Дипломная работа – Совершенствование управления персоналом на примере строительной компании в условиях кризиса

Введение. Актуальность исследования и структура работы

Строительная отрасль традиционно характеризуется высокой степенью турбулентности и чувствительности к макроэкономическим шокам. В условиях финансовой нестабильности, ведущей к процедурам банкротства, управление человеческими ресурсами трансформируется из рутинной функции в ключевой фактор выживания или упорядоченной ликвидации компании. Именно от грамотных действий в кадровой сфере зависит возможность сохранения ценных специалистов, поддержания управляемости и выполнения оставшихся обязательств.

Настоящая работа посвящена разработке практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в кризисный период. В качестве наглядного примера для анализа взят реальный кейс — ООО «Строительное управление №9» (Пермский край, ИНН 5951003570), которое с апреля 2023 года находится в процессе конкурсного производства. Такая ситуация позволяет исследовать проблемы HR-менеджмента в их наиболее острой фазе.

Цель исследования — разработка комплекса мероприятий по совершенствованию управления персоналом строительной компании в условиях кризиса и банкротства.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и современные подходы к управлению персоналом.
• Провести диагностику системы управления персоналом на примере ООО «СУ №9».
• Разработать проект конкретных рекомендаций по оптимизации кадровой работы в кризисных условиях.

Таким образом, данная дипломная работа состоит из теоретической и практической глав, заключения и списка литературы, представляя собой комплексный анализ проблемы от теории до практики.

Глава 1. Как теория управления персоналом закладывает фундамент для практики

Для эффективного анализа и реформирования системы управления персоналом (СУП) в условиях кризиса необходимо сперва определить ее ключевые элементы и функции, опираясь на классическую теорию менеджмента. Система управления персоналом — это не просто отдел кадров, а комплексный механизм, пронизывающий всю организацию и нацеленный на максимально эффективное использование человеческого потенциала для достижения стратегических целей компании.

Основными целями СУП являются формирование, поддержание и развитие кадрового потенциала организации. Для их достижения система выполняет ряд взаимосвязанных функций, которые принято объединять в подсистемы:

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала: Включает разработку кадровой политики, анализ рынка труда, прогнозирование потребности в сотрудниках и планирование штата.
2. Подсистема найма и учета персонала: Отвечает за поиск, привлечение, отбор (рекрутинг), а также оформление и ведение кадрового делопроизводства.
3. Подсистема развития персонала: Объединяет процессы профессиональной ориентации и адаптации новых сотрудников, их обучение, повышение квалификации и планирование карьеры.
4. Подсистема мотивации и стимулирования труда: Разработка и внедрение систем оплаты труда, премирования, нематериальных поощрений, направленных на повышение заинтересованности работников в результатах своего труда.
5. Подсистема оценки персонала: Проведение регулярной аттестации, создание систем оценки эффективности труда и деловых качеств сотрудников.
6. Подсистема социального развития: Управление социально-психологическим климатом в коллективе, улучшение условий труда, организация социального обеспечения.

Специфика строительной отрасли накладывает свой отпечаток на управление персоналом. Это и сезонный характер работ, и высокая доля рабочих специальностей, и объектный принцип работы, требующий гибкого управления кадровыми перемещениями. В современных условиях кризиса традиционные подходы часто оказываются неэффективными. Поэтому для анализа и совершенствования HR-систем применяются различные методики, такие как параметрический метод (сравнение показателей с эталонными), балансовый метод (анализ соответствия ресурсов и потребностей) и метод творческих совещаний для генерации антикризисных идей. Понимание этой теоретической базы является обязательным условием для диагностики проблем реального предприятия.

Глава 2. Чем живет и как управляет кадрами строительная компания на пороге банкротства

В этой главе мы применим рассмотренные теоретические модели для «проверки на прочность» и анализа реальной ситуации, сложившейся в конкретной строительной организации — ООО «Строительное управление №9», — переживающей глубокий экономический кризис.

