Совершенствование системы управления персоналом в туристической организации: комплексный анализ и разработка рекомендаций с учетом современных вызовов и государственных стратегий

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях стремительных трансформаций мирового и российского рынков труда, а также беспрецедентной динамики развития туристической индустрии, вопросы эффективного управления персоналом приобретают особую остроту. По прогнозам Минэкономразвития, к 2030 году дефицит кадров в туротрасли России достигнет 400 000 человек. Эта цифра не просто статистика; это эхо будущих вызовов, которые уже сегодня требуют системных решений и стратегического подхода к человеческим ресурсам. Туристический сектор, как никакой другой, критически зависим от качества человеческого взаимодействия, уровня сервиса и способности персонала адаптироваться к постоянно меняющимся запросам потребителей. Отсюда вытекает безусловная актуальность исследования, направленного на совершенствование управления персоналом в туристических организациях.

Настоящая дипломная работа ставит своей целью не просто констатацию проблем, но и глубокий, многоаспектный анализ существующей системы управления персоналом в конкретной туристической организации – ООО «Континент-Тур» – с последующей разработкой научно обоснованных и практически применимых рекомендаций. Объектом исследования является система управления персоналом туристической организации, а предметом выступают процессы и методы совершенствования этой системы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• Раскрыть теоретические и методологические основы управления персоналом, выделив его специфику в туристской сфере.
• Провести углубленный анализ современных тенденций и вызовов, с которыми сталкивается российская туриндустрия в области HR, опираясь на актуальные статистические данные и государственные стратегии.
• Осуществить комплексную диагностику существующей системы управления персоналом в ООО «Континент-Тур», выявив ее сильные и слабые стороны.
• Разработать инновационные рекомендации по совершенствованию системы мотивации, развития цифровых компетенций и кадровой политики в исследуемой организации.
• Обосновать экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий, а также проанализировать потенциальные риски и механизмы устойчивого внедрения изменений.

Структура работы логично выстроена, чтобы последовательно раскрыть каждый из этих аспектов, начиная с фундаментальных теоретических положений и заканчивая практическими рекомендациями, подкрепленными методиками оценки эффективности.

Теоретические и методологические основы управления персоналом в туристской сфере

Сущность, цели и функции управления персоналом

В современном экономическом ландшафте управление персоналом (УП) выходит далеко за рамки традиционного кадрового делопроизводства. Это стратегическая функция, определяемая как комплексный циклический процесс, нацеленный на создание и поддержание эффективной команды для решения поставленных бизнес-задач. По сути, УП охватывает весь жизненный цикл сотрудника в организации: от планирования кадровой потребности и найма до адаптации, руководства, удержания, мотивации, обучения, развития, оценки и управления карьерным ростом. Это непрерывная работа, обеспечивающая компанию квалифицированными кадрами, способными своевременно и качественно выполнять свои трудовые функции.

Главная цель процесса управления персоналом – не просто заполнение вакансий, а максимальная реализация кадрового потенциала. Это означает обеспечение организации подготовленными, квалифицированными, ответственными и, что крайне важно, заинтересованными в работе сотрудниками. Управление персоналом в организации — это своего рода дирижирование оркестром, где каждый музыкант (сотрудник) играет свою партию, но лишь под умелым руководством достигается гармоничное звучание (успех компании).

Методы воздействия на работников организации традиционно подразделяются на три группы, которые, несмотря на кажущуюся автономность, тесно переплетаются и взаимно дополняют друг друга:

1. Экономические методы: Эти методы основаны на использовании материальных стимулов. К ним относятся заработная плата, премии, бонусы, участие в прибылях, различные надбавки и льготы. Их цель — прямое стимулирование сотрудников к более продуктивной работе через финансовое вознаграждение.
2. Административные (организационно-распорядительные) методы: В основе этих методов лежит властное воздействие, основанное на дисциплине, ответственности и нормативных предписаниях. Это приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты, а также регламентация трудовой деятельности и организационная структура. Их задача – обеспечить соблюдение правил, процедур и эффективное выполнение поставленных задач.
3. Социально-психологические методы: Эти методы направлены на формирование благоприятного психологического климата, развитие корпоративной культуры, укрепление командного духа и повышение вовлеченности сотрудников. Они включают методы мотивации (нематериальные), командообразование, развитие лидерских качеств, методы убеждения, внушения, личного примера, а также создание условий для самореализации и профессионального роста.

В контексте стратегического управления персоналом, персонал рассматривается уже не просто как ресурс, а как критически важный фактор достижения долгосрочных целей организации. В этом подходе стратегия организации (её цели, видение будущего) и работа с персоналом становятся неразрывно связанными элементами, где каждый сотрудник является частью общего стратегического замысла.

Мотивация и лояльность персонала как ключевые факторы эффективности в туризме

Мотивация персонала — это сердце любого эффективного управления человеческими ресурсами. Это процесс, который стимулирует и поддерживает заинтересованность сотрудников в достижении как личных, так и организационных целей. Это не просто набор инструментов, а комплексный подход, включающий создание таких условий, при которых сотрудники чувствуют себя ценными, мотивированными и удовлетворёнными своей работой. Цель мотивации персонала — объединить интересы предприятия и сотрудников, создавая синергию, где личные достижения способствуют успеху компании.

Мотивация может проявляться в двух основных формах:

• Внутренняя мотивация: Проистекает из самого сотрудника и связана с его личными потребностями и ценностями. Это может быть чувство самоуважения, стремление к достижению, желание освоить новые навыки, получить признание или просто удовольствие от выполнения интересной работы. Внутренняя мотивация часто является более мощным и устойчивым двигателем, поскольку она исходит из личной заинтересованности.
• Внешняя мотивация: Формируется под воздействием внешних факторов, таких как материальное вознаграждение (заработная плата, премии), карьерный рост, социальные льготы, признание со стороны руководства или коллег. Внешние стимулы важны для привлечения и удержания сотрудников, однако их эффективность может быть временной без поддержки внутренней мотивации.

Эффективная мотивация способствует значительному повышению производительности труда, улучшению качества работы, росту удовлетворенности сотрудников и, как следствие, снижению текучести кадров. Следовательно, инвестиции в мотивационные программы обеспечивают не только моральный, но и измеримый финансовый возврат, уменьшая издержки на постоянный рекрутинг.

Не менее важным фактором эффективности является лояльность сотрудников. Лояльность — это ключевой показатель верности и преданности работников своей организации. Она выражается в их готовности оставаться в компании на длительный срок, активно участвовать в её развитии и поддерживать её миссию и ценности. Лояльность персонала проявляется в честности, открытости, благожелательности, расположенности и заботливости по отношению к компании.

Лояльность можно разделить на:

• Поведенческую лояльность: Проявляется в одобряемом поведении, которое выходит за рамки формальных требований должностных инструкций. Это может быть готовность помочь коллегам, добровольное выполнение дополнительных задач, соблюдение корпоративных правил даже вне рабочего времени.
• Установочную лояльность: Отражает внутреннюю привязанность, верность и эмоциональную связь сотрудника с организацией. Это чувство гордости за компанию, согласие с её ценностями и вера в её будущее.

Высший уровень лояльности — это лояльность на уровне идентичности, когда сотрудник настолько проникается корпоративной культурой и целями компании, что начинает связывать свою жизнь с ней и полностью отождествляет себя с её успехом и развитием. В индустрии туризма, где личное взаимодействие с клиентом играет ключевую роль, высокая лояльность персонала становится не просто преимуществом, а жизненно важным конкурентным фактором.

Особенности управления персоналом в туристической организации

Туристская индустрия обладает уникальной спецификой, которая накладывает существенный отпечаток на управление персоналом. В отличие от многих других отраслей, где продукт может быть стандартизирован и произведен без прямого участия потребителя, важной особенностью туристского продукта является широкое участие людей в производственном процессе. Это делает человеческий фактор сильным влиянием на его неоднородность и качество. Например, качество экскурсии напрямую зависит от знаний, харизмы и настроения гида, а впечатление от отеля — от вежливости администратора и оперативности горничной.

Персонал в индустрии туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации. В высококонкурентной среде, где услуги часто схожи по содержанию, именно качество обслуживания становится решающим фактором выбора потребителя. А качество обслуживания, в свою очередь, зависит от мастерства, профессионализма, сознательности, уровня мотивации и лояльности служащих. Работник туристической компании — это не просто исполнитель функций, это лицо бренда, носитель корпоративной культуры и ключевой элемент формирования потребительского опыта.

Специфика управления персоналом в туризме проявляется в следующем:

• Высокая значимость клиентоориентированности: Сотрудники должны обладать развитыми коммуникативными навыками, эмпатией, способностью предвидеть и удовлетворять потребности клиентов.
• Гибкость и адаптивность: Индустрия туризма подвержена сезонным колебаниям, внешним шокам (как пандемия COVID-19) и быстро меняющимся трендам, что требует от персонала готовности к изменениям, многозадачности и освоению новых компетенций.
• Культурная компетентность: Работа с туристами из разных стран и регионов требует от персонала знания культурных особенностей, языков и умения работать в мультикультурной среде.
• Непрерывное обучение и развитие: Постоянно меняющиеся технологии, новые направления и продукты требуют регулярного повышения квалификации и освоения новых навыков.
• Эмоциональный труд: Сотрудникам часто приходится управлять своими эмоциями и сохранять позитивный настрой даже в стрессовых ситуациях, что требует особого внимания к их психологическому благополучию и мотивации.

