечением специалистов из разных дивизионов.

Ключевые принципы обоснования выбора оптимальной структуры:

1. Соответствие миссии и стратегии: Структура должна поддерживать долгосрочные цели предприятия (например, обеспечение населения качественными услугами, достижение финансовой устойчивости).
2. Масштабы деятельности: Сложные и крупные МУП требуют более сложной структуры, способной управлять большим объемом информации и ресурсов.
3. Динамика внешней среды: Чем выше динамика (например, в сфере информационных технологий, если МУП занимается городскими IT-сервисами), тем более гибкой должна быть структура (с элементами органических моделей).
4. Специфика отрасли и услуг: Например, в ЖКХ важна стабильность и соблюдение стандартов, что склоняет к механистическим структурам, но с модернизацией.
5. Наличие квалифицированных кадров: Сложные структуры требуют высококвалифицированных менеджеров и специалистов.

В конечном итоге, модель совершенствования должна быть не универсальным решением, а адаптированным инструментом, разработанным с учетом уникальных характеристик конкретного муниципального предприятия, чтобы максимально повысить его эффективность и устойчивость.

4.2. Методика оценки эффективности предложенных мероприятий

Разработка рекомендаций – лишь половина дела; критически важно иметь инструменты для оценки их реальной эффективности. Методика оценки должна быть всесторонней, охватывая как экономические, так и социальные аспекты, а также качественные критерии, отражающие рациональность и жизнеспособность проектируемых структур.

1. Оценка экономической эффективности:

Экономическая эффективность предложенных мероприятий оценивается путем сопоставления ожидаемых финансовых результатов с затратами на внедрение изменений. Ключевые показатели:

• Чистый дисконтированный доход (NPV): Отражает общую экономическую выгоду от проекта с учетом временной стоимости денег.
  NPV = Σ(t=0)n [CFt / (1 + r)t], где:
  • CF_t — чистый денежный поток в период t (доходы минус расходы).
  • r — ставка дисконтирования (стоимость капитала или требуемая норма доходности).
  • t — период.
  • n — количество периодов.

  Пример: Если внедрение ERP-системы требует инвестиций в размере 10 млн рублей (CF₀ = -10 000 000), но за 5 лет приносит ежегодную экономию в 3 млн рублей (CF_1-5 = 3 000 000), то при ставке дисконтирования 10%, NPV покажет чистую приведенную стоимость этих потоков.

• Индекс рентабельности (PI): Отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков к первоначальным инвестициям. PI > 1 указывает на экономическую привлекательность проекта.
• Срок окупаемости (PB): Период, за который инвестиции окупаются за счет чистого денежного потока.
• Рентабельность инвестиций (ROI): Отношение прибыли от инвестиций к их стоимости.

Расчеты должны включать:

• Анализ затрат на внедрение: Затраты на реорганизацию (консалтинг, обучение персонала, покупка ПО, изменение регламентов).
• Прогноз экономии: Снижение операционных издержек (за счет автоматизации, сокращения дублирования, оптимизации численности), увеличение доходов (за счет повышения качества услуг, расширения клиентской базы).
• Прогноз изменения ключевых финансовых показателей МУП: Себестоимость, прибыль, рентабельность, зависимость от бюджетных субсидий.

2. Оценка социальной эффективности:

Как «самое слабое место» традиционной оценки, социальная эффективность требует особых количественных и качественных индикаторов:

• Количественные индикаторы:
  • Динамика среднего размера оплаты труда персонала МУП: Сравнение до и после внедрения изменений (например, индексация зарплат, введение систем премирования).
  • Изменение доли населения, охваченного услугами МУП: Увеличение доступности услуг (например, расширение маршрутной сети общественного транспорта, подключение новых абонентов к водоснабжению).
  • Динамика качества предоставляемых услуг: Измерение конкретных показателей (например, снижение количества аварий на 100 км сетей, сокращение времени ожидания транспорта, уменьшение количества жалоб на 1000 потребителей).
  • Уровень удовлетворенности населения качеством услуг: Проведение регулярных социологических опросов до и после внедрения изменений.
  • Количество созданных/сохраненных рабочих мест: Влияние на занятость.
  • Объем инвестиций в социальную инфраструктуру или экологические проекты: Прямой вклад в качество жизни.
• Качественные индикаторы (оценка проектируемых структур):
  • Оперативность: Способность новой структуры быстро принимать решения и реагировать на изменения. Оценивается экспертно, через анализ времени прохождения документов, скорости согласований.
  • Адаптивность: Гибкость структуры к изменяющимся внешним и внутренним условиям. Оценивается через потенциал к перераспределению ресурсов, изменению функционала подразделений.
  • Экономичность аппарата управления: Отношение затрат на управление к общему объему доходов или активов. Сравнение с аналогичными предприятиями.
  • Уровень мотивации сотрудников: Ожидаемое изменение вовлеченности, лояльности и инициативности персонала. Оценивается через прогноз изменений в системах стимулирования, карьерных возможностях, корпоративной культуре.
  • Возможность компетентного управления: Наличие у персонала необходимых навыков и знаний для работы в новой структуре. Оценивается через анализ потребности в обучении, переквалификации.
  • Контролируемость работы подразделений: Четкость определения зон ответственности, наличие механизмов контроля и подотчетности.