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СУ №9» как отражение кризиса

Общество с ограниченной ответственностью «Строительное управление №9» — предприятие, зарегистрированное в Пермском крае и ведущее деятельность в сфере строительства и грузовых перевозок. На протяжении нескольких лет компания сталкивалась с нарастающими финансовыми трудностями, что привело к значительному сокращению активов и отсутствию выручки в 2023 году.

Апогеем кризиса стало официальное признание компании несостоятельной. Решением Арбитражного суда Пермского края от 12 апреля 2023 года в отношении ООО «СУ №9» введена процедура конкурсного производства. Этот юридический статус кардинально меняет цели и задачи управления предприятием: основной задачей становится не развитие, а управление активами в интересах кредиторов.

Организационная структура компании, рассчитанная на полноценную производственную деятельность, в условиях заморозки проектов становится избыточной. Средняя численность персонала, составлявшая 131 человека, находится под давлением неизбежных сокращений. Негативная динамика ключевых технико-экономических показателей прямо свидетельствует о том, что предприятие полностью утратило экономическую стабильность, и это создает тяжелейший фон для любой кадровой работы.

2.2. Диагностика ключевых узлов системы управления персоналом в кризисных условиях

Глубокий финансовый кризис и процедура банкротства парализуют или радикально деформируют все подсистемы управления персоналом в ООО «СУ №9».

• Кадровое планирование и набор: В условиях конкурсного производства долгосрочное планирование полностью отсутствует. Горизонт планирования сужается до нескольких месяцев, а основной задачей становится не набор, а управление сокращением персонала. Наём новых сотрудников практически заморожен и возможен лишь точечно для замещения критически важных позиций по согласованию с конкурсным управляющим.
• Система мотивации и оплаты труда: Это самая уязвимая область. При отсутствии денежных средств система материального стимулирования, как правило, разрушается. Премиальные выплаты прекращаются, а основной задачей становится своевременная выплата минимальной заработной платы, что часто происходит с задержками. Нематериальная мотивация в виде перспектив карьерного роста или стабильности полностью нивелируется.
• Обучение, развитие и оценка: Все программы по обучению и повышению квалификации персонала сворачиваются в первую очередь из-за тотальной экономии. Оценка и аттестация теряют свой развивающий смысл и могут использоваться лишь как формальный инструмент для обоснования сокращений.
• Социально-психологический климат: Обстановка в коллективе, находящемся под давлением неминуемого банкротства, характеризуется высочайшим уровнем стресса, неуверенностью в завтрашнем дне и потерей лояльности. Распространяются негативные слухи, что еще больше подрывает рабочую атмосферу.

Таким образом, существующая система управления персоналом фактически не функционирует. Она не способна выполнять свои основные задачи и сама нуждается в полной перестройке под антикризисные цели.

Глава 3. Как реанимировать HR-систему компании. Проект конкретных улучшений

На основе проведенного анализа можно предложить комплексный проект по реформированию системы управления персоналом, адаптированный к условиям конкурсного производства. Главная цель проекта — не спасение компании в целом, а минимизация потерь, сохранение управляемости и удержание ключевых специалистов, необходимых для завершения процедуры банкротства. Каждая рекомендация строится по логике «Проблема -> Решение -> Ожидаемый эффект».

Основной принцип антикризисного управления персоналом — открытость и честность в отношении сотрудников, даже когда новости неутешительные. Это позволяет снизить уровень неопределенности и сохранить хотя бы минимальный уровень доверия.

1. Проблема: Разрушение системы мотивации и отток кадров.
   Предлагаемое решение: Внедрить временную двухуровневую модель оплаты труда для оставшихся ключевых сотрудников. Она должна включать:

   • Постоянную часть (оклад): Гарантированная выплата, обеспечивающая базовый уровень стабильности.
   • Переменную часть (KPI): Четко привязанную к антикризисным задачам: успешная инвентаризация, подготовка документов для торгов, работа с дебиторской задолженностью. Показатели должны быть достижимыми и измеримыми.