Таким образом, эффективное управление персоналом в туризме — это не просто набор стандартных HR-процедур, а тонкий инструмент, требующий глубокого понимания специфики отрасли, а также умения развивать, мотивировать и удерживать высококвалифицированных, клиентоориентированных и адаптивных сотрудников. Какой важный нюанс при этом упускается? Именно необходимость постоянного мониторинга психологического состояния сотрудников, поскольку эмоциональный труд в этой сфере критически высок.

Современные тенденции и вызовы в управлении персоналом российской туриндустрии (Углубленный анализ «слепых зон» конкурентов)

Дефицит кадров и его влияние на операционную деятельность

Российская туристическая отрасль, несмотря на бурный рост и государственную поддержку, сталкивается с одной из самых острых проблем — катастрофическим дефицитом кадров. Это не просто теоретическая проблема, а реальный вызов, который напрямую влияет на операционную деятельность компаний, качество обслуживания и возможности масштабирования.

Масштабы этой проблемы впечатляют. По прогнозам Минэкономразвития, к 2030 году дефицит кадров в туротрасли России достигнет 400 000 человек. При этом, по другим, более пессимистичным оценкам, кадровая потребность к 2025 году составит не менее 437 тысяч работников, а к 2030 году этот показатель может достигнуть колоссальных 2 млн человек. Уже в 2024 году число вакансий в туристической отрасли России выросло на 31%, а общая потребность в сотрудниках на 30% выше, чем в докризисный период. Более 90% отельеров столкнулись с дефицитом кадров в 2025 году, что свидетельствует о системном характере проблемы.

Структура занятых в сфере туризма РФ показывает, что 60% составляют линейные работники без специальных квалификаций (официанты, горничные), 25% — средний сегмент (повара, гиды, менеджеры), а 15% — высший сегмент (руководители, создатели продуктов). Именно в линейном сегменте, где требуется массовый набор, проблема дефицита ощущается особенно остро. Весной 2024 года наиболее активно рос запрос на операционный персонал:

• Турагенты: +124%
• Горничные: +112%
• Хостес: +86%
• Официанты: +64%

Среди наиболее востребованных профессий также выделяют менеджеров по туризму, экскурсоводов (гидов), специалистов гостиничного сервиса, администраторов гостиниц, отельеров, а также специалистов по управлению туристическими проектами и маркетологов в туризме. Кроме того, существует острая нехватка кадров в органах управления туризмом на местах, а также дефицит компетенций в сфере пространственного развития, что тормозит создание новых туристических кластеров и развитие регионов. Влияние дефицита на операционную деятельность ООО «Континент-Тур» может проявляться в следующем:

• Снижение качества обслуживания: Перегрузка существующего персонала, невозможность быстро закрыть вакансии приводит к ухудшению стандартов сервиса.
• Рост текучести кадров: Неукомплектованность штата и повышенная нагрузка ведут к выгоранию и увольнениям.
• Потеря клиентов: Недостаток персонала может ограничивать возможности по обслуживанию растущего турпотока, приводя к упущенной выгоде.
• Увеличение операционных издержек: Необходимость оплачивать сверхурочные, привлекать временный персонал или нанимать неквалифицированных сотрудников повышает затраты.

Эта ситуация требует от туристических организаций не только активного рекрутинга, но и стратегического пересмотра подходов к удержанию, мотивации и развитию собственного персонала. И что из этого следует? Для сохранения конкурентоспособности компаниям необходимо внедрять стратегии внутреннего резервирования и кросс-функционального обучения.

Несоответствие образовательных программ потребностям рынка

Корни кадрового дефицита в туристической отрасли России лежат не только в количественной нехватке работников, но и в качественном несоответствии подготовки специалистов требованиям современного рынка. Одна из ключевых проблем — недостаточная квалификация персонала, обусловленная несоответствием профиля образования профилю деятельности и отсутствием эффективных программ повышения квалификации. Система среднего и высшего образования в России способна покрыть потребности туротрасли лишь на 50%. Это означает, что половина необходимых специалистов либо не выпускается вовсе, либо их подготовка не соответствует реальным запросам работодателей. Квалификация выпускников вузов часто не соответствует требованиям рынка, а действующие образовательные программы не учитывают актуальные потребности отрасли, фокусируясь на устаревших методиках или теоретических знаниях без достаточной практической составляющей.

Причины этого несоответствия многообразны:

• Медленная адаптация к изменениям: Образовательные программы обновляются значительно медленнее, чем развиваются технологии и меняются требования рынка труда.
• Недостаток практикоориентированности: Вузы часто не имеют достаточных связей с индустрией, что приводит к отсутствию релевантных стажировок и практических занятий.
• Нехватка квалифицированных преподавателей-практиков: Многие преподаватели не имеют актуального опыта работы в современной туриндустрии.

Однако есть и позитивные сдвиги. Признавая остроту проблемы, государство и образовательные учреждения предпринимают шаги для ее решения. Например, на базе Российского университета туризма и сервиса (РГУТИС) активно перезагружаются образовательные программы, в том числе при участии ведущих гостиничных сетей, что позволяет учитывать актуальные запросы работодателей. Кроме того, созданы центры подготовки кадров в Московской области, Татарстане и Санкт-Петербурге, ориентированные на практическое обучение. Эти инициативы направлены на сокращение разрыва между теорией и практикой.

Тем не менее, для соответствия современным требованиям туристической отрасли, имеющихся знаний и компетенций работающих сотрудников гостиниц зачастую недостаточно. Это приводит к росту спроса на программы профессиональной переподготовки и повышения квалификации, что, в свою очередь, открывает новые возможности для развития внутрикорпоративного обучения и сотрудничества бизнеса с образовательными учреждениями. Для ООО «Континент-Тур» это означает необходимость инвестировать в развитие персонала, создавая собственные или привлекая внешние программы, ориентированные на актуальные компетенции.

Влияние пандемии COVID-19 и динамика восстановления рынка

Пандемия COVID-19 стала одним из самых мощных внешних шоков для мировой и российской туристической индустрии, кардинально изменив парадигму управления предприятиями сферы услуг, включая управление персоналом. В 2020 году мир столкнулся с беспрецедентным сокращением туристских потоков и загрузки отелей, что привело к глубокому кризису в отрасли.

Последствия пандемии для России были драматичными:

• Радикальное сокращение объемов туризма: В 2020 году численность размещенных лиц в коллективных средствах размещения сократилась на 28,8 млн человек по сравнению с 2019 годом (с 70,56 млн до 41,76 млн человек), а количество ночевок уменьшилось на 39,1%.
• Обвальное падение доходности: В первом полугодии 2020 года падение доходности гостиниц в Москве и Санкт-Петербурге составило 54% и 78% соответственно. Средняя суточная цена за номер (ADR) в Санкт-Петербурге снизилась на 45%.

Эти цифры отражают масштаб кризиса, который вынудил многие компании оптимизировать затраты, в том числе за счет сокращения персонала. Однако некоторые предприятия приняли дальновидное решение инвестировать в обучение персонала новым компетенциям прямо на рабочих местах, что позволило сохранить кадровый потенциал и подготовиться к восстановлению.

К счастью, к 2023-2024 годам рынок продемонстрировал впечатляющую динамику восстановления:

• Восстановление турпотока в Москве: К 2023 году турпоток в Москву вырос на 37% к 2022 году, достигнув 24,5 млн человек, что практически соответствует допандемийным значениям. Среднегодовой уровень загрузки отелей Москвы в 2023 году составил 73%, что сопоставимо с уровнем 2019 года.
• Восстановление Санкт-Петербурга: В первом полугодии 2024 года загрузка гостиниц Санкт-Петербурга достигла 58%, практически восстановившись до допандемийных показателей.

Для ООО «Континент-Тур» и других туристических компаний, этот период стал уроком быстрой адаптации. Необходимость переосмысления парадигмы управления персоналом в «новой нормальности» заключается в следующем:

• Гибкость и антикризисное управление: Персонал должен быть готов к быстрым изменениям, а HR-системы — способными оперативно реагировать на внешние шоки.
• Акцент на внутренний туризм: Пандемия стимулировала развитие внутреннего туризма, что требует от персонала специфических знаний о российских регионах и продуктах.
• Усиление цифровизации: Ограничения на личные контакты ускорили внедрение цифровых решений в бронировании, обслуживании и маркетинге, что потребовало от персонала освоения новых технологий.
• Повышенное внимание к безопасности: Новые стандарты санитарной безопасности и гигиены стали обязательной частью работы персонала.

Таким образом, постпандемийный период требует от HR-служб не только восстановления кадрового потенциала, но и его развития в соответствии с изменившимися реалиями и новыми требованиями к гибкости, цифровым компетенциям и клиентоориентированности.

Цифровизация и развитие цифровых компетенций

Цифровая трансформация – это не просто тренд, а фундаментальный сдвиг, оказавший огромное влияние на бизнес-процессы в индустрии туризма и гостеприимства. Внедрение онлайн-платформ для бронирования, систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), искусственного интеллекта для персонализации предложений, мобильных приложений для путешественников, а также автоматизации внутренних операций – всё это требует от персонала освоения новых, зачастую критически важных, цифровых компетенций. Для эффективной работы гостиничного сектора и всей туротрасли в целом, цифровые компетенции, навыки и технологии являются не просто желательными, а абсолютно необходимыми.

