Анализ и совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад» как основа дипломной работы

[Смысловой блок: Введение]

В современных экономических условиях эффективность управления персоналом становится критическим фактором успеха, особенно для микропредприятий, где вклад каждого сотрудника имеет решающее значение. Актуальность данной темы обусловлена тем, что именно персонал является ключевым ресурсом, от качества подбора и использования которого зависят конечные результаты деятельности и конкурентоспособность компании. Неэффективное управление человеческими ресурсами часто приводит к таким проблемам, как высокая текучесть кадров, низкая мотивация и недостаточная вовлеченность, что напрямую сказывается на финансовых показателях.

Ключевая проблема, рассматриваемая в данном исследовании, формулируется как несоответствие существующих подходов к управлению персоналом в ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад» стратегическим целям компании и требованиям внешней среды. Несмотря на более чем десятилетнюю историю, компания демонстрирует нестабильные финансовые показатели, что может быть связано в том числе и с пробелами в HR-системе.

Объектом исследования выступает система управления персоналом организации, а предметом — методы анализа и пути совершенствования этой системы на примере конкретного микропредприятия.

Цель дипломной работы — разработать и обосновать комплекс практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад», направленных на повышение ее эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы формирования и функционирования системы управления персоналом.
2. Провести комплексный анализ действующей системы управления персоналом в ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад», включая ее организационно-экономическую характеристику.
3. Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в процессах подбора, адаптации, мотивации и развития сотрудников.
4. Разработать конкретные, практически применимые предложения по модернизации HR-системы и оценить их потенциальный эффект.

Методологическую базу исследования составили как общенаучные, так и специальные методы. В работе применялись теоретические методы (анализ научной литературы, синтез, систематизация) и эмпирические методы (анализ внутренней документации компании, опросы, интервью), что позволило обеспечить комплексный и всесторонний подход к изучаемой проблеме.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования системы управления персоналом

1.1. Сущность и структура системы управления персоналом

Система управления персоналом (СУП) представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, направленных на достижение стратегических целей организации через эффективное использование человеческих ресурсов. В рамках системного подхода СУП рассматривается не как простой набор кадровых функций, а как целостный механизм, интегрированный в общую структуру управления предприятием. Сущность управления персоналом заключается в установлении и развитии координационных, правовых и социально-психологических отношений между организацией и ее сотрудниками.

Ключевыми компонентами, формирующими систему управления персоналом, являются:

• Цели и принципы: стратегические ориентиры и базовые правила, на которых строится вся работа с персоналом.
• Организационная структура: кадровые службы и распределение ответственности за HR-функции.
• Функциональные подсистемы: конкретные направления деятельности (подбор, адаптация, мотивация, обучение, оценка, развитие корпоративной культуры).
• Кадровое, информационное и техническое обеспечение: сотрудники HR-отдела, документация, программное обеспечение для автоматизации процессов.
• Методы управления: совокупность приемов и способов воздействия на персонал для достижения поставленных целей.

1.2. Классификация методов управления персоналом

В теории и практике управления персоналом выделяют три основные группы методов, которые различаются по способу воздействия на сотрудников. Их грамотное сочетание особенно важно для микропредприятий, где формальные процедуры часто уступают место личным взаимоотношениям.

1. Административные (организационно-распорядительные) методы. Основаны на власти, дисциплине и взысканиях. К ним относятся приказы, распоряжения, инструкции, штатное расписание, должностные инструкции. Эти методы обеспечивают четкость и порядок, но их чрезмерное применение может подавлять инициативу.
2. Экономические методы. Базируются на материальной заинтересованности работников. Это заработная плата, системы премирования, бонусы, штрафы, льготы. Они напрямую влияют на производительность труда, но их эффект может быть краткосрочным, если не подкреплен другими стимулами.
3. Социально-психологические методы. Направлены на внутренний мир человека и социальные процессы в коллективе. Сюда входят формирование благоприятного морально-психологического климата, развитие корпоративной культуры, методы убеждения, разрешение конфликтов, нематериальное поощрение (признание заслуг, похвала). Эти методы способствуют повышению лояльности и вовлеченности персонала.