   Ожидаемый эффект: Повышение прозрачности, концентрация усилий сотрудников на самых важных задачах и удержание тех специалистов, от которых зависит порядок в делах компании.

2. Проблема: Хаотичное сокращение персонала и риск потери критически важных компетенций.
   Предлагаемое решение: Провести оптимизацию структуры персонала на основе метода многомерного учета. Этот метод предполагает классификацию всех сотрудников по двум осям: критическая важность для процесса банкротства и уникальность компетенций на рынке труда. Это позволит создать карту персонала и принимать решения о сокращении не вслепую, а на основе данных, сохраняя «кадровую элиту».
   
   Ожидаемый эффект: Сохранение кадрового ядра, необходимого для управления процедурой, и снижение рисков, связанных с потерей носителей ключевой информации.

3. Проблема: Полное отсутствие фокуса на развитии и оценке.
   Предлагаемое решение: Внедрить упрощенную модель управления на основе ключевых показателей эффективности (KPI), но сфокусированную не на развитии, а на четком выполнении текущих задач. Вместо громоздких аттестаций проводить короткие регулярные встречи (раз в 1-2 недели) для обсуждения прогресса по антикризисным задачам и оперативной корректировки действий.
   Ожидаемый эффект: Поддержание управляемости, концентрация оставшегося коллектива на достижимых целях и создание ощущения контроля над ситуацией у сотрудников.

Для оценки эффективности предложенных мер следует рассчитать потенциальное снижение издержек (например, за счет более быстрой и упорядоченной реализации активов благодаря сохраненным специалистам) и социальный эффект (снижение напряженности в коллективе, более цивилизованное проведение сокращений). Этот проект превращает HR-службу из пассивного регистратора увольнений в активный антикризисный штаб.

Заключение. Ключевые выводы и научная новизна исследования

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута поставленная цель — разработан комплексный проект по совершенствованию управления персоналом для строительной компании в условиях банкротства.

В работе последовательно решены все поставленные задачи. Была изучена теоретическая база управления персоналом, что позволило создать фундамент для анализа. На примере реального предприятия ООО «СУ №9», находящегося в процедуре конкурсного производства, была проведена диагностика HR-системы, которая выявила ее полный паралич и неспособность функционировать в кризисных условиях.

На основе этого анализа был предложен конкретный проект по реанимации кадрового управления, включающий внедрение двухуровневой модели оплаты труда, оптимизацию штата на основе метода многомерного учета и использование упрощенной системы KPI для удержания контроля.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные антикризисные HR-решения могут быть адаптированы и применены в других строительных организациях, столкнувшихся с подобными финансовыми трудностями. Научная новизна исследования состоит в адаптации классических HR-моделей и инструментов к специфическим условиям конкурсного производства, когда цели предприятия смещаются от развития к контролируемой ликвидации.

Список источников информации

1. Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 2006.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2000.
3. Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика // Кадры. 2003. №2.
4. Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2003.
5. Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2003.
6. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003.
7. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
8. Герчикова И. Менеджмент. М., 2003.
9. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003.
10. Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2004.
11. Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2003.
12. Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 2001
13. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003.
14. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003
15. Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2003.
16. Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004.
17. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. 2004. №3.
18. Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2003. №36.
19. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. №6.
20. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2002.
21. Китов А.И. Экономическая психология. М.: 2007.
22. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003.
23. Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2004.
24. Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003.
25. Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2002.
26. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, № 7.
27. Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы «решали все». // Экономика и организация промышленного производства, 2003. №3.
28. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 2007
29. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2007
30. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003.
31. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001.
32. Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. №3.
33. Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003.
34. Тохарская Н. М., Солодоеа Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002.
35. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004.
36. Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 2007.
37. Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 1983, №10.
38. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 2007.
39. Шекшня С.В. определил организационную культуру как специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. (“Управление персоналом современной организации“», М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 2007).