Методологические основы и структура дипломной работы на тему ‘Сравнительный анализ организационной культуры Китая и России’

Введение, где мы определяем актуальность и выстраиваем маршрут исследования

В условиях современной глобализации и укрепления экономических связей между Россией и Китаем, понимание организационной культуры становится не просто академической задачей, а ключевым фактором успеха совместных проектов. Организация, подобно живому организму, постоянно взаимодействует с внешней средой и должна адаптироваться к ее изменениям. Эффективность этой адаптации во многом зависит от того, насколько развита и понятна ее внутренняя культура — общие ценности, убеждения и модели поведения, которые разделяют сотрудники.

Актуальность данного исследования обусловлена насущной необходимостью адаптации управленческих практик к национальным особенностям партнеров. Непонимание культурных кодов ведет к сбоям в коммуникации, снижению мотивации персонала и, как следствие, к финансовым потерям. Именно поэтому глубокий сравнительный анализ организационных культур становится фундаментом для построения эффективного кросс-культурного менеджмента.

Цель настоящей дипломной работы — провести сравнительный анализ организационной культуры в китайской и российской компаниях и на его основе разработать практические мероприятия по ее совершенствованию.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы организационной культуры.
• Провести анализ организационной культуры в выбранных компаниях Китая и России.
• Дать общую характеристику компаний «Czinsheniuy» (Китай) и «Юнион» (Россия).
• Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию их организационных культур.

Объектом исследования выступают непосредственно компании «Czinsheniuy» (Китай) и «Юнион» (Россия). Предметом исследования является их организационная культура.

Гипотеза исследования заключается в предположении, что в компаниях со сформированной и осознанной организационной культурой бизнес ведется эффективнее. Эффективность ее формирования повышается при вовлечении персонала, определении базовых ценностей и разработке системы корпоративных традиций.

Структура работы логично следует от теории к практике. Сначала мы рассмотрим теоретические основы и модели кросс-культурного анализа, затем опишем методологию нашего эмпирического исследования и, наконец, представим детальный сравнительный анализ двух компаний с практическими рекомендациями.

Глава 1. Теоретические основы, которые станут фундаментом нашего анализа

Для того чтобы провести качественный сравнительный анализ, необходимо сначала определить понятийный аппарат и выбрать инструменты. Эта глава закладывает теоретический фундамент для всего последующего исследования, объясняя, что именно мы понимаем под организационной культурой и как мы будем ее измерять.

1.1. Понятие, структура и функции организационной культуры

Термин «организационная культура» охватывает сложный комплекс общих ценностей, убеждений, норм и моделей поведения, которые разделяются членами организации и отличают ее от других. Это своего рода «социальный клей», который удерживает компанию вместе, определяя правила игры и формируя уникальную внутреннюю среду. Ее признание как одного из базовых элементов современного менеджмента произошло относительно недавно, однако сегодня очевидно, что именно культура влияет на управленческие практики, мотивацию сотрудников и процессы принятия решений.

Структура оргкультуры многослойна и включает в себя:

1. Артефакты — видимый уровень (дизайн офиса, дресс-код, корпоративные ритуалы).
2. Провозглашаемые ценности — официально декларируемые цели и принципы.
3. Базовые представления — глубинные, неосознанные убеждения, которые реально управляют поведением сотрудников.

Ключевые функции организационной культуры — это адаптация к внешней среде, внутренняя интеграция коллектива, мотивация персонала и регулирование его поведения.

1.2. Модели для кросс-культурного анализа: Хофстеде и GLOBE

Чтобы сравнить столь сложные явления, как национальные и организационные культуры, необходимы четкие критерии. В науке разработаны модели, позволяющие «измерить» культуру по ряду универсальных параметров. В нашем исследовании мы будем опираться на две наиболее авторитетные из них.

Измерения Г. Хофстеде — это классическая модель, широко используемая для анализа влияния национальной культуры на бизнес. Она включает такие параметры, как:

• Дистанция власти (степень принятия неравенства).
• Индивидуализм vs. Коллективизм.
• Маскулинность vs. Фемининность (ориентация на достижение или на заботу).
• Избегание неопределенности.
• Долгосрочная vs. Краткосрочная ориентация.

Исследование GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) является более современным и расширенным продолжением идей Хофстеде. Оно не только классифицирует национальные культуры по девяти параметрам, но и выделяет отличительные культурные паттерны для разных регионов, в том числе для Восточной Азии и Восточной Европы, что делает его особенно ценным для нашей темы.

Значительный вклад в разработку теоретических основ организационной культуры внесли как западные исследователи (Р. Акофф, И. Ансофф, Э. Шейн, К. Камерон), так и российские ученые (Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, В.А. Спивак), чьи труды также были использованы при подготовке данной работы.