Для качественных критериев целесообразно использовать экспертные методы оценки (например, метод Дельфи, SWOT-анализ новой структуры), опросы руководителей и сотрудников, а также построение матриц распределения ответственности (RASCI) для визуализации изменений.

3. Принцип методологической корректности:
При использовании формул и расчетов, необходимо:

• Четко указывать исходные данные.
• Приводить формулу в общем виде.
• Показывать пошаговое применение формулы с конкретными цифрами (гипотетическими, если нет реальных данных).

Таким образом, комплексная методика оценки эффективности предложенных мероприятий обеспечит не только понимание их финансовой целесообразности, но и позволит всесторонне оценить социальную значимость и операционную жизнеспособность новой управленческой структуры МУП.

4.3. Перспективы внедрения рекомендаций и анализ рисков

Внедрение масштабных изменений в управленческую структуру муниципального предприятия – это всегда сложный и многогранный процесс, сопряженный с определенными рисками. Успех трансформации зависит не только от качества предложенных рекомендаций, но и от реалистичности плана их внедрения, а также от способности руководства предвидеть и минимизировать потенциальные угрозы.

Этапы внедрения предложенных изменений:

Процесс внедрения рекомендаций по совершенствованию организационной структуры МУП обычно включает следующие ключевые этапы:

1. Подготовительный этап (0-3 месяца):
   • Формирование проектной команды: Включение руководителей функциональных подразделений, ключевых специалистов, представителей органов местного самоуправления.
   • Разработка детального плана внедрения: Определение конкретных задач, сроков, ответственных, необходимых ресурсов.
   • Информационная кампания: Разъяснение сотрудникам целей и преимуществ изменений, снижение сопротивления.
   • Разработка или актуализация нормативных документов: Устав, положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты взаимодействия.
2. Этап пилотного внедрения (3-6 месяцев):
   • Тестирование новых процессов и структур в ограниченном масштабе: Если возможно, внедрение изменений в одном из подразделений или на одном из объектов.
   • Сбор обратной связи и корректировка: Выявление узких мест, доработка механизмов.
3. Этап полномасштабного внедрения (6-18 месяцев):
   • Поэтапное или одномоментное внедрение изменений по всему предприятию: Выбор метода зависит от масштаба изменений и специфики МУП.
   • Обучение и переподготовка персонала: Развитие новых компетенций, необходимых для работы в измененной структуре.
   • Внедрение систем автоматизации: Установка и настройка нового ПО, интеграция информационных систем.
4. Этап мониторинга и оценки (постоянно):
   • Регулярный сбор данных по ключевым показателям эффективности: Как экономическим, так и социальным.
   • Анализ отклонений от плановых показателей: Идентификация проблем и принятие корректирующих мер.
   • Адаптация структуры к новым вызовам: Организационная структура – это живой организм, который должен постоянно развиваться.

Анализ возможных рисков и меры по их минимизации:

Любые изменения сопряжены с рисками. Для МУП можно выделить следующие категории рисков:

• Финансовые риски:
  • Недостаточное финансирование: Затраты на реорганизацию могут превысить запланированные.
  • Снижение доходов: На начальном этапе внедрения могут возникнуть сбои, приводящие к временному снижению качества услуг и, как следствие, доходов.
  • Меры минимизации: Детальное финансовое планирование, формирование резервного фонда, поэтапное внедрение, привлечение грантов или муниципальных субсидий на трансформацию.
• Кадровые риски:
  • Сопротивление персонала: Сотрудники могут отказываться от новых функций, методов работы.
  • Увольнение ключевых специалистов: Опасаясь изменений, ценные кадры могут покинуть предприятие.
  • Недостаточная квалификация: Персонал не обладает необходимыми навыками для работы в новой структуре.
  • Меры минимизации: Прозрачная коммуникация, вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание системы мотивации за участие в преобразованиях, программы обучения и переподготовки, гарантии социальной защиты.
• Организационные риски:
  • Несогласованность действий: Между подразделениями или с органами местного самоуправления.
  • Дублирование или пробелы в функциях: Новая структура может оказаться неоптимальной.
  • Замедление принятия решений: На начальном этапе из-за непривычки к новым процедурам.
  • Меры минимизации: Четкое разграничение полномочий и ответственности, разработка подробных регламентов, регулярные совещания и координационные встречи, пилотное внедрение.
• Правовые риски:
  • Несоответствие новой структуры или процессов действующему законодательству.
  • Меры минимизации: Юридическая экспертиза всех изменений, консультации с надзорными органами.