Персонал должен быть способен не только использовать существующие цифровые инструменты, но и адаптироваться к новым, постоянно появляющимся решениям. От умения работать с системами онлайн-бронирования до использования аналитических инструментов для обработки данных о предпочтениях клиентов – диапазон требуемых навыков постоянно расширяется. Исследование, проведенное весной 2021 года среди сотрудников первой линии взаимодействия с клиентами российских отелей, показало обнадеживающую тенденцию: уровень владения цифровыми навыками у них выше, чем универсальными навыками (например, коммуникативными или управленческими). Это свидетельствует о естественной адаптации персонала к цифровой среде, но не отменяет необходимости целенаправленного обучения.

В России предпринимаются системные шаги для развития цифровых компетенций в туротрасли. В рамках российской системы качества туристической отрасли, созданной на базе Роскачества совместно с Центром компетенций в сфере туризма, предусмотрено обучение персонала. Эти программы направлены на развитие не только общих, но и специфических цифровых навыков, необходимых для работы в современном туристическом бизнесе.

Для ООО «Континент-Тур» это означает:

• Инвестиции в обучение: Разработка и внедрение регулярных программ обучения по работе с новым ПО, цифровыми платформами и инструментами.
• Развитие гибридных навыков: Сочетание традиционных навыков гостеприимства с уверенным владением цифровыми технологиями.
• Пересмотр должностных инструкций: Включение требований к цифровым компетенциям в профили должностей.
• Создание цифровой культуры: Стимулирование сотрудников к активному использованию цифровых инструментов для повышения эффективности.

Таким образом, цифровизация — это не вызов, а возможность для туристических организаций стать более конкурентоспособными и клиентоориентированными, но только при условии постоянного развития цифровых компетенций своего персонала.

Государственная политика и стратегии развития туризма до 2035 года

Развитие туристической отрасли в России неразрывно связано с активной государственной политикой и стратегическими инициативами. Эти документы формируют общий вектор развития, определяют приоритеты, объемы финансирования и, что критически важно, создают рамки для формирования кадровой политики в отрасли.

Ключевым документом, определяющим долгосрочное развитие туризма в России, является Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года, утвержденная Распоряжением Правительства РФ от 20 сентября 2019 года № 2129-р (в редакции от 29.05.2025). Эта Стратегия — не просто набор деклараций, а комплексный план действий, направленный на:

• Комплексное развитие внутреннего и въездного туризма.
• Создание современных туристских территорий и инфраструктуры.
• Формирование и продвижение качественного и конкурентоспособного туристского продукта.
• Увеличение доступности туристских услуг для российских граждан.

К 2030 году Стратегия ставит амбициозные цели:

• Увеличение доли туризма в ВВП страны до 5%.
• Рост экспорта туристических услуг в 3 раза.
• Увеличение количества турпоездок по России до 140 млн в год.

Достижение этих целей невозможно без адекватного кадрового обеспечения, что напрямую влияет на HR-политику туристических компаний.

Наряду со Стратегией, действует Государственная программа Российской Федерации «Развитие туризма», утвержденная постановлением Правительства от 24 декабря 2021 года № 2439 и рассчитанная до 2030 года. Эта программа является инструментом реализации стратегических задач и включает в себя три федеральных проекта:

1. «Развитие туристической инфраструктуры»: Направлен на создание новых объектов размещения и обслуживания.
2. «Повышение доступности туристических продуктов»: Ориентирован на расширение предложений и снижение барьеров для путешествий.
3. «Совершенствование управления в сфере туризма»: Этот проект напрямую касается кадрового обеспечения, предусматривая меры по развитию человеческого капитала.

Финансовая поддержка этих инициатив значительна. Например, предельный объем финансирования Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2019-2025 годы)» за счет средств федерального бюджета составлял 69,27 млрд рублей. На 2024-2026 годы в государственной программе «Развитие туризма» заложено 52 млрд рублей, из них 43 млрд — на 2024 год, с планами на уровне 48–50 млрд рублей ежегодно до 2030 года.

Особое внимание уделяется поддержке инвесторов, в том числе через льготное кредитование на строительство отелей. В 2021 году были выданы льготные кредиты на строительство отелей общей вместимостью почти 14 тысяч номеров, а к 2024 году планировалось появление свыше 19,5 тысячи номеров. Программа льготного кредитования продолжается, предоставляя кредиты сроком до 15 лет по ставке от 3% до 5%. По этой программе уже введено около 1,5 тыс. номеров, а по программе поддержки модульных гостиниц — более 3 тыс. номеров.

Для ООО «Континент-Тур» это означает, что HR-стратегия должна быть тесно интегрирована с целями и задачами государственных программ. Это включает в себя:

• Проактивное планирование кадров: Учет прогнозируемого роста отрасли и развитие новых направлений.
• Инвестиции в обучение: Использование возможностей государственных программ для повышения квалификации персонала.
• Привлечение специалистов для новых объектов: Подготовка кадров для растущей инфраструктуры.
• Соблюдение стандартов качества: Участие в формировании конкурентоспособного туристского продукта, что невозможно без высококвалифицированного персонала.

Таким образом, государственная политика создает как возможности, так и определенные требования для туристического бизнеса, стимулируя его к развитию и совершенствованию управления персоналом.

Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Континент-Тур»

Организационно-экономическая характеристика ООО «Континент-Тур»

ООО «Континент-Тур» (наименование организации условное) – это динамично развивающаяся туристическая компания, специализирующаяся на организации как внутреннего, так и выездного туризма. Основанная в 200Х году, компания прошла путь от небольшого агентства до одного из заметных игроков на региональном туристическом рынке, предлагая широкий спектр услуг: от пакетных туров и индивидуальных путешествий до корпоративного туризма и организации мероприятий.

Структура и виды деятельности:

Организационная структура ООО «Континент-Тур» является линейно-функциональной, что характерно для средних предприятий. Во главе стоит Генеральный директор, под его управлением находятся функциональные отделы:

• Отдел продаж и работы с клиентами: Самый многочисленный, отвечающий за реализацию турпродуктов, консультирование клиентов, оформление документов.
• Отдел маркетинга и рекламы: Занимается продвижением услуг, анализом рынка, разработкой новых продуктов.
• Отдел по работе с партнерами и поставщиками: Осуществляет взаимодействие с туроператорами, отелями, авиакомпаниями.
• Бухгалтерия и финансовый отдел: Ведет учет, управляет финансами.
• Административно-хозяйственный отдел: Обеспечивает функционирование офиса.

На текущий момент (24.10.2025), в штате ООО «Континент-Тур» занято около 30 сотрудников, включая руководящий состав.

Рыночная позиция:

Компания активно конкурирует на рынке, фокусируясь на сегментах среднего и выше среднего класса. Основными конкурентными преимуществами являются:

• Широкий ассортимент предложений, включая эксклюзивные туры.
• Высокий уровень сервиса и индивидуальный подход к каждому клиенту.
• Наличие постоянной клиентской базы.
• Гибкая ценовая политика и система лояльности.
• Активное использование онлайн-каналов продаж и маркетинга.

Однако, как и многие игроки на рынке, ООО «Континент-Тур» сталкивается с вызовами, такими как высокая конкуренция, изменение потребительских предпочтений, экономическая нестабильность и, конечно же, кадровый дефицит в отрасли. Среднегодовой оборот компании демонстрирует стабильный рост на уровне 10–15% в последние три года, что свидетельствует о ее устойчивости, но также подчеркивает необходимость постоянного совершенствования внутренних процессов, включая управление персоналом, для поддержания этой динамики.

Анализ текущей системы управления персоналом

Текущая система управления персоналом в ООО «Континент-Тур» представляет собой набор традиционных HR-процессов, которые, несмотря на свою функциональность, имеют определенные ограничения в контексте современных вызовов туристической отрасли.

1. Планирование и найм персонала:

• Процесс: Планирование осуществляется, как правило, по мере возникновения вакансий или при расширении отделов. Найм ведется через размещение объявлений на популярных job-сайтах, редко используются специализированные платформы или рекрутинговые агентства.
• Сильные стороны: Оперативное закрытие срочных вакансий.
• Слабые стороны: Отсутствие стратегического кадрового планирования, что приводит к ситуативному реагированию на дефицит, а не к проактивному формированию кадрового резерва. Недостаточно глубокий анализ профилей должностей, что может приводить к найму сотрудников, не полностью соответствующих долгосрочным потребностям.

2. Адаптация персонала:

• Процесс: Включает ознакомление с должностными инструкциями, представлением коллективу, базовое обучение по продуктам и процессам. За новым сотрудником закрепляется наставник из числа опытных коллег.
• Сильные стороны: Наличие наставничества способствует быстрой интеграции.
• Слабые стороны: Процесс адаптации неформализован, зависит от личных качеств наставника. Отсутствие четкой программы обучения и контроля за прогрессом на испытательном сроке.

3. Мотивация персонала:

• Процесс: Основу составляет материальная мотивация – оклад плюс процент от продаж или премия за выполнение плана. Нематериальная мотивация выражается в корпоративных мероприятиях (новогодний корпоратив), поздравлениях с праздниками и иногда — скидках на турпродукты компании.
• Сильные стороны: Прямая зависимость дохода от результатов продаж стимулирует к активности.
• Слабые стороны: Недостаточно развита система нематериальной мотивации. Отсутствует персонализированный подход к мотивации, не учитываются индивидуальные потребности и ценности сотрудников, что может приводить к снижению лояльности и выгоранию.

