Дипломная работа по управлению организацией – полный образец и пошаговое руководство по написанию, Менеджмент

Введение, задающее вектор исследования

В условиях постоянной трансформации экономических реалий и ужесточения конкуренции, традиционные модели управления организациями требуют пересмотра. Потребность в новых, более гибких и эффективных подходах к управлению качеством становится не просто трендом, а ключевым фактором выживания и развития. Именно поэтому тема данной дипломной работы обладает высокой актуальностью.

Научная проблема, лежащая в основе исследования, заключается в существующем разрыве между теоретическими моделями систем менеджмента качества (СМК) и практическими сложностями, с которыми сталкиваются предприятия при их внедрении с целью реального повышения эффективности. Часто СМК внедряется формально, «для галочки», не становясь живым инструментом управления.

Цель данной дипломной работы — продемонстрировать возможность самостоятельного научного исследования и доказать умение применять передовые теоретические знания на практике.

Для достижения этой цели были определены следующие параметры исследования:

Объект исследования: Процесс управления в коммерческой организации.
Предмет исследования: Механизм управления организацией, построенный на основе принципов и инструментов системы менеджмента качества.

Главная цель работы — разработать и теоретически обосновать модель эффективного механизма управления, базирующегося на адаптированной системе менеджмента качества, который способен повысить конкурентоспособность и финансовые показатели конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления организацией и систем менеджмента качества.
Провести комплексный анализ деятельности конкретной компании, включая ее организационную структуру и существующие подходы к управлению качеством.
Разработать практические рекомендации по созданию или совершенствованию СМК, адаптированной к специфике предприятия.
Провести оценку потенциальной экономической и управленческой эффективности предложенных мероприятий.

В качестве основной гипотезы исследования выдвигается предположение о том, что внедрение комплексной системы менеджмента качества, разработанной не по шаблону, а глубоко адаптированной под специфику бизнес-процессов, организационной культуры и стратегических целей компании, приводит к значительному и измеримому росту ее конкурентоспособности и прибыльности.

Глава 1. Теоретические основы как фундамент для исследования систем менеджмента

1.1. Сущность и ключевые принципы системы менеджмента качества

Система менеджмента качества (СМК) — это не просто набор инструкций, а целостная философия управления. Формально, это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Главная задача СМК — создание условий, при которых стабильно высокое качество продукции или услуг становится нормой, а не случайным достижением.

Фундаментом любой эффективной СМК, особенно в контексте международного признания и соответствия стандартам серии ISO 9000, являются восемь основополагающих принципов:

Ориентация на потребителя: Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Лидерство руководителя: Лидеры обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
Вовлечение персонала: Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность с выгодой использовать их способности.
Процессный подход: Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Системный подход к менеджменту: Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
Постоянное улучшение: Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Принятие решений, основанное на фактах: Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками: Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эволюция подходов к управлению качеством прошла путь от простого инспекционного контроля готовой продукции до всеобъемлющего управления качеством (TQM), где СМК становится ядром всей системы управления предприятием.

1.2. Виды и характеристики организационных структур управления

Эффективность внедрения СМК напрямую зависит от того, в какую «почву» она будет посажена, то есть от типа организационной структуры компании. Каждая структура имеет свои особенности, влияющие на скорость и прозрачность коммуникаций, процессы принятия решений и механизмы контроля — ключевые элементы для работающей системы качества.

Рассмотрим основные типы оргструктур:

Линейная структура: Характеризуется прямым подчинением от высшего звена к низшему.
Преимущества: простота, четкость команд. Недостатки: низкая гибкость, высокие требования к руководителю. Идеальна для малых предприятий.
Функциональная структура: Группировка персонала по выполняемым функциям (производство, маркетинг, финансы).
Преимущества: высокая компетентность специалистов. Недостатки: «колодезный эффект», размывание ответственности за конечный результат.
Линейно-функциональная структура: Комбинация двух предыдущих, наиболее распространенный тип. Линейные руководители принимают решения, функциональные — консультируют.
Преимущества: сохраняет четкость командования и привлекает экспертов. Недостатки: склонность к бюрократизации.
Дивизиональная структура: Компания делится на полуавтономные блоки (дивизионы), организованные по продуктовому, географическому или рыночному принципу.
Преимущества: гибкость, ориентация на результат. Недостатки: дублирование функций, сложность координации.
Матричная и проектная структуры: Создаются для решения сложных, ограниченных во времени задач. Сотрудники подчиняются одновременно и руководителю проекта, и своему функциональному начальнику.
Преимущества: высокая адаптивность, концентрация на цели. Недостатки: сложность управления из-за двойного подчинения.