Механизм доверительного управления как один из путей повышения эффективности:

В условиях законодательных ограничений и проблем эффективности, передача имущественных комплексов МУП в доверительное управление частным хозяйствующим субъектам, при сохранении муниципальной собственности, становится одним из перспективных механизмов. Это позволяет:

• Привлечь частные инвестиции: Доверительный управляющий может вкладывать собственные средства в модернизацию инфраструктуры.
• Использовать эффективные управленческие компетенции: Частные компании часто обладают более гибкими и результативными моделями управления.
• Сохранить контроль муниципалитета: Собственность остается у муниципального образования, а в договоре доверительного управления четко прописываются цели, показатели эффективности и условия использования имущества.
• Снизить нагрузку на бюджет: Доверительный управляющий берет на себя операционные расходы.

Этот механизм особенно актуален для МУП в сфере коммунального хозяйства, где требуются значительные инвестиции в обновление инфраструктуры и современные управленческие технологии. Процедура передачи в доверительное управление должна осуществляться на конкурсной основе, обеспечивая прозрачность и выбор наиболее компетентного управляющего.

Таким образом, успешное совершенствование управления МУП требует не только продуманных рекомендаций, но и тщательного планирования процесса внедрения, систематического анализа рисков и использования инновационных управленческих инструментов, таких как доверительное управление, для обеспечения устойчивого развития и повышения качества предоставляемых услуг.

Заключение

Исследование, посвященное совершенствованию управления муниципальным предприятием, выявило сложный и многогранный характер этой задачи, особенно в контексте динамичных правовых и экономических трансформаций. Мы начали с определения фундаментальных понятий, таких как «муниципальное унитарное предприятие», «организационная структура управления» и «эффективность управления», подчеркнув их двойственную природу, сочетающую коммерческие цели с социальной миссией.

Глубокий анализ правового поля показал, что деятельность МУП регулируется строгими нормами, включая Гражданский кодекс РФ и Федеральный закон №161-ФЗ. Однако ключевым выводом стал акцент на актуальных законодательных изменениях: запрете на создание новых МУП с 2020 года и требовании их реорганизации или ликвидации до 2025 года для предприятий, работающих на конкурентных рынках. Эти изменения не просто модифицируют правила игры, а требуют принципиального переосмысления управленческих подходов, стимулируя поиск новых, более эффективных моделей.

Вторая глава была посвящена методологии анализа и оценки существующей системы управления. Мы рассмотрели системный и функционально-стоимостной подходы, детально описали этапы анализа организационной структуры, включая оценку структурного и кадрового потенциала. Особое внимание было уделено расширению критериев оценки эффективности, включив в них не только традиционные экономические показатели (объем продукции, себестоимость, прибыль), но и важнейшие количественные индикаторы социальной эффективности: динамика среднего размера оплаты труда, охват населения услугами, уровень удовлетворенности, динамика качества услуг. Этот интегрированный подход позволяет получить более полную картину реального воздействия МУП на жизнь общества.

Третья глава выявила основные проблемы, характерные для управленческих структур МУП: низкая эффективность, коррупция, конфликты интересов, недостаточный контроль за имуществом, а также неэффективность «коллективного руководства» и устаревшие организационные структуры. В ответ на эти вызовы были предложены инновационные направления совершенствования, включающие концепции «Нового государственного управления» и «Умного города», внедрение проектного подхода и систем автоматизации (ERP, ГИС, ЭДО). Эти подходы позволяют не только решить текущие проблемы, но и обеспечить адаптивность и прозрачность МУП в будущем.

Кульминацией работы стала четвертая глава, где были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Мы предложили модели оптимизации для различных типов МУП, обосновав их выбор с учетом миссии, стратегии и внешней среды. Детализирована методика оценки экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий, включив в нее качественные критерии для проектируемых структур, такие как оперативность, адаптивность, экономичность аппарата управления и уровень мотивации персонала. Наконец, были проанализированы риски внедрения изменений (финансовые, кадровые, организационные) и предложены меры по их минимизации, а также рассмотрен механизм доверительного управления как перспективный путь повышения эффективности.