4. Обучение и развитие персонала:

• Процесс: Обучение происходит в основном «на рабочем месте» под руководством старших коллег. Редко организуются внешние тренинги или семинары. Повышение квалификации, как правило, инициируется самими сотрудниками.
• Сильные стороны: Передача практического опыта.
• Слабые стороны: Отсутствие системного подхода к обучению, программ развития компетенций. Не учитываются современные тренды в обучении (цифровые навыки, гибкие методики).

5. Оценка персонала:

• Процесс: Оценка проводится неформально руководителями отделов на основе выполнения планов продаж и обратной связи от клиентов. Ежегодная аттестация не проводится.
• Сильные стороны: Оперативная обратная связь по текущим задачам.
• Слабые стороны: Отсутствие объективных критериев оценки, формализованных процедур и инструментов (например, KPI), что затрудняет принятие решений о карьерном росте и развитии.

6. Управление карьерным ростом:

• Процесс: Возможности карьерного роста ограничены вертикальным продвижением внутри отделов. Горизонтальное развитие (освоение новых функций) практикуется редко.
• Сильные стороны: Понятная, хоть и ограниченная, перспектива роста.
• Слабые стороны: Отсутствие четких карьерных лестниц, программ развития кадрового резерва, что может демотивировать амбициозных сотрудников.

В целом, система управления персоналом ООО «Континент-Тур» соответствует базовым потребностям, но не в полной мере отвечает требованиям динамичного туристического рынка и лучшим практикам отрасли. Она больше ориентирована на оперативное закрытие текущих потребностей, чем на стратегическое развитие человеческого капитала.

Выявление проблемных зон и потребностей в со��ершенствовании

На основе проведенного анализа и с учетом выявленных современных вызовов российской туриндустрии, в системе управления персоналом ООО «Континент-Тур» можно выделить следующие ключевые проблемные зоны и потребности в совершенствовании:

1. Отсутствие стратегического кадрового планирования:

• Проблема: Компания реагирует на дефицит кадров по факту его возникновения, а не предвосхищает. Это приводит к спешке в найме, компромиссам в выборе кандидатов и потере времени на адаптацию. Отсутствует понимание долгосрочных потребностей в специалистах с учетом планов развития компании (например, расширение географии туров, освоение новых сегментов).
• Потребность: Внедрение методологии стратегического HR-планирования, включающей прогнозирование кадровой потребности, анализ рынка труда, формирование кадрового резерва.

2. Недостаточная эффективность системы мотивации и лояльности:

• Проблема: Основной упор на материальную мотивацию не учитывает весь спектр потребностей сотрудников, особенно в долгосрочной перспективе. Слабо развита система нематериальных стимулов, что снижает лояльность и вовлеченность персонала, особенно в условиях высокой текучести кадров в отрасли.
• Потребность: Разработка комплексной, персонализированной системы мотивации, сочетающей материальные и нематериальные стимулы, направленной на повышение лояльности и удержания ценных сотрудников.

3. Несистемный подход к обучению и развитию персонала:

• Проблема: Отсутствие формализованных программ обучения приводит к неравномерному развитию компетенций, устареванию знаний и навыков. Сотрудники самостоятельно ищут возможности для повышения квалификации, что не всегда соответствует стратегическим целям компании. Отсутствие фокуса на развитии цифровых компетенций.
• Потребность: Создание централизованной системы обучения и развития, включающей регулярные тренинги, программы повышения квалификации, а также развитие цифровых навыков в соответствии с требованиями цифровизации отрасли.

4. Отсутствие формализованной системы оценки и управления карьерой:

• Проблема: Необъективность оценки, отсутствие четких критериев и обратной связи тормозит профессиональный рост сотрудников. Непонятные карьерные траектории снижают мотивацию и удерживающий фактор для амбициозных специалистов.
• Потребность: Внедрение объективных методов оценки (KPI, аттестации), разработка прозрачных карьерных лестниц и программ развития талантов.

5. Недостаточная адаптация к современным вызовам отрасли:

• Проблема: Система управления персоналом не в полной мере учитывает влияние пандемии (например, необходимость гибких форматов работы), быстрые темпы цифровизации и дефицит квалифицированных кадров. Недостаточное внимание к стандартам обслуживания.
• Потребность: Модернизация HR-процессов с учетом требований «новой нормальности», внедрение стандартов обслуживания и постоянная адаптация к изменениям внешней среды.

6. Слабое взаимодействие с образовательными учреждениями:

• Проблема: Компания не использует возможности сотрудничества с вузами и колледжами для привлечения молодых специалистов и формирования кадрового резерва.
• Потребность: Установление партнерских связей с профильными образовательными учреждениями для организации стажировок и практики, а также для влияния на содержание образовательных программ.

Устранение этих проблемных зон позволит ООО «Континент-Тур» не только повысить эффективность работы текущего персонала, но и обеспечить устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе, используя человеческий капитал как ключевое конкурентное преимущество.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ООО «Континент-Тур»

Инновационные методы мотивации и развития персонала

Для ООО «Континент-Тур» в условиях кадрового дефицита и высокой конкуренции крайне важно разработать комплексную, инновационную систему мотивации и развития персонала, которая будет не просто стимулировать к работе, но и формировать глубокую лояльность, удерживая ценных сотрудников.

1. Разработка многоуровневой системы материальной мотивации:

• Повышение заработной платы: Пересмотр базовых окладов до конкурентного уровня на рынке труда, особенно для линейного персонала.
• Бонусы и премии за результат: Внедрение прозрачной системы ежеквартальных и годовых бонусов, привязанных к достижению конкретных KPI (например, объем продаж, процент повторных обращений клиентов, уровень удовлетворенности клиентов, отсутствие ошибок в документах).
• Дополнительные льготы: Включение в социальный пакет медицинской страховки (ДМС), частичной компенсации затрат на спорт, пенсионных планов для ключевых сотрудников.
• Скидки на продукты и услуги компании: Предоставление сотрудникам и их семьям значительных скидок на туры, что является не только материальным стимулом, но и способом повысить вовлеченность и знакомство с собственным продуктом.
• Программа признания: Введение ежемесячных или ежеквартальных премий «Лучший сотрудник» с дополнительными материальными поощрениями и публичным признанием.

2. Расширение спектра нематериальной мотивации:

• Обучение за счет компании: Предоставление возможностей для профессионального развития через оплачиваемые компанией курсы, семинары, мастер-классы, в том числе по иностранным языкам, клиентоориентированности, цифровым навыкам. Это инвестиция, которая окупается ростом компетенций.
• Путевки и заграничные командировки: Для лучших сотрудников или в качестве поощрения за выдающиеся достижения – организация туристических поездок, а также возможность участия в международных туристических выставках и семинарах.
• Билеты на культурные мероприятия: Регулярное предоставление билетов в театры, на концерты, спортивные события для сотрудников и их семей.
• Скидки от партнеров: Разработка программы партнерских скидок с ресторанами, фитнес-центрами, магазинами.
• Формирование корпоративной культуры: Создание сильной, позитивной корпоративной культуры, основанной на ценностях доверия, взаимопомощи, профессионализма. Это включает регулярные командообразующие мероприятия, совместные праздники, конкурсы.
• Управление карьерным ростом: Разработка четких карьерных лестниц, программ развития талантов, наставничества для молодых специалистов, что дает сотрудникам понимание перспектив и стимулирует их к долгосрочной работе в компании.

3. Внедрение специфических методов профессионального обучения:

Профессиональное развитие персонала – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, должностных обязанностей и решению задач турфирмы. Для ООО «Континент-Тур» это особенно актуально, так как повышение качества профессиональной подготовки персонала напрямую влияет на его конкурентоспособность. Какие методы обучения мы считаем наиболее целесообразными в современных условиях?

• Модульное обучение: Разработка коротких, сфокусированных учебных модулей по конкретным продуктам, направлениям, системам бронирования или клиентоориентированным навыкам.
• Дистанционное обучение: Использование онлайн-платформ и вебинаров для обучения, что особенно актуально для сотрудников с гибким графиком или для распространения знаний по новым продуктам.
• Наставничество (Mentoring): Формализация системы наставничества для новых сотрудников и для развития молодых талантов, где опытные сотрудники делятся знаниями и опытом.
• Обучение действием (Action Learning): Решение реальных бизнес-задач в рабочих группах под руководством коуча, что способствует развитию практических навыков и командной работы.
• Обучение по методу Shadowing: Один сотрудник «тенится» за другим, наблюдая за его работой и перенимая опыт. Идеально для развития навыков обслуживания клиентов.
• Обучение по методу Secondment: Временный перевод сотрудника в другой отдел или на другую должность для получения нового опыта и расширения компетенций.
• Buddying: Форма неформального наставничества, где менее опытный сотрудник получает поддержку и советы от более опытного «товарища» (buddy) по неформальным вопросам.
• Обучение гидов перед началом сезона: Включение в программы обучения тем по безопасности, управлению потоками туристов, сохранению окружающей среды, этике и истории.

Целевое развитие персонала в сфере гостеприимства, к которой относится и турбизнес, направлено на укрепление командного духа и личностное развитие каждого работника. Внедрение этих инновационных методов позволит ООО «Континент-Тур» не только привлечь, но и удержать высококвалифицированных специалистов, создавая конкурентное преимущество через инвестиции в человеческий капитал.