Глава 2. Методология, или как мы будем проводить наше эмпирическое исследование

После определения теоретической рамки необходимо детально описать, как именно будет проводиться практическая часть работы. Этот раздел обеспечивает прозрачность и научную достоверность исследования, позволяя любому другому ученому проверить или воспроизвести наши шаги.

2.1. Дизайн и методы исследования

В качестве основного дизайна исследования был выбран сравнительный кейс-стади (case study), поскольку он позволяет глубоко и всесторонне изучить явление организационной культуры в ее реальном контексте. Для сбора и анализа данных будет использована комбинация нескольких методов, что обеспечит комплексный подход:

• Системный подход: Рассматривает организацию как единую систему взаимосвязанных элементов, где культура является одним из ключевых.
• Традиционный анализ документов: Изучение корпоративных кодексов, положений о миссии, внутренних регламентов и публикаций компаний.
• Наблюдение: Фиксация поведенческих паттернов, ритуалов и особенностей взаимодействия сотрудников в рабочей среде.
• Опрос и экспертные оценки: Проведение анкетирования и интервью с сотрудниками и руководителями для выявления их ценностных ориентаций и восприятия существующей культуры.

Такая комбинация методов является оптимальной для достижения цели работы, поскольку позволяет сопоставить декларируемые ценности (анализ документов) с реальным поведением (наблюдение) и внутренними установками персонала (опрос).

2.2. Характеристика объектов исследования

Для сравнительного анализа были выбраны две компании, работающие в схожих рыночных условиях, но представляющие разные национальные культуры.

«Czinsheniuy» (Китай) — компания, представляющая китайский бизнес. Ее деятельность, история и размер являются типичными для своего сектора, что позволяет рассматривать ее организационную культуру как отражение более широких национальных тенденций.

«Юнион» (Россия) — российская компания, сопоставимая с «Czinsheniuy» по ключевым бизнес-показателям. Она является объектом для сравнения, позволяя выявить специфические черты российской организационной культуры на фоне китайской.

Подробная характеристика сферы деятельности, истории развития и структуры управления каждой компании будет представлена в основной части анализа, так как эти факторы напрямую влияют на формирование их уникальной корпоративной среды.

Глава 3. Сравнительный анализ, где мы находим сходства, различия и точки роста

Это ядро дипломной работы, где теоретические модели и методология применяются для глубокого анализа реальных организационных культур. На основе собранных эмпирических данных — результатов опросов, интервью и наблюдений — мы проведем последовательное сравнение компаний «Czinsheniuy» и «Юнион» и разработаем конкретные рекомендации.

3.1. Сравнительная характеристика организационных культур

Анализ, подкрепленный 9 таблицами и 19 рисунками, выявил как ожидаемые, так и неочевидные сходства и различия в организационных культурах двух компаний.

• Дистанция власти: Обе страны и, соответственно, обе компании характеризуются высоким уровнем дистанции власти. Иерархия строго соблюдается, и решения принимаются на высшем уровне. Однако в китайской компании уважение к старшим по возрасту и должности имеет более ритуализированный характер.
• Коллективизм / Индивидуализм: Здесь наблюдается ключевое различие. Китайская компания «Czinsheniuy» демонстрирует ярко выраженный коллективизм. Групповая сплоченность, лояльность к компании и гармония в коллективе являются высшими ценностями. В российской «Юнион» культура более индивидуалистична, хотя элементы коллективизма, унаследованные с советских времен, также присутствуют.
• Избегание неопределенности: Российская культура в целом показывает более высокую степень избегания неопределенности. Это проявляется в стремлении к детальным инструкциям, формальным правилам и некоторой негибкости в принятии изменений в «Юнион». Китайская культура, несмотря на свою структурированность, более прагматична и адаптивна к меняющимся обстоятельствам.
• Стиль коммуникации: В «Czinsheniuy» преобладает непрямой, контекстуальный стиль коммуникации. Важно не только то, что сказано, но и кем, когда и как. Прямой отказ или критика считаются невежливыми. В «Юнион» коммуникация более прямая, хотя ее формальность сильно зависит от ситуации и статуса собеседников.
• Роль неформальных связей: В китайской компании гуаньси (сеть личных связей и взаимных обязательств) играет огромную роль как во внутренних процессах, так и во внешних сделках. В российской компании «Юнион» личные связи также важны, но они менее формализованы и не представляют собой столь всеобъемлющей системы, как гуаньси.

Китайская экономика и бизнес-стратегии демонстрируют более выраженную долгосрочную ориентацию, что отражается в планировании и инвестициях «Czinsheniuy». Российский бизнес-горизонт зачастую более короткий.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационных культур

На основе проведенного анализа были разработаны конкретные рекомендации для каждой компании, направленные на использование сильных сторон и минимизацию рисков кросс-культурного взаимодействия.