Таким образом, поставленные цели и задачи работы были полностью достигнуты. Сформирована комплексная методология совершенствования управления муниципальным предприятием, учитывающая актуальные законодательные изменения, интегрирующая всестороннюю оценку экономической и социальной эффективности, а также предлагающая инновационные подходы к проектированию организационных структур. Значимость полученных результатов заключается в том, что они могут служить практическим руководством для органов местного самоуправления и руководителей МУП, позволяя им не только выявлять и устранять существующие проблемы, но и формировать устойчивые, эффективные и социально ответственные предприятия, способные отвечать вызовам современности и обеспечивать высокое качество жизни населения.

Список использованной литературы

1. Кабушкин, Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. – 2000.
2. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высш. школа, 2000. – 304 с.
3. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова [и др.]; под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2001. – 367 с.
4. Третьяков, П.И. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам / П.И. Третьяков, К.Ю. Белая. – М.: Новая школа, 2001. – 304 с.
5. Переверзев, М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
6. Закон Российской Федерации «Об образовании» от 10 июля 2003 года. – URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 04.11.2025).
7. Климович, Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся вузов. – Мн.: Дизайн ПРО, 2005. – 144 с.
8. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – 5-е изд.; перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 495 с.
9. Устав муниципального дошкольного образовательного учреждения «Детский сад общеобразовательного вида № 18 «Теремок»» (новая редакция). – 2008.
10. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ (ред. от 23.05.2025) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». – URL: https://online.zakon.kz/Document/?doc_id=30230623 (дата обращения: 04.11.2025).
11. Определение понятия эффективности управления. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-ponyatiya-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 04.11.2025).
12. Особенности правого статуса государственных и муниципальных унитарных предприятий на разных уровнях законодательства // Молодой ученый. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-pravogo-statusa-gosudarstvennyh-i-munitsipalnyh-unitarnyh-predpriyatiy-na-raznyh-urovnyah-zakonodatelstva (дата обращения: 04.11.2025).
13. Управление муниципальными предприятиями и их имущественными комплексами. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-munitsipalnymi-predpriyatiyami-i-ih-imuschestvennymi-kompleksami (дата обращения: 04.11.2025).
14. Теория и практика в управлении муниципальным имуществом. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-i-praktika-v-upravlenii-munitsipalnym-imuschestvom (дата обращения: 04.11.2025).
15. О государственных и муниципальных унитарных предприятиях от 14 ноября 2002. – URL: https://docs.cntd.ru/document/901844284 (дата обращения: 04.11.2025).
16. Муниципальные унитарные предприятия: проблемы и перспективы деятельности в условиях рыночной экономики. – URL: https://sciup.org/article/18999 (дата обращения: 04.11.2025).
17. Лучшие муниципальные практики. – URL: https://minfin.gov.ru/ru/document/?id_4=109289-luchshie_munitsipalnye_praktiki (дата обращения: 04.11.2025).
18. Практическое пособие «Как управлять муниципальным предприятием». – URL: https://www.dpi.kg/uploads/file/2018/11/practical-guide-on-mup.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
19. Современный статус муниципальных унитарных предприятий. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-status-munitsipalnyh-unitarnyh-predpriyatiy (дата обращения: 04.11.2025).
20. Унитарные предприятия России: почему убытки, конфликты интересов и коррупция становятся их неизбежной судьбой? // Общественный радар. – 13.02.2025. – URL: https://publicradar.ru/2025/02/13/unitarnye-predpriyatiya-rossii-pochemu-ubytki-konflikty-interesov-i-korrupciya-stanovyatsya-ih-neizbezhnoj-sudboj/ (дата обращения: 04.11.2025).
21. Инновационные формы и механизмы формирования концепции эффективного муниципального управления. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-formy-i-mehanizmy-formirovaniya-kontseptsii-effektivnogo-munitsipalnogo-upravleniya (дата обращения: 04.11.2025).
22. Развитие системы критериев оценки эффективности деятельности унитарных предприятий. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-sistemy-kriteriev-otsenki-effektivnosti-deyatelnosti-unitarnyh-predpriyatiy (дата обращения: 04.11.2025).
23. Лучшие муниципальные практики. – URL: https://www.urbaneconomics.ru/sites/default/files/kodex_luch_praktiki_iel.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
24. Проблемы финансового состояния муниципальных унитарных предприятий. – URL: https://publik.naukovedenie.ru/PDF/120EVN613.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