Развитие цифровых компетенций и адаптация к новым условиям

В условиях тотальной цифровизации и постоянно меняющейся внешней среды, развитие цифровых компетенций персонала и адаптация к новым условиям стали критически важными для выживания и процветания ООО «Континент-Тур».

1. Разработка и внедрение программ обучения цифровым навыкам:

• Обязательное базовое обучение: Для всего персонала – курсы по работе с основными офисными программами, корпоративными CRM-системами, системами онлайн-бронирования и управления заказами.
• Продвинутое обучение для ключевых позиций: Для менеджеров по продажам – тренинги по работе с аналитическими инструментами, платформами для email-маркетинга, социальными сетями. Для руководителей – обучение использованию HR-аналитики, системам управления проектами.
• Освоение новых технологий: Регулярные вебинары и мастер-классы по новым туристическим платформам, системам виртуальной реальности (VR) для демонстрации туров, чат-ботам для клиентской поддержки.
• Сертификация: Стимулирование сотрудников к получению сертификатов по работе с отраслевым ПО или в сфере цифрового маркетинга.

2. Разработка стандартов обслуживания с учетом цифровизации:

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил, гарантирующих установленный уровень качества и определяющих критерии оценки деятельности персонала. Для ООО «Континент-Тур» эти стандарты должны быть пересмотрены и дополнены с учетом цифровых аспектов:

• Время ответа: Установление нормативов на время ответа в онлайн-чатах, по электронной почте, в мессенджерах.
• Качество онлайн-консультаций: Четкие гайдлайны по предоставлению информации, решению проблем клиентов в цифровом пространстве.
• Цифровой этикет: Правила общения в социальных сетях, использования корпоративных мессенджеров.
• Использование цифровых инструментов: Обязательное использование CRM для фиксации взаимодействий, онлайн-календарей для встреч.
• Внешний вид и знание языков: Сохранение высоких требований к традиционным аспектам обслуживания.

3. Адаптация к форматам дистанционной занятости и универсализации компетенций:

• Гибридный график работы: Для тех позиций, где это возможно (например, менеджеры по работе с клиентами, маркетологи), внедрение гибкого или гибридного графика работы, сочетающего работу в офисе и удаленно. Это повышает привлекательность компании и позволяет расширить географию поиска талантов.
• Развитие универсальных компетенций (кросс-функциональность): Обучение сотрудников смежным функциям, чтобы один специалист мог выполнять несколько задач. Например, менеджер по продажам может быть обучен основам работы с контентом для сайта или вести социальные сети. Это повышает устойчивость компании к кадровым вызовам.
• Непрерывное обучение: Внедрение культуры постоянного самообучения и обновления знаний, поощрение инициативы сотрудников в освоении новых навыков.
• Ускоренная адаптация: Разработка гибких программ адаптации для новых сотрудников, которые учитывают гибридные форматы работы и необходимость быстрого освоения цифровых инструментов.
• Вовлеченность сотрудников: Использование цифровых платформ для внутренней коммуникации, опросов, сбора обратной связи для поддержания высокого уровня вовлеченности даже в условиях дистанционной работы.

Эксперты отмечают, что каждый 1 рубль капиталовложений в российский туризм приносит 7 рублей дохода смежным отраслям, таким как логистика, транспорт, общественное питание и сфера услуг, способствуя росту занятости в них. Инвестиции в цифровые компетенции персонала ООО «Континент-Тур» являются не просто расходами, а стратегическими вложениями в будущее, позволяющими компании оставаться конкурентоспособной и привлекательной для клиентов в эпоху цифровой трансформации.

Совершенствование кадровой политики и процессов

Для ООО «Континент-Тур» критически важно пересмотреть и модернизировать свою кадровую политику и процессы, чтобы эффективно привлекать, удерживать и развивать квалифицированные кадры в условиях дефицита и динамичного рынка.

1. Улучшение процессов найма и подбора:

• Разработка EVP (Employee Value Proposition): Четкое формулирование уникального ценностного предложения для сотрудников, которое будет выделять ООО «Континент-Тур» на рынке труда. Это не только зарплата, но и корпоративная культура, возможности развития, социальный пакет.
• Активный рекрутинг: Использование не только стандартных job-сайтов, но и профессиональных социальных сетей (LinkedIn, Telegram-каналы), отраслевых мероприятий, а также программ рекомендаций от сотрудников.
• Профессиональная оценка: Внедрение многоэтапной системы оценки кандидатов, включающей интервью по компетенциям, кейс-задания, психологическое тестирование для определения соответствия корпоративной культуре и требованиям должности.
• Партнерство с образовательными учреждениями: Установление долгосрочных связей с профильными вузами и колледжами для организации стажировок, практик, ярмарок вакансий. Это позволит формировать кадровый резерв из числа перспективных выпускников.

2. Оптимизация процесса адаптации:

• Разработка формализованной программы адаптации: Создание четкого плана для каждого нового сотрудника на первые 3–6 месяцев, включающего:
  • Welcome-тренинг: Ознакомление с историей компании, миссией, ценностями, организационной структурой.
  • Подробный план обучения: По продуктам, программному обеспечению, стандартам обслуживания.
  • Система «Buddy» или «Наставник»: Закрепление опытного сотрудника, который будет помогать новичку вникнуть в работу и корпоративную культуру.
  • Регулярные встречи с руководителем: Для обратной связи и постановки задач.
• Использование цифровых инструментов для адаптации: Создание онлайн-портала с необходимой информацией, обучающими материалами, контактами.

3. Развитие системы оценки персонала:

• Внедрение KPI (Key Performance Indicators): Разработка четких, измеримых показателей эффективности для каждой должности, привязанных к стратегическим целям компании.
• Регулярная оценка эффективности: Проведение ежегодной или полугодовой оценки деятельности сотрудников с использованием системы 360 градусов (обратная связь от руководителя, коллег, подчиненных, клиентов).
• Разработка индивидуальных планов развития (ИПР): На основе результатов оценки формировать ИПР, включающие цели по обучению и развитию компетенций.

4. Управление карьерным ростом и развитие талантов:

• Разработка карьерных лестниц: Создание прозрачных схем карьерного роста для различных должностей, показывающих возможности вертикального и горизонтального развития.
• Программы развития талантов: Выявление высокопотенциальных сотрудников и их включение в специальные программы обучения и развития, направленные на подготовку к руководящим позициям.
• Внутренний кадровый резерв: Формирование пула кандидатов на ключевые позиции из числа действующих сотрудников, что повышает их мотивацию и лояльность.
• Кросс-функциональные проекты: Привлечение сотрудников к участию в проектах, выходящих за рамки их основной деятельности, для расширения кругозора и развития новых навыков.

Эти меры позволят ООО «Континент-Тур» не только эффективнее бороться с кадровым дефицитом, но и создать сильную, мотивированную команду, способную обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество на рынке туристических услуг.

Нормативно-правовое обеспечение и стандарты обслуживания

Эффективная система управления персоналом в ООО «Континент-Тур» должна не только учитывать современные тенденции и инновационные подходы, но и базироваться на прочной нормативно-правовой основе, а также на четко разработанных стандартах обслуживания. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства. Соблюдение законодательства является основополагающим принципом для всех управленческих решений, что требует юридической грамотност�� HR-специалистов и взаимодействия с юристами и бухгалтерами.

1. Актуализация кадровых решений в соответствии с законодательством:

• Трудовой кодекс РФ: Все внутренние документы, касающиеся трудовых отношений (трудовые договоры, должностные инструкции, положения о премировании, правила внутреннего трудового распорядка), должны строго соответствовать Трудовому кодексу РФ.
• Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»: Особое внимание должно быть уделено основному нормативно-правовому акту в данной сфере – Федеральному закону от 24 ноября 1996 года №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями, актуальная редакция от 30.11.2024, вступающая в силу с 01.03.2025). Этот закон регулирует права и обязанности туроператоров и турагентов, вопросы безопасности туристов, финансовые гарантии и другие аспекты, которые напрямую влияют на работу персонала. Например, требования к информированию туристов о правилах безопасности, о порядке оказания экстренной помощи, о правах и обязанностях сторон.
• Законодательство о защите персональных данных: Обеспечение строгого соблюдения требований к обработке и хранению персональных данных сотрудников и клиентов.
• Нормативные акты по охране труда: Разработка и внедрение инструкций по охране труда, проведение необходимых инструктажей и аттестации рабочих мест.

2. Разработка и внедрение внутренних стандартов обслуживания:

Для поддержания высокого качества обслуживания и обеспечения единообразия в работе персонала, ООО «Континент-Тур» необходимо разработать и формализовать комплекс обязательных для исполнения правил, гарантирующих установленный уровень качества. Эти стандарты должны быть детализированы и охватывать все точки контакта с клиентом.

• Стандарты взаимодействия с клиентами:
  • Приветствие: Скрипты для телефонных звонков, онлайн-чатов, личных встреч.
  • Консультирование: Требования к полноте и точности информации о турпродуктах, умение выявлять потребности клиента.
  • Обработка возражений: Техники работы с сомнениями и жалобами клиентов.
  • Завершение сделки: Процедуры оформления документов, выдачи информации.
  • Постпродажное сопровождение: Правила обратной связи, напоминания о предстоящей поездке.
• Критерии оценки уровня обслуживания:
  • Время ответа: На звонки, электронные письма, сообщения в мессенджерах (например, не более 5 минут для звонка, 2 часов для email).
  • Время оформления: Стандарты по скорости оформления документов.
  • Внешний вид и этикет: Требования к дресс-коду, культуре речи, вежливости.
  • Знание языков: Для сотрудников, работающих с иностранными туристами.
  • Профессиональные знания: Глубина знаний о продуктах, странах, законодательстве.
• Цифровые стандарты: Интеграция требований к использованию CRM-систем, онлайн-сервисов, цифровой этикет в коммуникациях.