Выбор структуры определяет, насколько легко будет выстроить сквозные процессы, наладить обмен информацией между отделами и вовлечь весь персонал в достижение общих целей качества. Для СМК наиболее благоприятны структуры, способствующие горизонтальным связям и быстрой реакции на изменения.

1.3. Интеграция СМК в систему стратегического управления компанией

Критическая ошибка многих руководителей — рассматривать СМК как изолированный набор процедур, существующий параллельно основной деятельности компании. На самом деле, эффективная СМК является неотъемлемой частью стратегического управления. Это не отдельная функция, а способ реализации общей стратегии.

Концепция стратегического управления предполагает, что все действия компании подчинены достижению долгосрочных целей. В этом контексте политика и цели в области качества не могут быть придуманы в отрыве от реальности. Они должны логически вытекать из миссии и видения компании.

Политика в области качества — это компас, который согласовывает повседневные действия сотрудников со стратегическим курсом всей организации.

Такие инструменты стратегического анализа, как SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов), служат отправной точкой для разработки или адаптации СМК. Анализ внешней и внутренней среды позволяет понять, какие именно аспекты качества являются ключевыми для завоевания и удержания конкурентных позиций.

Таким образом, внедрение СМК перестает быть просто затратной статьей и превращается в стратегическую инвестицию. Она помогает укрепить репутацию, повысить лояльность клиентов и, как следствие, увеличить долю на рынке. Повышение качества напрямую влияет на эффективность бизнеса, его конкурентоспособность и итоговую прибыльность.

1.4. Ключевые инструменты и методы управления качеством

Для того чтобы принципы СМК работали на практике, необходим конкретный «ящик с инструментами» — методы, позволяющие анализировать процессы, выявлять проблемы и оценивать результаты. Эти инструменты будут активно использоваться в практической части исследования.

К классическим инструментам контроля качества, которые должен знать каждый менеджер, относятся:

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы): Помогает выявить все возможные причины возникновения проблемы.
Диаграмма Парето: Позволяет отделить немногочисленные, но существенно важные проблемы от множества несущественных.
Контрольные карты: Используются для мониторинга стабильности процесса во времени.
Гистограммы: Показывают распределение данных и помогают оценить вариативность процесса.
Диаграммы рассеяния: Позволяют выявить взаимосвязь между двумя параметрами.
Стратификация (расслаивание данных): Разделение данных на группы для более точного анализа.
Контрольные листки: Простые формы для упорядоченного сбора данных.

Помимо классики, существуют и более комплексные современные подходы, такие как:

Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act / Планируй-Делай-Проверяй-Действуй): Итерационный метод для непрерывного улучшения процессов.
Методология «Шесть сигм»: Системный подход к сокращению дефектов и улучшению качества до уровня 99,99966%.

Для оценки результативности всей системы используются KPI (ключевые показатели эффективности). Это измеримые индикаторы, которые показывают, насколько успешно организация движется к достижению своих целей в области качества. Примерами KPI могут быть процент брака, индекс удовлетворенности клиентов или время выполнения заказа.

Глава 2. Анализ и разработка механизма управления на основе СМК в компании CNPC

2.1. Общая характеристика и анализ организационной структуры CNPC

В качестве объекта для практического исследования была выбрана компания CNPC (China National Petroleum Corporation) — крупная международная энергетическая компания, занимающая значительное положение на мировом рынке. Для такой масштабной организации вопросы эффективного управления и стабильного качества являются критически важными.