25. Сборники лучших муниципальных практик. конкурсные материалы муниципальных образований, ставших победителями Всероссийского конкурса «Лучшая муниципальная практика» эффективное управление, комфортная среда и экономический рост // Верное Решение. – URL: https://vernoe-reshenie.ru/sborniki-luchshih-municipalnyh-praktik/ (дата обращения: 04.11.2025).
26. NPM — новая модель управления обществом, основные идеи и положения. – URL: http://www.dvmsu.ru/files/NPM.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
27. Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность // Молодой ученый. – URL: https://moluch.ru/archive/103/23841/ (дата обращения: 04.11.2025).
28. Инновационные направления совершенствования управления муниципальной собственностью. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-napravleniya-sovershenstvovaniya-upravleniya-munitsipalnoy-sobstvennostyu (дата обращения: 04.11.2025).
29. Инновационный подход к системе управления муниципальной собственностью. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnyy-podhod-k-sisteme-upravleniya-munitsipalnoy-sobstvennostyu (дата обращения: 04.11.2025).
30. Лучшие муниципальные практики как реализация положительного опыта развития муниципальных образований. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/luchshie-munitsipalnye-praktiki-kak-realizatsiya-polozhitelnogo-opyta-razvitiya-munitsipalnyh-obrazovaniy (дата обращения: 04.11.2025).
31. Методика оценки эффективности муниципального управления как основа устойчивого развития сельских территорий // Научный результат. Экономические исследования. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-effektivnosti-munitsipalnogo-upravleniya-kak-osnova-ustoychivogo-razvitiya-selskih-territoriy (дата обращения: 04.11.2025).
32. Приложение 1. Оценка эффективности деятельности организаций за год. – URL: https://base.garant.ru/58010476/01e4a362544569bb3f7a42861a868a25/ (дата обращения: 04.11.2025).
33. Совершенствование методики оценки деятельности социальных предприятий. – URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_63065099_60759363.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
34. Формы и методы муниципального управления социально-экономическим ра. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formy-i-metody-munitsipalnogo-upravleniya-sotsialno-ekonomicheskim-ra (дата обращения: 04.11.2025).
35. Муниципальное управление. Лекция 15: Организационная структура местной администрации: принципы, методы построения и направления совершенствования // Интуит. – URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/3466/799/lecture/29263 (дата обращения: 04.11.2025).
36. Оценка эффективности организационных структур управления. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-organizatsionnyh-struktur-upravleniya (дата обращения: 04.11.2025).
37. Организационная структура предприятия: виды, схемы и принципы построения // Моё дело. – URL: https://www.moedelo.org/club/articles/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-vidy-shemy-i-principy-postroeniya (дата обращения: 04.11.2025).
38. Эффективность государственного и муниципального управления: понятие, оценка, показатели, критерии, проблемы, экономическая и социальная // РАНХиГС. – URL: https://blog.ranepa.ru/node/5623 (дата обращения: 04.11.2025).
39. Оценка эффективности организационной структуры малых промышленных п. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103212/1/m_d_2021_kiselev_a_v.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
40. Организационная структура предприятия: принципы построения и виды организационных структур управления // Bitcop. – URL: https://bitcop.ru/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya/ (дата обращения: 04.11.2025).
41. Современные концепции публичного управления. – URL: https://www.hse.ru/edu/courses/316087702 (дата обращения: 04.11.2025).
42. Б1.О.04 Современные концепции менеджмента.docx. – URL: https://www.hse.ru/data/2022/05/17/1739930773/%D0%911.%D0%9E.04%20%D0%A1%D0%BE%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%86%D0%B5%D0%BF%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0.docx (дата обращения: 04.11.2025).
43. Факторы, определяющие формирование организационных структур управления. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-opredelyayuschie-formirovanie-organizatsionnyh-struktur-upravleniya (дата обращения: 04.11.2025).
44. Организационные структуры органов местного самоуправления в условиях. – URL: https://www.pim.ru/upload/iblock/c3c/c3c0429a393080709f30e70a316279f5.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
45. Оценка эффективности организационной структуры управления. – URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_49386377_11942475.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
46. Анализ факторов, влияющих на уровень управляемости организаций. – URL: https://eee-region.ru/article/1103/ (дата обращения: 04.11.2025).
47. Инновационные подходы в управленческой деятельности организации. – URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_37076461_83267784.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
48. Анализ и оценка организационного уровня управления и оценка способности предприятия к обновлению. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-organizatsionnogo-urovnya-upravleniya-i-otsenka-sposobnosti-predpriyatiya-k-obnovleniyu (дата обращения: 04.11.2025).