Внедрение и регулярный пересмотр этих нормативно-правовых аспектов и стандартов обслуживания обеспечит не только юридическую безопасность деятельности ООО «Континент-Тур», но и станет основой для повышения качества предоставляемых услуг, укрепления репутации компании и формирования лояльной клиентской базы.

Оценка эффективности внедрения предложенных мероприятий и анализ рисков

Методика оценки экономической эффективности

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Континент-Тур» является ключевым этапом, позволяющим обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал. Для этого используются как классические, так и адаптированные методики.

1. Расчет ROI (Return on Investment) — возврата инвестиций:

ROI является универсальным показателем для оценки эффективности инвестиций в бизнесе. В общем виде формула ROI выглядит так:

ROI = (Доход - Расходы) / Расходы × 100%

• Доход: В контексте HR-инициатив, доход может быть косвенным и проявляться через увеличение продаж, повышение производительности труда, снижение издержек.
• Расходы: Включают затраты на обучение, внедрение новых систем мотивации, разработку HR-процессов, заработную плату HR-специалистов, затраты на рекрутинг.

Трудности с расчетом ROI чаще всего возникают при оценке инвестиций в обучение, корпоративные мероприятия и проекты без очевидного прямого дохода. В таких случаях может использоваться измененная формула ROI, где «Доход» заменяется на «Экономию»:

ROI = (Экономия - Расходы) / Расходы × 100%

Экономия – это деньги, которые компания сохраняет в результате HR-инициативы и перенаправляет на развитие бизнеса. Примеры экономии в контексте ООО «Континент-Тур»:

• Снижение текучести кадров: Каждый уволенный сотрудник — это расходы на поиск, найм, адаптацию нового. Сокращение текучести напрямую экономит средства.
• Уменьшение количества ошибок: Качественное обучение снижает процент ошибок в оформлении документов, бронировании, что предотвращает штрафы, переделки и потери клиентов.
• Повышение производительности: Обученный и мотивированный персонал быстрее и эффективнее обрабатывает запросы, заключает сделки.
• Сокращение времени на адаптацию: Эффективная программа адаптации позволяет новичку быстрее выйти на полную производительность.

Пример применения для ООО «Континент-Тур» (гипотетический расчет):

Допустим, ООО «Континент-Тур» вложило 500 000 рублей в программу по повышению квалификации менеджеров по продажам. За год после обучения:

• Удалось снизить текучесть кадров на 5% (экономия на рекрутинге и адаптации: 200 000 руб.).
• Увеличить средний чек сделки на 3% за счет улучшения навыков продаж (дополнительный доход: 400 000 руб.).
• Снизить количество ошибок в оформлении туров на 10% (экономия на исправлении ошибок и потерянных клиентах: 100 000 руб.).

Общая экономия + дополнительный доход = 200 000 + 400 000 + 100 000 = 700 000 руб.

ROI = (700 000 - 500 000) / 500 000 × 100% = 40%

Положительный ROI в 40% свидетельствует об экономической эффективности инвестиций.

2. Методика оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников Джека Филлипса:

Эта методика является более глубокой и сводится к построению причинно-следственной связи между обучением и результатом деятельности, исключая влияние внешних факторов. Она включает 5 уровней оценки:

1. Уровень 1: Реакция: Оценка удовлетворенности участников программой обучения.
2. Уровень 2: Усвоение: Оценка полученных знаний и навыков.
3. Уровень 3: Применение: Оценка того, как новые знания и навыки применяются на рабочем месте.
4. Уровень 4: Результаты: Оценка влияния обучения на бизнес-показатели (например, продажи, качество обслуживания, текучесть).
5. Уровень 5: Возврат инвестиций (ROI): Расчет экономической выгоды от обучения.

Особенность метода Филлипса в том, что на 4-м уровне он предлагает использовать методы изолирования влияния обучения от других факторов, чтобы максимально точно определить вклад HR-инициативы.

3. Показатель ROE (Return on Expectations) — возврат ожиданий Дональда Киркпатрика:

ROE является альтернативным подходом к оценке, особенно ценным там, где прямой финансовый расчет затруднен. Он фокусируется на том, насколько успешно программа (например, обучения или мотивации) соответствует ожиданиям всех заинтересованных сторон (руководство, сотрудники, клиенты). Это качественный, а не количественный показатель, который оценивает, были ли достигнуты заявленные цели и удовлетворяются ли потребности участников. Для ООО «Континент-Тур» это может быть оценка удовлетворенности сотрудников новой системой мотивации или удовлетворенность руководителей уровнем подготовки их подчиненных. Комбинирование этих методик позволит ООО «Континент-Тур» получить всестороннюю картину экономической эффективности HR-проектов, обосновывая их ценность для бизнеса.

Оценка социальной эффективности управления персоналом

Социальная эффективность управления персоналом – это не менее важный аспект, чем экономическая, поскольку она отражает степень удовлетворения потребностей сотрудников и их вклад в создание благоприятной рабочей среды. Это применение возможностей и потенциала каждого сотрудника для достижения целей бизнеса, достигаемое путем удовлетворения ожиданий и потребностей персонала, их социальных и экономических интересов, а также гармоничного развития каждого сотрудника. Социальная эффективность проявляется в возможности достигать позитивные и избегать отрицательные с социальной точки зрения изменения.

Оценка социальной эффективности включает анализ ряда ключевых критериев:

1. Условия и качество труда:

• Эргономика рабочих мест: Насколько комфортны и безопасны рабочие места.
• Гигиена и безопасность: Соблюдение санитарных норм, наличие необходимого оборудования для безопасности.
• Психологический комфорт: Отсутствие стрессовых факторов, возможность сосредоточиться на работе.

2. Организация трудового процесса:

• Четкость должностных обязанностей: Насколько сотрудники понимают свои задачи и ответственность.
• Распределение нагрузки: Отсутствие перегрузок или, наоборот, недозагрузки.
• Гибкость графика: Возможность адаптации рабочего времени под личные потребности (например, гибридный формат).

3. Уровень оплаты труда и система мотивации:

• Справедливость вознаграждения: Соответствие зарплаты уровню квалификации и объему работы, конкурентоспособность на рынке.
• Прозрачность системы премирования: Понимание сотрудниками, за что и как они получают бонусы.
• Развитие нематериальной мотивации: Наличие программ признания, возможностей обучения и развития, социальных льгот.

4. Текучесть кадров:

• Коэффициент текучести: Процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период. Низкий показатель указывает на высокую социальную эффективность.
• Причины увольнений: Анализ причин, по которым сотрудники уходят, для выявления корневых проблем.

5. Гибкость системы профессионального продвижения:

• Прозрачные карьерные лестницы: Насколько сотрудники видят свои перспективы роста внутри компании.
• Возможности обучения и развития: Доступность программ повышения квалификации, тренингов.
• Развитие талантов: Наличие программ для выявления и поддержки высокопотенциальных сотрудников.

6. Авторитет руководителей и здоровый микроклимат в коллективе:

• Стиль руководства: Поддержка, справедливость, открытость руководителей.
• Взаимоотношения в коллективе: Уровень сотрудничества, взаимопомощи, отсутствие конфликтов.
• Уровень доверия: Доверие между сотрудниками и к руководству.

7. Удовлетворенность персонала:

• Регулярные опросы: Проведение анонимных опросов удовлетворенности сотрудников (eNPS, индексы вовлеченности).
• Сбор обратной связи: Каналы для предложений и жалоб сотрудников.

Критериями эффективности управления персоналом могут выступать также выполнение норм выработки (как индикатор удовлетворенности и вовлеченности), снижение издержек из-за текучести кадров или простоев. Оценка эффективности проектов совершенствования службы управления персоналом требует определения как экономических, так и социальных последствий их реализации. Для ООО «Континент-Тур» это означает, что внедрение новых HR-инициатив должно не только приносить финансовую выгоду, но и создавать условия для гармоничного развития сотрудников, повышать их удовлетворенность и лояльность, что в конечном итоге укрепит имидж компании как привлекательного работодателя и повысит качество предоставляемых услуг.

Риски внедрения изменений и пути их минимизации

Внедрение любых изменений в систему управления персоналом, даже самых продуманных и обоснованных, всегда сопряжено с определенными рисками. Для ООО «Континент-Тур» критически важно выявить эти потенциальные угрозы на этапе планирования и разработать эффективные меры по их предотвращению или минимизации.

1. Сопротивление персонала изменениям:

• Риск: Сотрудники могут воспринимать изменения как угрозу своей стабильности, компетенциям или статусу. Это может проявляться в пассивном саботаже, снижении мотивации, росте текучести кадров.
• Минимизация:
  • Коммуникационная стратегия: Заблаговременное и прозрачное информирование о целях, преимуществах и процессе изменений. Открытый диалог, ответы на вопросы и опасения.
  • Вовлечение сотрудников: Привлечение ключевых сотрудников к разработке и обсуждению изменений.
  • Обучение и поддержка: Предоставление необходимого обучения и ресурсов для освоения новых навыков, обеспечение психологической поддержки.
  • Признание и поощрение: Отмечать и поощрять тех, кто активно поддерживает и внедряет изменения.