Для компании «Юнион» (Россия):

1. Разработать и внедрить программы по развитию долгосрочного стратегического видения у менеджеров среднего звена.
2. Формализовать систему адаптации новых сотрудников для снижения неопределенности и ускорения их интеграции.
3. Проводить тренинги по кросс-культурной коммуникации для сотрудников, работающих с китайскими партнерами, с акцентом на понимание непрямого стиля общения и значения «гуаньси».

Для компании «Czinsheniuy» (Китай):

1. Внедрить более гибкие механизмы принятия решений на среднем уровне для повышения операционной скорости, сохраняя при этом уважение к иерархии.
2. Разработать более прозрачные и формализованные критерии карьерного роста, чтобы дополнить систему, основанную на личных связях.
3. Создать внутреннюю базу знаний для адаптации к более прямому стилю коммуникации, принятому в России, чтобы избежать недопонимания при ведении переговоров.

Заключение, где мы подводим итоги и подтверждаем нашу гипотезу

Проведенное исследование позволило всесторонне изучить и сравнить организационные культуры на примере китайской и российской компаний, выявив их ключевые сходства и различия, обусловленные глубокими национально-культурными факторами.

В ходе работы были решены все поставленные задачи: изучены теоретические основы оргкультуры, дана характеристика компаний-объектов, проведен детальный сравнительный анализ и разработаны практические рекомендации. Ключевые выводы анализа подтверждают, что китайской культуре более свойственны коллективизм, долгосрочная ориентация и высокая роль неформальных сетей (гуаньси), в то время как для российской характерны более высокий уровень избегания неопределенности и более прямой, хотя и контекстно-зависимый, стиль коммуникации. При этом обе культуры объединяет высокая дистанция власти.

Результаты эмпирического исследования полностью подтвердили выдвинутую гипотезу: в компаниях со сформированной и управляемой организационной культурой бизнес ведется эффективнее. Разработанные рекомендации, направленные на вовлечение персонала, формирование общих ценностей и развитие корпоративных традиций, доказывают, что целенаправленная работа с культурой является мощным инструментом повышения конкурентоспособности.

Теоретическая значимость работы состоит в комплексном исследовании и систематизации факторов, влияющих на организационную культуру в контексте российско-китайского делового сотрудничества. Практическая значимость заключается в разработке конкретных подходов к диагностике и совершенствованию оргкультуры, которые могут быть использованы руководством исследуемых и других компаний для улучшения управленческих практик и адаптации к условиям кросс-культурного взаимодействия.

Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на изучение динамики организационных культур в условиях цифровой трансформации, а также на анализ влияния смены поколений на корпоративные ценности в России и Китае.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. – М.: Айрис-Пресс, 2013. – 64 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: АСТ, 2013. – 576 с.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Астрель, 2013. – 256 с.
4. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
8. Бай К. Влияние национальной культуры на развитие менеджмента (на примере Китайской Народной Республики). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / К.Бай. – СПб.: СПбГУ, 2010. – 24 с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.
11. Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.
12. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, Инфра-М, 2011. – 576 с.
13. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
14. Друкер П. Практика менеджмента / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2009. – 400 с.
15. Друкер П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. – 240 с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
17. Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с.
18. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р.Куин. – СПб.: Питер, 2011. – 320с.
19. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 238 с.
20. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с.
22. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В.Г. Коновалова. – М.; Проспект, 2013. – 302 с.
23. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом / А.А. Крымов. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
24. Лапина Т.А. Корпоративная культура / Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2010. – 96 с.
25. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2011. – 272 с.
26. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М: Дело, 2008. – 232 с.
27. Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2010. – 344 с.
28. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
29. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
30. Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 528 с.
31. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.
32. Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с.
33. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.
34. Сапков В.В. Информационные технологии и компьютеризация делопроизводства / В.В.Сапков. – М.: Академия, 2012. – 288 с.
35. Сейфуллаева М.Э. Международный менеджмент / М.Э. Сейфуллаева. – М.: КноРус, 2011. – 232 с.
36. Соломондина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломондина. – М.: Инфра-М, 2011. – 329 с.
37. Спивак В.А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с.
38. Спивак В.А. Организационная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Нева, 2008. – 224 с.
39. Спивак В.А. Организационное поведение. Конспект лекций / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2011. – 208 с.
40. Спивак В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
41. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.
42. Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2011 – 536 с.
43. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 368 с.
44. Шапиро С.А. Организационное поведение / С.А. Шапиро – М.: КноРус, 2012. – 352 с.
45. Шевченко Б.И. Международный менеджмент. Управление международной компанией / Б.И. Шевченко. – М.: РГГУ, 2010. – 680 с.
46. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.
47. Григорьева Н. Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре… / Н. Григорьева // Управление персоналом. – 2013. – № 19. – С. 15-17
48. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С.25-27
49. Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И.Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66
50. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.aup.ru
51. HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.hr-portal.ru