Текущая организационная структура компании является сложной дивизиональной, что характерно для глобальных корпораций. Управление осуществляется через дочерние компании и представительства в разных регионах, каждое из которых обладает определенной операционной автономией. Это создает как преимущества в виде гибкости на местах, так и риски, связанные с размыванием единых стандартов и сложностью контроля.

Первичный SWOT-анализ существующей системы управления позволил выявить ключевые аспекты:

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
— Сильный бренд и репутация — Большой масштаб деятельности — Значительные финансовые ресурсы	— Сложность и бюрократизированность процессов — Недостаточная гибкость — Отсутствие единой, сквозной системы управления качеством
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
— Внедрение единых стандартов СМК для повышения эффективности — Цифровизация процессов управления — Выход на новые рынки с гарантированным качеством	— Усиление конкуренции — Изменчивость мировых цен на энергоносители — Репутационные риски из-за инцидентов с качеством

Основная проблема, послужившая толчком к исследованию, — это отсутствие системного подхода к управлению качеством. Различные подразделения используют свои практики, что ведет к несогласованности, дублированию усилий и, в конечном счете, к потенциальным потерям. Внедрение единой СМК рассматривается как ключевой проект для повышения общей управляемости и эффективности.

2.2. Диагностика текущей системы менеджмента качества в CNPC

Детальный аудит показал, что в CNPC существует множество документов, регламентирующих качество, однако они носят фрагментарный характер. Отсутствует единая, четко сформулированная Политика в области качества и связанное с ней Руководство по качеству, которое бы описывало всю систему целиком. Существующие инструкции часто не согласованы между собой и не соответствуют в полной мере принципам международного стандарта ISO 9001.

Анализ системы коммуникаций выявил недостаточный уровень вовлеченности персонала среднего и низшего звена в вопросы качества. Зачастую они воспринимают процедуры контроля как дополнительную бюрократическую нагрузку, а не как инструмент для улучшения своей работы. Обратная связь от исполнителей к руководству по вопросам качества затруднена.

Для выявления коренных причин проблем с качеством (например, периодических сбоев в поставках или несоответствия продукции спецификациям) была применена диаграмма Исикавы. Анализ показал, что проблемы чаще всего лежат не в плоскости вины конкретных исполнителей (категория «Человек»), а в недостатках самой системы: устаревших методах работы («Методы»), несовершенстве оборудования («Механизмы») и неоптимальной организации процессов («Материалы», «Среда»). Это подтверждает гипотезу о необходимости системных, а не точечных изменений.

2.3. Проектирование и внедрение адаптированной модели СМК

На основе проведенной диагностики был разработан проект по созданию комплексной, адаптированной СМК для CNPC. Это ядро практической значимости дипломной работы, демонстрирующее умение применять теорию на практике.

Ключевые элементы предложенной модели:

Разработка проекта Политики и Целей в области качества. Сформулирован документ верхнего уровня, который четко увязывает стремление к качеству со стратегическими целями компании, такими как лидерство на рынке и устойчивое развитие.
Оптимизация бизнес-процессов на основе цикла PDCA. Для ключевых процессов (например, «Закупки», «Производство», «Логистика») предложены схемы оптимизации, построенные по принципу «Планируй -> Делай -> Проверяй -> Действуй», что обеспечивает механизм их постоянного улучшения.
Разработка структуры документации. Предложена иерархическая структура:
- Уровень А: Руководство по качеству (описывает систему в целом).
- Уровень Б: Обязательные документированные процедуры (как выполнять сквозные процессы).
- Уровень В: Рабочие инструкции и записи (детальные указания на рабочих местах).
Программа по обучению и мотивации персонала. Разработан план тренингов для всех уровней сотрудников, объясняющий цели и выгоды новой СМК. Предложена система мотивации, увязывающая достижение KPI в области качества с премированием, что напрямую влияет на оптимизацию управления персоналом.