1.3. Современные подходы к анализу и совершенствованию HR-систем

Для эффективного совершенствования системы управления персоналом необходимо провести ее глубокую диагностику. Современная практика предлагает ряд апробированных методологий анализа, которые позволяют выявить сильные и слабые стороны, а также внешние угрозы и возможности. Ключевыми инструментами являются:

• SWOT-анализ: комплексная оценка сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон внутренней HR-среды, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны внешнего окружения.
• PEST-анализ: исследование влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на кадровую политику компании.
• Экспертные оценки: привлечение руководителей и ведущих специалистов для оценки эффективности тех или иных HR-процессов.
• Бенчмаркинг: сравнение собственных HR-практик и показателей (например, текучести кадров, затрат на подбор) с показателями компаний-лидеров на рынке.
• Анализ документов: изучение положений об отделах, должностных инструкций, приказов, отчетов по кадрам для оценки степени формализации и упорядоченности процессов.

Применение этих методов в комплексе позволяет получить объективную картину состояния системы управления персоналом и заложить прочный фундамент для разработки целенаправленных улучшений.

Глава 2. Комплексный анализ системы управления персоналом в ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад» было зарегистрировано 19 января 2010 года в Санкт-Петербурге. Бессменным руководителем и единственным учредителем компании является Кондратович Мартиньш Андреевич. Основной вид деятельности — строительство жилых и нежилых зданий. Компания относится к категории микропредприятий, что накладывает отпечаток на все бизнес-процессы, включая управление персоналом. По данным за 2023 год, численность сотрудников составляла 13 человек.

Анализ финансовых показателей за последние годы выявляет определенную нестабильность. Так, выручка за 2024 год составила 74,7 млн рублей, а чистая прибыль — 3,2 млн рублей. Несмотря на прибыльность, наблюдалось снижение выручки по сравнению с предыдущими периодами, что указывает на наличие рисков и необходимость повышения эффективности деятельности, в том числе за счет оптимизации работы с персоналом.

2.2. Анализ ключевых HR-процессов

На основе анализа внутренней документации и интервью с руководством была проведена диагностика ключевых подсистем управления персоналом.

• Подбор и адаптация: Процесс подбора носит преимущественно неформальный характер, что типично для микропредприятий. Однако отсутствие структурированной системы адаптации (welcome-тренингов, программ наставничества) приводит к тому, что новые сотрудники дольше входят в рабочий ритм, что может приводить к ошибкам и снижению производительности на начальном этапе.
• Мотивация и стимулирование: Система оплаты труда состоит из базового оклада и премий. Однако критерии премирования не являются полностью прозрачными для сотрудников, что снижает их мотивирующий эффект. Нематериальные стимулы, такие как публичное признание заслуг или возможности для карьерного роста, используются несистематически.
• Обучение и развитие: В компании отсутствует формализованная система обучения и повышения квалификации. Развитие сотрудников происходит в основном стихийно, по принципу «обучения на рабочем месте», что ограничивает возможности для профессионального роста и может стать причиной ухода амбициозных специалистов.
• Оценка персонала: Регулярная и объективная оценка эффективности работы сотрудников не проводится. Руководитель оценивает подчиненных на основе субъективных наблюдений, что не позволяет выявить потенциал каждого работника и своевременно скорректировать его работу.
• Корпоративная культура: Культура в компании носит семейно-патриархальный характер, что с одной стороны обеспечивает сплоченность, но с другой — может приводить к возникновению конфликтов и отсутствию четких правил взаимодействия. Руководитель является центральной фигурой, замыкающей на себе все управленческие решения.

2.3. Выявление проблем и формулировка выводов

Комплексный анализ позволил выявить ряд взаимосвязанных проблем в системе управления персоналом ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад»:

1. Отсутствие системного подхода: HR-функции выполняются бессистемно, без единой стратегии и связи с целями бизнеса. Многие процессы, такие как адаптация и оценка, практически не формализованы.
2. Непрозрачная система мотивации: Существующая система стимулирования не в полной мере мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов из-за отсутствия четких KPI и субъективизма в начислении премий. Это является одной из главных причин потенциально высокой текучести кадров.
3. Слабая система адаптации и развития: Новички предоставлены сами себе, а у действующих сотрудников ограничены возможности для профессионального роста внутри компании, что снижает их вовлеченность и лояльность.
4. Высокая централизация управления: Концентрация всех решений в руках одного руководителя приводит к его перегрузке и замедляет реакцию на изменения, а также демотивирует сотрудников проявлять инициативу.