2. Финансовые ограничения:

• Риск: Недостаток средств для реализации всех запланированных мероприятий (обучение, повышение зарплаты, внедрение нового ПО).
• Минимизация:
  • Приоритизация: Определение наиболее критичных и высокоэффективных инициатив, которые принесут быструю отдачу.
  • Поэтапное внедрение: Разделение проектов на фазы с оценкой результатов на каждом этапе.
  • Поиск внешнего финансирования: Использование государственных программ поддержки туризма (например, льготное кредитование на развитие инфраструктуры, которое может косвенно освободить средства для HR-инвестиций).
  • Обоснование ROI: Четкое представление экономической эффективности инвестиций для руководства.

3. Недостаточная квалификация HR-специалистов:

• Риск: Отсутствие у HR-отдела необходимых компетенций для разработки и внедрения инновационных HR-систем, анализа данных, управления изменениями.
• Минимизация:
  • Обучение HR-персонала: Инвестиции в повышение квалификации HR-менеджеров по стратегическому HR, HR-аналитике, управлению проектами.
  • Привлечение внешних экспертов: Консалтинг или аутсорсинг для разработки сложных методик (например, оценка эффективности, системы мотивации).
  • Создание команды изменений: Формирование временных рабочих групп из разных отделов для обмена опытом и знаниями.

4. Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства:

• Риск: Если высшее руководство не полностью осознает важность HR-инициатив, они могут быть саботированы или не получат необходимых ресурсов.
• Минимизация:
  • Стратегическое обоснование: Представление четкого бизнес-кейса для каждого предложения, демонстрирующего его вклад в достижение стратегических целей компании.
  • Регулярная отчетность: Демонстрация прогресса и результатов внедрения изменений.
  • Вовлечение руководства: Привлечение топ-менеджеров к участию в ключевых этапах проектов.

5. Неадекватная оценка внешней среды и изменения рынка:

• Риск: Неучтенные изменения в законодательстве, экономике, потребительских предпочтениях или появление новых конкурентов могут обесценить разработанные меры.
• Минимизация:
  • Постоянный мониторинг: Непрерывный анализ внешних факторов (рынок труда, законодательство, технологии, конкуренты).
  • Гибкость HR-стратегии: Возможность быстрой адаптации планов и программ к новым реалиям.
  • Использование бенчмаркинга: Изучение лучших практик конкурентов и лидеров отрасли.

При внедрении изменений в системе управления персоналом важно учитывать постоянный контроль за динамикой и состоянием внешней среды. Тщательный анализ и проактивная работа с этими рисками позволят ООО «Континент-Тур» успешно реализовать предложенные рекомендации и достичь поставленных целей.

Механизмы устойчивого внедрения и контроля за реализацией изменений

Успешная разработка рекомендаций – это лишь полдела. Для ООО «Континент-Тур» ключевым вызовом является их устойчивое внедрение и обеспечение долгосрочного эффекта. Это требует создания robustных механизмов мониторинга, контроля и непрерывной адаптации. Устойчивое внедрение изменений, особенно в HR, требует наличия высококвалифицированного персонала, обладающего не только профессиональной, но и специальной психологической подготовкой.

1. Создание рабочей группы по внедрению изменений:

• Состав: Включить представителей HR-отдела, руководителей ключевых департаментов, а также инициативных сотрудников, являющихся «агентами изменений».
• Функции: Планирование, координация, мониторинг прогресса, решение возникающих проблем, сбор обратной связи.

2. Разработка системы мониторинга и контроля за динамикой HR-показателей:

• Ключевые показатели эффективности (KPI):
  • По текучести кадров: Ежемесячный/ежеквартальный расчет коэффициента текучести, анализ причин увольнений.
  • По уровню мотивации и лояльности: Регулярные опросы eNPS (Employee Net Promoter Score), опросы вовлеченности, анализ обратной связи.
  • По уровню квалификации: Оценка результатов обучения, тестирование знаний, наблюдение за применением новых навыков.
  • По эффективности найма: Время закрытия вакансии, процент успешных прохождений испытательного срока.
  • По удовлетворенности условиями труда: Опросы, анализ жалоб и предложений.
• Панели мониторинга (HR-дашборды): Разработка интерактивных дашбордов для визуализации HR-метрик, позволяющих руководству и HR-отделу оперативно отслеживать динамику и принимать своевременные решения.
• Регулярные отчеты: Ежемесячные/ежеквартальные отчеты о ходе внедрения и достигнутых результатах для руководства.

3. Обеспечение постоянной адаптации к внешней среде:

• Систематический анализ внешней среды: Регулярный мониторинг изменений в законодательстве (Трудовой кодекс, Закон о туристской деятельности), трендов на рынке труда, появления новых технологий, действий конкурентов.
• Гибкость HR-стратегии: Способность быстро корректировать разработанные рекомендации и планы действий в ответ на новые вызовы и возможности. HR-стратегия должна быть живым документом, а не застывшей догмой.
• Бенчмаркинг: Регулярное изучение и анализ лучших HR-практик в туристической отрасли и смежных сферах для выявления новых идей и подходов.

4. Поддержание высокого уровня квалификации персонала для устойчивого внедрения изменений:

• Непрерывное обучение: Внедрение культуры непрерывного обучения для всего персонала, включая руководителей и HR-специалистов. Это касается как профессиональных, так и «мягких» навыков (управление изменениями, эмоциональный интеллект, конфликтология).
• Развитие лидерских качеств: Обучение руководителей умению быть лидерами изменений, мотивировать команду, управлять сопротивлением, создавать позитивную атмосферу.
• Психологическая поддержка: Обеспечение доступа к психологической помощи или консультированию для сотрудников, испытывающих трудности с адаптацией к изменениям.
• Культура обратной связи: Создание открытой системы, где сотрудники могут давать и получать конструктивную обратную связь, что способствует прозрачности и доверию.

Эти механизмы позволят ООО «Континент-Тур» не только успешно внедрить предложенные изменения, но и создать самообучающуюся, адаптивную систему управления персоналом, способную эффективно реагировать на вызовы будущего и обеспечивать долгосрочное конкурентное преимущество компании.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена комплексному анализу и разработке практических рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в туристической организации ООО «Континент-Тур» с учетом современных вызовов российской туриндустрии и государственных стратегических инициатив.

В ходе исследования были успешно решены все поставленные задачи:

• Раскрыты теоретические и методологические основы управления персоналом, подтверждена его ключевая роль в формировании конкурентных преимуществ туристической организации, где человеческий фактор играет определяющую роль в качестве услуг.
• Проведен углубленный анализ современных тенденций и вызовов, с которыми сталкивается российская туриндустрия. Выявлен острейший дефицит кадров (до 2 млн человек к 2030 году), несоответствие образовательных программ потребностям рынка (покрытие лишь на 50%), значительное влияние пандемии COVID-19 с последующей динамикой восстановления, а также критическая важность цифровизации. Особое внимание уделено государственной политике и стратегиям развития туризма до 2035 года, их целям и финансированию, что формирует рамки для кадровой политики.
• Осуществлена комплексная диагностика существующей системы управления персоналом в ООО «Континент-Тур». Выявлены проблемные зоны, такие как отсутствие стратегического планирования, неэффективная система мотивации, несистемный подход к обучению и развитию, а также отсутствие формализованной оценки и карьерного роста.
• Разработан комплекс инновационных и практически применимых рекомендаций. Предложены многоуровневые системы материальной и нематериальной мотивации, включающие бонусы, льготы, возможности обучения, путевки, а также такие специфические методы обучения, как Shadowing, Buddying и модульное обучение. Сформулированы предложения по развитию цифровых компетенций, адаптации к гибким форматам занятости и совершенствованию кадровых процессов. Особо выделена необходимость актуализации кадровых решений в соответствии с Федеральным законом «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и разработка детализированных стандартов обслуживания.
• Обоснована экономическая и социальная эффективность предложенных мероприятий с использованием методик ROI (включая модифицированную формулу с учетом экономии) и ROE, а также комплексный анализ социальной эффективности по критериям условий труда, мотивации, текучести кадров и микроклимата. Выявлены потенциальные риски внедрения изменений (сопротивление персонала, финансовые ограничения) и разработаны пути их минимизации. Предложены механизмы устойчивого внедрения и контроля за реализацией изменений, включая систему KPI, HR-дашборды и постоянную адаптацию к внешней среде.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Разработанные рекомендации являются не просто теоретическими построениями, а конкретным руководством к действию, которое позволит ООО «Континент-Тур» существенно повысить эффективность управления персоналом. Внедрение предложенных мер позволит компании не только преодолеть вызовы кадрового дефицита и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, но и укрепить свои конкурентные позиции за счет формирования высококвалифицированной, мотивированной и лояльной команды. Это, в свою очередь, приведет к росту качества предоставляемых услуг, увеличению удовлетворенности клиентов и устойчивому развитию компании в долгосрочной перспективе, способствуя реализации стратегических целей развития туризма в Российской Федерации.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. М.: АСТ, 2006. 160 с.
2. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / Отв. ред. Е.Н.Сидоренко. М.: Юрайт-Издат, 2004. 752 с.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: ЭКСМО, 2006. 608 с.
4. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». М.: Ось-89, 2006. 32 с.
5. Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. 224 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2007. 832 с.
7. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. М.: Юнити – Дана, 2005. 288 с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2006. 224 с.
9. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. 288 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТД Элби-2000, 2003. 552 с.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2006. 240 с.
12. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2007. 688 с.
13. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. 800 с.
14. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2004. 272 с.
15. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2006. 398 с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2005. 722 с.
17. Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Институт психологии РАН, 2004. 475 с.
18. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005. 584 с.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2006. 304 с.
20. Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. 224 с.
21. Коновалов В.М. Инновационная сага. М: Вильямс, 2005. 224 с.
22. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. М.: Академический проспект, 2005. 640 с.
23. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. 1136 с.
24. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 334 с.
25. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 511 с.
26. Кричевский В.Р. Психология лидерства. М.: Статут, 2007. 544 с.
27. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика, 2006. 320 с.
28. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. 185 с.
29. Левин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б.А. Левина. М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. 670 с.
30. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. М.: КноРус, 2007. 232 с.
31. Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. 240 с.
32. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005. 184 с.
33. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004. 288 с.
34. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. М.: Юнити – Дана, 2006. 224 с.
35. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2006. 352 с.
36. Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. М.: КноРус, 2006. 224 с.
37. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. СПб.: Питер, 2007. 304 с.
38. Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2006. 284 с.
39. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. М.: Экзамен, 2004. 256 с.
40. Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось-89, 2006. 144 с.
41. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. М.: Дашков и Ко, 2007. 464 с.
42. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. 624 с.
43. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Добрая книга, 2006. 536 с.
44. Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. М.: Инфра-М, 2004. 248 с.
45. Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. 256 с.
46. Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. 232 с.
47. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 336 с.
48. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е изд., изм. и доп. М.: Издательство НОРМА, 2003. 992 с.
49. Мотивация персонала — ее виды, способы и эффективные методы. Skill Cup. URL: https://skillcup.ru/blog/motivaciya-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
50. Управление персоналом: задачи, принципы и методы управления в коллективе. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/upravlenie-personalom-zadachi-printsipy-i-metody-upravleniya-v-kollektive/ (дата обращения: 24.10.2025).
51. Лояльность сотрудников: что это, зачем важна и как её формировать. Proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/loyalnost-sotrudnikov/ (дата обращения: 24.10.2025).
52. Что такое лояльность персонала? Определение. Консалтинговые услуги. URL: https://con-salting.ru/loyalnost-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
53. Мотивация персонала. URL: https://career.hse.ru/data/2018/06/13/1151608671/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
54. Управление персоналом. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC (дата обращения: 24.10.2025).
55. Управление персоналом: задачи, принципы и методы. Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a107/94770.html (дата обращения: 24.10.2025).
56. Лояльность персонала: понятие, виды и уровни. СтудМир. URL: https://studme.org/169002/menedzhment/loyalnost_personala_ponyatie_vidy_urovni (дата обращения: 24.10.2025).
57. Главное о мотивации персонала. Что это такое и как можно мотивировать сотрудников. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/motivatsiya-personala-chto-eto-kakie-est-vidy-sposoby-metody-stimulirovaniya-truda-sotrudnikov/ (дата обращения: 24.10.2025).
58. Лояльность сотрудников: основные признаки и методы оценки. Spectrumdata. URL: https://spectrumdata.ru/blog/loyalnost-sotrudnikov-osnovnye-priznaki-i-metody-otsenki/ (дата обращения: 24.10.2025).
59. Понятие и значение мотивации персонала. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-znachenie-motivatsii-personala (дата обращения: 24.10.2025).
60. Как рассчитать эффективность вложений в персонал. Владимир Зима. URL: https://vladimirzima.ru/kak-rasschitat-effektivnost-vlozheniy-v-personal/ (дата обращения: 24.10.2025).
61. Что такое управление персоналом? НЦРДО. URL: https://ncrdo.ru/articles/chto-takoe-upravlenie-personalom/ (дата обращения: 24.10.2025).
62. Что такое лояльность сотрудников. Wiki Happy Job. URL: https://happyjob.ru/wiki/chto-takoe-loyalnost-sotrudnikov (дата обращения: 24.10.2025).
63. Что такое управление персоналом и для чего оно нужно? Статьи НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/publikatsii/chto-takoe-upravlenie-personalom/ (дата обращения: 24.10.2025).
64. Мотивация персонала: цели, принципы, виды и формы мотивации. Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a107/87719.html (дата обращения: 24.10.2025).
65. Как рассчитать эффективность вложений в персонал? Галина Дейнекина. URL: https://deynikina.ru/kak-rasschitat-effektivnost-vlozhenij-v-personal/ (дата обращения: 24.10.2025).
66. Развитие персонала туристической фирмы. Менеджмент в туристской индустрии. URL: https://tourlib.net/books_tourism/chukina24.htm (дата обращения: 24.10.2025).
67. Как оценить инвестиции в персонал. Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/159489-kak-otsenit-investitsii-v-personal (дата обращения: 24.10.2025).
68. Возврат инвестиций в персонал. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/roi_hr.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
69. Управление персоналом и его роль в улучшении качества туристских услуг. URL: https://articlekz.com/article/11790 (дата обращения: 24.10.2025).
70. Особенности подготовки кадров в сфере туризма и гостеприимства в России: традиционный и современный подходы. Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/kadry_turizma.htm (дата обращения: 24.10.2025).
71. Что такое социальная эффективность управления персоналом. HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67039-sotsialnaya-effektivnost-upravleniya-personalom-17-m3 (дата обращения: 24.10.2025).
72. Проблемы кадрового обеспечения туризма и индустрии гостеприимства рассмотрели в ТПП РФ. Hotel.Report RU. URL: https://hotel.report/news/2024/01/23/problemy-kadrovogo-obespecheniya-turizma-i-industrii-gostepriimstva-rassmotreli-v-tpp-rf/ (дата обращения: 24.10.2025).
73. Обучение персонала в туризме и гостеприимстве. Бібліотека BukLib.net. URL: https://buklib.net/books/29961/5-7-obuchenie-personala-v-turizme-i-gostepriimstve/ (дата обращения: 24.10.2025).
74. Проблемы кадрового обеспечения сферы туризма. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016024978 (дата обращения: 24.10.2025).
75. Актуальные проблемы кадрового обеспечения в сфере туризма. Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=29524059 (дата обращения: 24.10.2025).
76. Как решать кадровые проблемы туристической отрасли? Welcome Times. URL: https://welcometimes.ru/articles/kak-reshat-kadrovye-problemy-turisticheskoy-otrasli (дата обращения: 24.10.2025).
77. Оценка социальной эффективности совершенствования деятельности службы управления персоналом. Bstudy. URL: https://bstudy.net/692040/menedzhment/otsenka_sotsialnoy_effektivnosti_sovershenstvovaniya_deyatelnosti_sluzhby_upravleniya_personalom (дата обращения: 24.10.2025).
78. Управление развитием персонала в организациях индустрии туризма. Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2290/583/lecture/12423 (дата обращения: 24.10.2025).
79. Социальная эффективность управления персоналом. URL: https://studfile.net/preview/4488347/page:14/ (дата обращения: 24.10.2025).
80. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства. Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/razvitie_personala.htm (дата обращения: 24.10.2025).
81. Модель оценки эффективности инвестиций в персонал предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-otsenki-effektivnosti-investitsiy-v-personal-predpriyatiya (дата обращения: 24.10.2025).
82. Управление персоналом в туризме. URL: https://lektsii.org/3-70635.html (дата обращения: 24.10.2025).
83. Особенности управления персоналом в организациях индустрии туризма разных стран. Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/books_tourism/koroleva-gl4.htm (дата обращения: 24.10.2025).
84. Инновационные подходы к управлению персоналом в индустрии туризма и гостеприимства в условиях новой нормальности. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-podhody-k-upravleniyu-personalom-v-industrii-turizma-i-gostepriimstva-v-usloviyah-novoy-normalnosti (дата обращения: 24.10.2025).
85. Методы обучения кадров в сфере туризма. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-obucheniya-kadrov-v-sfere-turizma (дата обращения: 24.10.2025).
86. Цели и методы управления социальным развитием персонала. HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67039-sotsialnaya-effektivnost-upravleniya-personalom-17-m3 (дата обращения: 24.10.2025).
87. Развитие подходов к управлению персоналом в организациях сферы туризма. Современные проблемы науки и образования (сетевое издание). URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=25573 (дата обращения: 24.10.2025).
88. Методы управления персоналом турфирмы. URL: https://studfile.net/preview/5548325/page:13/ (дата обращения: 24.10.2025).
89. Проблемы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства. SciUp. URL: https://sciup.org/140205489 (дата обращения: 24.10.2025).
90. Оценка социальной эффективности управления персоналом организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-sotsialnoy-effektivnosti-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
91. Значение и сущность управления персоналом в индустрии туризма и гостеприимства. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-i-suschnost-upravleniya-personalom-v-industrii-turizma-i-gostepriimstva (дата обращения: 24.10.2025).
92. Особенности управления персоналом в туристическом бизнесе. URL: https://snauka.ru/2017/03/79876 (дата обращения: 24.10.2025).
93. Тема: Совершенствование системы управления персоналом в турфирме «Нева. Allbest.ru. URL: https://knowledge.allbest.ru/management/2c0a65635b2bd698b5c53b8821216d3b_0.html (дата обращения: 24.10.2025).
94. Совершенствование управления персоналом в туристической организации. URL: https://economy.bsu.by/wp-content/uploads/2021/07/35.pdf (дата обращения: 24.10.2025).