Предложен пошаговый план внедрения, рассчитанный на 12-18 месяцев, включающий пилотный запуск в одном из дивизионов с последующим масштабированием на всю компанию. Это позволяет минимизировать риски и адаптировать систему на основе практического опыта.

2.4. Оценка экономической и управленческой эффективности предложенных мероприятий

Любые изменения требуют обоснования своей целесообразности. Поэтому заключительный этап практической части — это оценка потенциального эффекта от внедрения СМК, переведенного на язык цифр и конкретных выгод.

Для мониторинга была разработана система ключевых показателей эффективности (KPI), включающая:

Финансовые KPI: Снижение затрат на устранение брака, сокращение потерь от рекламаций, рост выручки за счет повышения лояльности клиентов.
Клиентские KPI: Индекс удовлетворенности клиентов (CSI), количество повторных заказов.
Процессные KPI: Сокращение времени производственного цикла, снижение количества несоответствий на 1000 единиц продукции.
KPI персонала: Уровень вовлеченности сотрудников, количество поданных предложений по улучшению.

Проведен прогнозный расчет экономического эффекта. Он показал, что, несмотря на значительные первоначальные затраты на обучение, консалтинг и возможную модернизацию, ожидаемая экономия от сокращения издержек и дополнительная прибыль от укрепления рыночных позиций позволят окупить проект в течение 2-3 лет. Внедрение СМК напрямую влияет на конкурентоспособность и прибыльность организации.

Помимо прямого экономического эффекта, ожидаются значительные качественные улучшения: повышение прозрачности и управляемости бизнес-процессов, укрепление корпоративно�� культуры и репутации компании как надежного партнера и поставщика.

Заключение, синтезирующее результаты

Проведенное дипломное исследование позволило всесторонне изучить проблему построения эффективного механизма управления организацией на основе системы менеджмента качества. В теоретической части были рассмотрены сущность и принципы СМК, проанализированы типы оргструктур и доказана необходимость интеграции СМК в общую стратегию компании.

В практической части на примере компании CNPC был выполнен комплексный анализ текущей ситуации и разработан конкретный проект по внедрению адаптированной СМК. Были предложены проекты ключевых документов, модели оптимизации процессов и система оценки эффективности.

Таким образом, цель дипломной работы была достигнута, а все поставленные задачи — выполнены. Главный вывод исследования заключается в следующем: гипотеза, выдвинутая во введении, полностью подтвердилась. Данные, полученные в ходе анализа и проектирования, аргументированно доказывают, что внедрение комплексной, адаптированной под специфику организации СМК действительно приводит к значительному росту ее конкурентоспособности, эффективности и прибыльности.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенная модель и алгоритмы могут быть использованы другими крупными компаниями со схожей структурой. Возможные направления для будущих исследований — изучение влияния цифровизации на эффективность СМК и разработка моделей интеграции СМК с системами экологического менеджмента и охраны труда.

Список использованных источников

Качественная дипломная работа немыслима без глубокой проработки теоретической базы. Данный раздел демонстрирует академическую добросовестность автора и глубину его погружения в тему. Все источники, на которые есть ссылки в тексте — монографии, научные статьи, стандарты, отчеты, электронные ресурсы — должны быть собраны здесь.

Оформление списка является строго регламентированным процессом. Необходимо неукоснительно следовать требованиям ГОСТ или методическим указаниям вашего вуза. Важно обеспечить полное соответствие: каждый источник, упомянутый в тексте, должен присутствовать в списке, и наоборот, каждый источник из списка должен быть хотя бы раз процитирован в работе. Это один из ключевых критериев оценки формального качества диплома.

Приложения

В основной текст работы нецелесообразно включать громоздкие материалы, которые перегружают изложение и мешают восприятию главной мысли. Для этого существует раздел «Приложения». Сюда выносятся вспомогательные данные, подтверждающие расчеты и выводы автора.

Типичное содержимое приложений:

Большие таблицы с исходными данными или детальными расчетами.
Подробные схемы бизнес-процессов «как есть» и «как будет».
Разработанные в ходе работы полные тексты документов (например, проект Руководства по качеству).
Формы анкет, опросных листов, бланков.
Объемные диаграммы и графики.