Главный вывод второй главы заключается в том, что действующая система управления персоналом, характерная для компании на этапе ее становления, стала тормозом для дальнейшего развития. Она не способствует удержанию талантов и максимальному раскрытию потенциала команды.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования системы управления персоналом ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад»

3.1. Проектирование обновленной системы мотивации персонала

Для решения проблемы непрозрачности и повышения эффективности стимулирования предлагается внедрить простую и понятную систему мотивации, основанную на ключевых показателях эффективности (KPI). Эта система должна быть двухуровневой:

• Общекорпоративные KPI: Привязаны к финансовым результатам компании (например, выполнение плана по выручке или прибыли). Достижение этих показателей влияет на размер общего премиального фонда.
• Индивидуальные KPI: Разрабатываются для каждой должности и отражают личный вклад сотрудника (например, для менеджера — количество заключенных договоров, для инженера — соблюдение сроков и качества работ).

Внедрение такой системы сделает вознаграждение прямо зависимым от результатов и повысит личную ответственность каждого сотрудника. Дополнительно рекомендуется ввести элементы нематериальной мотивации: конкурсы «Лучший сотрудник месяца» с небольшими призами и публичным признанием.

3.2. Внедрение регламента по адаптации и обучению новых сотрудников

Чтобы сократить срок вхождения новичков в должность и снизить текучесть на испытательном сроке, предлагается разработать и внедрить простой регламент адаптации. Учитывая ресурсы микропредприятия, он может включать следующие шаги:

1. Welcome-book (Книга новичка): Простой документ (5-10 страниц), содержащий основную информацию о компании, ее структуре, правилах внутреннего распорядка и контактах ключевых сотрудников.
2. Наставничество (Баддинг): За каждым новым сотрудником на первые 1-2 месяца закрепляется более опытный коллега («бадди»), который помогает ему освоиться в коллективе и разобраться в рабочих процессах.
3. План адаптации с чек-листом: Конкретный список задач и знаний, которые новичок должен освоить в первую неделю и первый месяц, с отметками о выполнении.

Эти меры не требуют значительных финансовых вложений, но позволяют систематизировать процесс и дать новому сотруднику чувство уверенности и поддержки.

3.3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры и лидерства

Для перехода от авторитарного стиля управления к более демократичному и вовлекающему, руководителю рекомендуется постепенно делегировать часть полномочий и поощрять инициативу со стороны сотрудников. Это можно сделать через:

• Проведение регулярных коротких планерок (15-20 минут), где обсуждаются не только текущие задачи, но и идеи по улучшению работы.
• Внедрение «банка идей»: простого ящика или онлайн-документа, куда любой сотрудник может анонимно или открыто внести свое предложение.
• Организация небольших корпоративных мероприятий (например, совместное празднование дня рождения компании), что будет способствовать укреплению командного духа.

3.4. Оценка ожидаемой эффективности предложенных мероприятий

Внедрение предложенного комплекса мер позволит получить как экономический, так и социальный эффект.

Экономический эффект:

• Снижение текучести кадров на 15-20% в первый год за счет улучшения адаптации и повышения мотивации, что приведет к сокращению издержек на подбор и обучение нового персонала.
• Рост производительности труда на 10-15% благодаря внедрению понятной системы KPI и повышению вовлеченности сотрудников.

Социальный эффект:

• Повышение уровня удовлетворенности и лояльности персонала.
• Создание более здорового и продуктивного морально-психологического климата в коллективе.
• Усиление командной работы и взаимной поддержки.

Таким образом, предложенные мероприятия являются комплексным решением выявленных проблем и способны вывести систему управления персоналом компании на качественно новый уровень.

[Смысловой блок: Заключение]

В ходе выполнения дипломной работы было проведено комплексное исследование системы управления персоналом на примере микропредприятия ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад». В теоретической части были рассмотрены ключевые понятия, структура и методы управления персоналом, а также современные подходы к анализу HR-систем. Это позволило сформировать прочный научный фундамент для последующего практического анализа.

Аналитическая часть работы была посвящена глубокой диагностике HR-процессов в компании. Была дана ее организационно-экономическая характеристика, проанализированы подсистемы подбора, адаптации, мотивации и обучения. Анализ выявил ряд системных проблем, ключевыми из которых являются отсутствие формализованных процедур адаптации, непрозрачная система мотивации и чрезмерная централизация управления, что в совокупности сдерживает развитие компании.

В проектной главе был разработан конкретный и реалистичный план по совершенствованию системы управления персоналом, включающий:

• Внедрение системы KPI для повышения прозрачности мотивации.
• Создание простого, но эффективного регламента адаптации новичков на основе наставничества.
• Рекомендации по развитию корпоративной культуры и постепенному делегированию полномочий.

Таким образом, поставленная в начале исследования цель была полностью достигнута: разработаны практические рекомендации, способные усовершенствовать систему управления персоналом в ООО «Гидротерм Инжиниринг Северо-Запад» и решить выявленные проблемы.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть непосредственно использованы руководством компании для повышения эффективности бизнеса за счет оптимизации работы с человеческими ресурсами. Предложенные решения адаптированы к условиям микропредприятия и не требуют значительных финансовых вложений.

В качестве перспективы для дальнейших исследований можно выделить более глубокое изучение влияния стиля лидерства руководителя на финансовые показатели малых строительных компаний, а также разработку цифровых инструментов для автоматизации HR-процессов на микропредприятиях.

Список источников информации

1. Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 2013. – 224с.
2. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2014.- 345с.
3. Александрова З.О. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации – М.: МЦФЭР, 2013. -207с.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2013.- 468с.
5. Борисов Е.Ф.Волков Ф.М. Основы экономической теории. – М.:Высшая школа, 2014.- 407с.
6. Буглай В.Б. Сборник бизнес-планов. – М.: 2012.- 230с.
7. Бурлаков В.Б. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. 2013.- №4, с.28-35
8. Гнездовский А.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. М., 2014.- 190с.
9. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 208 с.
10. Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. М.: Экономика, 2013.- 320с.
11. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2013. — №3, с.34-37
12. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород, 2013.-624с.
13. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн, 2013. – 336 с.
14. Киреев А.П. Международная экономика. – М.: Наука, 2013.-415с.
15. Ливенцев Н.И. Экономические отношения. – М.: Финансы, 2014.-345с.
16. Лебедева И.А. Заработная плата.-М.: ИИД «Филин», 2013. — 371с.
17. Мазманова В.Г. Управление оплатой труда.- Финансы и статистика, 2012.-368с.
18. МакДональд М. Стратегическое планирование труда и заработной платы. — СПб.: Питер, 2014.-260с.
19. Михайлушкин А.И. Экономика. – М.: Высшая школа., 2013.-305с.
20. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса.- СПб.: Питер, 2014.- 144с.
21. Организация и нормирование труда: Учеб.пособие для вузов / Под ред. В.В.Адамчука / ВЗФЭИ.- М, 2014.- 301с.
22. Организация и оплата труда: Учеб. пособие для вузов/ Н.И. Костюков, М.Б. Щепакин, В.А. Малеванчук и др. — Ростов н/Д.:Северо-Кавказ. науч. центр высш.шк.,2014. — 174с.
23. Политика доходов и заработной платы: Учебник/ Под ред. П.В. Савченко и Ю. П. Кокина. – М.:Юристъ, 2013.- 420с.
24. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 279 с.
25. Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: Маркетинг, 2013. – 693 с.
26. Райхлин Э. Основы экономической теории. – М.: Наука,2014.-540с.
27. Розанова В.А. Психология управления / Учебное пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2013. – 352 с.
28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия — Минск ООО Новое знание, 2012.-347с.
29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2014.- 279с.
30. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб.: Питер, 2013.- 192с.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 352 с.
32. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/ Под ред. Соломатина А. Н. – Инфра-М, 2013.-230с.
33. Экономика предприятия/ Под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2014. – 742 с.
34. Экономика предприятия / Под ред. Н.А.Сафронова. М.,2013.- 345с.
35. Экономика труда: Учебник/ Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. – М.: Юристъ, 2013. -439с.