Каждое приложение должно иметь свой порядковый номер, заголовок и обязательную ссылку на него в основном тексте работы (например, «…что подтверждается расчетами в Приложении А»).

Список источников информации

1) Федеральный закон № 128-ФЗ от 08.08.2001 г. « О лицензировании отдельных видов деятельности»
2) Федеральный закон № 2300-1 от 07.02.1992 г. с изм. от 25.10.2007 г. «О защите прав потребителей»
3) Постановление Госстандарта РФ от 21.09.94 г. №15 с изм. от 11.07.2000 г. №60 «Порядок проведения сертификации продукции в РФ»
4) Постановление Госстандарта РФ от 17.03.98 г. с изм. от 24.10.2000 г. №71 «Об утверждении правил по сертификации. Система сертификации ГОСТ Р.Формы основных документов, применяемых в системе».
5) Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. — Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012. — 242с.
6) Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2011. — 526с.
7) Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред.спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. — М.: Инфра-М, 2011. — 256с.
8) Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с.
9) Душевин Л.Л. Интеграция систем 5С и ТРМ для получения производства мирового уровня // Управление качеством: методология и социально-экономические проблемы: сб. науч. стIIмеждунар. науч.-практ. конф./ Тамб. гос. техн. ун-т. – Тамбов: 2007. – 288с.
10) Лифиц И.М. Стандартизация, метрология и сертификация-М: Юрайт-Издат,2007-352 с
11) Маслаков М.А., Якимов В.Н. Процессно-ориентированные информационные системы / Автоматизация и современные технологии. 2009. №11. – С. 17-22
12) Мишин В.М.Управление качеством. Учебник для ВУЗов-М: Юнити-Дана,2005-463 с.
13) Овсянко Д.В. Управление качеством.- М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-204 с.
14) Пономарев С.В.,МищенкоС.В.Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. Учебное пособие-М.: РИА «Стандарты и качества»,2005.-248 с.
15) Рамперсад К.,Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс,2006.-352 с
16) Ребрин Ю.И. Управление качеством. Учебное пособие-Таганрог: ТРТУ,2004-174 с
17) Салимова Т.А. Управление качеством.- М.:Омега- Л,2008.-414 с.
18) Тайц Б.М. Система управления качеством крупного стационара экстренной помощи как подсистема общегородской системы управления качеством // Менеджер здравоохранения. – 2008. — № 2
19) ШевчукД.А.Управление качеством. Учебное пособие для ВУЗов-М.: Гроссмедиа, РОСБУХ,2008.-216 с
20) Шлыков Г.П. Система менеджмента качества. Руководство по качеству, избранные документированные процедуры.– М.:НТК Трек 2008. –304 с.
21) Щукин О.С.Методология адаптивной самооценки деятельности организации в менеджменте качества. Автореферат, Санкт-Петербург – 2009.
22) Управление проектами.Справочник для профессионалов/ под.ред. Цветкова А.,Шапиро В.-М.:Омега-л,2010-1280 с.
23) Л.Скрипко, Н.Требущук — «Мотивация персонала в СМК», Журнал «Стандарты и качество»№2-М: РИА «Стандарты и качество»,2008-54 с
24) Белобрагин В — «Системы управления и их эволюция», Журнал «Стандарты и качество»№4-М: РИА «Стандарты и качество»,2007-38 с
25) Маслов Д., «Анализ мировых премий по качеству» — Журнал «Стандарты и качество» №5- М: РИА «Стандарты и качество»,2005-74 с.
29) Войнов Н. Практика использования BPMN. — 2007. — http://nvoynov.googlepages.com/bpmn-practice.pdf
30) Волков Ю. О. Диаграммы для описания бизнес-процессов. -2006. — for_business_processes_ru.html
31) Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени. http://www.officefile.ru/article.php?id=353
33) Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31 /article_311/
35) Матвеев А. Нерациональная структура дорого обходится // Консультант. — 2005. — №7 // http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/ strategic_unions. Shtml
36) Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. — http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml