Стили руководства: Комплексный анализ, факторы формирования, оценка эффективности и российская специфика в условиях современных вызовов

В динамичном мире современного бизнеса и общественной жизни эффективность любой организации во многом определяется не только стратегиями и ресурсами, но и тем, как ею управляют. Руководитель, его методы и подходы к взаимодействию с командой, то есть его стиль руководства, становится краеугольным камнем успеха или камнем преткновения. В условиях, когда цифровая революция перекраивает отрасли, а удаленная работа становится нормой, требования к лидерству непрерывно эволюционируют, делая эту тему не просто актуальной, но и критически важной для глубокого академического осмысления. Именно понимание этих изменений дает возможность предвидеть и формировать будущее управленческих практик.

Данное исследование нацелено на всестороннее погружение в мир стилей руководства. Для студентов, аспирантов и всех, кто работает над дипломными или курсовыми проектами в области менеджмента, организационной психологии или управления персоналом, предлагается не просто обзор, а детальный, многослойный анализ. Мы стремимся не только определить основные теоретические концепции и классификации, но и проникнуть в суть факторов, формирующих управленческий стиль, осветить критерии его оценки и представить арсенал диагностических инструментов. Особое внимание будет уделено современным тенденциям, трансформирующим лидерство, и, что особенно ценно, специфике российских стилей руководства, подкрепленной актуальными эмпирическими данными. В конечном итоге, эта работа станет не только исчерпывающим академическим ресурсом, но и фундаментом для разработки практических рекомендаций по совершенствованию управленческих подходов.

Теоретические основы и сущность понятия «Стиль руководства»

Среди всех многообразных аспектов управления, стиль руководства занимает центральное место, поскольку именно он пронизывает всю ткань организационных отношений и напрямую влияет на достижение поставленных целей. Однако для глубокого понимания этого феномена необходимо четко определить его границы и рассмотреть базовые теоретические подходы, которые на протяжении десятилетий формировали наше представление о нем.

Определение и концептуализация стилей руководства

Прежде чем углубляться в классификации, важно договориться о терминах. Стиль руководства — это не просто набор привычек, а устойчивая совокупность методов, способов и приемов воздействия руководителя на подчиненных, которые он применяет для достижения организационных целей. Это сложная, многоаспектная категория управления социально-экономическими системами, которая определяет характер взаимоотношений между руководителем и командой, а также характеризует его поведение в различных ситуациях. Понимание этого помогает прогнозировать, как управленческие решения будут восприняты коллективом.

Важно различать стиль руководства от смежных, но не тождественных понятий:

• Лидерство — это более широкое понятие, связанное со способностью вдохновлять, мотивировать и вести за собой людей к достижению общей цели, часто вне формальной иерархии. Лидерство может проявляться как с использованием формальных властных полномочий, так и без них.
• Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на достижение целей организации. Стиль руководства является составной частью управления, определяющей, как именно руководитель осуществляет этот процесс.
• Эффективность руководства — это степень достижения поставленных целей организации при минимальных затратах ресурсов и максимальном использовании потенциала сотрудников, а также через создание благоприятного климата в коллективе.

В психологии управления, как отмечают Т. П. Авдулова и М. В. Бгашев, предложено различать «тип руководства» и «стиль руководства». Хотя эти понятия близки, они не всегда совпадают. «Тип руководства» может быть более общей категорией, описывающей, например, склонность к авторитарности, тогда как «стиль руководства» будет детализировать конкретные проявления этой склонности в поведении и взаимодействии. Проблема субъекта организационной власти в психологии управления рассматривается через призму управленческих навыков, компетенций, лидерских способностей и этической детерминанты управления, подчеркивая, что стиль неразрывно связан с личностью руководителя. При этом стиль управления не является врожденным: он складывается у руководителя в процессе накопления опыта, с учетом особенностей темперамента, уровня профессиональной подготовки и развития самой организации.

Основные теоретические подходы к стилям руководства

История изучения стилей руководства изобилует различными теоретическими подходами, каждый из которых по-своему пытался объяснить природу эффективного управления.

Теории черт. На заре изучения лидерства и руководства исследователи пытались выявить универсальные личностные черты, присущие всем великим лидерам. Предполагалось, что такие качества, как интеллект, решительность, уверенность в себе, харизма, являются залогом успеха. Однако многочисленные исследования показали, что единого набора черт, гарантирующего эффективность в любых ситуациях, не существует. Успешный руководитель в одной ситуации мог быть неэффективным в другой, что поставило под сомнение универсальность этого подхода.

Поведенческие теории. Этот подход сместил фокус с того, кем является руководитель, на то, что он делает. Исследователи стали изучать конкретные поведенческие паттерны, которые отличают эффективных руководителей. Классические работы в этом направлении (например, исследования в Университете штата Огайо и Мичиганском университете) выявили два основных измерения поведения: ориентацию на задачу (сконцентрированность на производстве, планировании, контроле) и ориентацию на людей (забота о сотрудниках, их благополучии, развитии отношений). Хотя эти теории дали ценные инструменты для описания поведения, они также не смогли дать универсальный ответ на вопрос о наиболее эффективном стиле.

Ситуационные теории. Признавая ограничения теорий черт и поведенческих теорий, ситуационные подходы предложили более сложную картину. Их центральная идея заключается в том, что не существует «лучшего» стиля руководства, а эффективность зависит от соответствия стиля конкретной ситуации. Ключевые ситуационные переменные включают характеристики подчиненных (их зрелость, опыт, мотивация), особенности задачи (сложность, структурированность), организационную культуру и внешнюю среду. Эти теории легли в основу таких моделей, как ситуационное лидерство Херси-Бланшара и модель Фидлера.

Особое место в поведенческих теориях занимает «XY-теория» Дугласа Мак-Грегора (1960 год). Мак-Грегор утверждал, что любое управленческое решение или действие обусловлено глубинными предположениями руководителя относительно человеческой природы и поведения. Эти предположения являются ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль.

• Теория «X» исходит из пессимистического взгляда на человека. Согласно этой теории, большинство людей по своей природе не заинтересованы в ответственности, ленивы, избегают работы, если это возможно, и мотивируются в основном деньгами или страхом перед угрозами. Такие предположения обуславливают диктаторский, авторитарный стиль руководства, где преобладает жесткий контроль, принуждение и наказания. Руководитель, придерживающийся Теории «X», будет централизовать власть, диктовать задачи и строго следить за их выполнением, не доверяя инициативе подчиненных.
• Теория «Y», напротив, основана на оптимистическом взгляде. Она исходит из убеждения, что люди не являются ленивыми по своей природе, а становятся таковыми в процессе работы из-за неблагоприятных условий. Работники психологически нуждаются в труде, они способны генерировать идеи, постоянно улучшать свои результаты и добиваться успеха. Они обладают развитым самоконтролем, готовы брать на себя ответственность и искать пути самореализации. Руководитель, следующий Теории «Y», будет делегировать полномочия, стимулировать участие сотрудников в принятии решений, создавать условия для саморазвития и доверять инициативе команды. Его стиль будет ближе к демократическому или даже либеральному.

«XY-теория» Мак-Грегора имела огромное влияние на развитие управленческой мысли, показав, как базовые убеждения руководителя формируют его подход к управлению и, как следствие, организационную культуру и эффективность.

Классификации и типологии стилей руководства: От классики до современности

Эволюция управленческой мысли привела к созданию множества классификаций и типологий стилей руководства, каждая из которых отражает определенный этап понимания этого сложного феномена. От пионерских работ Курта Левина до современных ситуационных и трансформационных моделей – каждая концепция привносит новые грани в наше понимание эффективного управления, позволяя руководителям лучше ориентироваться в многообразии подходов.

Классические типологии стилей руководства

Самой известной и широко используемой является классификация, предложенная немецким психологом Куртом Левиным в 1930 году. Он выделил три базовых стиля, которые легли в основу многих последующих исследований:

• Авторитарный (директивный) стиль: Характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Лидер принимает все решения единолично, дает приказы и указания, жестко контролирует выполнение задач и не прислушивается к мнению подчиненных. Коммуникация преимущественно односторонняя – сверху вниз. Основные преимущества: высокая скорость принятия решений, четкое распределение ролей, эффективен в кризисных ситуациях или при работе с неопытными сотрудниками. Недостатки: подавление инициативы, низкая мотивация сотрудников, возможное накопление негатива и высокая текучесть кадров. Пример: армейское командование или управление производственной линией, где требуется строгое соблюдение регламентов.
• Демократический стиль: Руководитель прислушивается к мнению подчиненных, делегирует полномочия, стимулирует участие сотрудников в принятии решений и способствует их вовлеченности. Решения часто принимаются коллегиально или с учетом предложений команды. Коммуникация двусторонняя. Преимущества: высокая мотивация, развитие инициативы и креативности сотрудников, улучшение качества решений за счет учета разных точек зрения, формирование благоприятного психологического климата. Недостатки: замедление процесса принятия решений, возможное ослабление контроля, неэффективен в кризисных ситуациях или с незрелыми командами. Пример: команды разработчиков, проектные группы, где ценится вклад каждого участника.
• Либеральный стиль: Руководитель предоставляет подчиненным полную свободу действий, контроль минимален или полностью отсутствует. Решения принимаются коллективом или самими сотрудниками. Лидер выступает скорее в роли наблюдателя или консультанта, вмешиваясь лишь при необходимости. Преимущества: максимальная автономия и самореализация сотрудников, высокая степень доверия, развитие самоорганизации. Недостатки: низкая продуктивность при отсутствии высокой самодисциплины у команды, риск анархии и неконтролируемого процесса, возможные конфликты интересов. Эффективен только с высококвалифицированными, самодостаточными и мотивированными профессионалами. Пример: научно-исследовательские лаборатории, творческие коллективы.

Развитые модели поведенческих и ситуационных стилей

Помимо Левина, проблемой стилей руководства активно занимались другие видные ученые. Дуглас Макгрегор (его «Теория X» и «Теория Y» уже были рассмотрены), Ренсис Лайкерт и Роберт Танненбаум с Уорреном Шмидтом предложили свои, более детализированные подходы.

Четыре системы управления Ренсиса Лайкерта. Лайкерт, опираясь на исследования в области организационной психологии, выделил четыре основные системы управления, расположенные на континууме, отражающем степень доверия руководителя к подчиненным и участие последних в принятии решений:

• Система 1: Эксплуататорско-авторитарная. Руководитель не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений. Задачи спускаются сверху, а основной стимул – страх и угроза наказания. Коммуникация практически отсутствует, решения централизованы. Это крайний вариант авторитарного стиля.
• Система 2: Благосклонно-авторитарная. Руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, делегирует часть решений, но в строго предписанных границах. Мотивация осуществляется через вознаграждения и потенциальные наказания, но все еще с сильным акцентом на контроль.
• Система 3: Консультативно-демократическая. Руководство проявляет значительное, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, но частные делегируются. Мотивация через вознаграждения и ограниченное включение в принятие решений. Коммуникации более активны, но решения остаются за руководством.
• Система 4: Основанная на участии. Полное доверие со стороны руководства к подчиненным. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, коммуникации идут в разных направлениях. Мотивация через участие, самореализацию и групповую работу. Это наиболее развитый демократический стиль.

«Континуум лидерского поведения» Роберта Танненбаума и Уоррена Шмидта (1958, обновлено в 1973 году). Эта модель предлагает спектр семи стилей поведения руководства, которые отражают соотношение авторитета руководителя и свободы подчиненных. Модель показывает, как руководитель может постепенно переходить от полного контроля к полному делегированию:

1. Руководитель принимает решение и объявляет о нем. (Максимальный авторитет руководителя)
2. Руководитель «продает» свое решение. (Поясняет сотрудникам, почему решение оптимально)
3. Руководитель представляет идеи и предлагает задавать вопросы. (Открыт к обсуждению)
4. Руководитель предлагает предварительное решение, которое подлежит изменению. (Принимает обратную связь)
5. Руководитель представляет проблему, получает предложения, затем принимает решение. (Активное участие подчиненных в поиске решений)
6. Руководитель определяет границы, просит группу принять решение. (Делегирование принятия решения группе)
7. Руководитель позволяет подчиненным действовать в пределах, определенных высшим руководством. (Максимальная свобода подчиненных)

Эта модель подчеркивает, что выбор стиля зависит от множества факторов, включая личность руководителя, характеристики подчиненных, особенности организации и временные ограничения.

Трансформационное и транзакционное лидерство

В конце XX века получили широкое распространение концепции трансформационного и транзакционного лидерства, которые представляют собой более глубокие уровни взаимодействия руководителя с командой.

• Транзакционное лидерство основано на системе обмена: руководитель предоставляет вознаграждения (зарплату, премии, продвижение) за достижение целей и наказывает за их невыполнение. Лидеры контролируют команды на микроуровне, подчеркивают обмен ресурсами и устанавливают четкие ожидания. Это своего рода «экономическая сделка» между руководителем и подчиненным. Ключевые аспекты: управление по исключениям (вмешательство только при отклонениях от нормы), условное вознаграждение.
• Трансформационное лидерство выходит за рамки простого обмена. Оно сфокусировано на вдохновении и мотивации последователей для достижения выдающихся результатов, превышающих их собственные ожидания. Трансформационные лидеры служат образцом для подражания, стимулируют инновации, бросают вызов существующему порядку, формируют позитивную организационную культуру и уделяют индивидуальное внимание развитию каждого сотрудника. Они управляют смыслом, создавая видение и ценности, которые вдохновляют команду. Характеристики трансформационного лидера: харизма, способность вдохновлять, интеллектуальное стимулирование, индивидуальное внимание.

Более корректным является понимание трансформационного лидерства не как антагониста транзакционного стиля, а как его продолжения и развития. Эффективный лидер часто использует элементы обоих стилей: транзакционный для поддержания стабильности и выполнения рутинных задач, а трансформационный – для стимулирования роста, инноваций и вовлеченности.

Ситуационное лидерство (Модель Херси-Бланшара)

Модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара (1970-е годы) стала одной из наиболее влиятельных ситуационных теорий. Она предполагает, что эффективное управление зависит от ситуации и, в частности, от уровня развития сотрудников по отношению к конкретной задаче. Руководитель должен подстраивать свой стиль взаимодействия, основываясь на компетенции (способности) и приверженности (мотивации) подчиненных.

Мо��ель выделяет четыре основных стиля лидерства, которые соотносятся с четырьмя уровнями развития сотрудников:

• S1: Директивный стиль (Telling/Directing) – «Указание». (Высокая ориентация на задачу, низкая на людей). Используется для сотрудников с низким уровнем компетенции и высокой/переменной приверженностью (D1 – «Новички с энтузиазмом»). Руководитель дает четкие инструкции, что, как и когда делать, жестко контролирует, минимально вовлекает в принятие решений.
• S2: Наставнический стиль (Selling/Coaching) – «Наставничество». (Высокая ориентация на задачу и на людей). Подходит для сотрудников с низким/средним уровнем компетенции и низкой приверженностью (D2 – «Разочарованные ученики»). Руководитель объясняет решения, предлагает идеи, но также поддерживает и мотивирует, пытаясь развить их навыки и уверенность.
• S3: Поддерживающий стиль (Participating/Supporting) – «Поддержка». (Высокая ориентация на людей, низкая на задачу). Применяется для сотрудников со средним/высоким уровнем компетенции, но переменной или низкой приверженностью (D3 – «Способные, но осторожные исполнители»). Руководитель поддерживает усилия сотрудников, стимулирует их участие в принятии решений, но контроль за задачей снижен, так как они уже способны выполнять ее самостоятельно.
• S4: Делегирующий стиль (Delegating) – «Делегирование». (Низкая ориентация на людей и на задачу). Идеален для сотрудников с высоким уровнем компетенции и высокой приверженностью (D4 – «Самостоятельные профессионалы»). Руководитель полностью делегирует ответственность за принятие решений и выполнение задач, предоставляя максимум автономии.

Стиль руководства (S)	Уровень развития подчиненного (D)	Описание стиля	Ориентация на задачу	Ориентация на отношения
S1: Директивный	D1 (Низкая компетенция, высокая/переменная приверженность)	Руководитель диктует, дает инструкции.	Высокая	Низкая
S2: Наставнический	D2 (Низкая/средняя компетенция, низкая приверженность)	Руководитель учит, объясняет, поддерживает.	Высокая	Высокая
S3: Поддерживающий	D3 (Средняя/высокая компетенция, переменная приверженность)	Руководитель поддерживает, вовлекает в принятие решений.	Низкая	Высокая
S4: Делегирующий	D4 (Высокая компетенция, высокая приверженность)	Руководитель делегирует ответственность.	Низкая	Низкая

Эта модель демонстрирует, что гибкость и умение адаптировать свой стиль под конкретного сотрудника и задачу являются ключевыми для эффективного руководителя.

Факторы формирования и влияния на выбор эффективного стиля руководства

Стиль руководства — это не застывшая парадигма, а динамичная система, формирующаяся под влиянием множества внутренних и внешних факторов. Понимание этих детерминант позволяет не только объяснить, почему руководитель выбирает тот или иной подход, но и прогнозировать его эффективность в конкретных условиях. Стиль руководства не сводится целиком к личности руководителя; он имеет и общую объективную основу, зависящую от окружающей производственной среды, специфики сферы деятельности и особенностей коллектива.

Субъективные факторы: Личностные качества руководителя

В основе каждого стиля руководства лежат уникальные личностные качества самого руководителя. Это ядро, которое определяет его предпочтения, реакции и методы взаимодействия. Среди ключевых субъективных факторов выделяют:

• Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью: Это внутренняя философия руководителя относительно распределения власти и ответственности. Например, убеждение в том, что «власть должна быть централизована для порядка», склоняет к авторитарному стилю.
• Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер): Холерик может быть более склонен к директивным методам, в то время как флегматик — к более спокойному, возможно, либеральному подходу. Черты характера, такие как решительность, настойчивость или, наоборот, склонность к компромиссам, напрямую отражаются в управленческом поведении.
• Выбор форм и методов воздействия на подчиненных: Это проявляется в том, как руководитель предпочитает мотивировать (кнут или пряник), как он дает обратную связь, как ставит задачи.
• Неповторимые личные качества: К ним относятся лидерский потенциал, уверенность в себе, амбициозность, продуктивность, коммуникативные способности, стрессоустойчивость, эмоциональная стабильность. Руководитель с высоким эмоциональным интеллектом, скорее всего, будет проявлять больше эмпатии и заботы о сотрудниках (демократический или поддерживающий стиль), тогда как лидер с ярко выраженной амбициозностью может склоняться к директивным подходам, ориентированным на быстрый результат. Тяга к саморазвитию и эффективный тайм-менеджмент также способствуют формированию более гибкого и адаптивного стиля.
• Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей: Руководитель — это не только управленец, но и наставник, переговорщик, представитель компании. Как он справляется с этими ролями, также влияет на его общий стиль.
• Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры: Высокий интеллектуальный уровень позволяет руководителю быстрее анализировать сложные ситуации и принимать взвешенные решения, что может способствовать развитию более адаптивного и стратегического стиля. Культура и образование влияют на методы коммуникации и этические аспекты управления.

Объективные факторы: Организационная среда и задачи

Не менее значимы и объективные факторы, исходящие из самой организации и её окружения. Они создают контекст, в котором руководитель должен действовать:

• Специфика системы, её цели и задачи, управленческая структура: Например, в организации с жесткой иерархией (армия, государственные учреждения) авторитарный стиль может быть более приемлем и даже необходим, тогда как в инновационных стартапах предпочтительнее демократический или либеральный подход. Цели, требующие высокой степени креативности, диктуют более свободный стиль.
• Закономерности управления: Нормативные акты, процедуры, стандарты, принятые в отрасли или компании, формируют рамки, в которых действует руководитель.
• Функциональное назначение сферы деятельности: Управление производством на конвейере сильно отличается от управления творческим коллективом или научно-исследовательским отделом. Рутинные задачи часто требуют более директивного подхода, инновационные – более коллегиального.
• Окружающая производственная среда: Технологический уровень (например, высокая степень автоматизации), формы организации труда (конвейер, проектные группы), обеспеченность ресурсами (ограниченные ресурсы могут диктовать жесткий контроль) – все это влияет на выбор стиля.
• Особенности руководимого коллектива:
  • Структура и уровень подготовки: С высококвалифицированными и опытными сотрудниками можно применять более делегирующий стиль, с новичками – более директивный или наставнический.
  • Взаимоотношения и социально-психологические черты: Сплоченный коллектив с высоким уровнем доверия готов к демократическому участию, в конфликтном коллективе может потребоваться более жесткий контроль для стабилизации ситуации.
• Уровень практики управления и методы, используемые вышестоящим руководством: Стиль вышестоящего руководителя часто оказывает влияние на стиль подчиненных ему менеджеров, формируя своего рода «организационное эхо».
• Организационная культура и ценности компании: Они задают ориентиры для формирования стиля управления руководителем. Например, культура, ориентированная на инновации и самостоятельность, будет способствовать демократическим стилям, тогда как культура, ценящая порядок и дисциплину, может поощрять авторитарные подходы. При этом руководитель, в свою очередь, играет ключевую роль в формировании и развитии организационной культуры.

Внешняя среда и культурный контекст

Стиль руководства не существует в вакууме. Внешние факторы оказывают на него не менее сильное влияние:

• Современные изменения в социальной, политической и экономической жизни общества: Глобальные кризисы, изменения в законодательстве, социально-экономические трансформации напрямую затрагивают взаимоотношения в коллективе, систему ценностных ориентаций и нормы поведения, что, в свою очередь, требует от руководителя адаптации своего стиля. Например, в условиях экономической нестабильности может потребоваться более директивное управление ресурсами.
• Влияние культурного кода и национальных особенностей: Это один из самых значимых, но часто недооцениваемых факторов. Культурные ценности, традиции, исторический опыт нации формируют определенные ожидания от руководителя и его поведения.
  • Например, российский культурный код оказывает влияние на управленческие стили, часто проявляясь в высокой дистанции власти (привычка к иерархии), интуитивности, ориентации на персональные контакты и политическое влияние. В российской управленческой культуре ценится сильное, волевое руководство, способное принимать решения, но также важны уважение к сотрудникам и умение прислушиваться к их мнению. Это создает уникальный запрос на баланс между директивностью и заботой о людях.

Взаимодействие всех этих факторов формирует сложную картину, где эффективный руководитель должен быть не просто приверженцем одного стиля, а гибким адаптером, способным выбрать наиболее подходящий подход в зависимости от постоянно меняющегося контекста. Способность к такой адаптации — это не просто желательное качество, а императив для успешного лидера в 2025 году.

Методы оценки эффективности стилей руководства и диагностический инструментарий

Понимание теоретических основ и факторов формирования стилей руководства является лишь первой ступенью. Для практического применения и академического исследования крайне важно уметь объективно оценивать эффективность того или иного стиля и обладать надежным инструментарием для его диагностики. Ведь, как отмечает А. В. Герасимова, эффективность работы организации напрямую зависит от эффективности системы менеджмента и стиля руководства, определяющего ее успех и динамику развития.

Критерии оценки эффективности стилей руководства

Оценка эффективности стиля руководства — это многогранный процесс, который не может быть сведен к одному показателю. Он требует комплексного подхода с использованием как количественных, так и качественных критериев:

• Производительность труда: Один из наиболее очевидных количественных показателей. Включает в себя объем выполненной работы, качество продукции или услуг, скорость выполнения задач. Например, авторитарный стиль может быстро повысить производительность на коротких дистанциях, но может привести к снижению качества или инноваций в долгосрочной перспективе.
• Мотивация работников: Качественный критерий, измеряющий уровень вовлеченности, заинтересованности и энтузиазма сотрудников. Демократические и трансформационные стили, как правило, повышают внутреннюю мотивацию, тогда как авторитарные могут опираться на внешнюю мотивацию (страх или вознаграждение).
• Отношение к работе: Включает удовлетворенность трудом, лояльность к компании, инициативность. Стиль, ориентированный на людей, обычно способствует более позитивному отношению.
• Точность результатов и качество решений: Это может быть оценка количества ошибок, соответствие стандартам, а также эффективность принятых управленческих решений. Делегирующие и демократические стили часто улучшают качество решений за счет вовлечения экспертов.
• Взаимоотношения в коллективе: Качественный показатель, отражающий уровень сплоченности, наличие или отсутствие конфликтов, доверие между сотрудниками и руководителем. Гармоничные отношения способствуют более высоким результатам.
• Удовлетворенность сотрудников: Общий показатель, отражающий степень удовлетворенности условиями труда, оплатой, отношениями с коллегами и руководством, возможностями для развития. Высокая удовлетворенность часто коррелирует с более продуктивной и стабильной работой.
• Текучесть кадров: Количественный показатель. Высокая текучесть может быть индикатором неэффективного стиля руководства, вызывающего неудовлетворенность и выгорание.
• Инновационность и адаптивность организации: Способность компании к изменениям, генерации новых идей и быстрому реагированию на вызовы внешней среды. Трансформационное и демократическое лидерство часто стимулируют инновации.
• Достижение стратегических целей: Конечный критерий, показывающий, насколько успешно выбранный стиль способствует реализации долгосрочных планов и видения организации.

Проблема определения наиболее важных для руководителя качеств является актуальной, так как ее исследование позволит значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя.

Диагностические инструменты и методики

Для объективного измерения и анализа стилей руководства разработан широкий спектр диагностических инструментов.

• Опросники Лайкерта: Система Ренсиса Лайкерта не только описывает четыре стиля управления, но и предлагает опросники для их диагностики. Эти инструменты позволяют оценить, к какой из четырех систем (от эксплуататорско-авторитарной до основанной на участии) тяготеет руководитель, исходя из его представлений о доверии к подчиненным, методах мотивации, коммуникации и принятии решений.
• Управленческая решетка Блейка-Моутона (Managerial Grid): Разработанная Робертом Блейком и Джейн Моутон, эта модель представляет собой матрицу 9*9, где по горизонтальной оси отложена «забота о производстве» (ориентация на задачу), а по вертикальной — «забота о людях» (ориентация на отношения). Каждая ось имеет 9 делений, формируя 81 возможный стиль, но выделяются пять основных:
  • «1,1 – Примитивное руководство» (Impoverished Management): Низкая забота о людях и о производстве. Руководитель практически не вмешивается.
  • «9,1 – Авторитарное руководство» (Authority-Obedience): Высокая забота о производстве, низкая о людях. Руководитель ориентирован исключительно на задачу и результат.
  • «1,9 – Загородный клуб» (Country Club Management): Низкая забота о производстве, высокая о людях. Руководитель создает приятную атмосферу, но мало внимания уделяет задачам.
  • «5,5 – Средний путь» (Middle-of-the-Road Management): Умеренная забота о производстве и о людях. Компромиссный подход.
  • «9,9 – Командное руководство» (Team Management): Высокая забота о производстве и о людях. Идеальный стиль, где через вовлеченность и доверие достигаются высокие результаты.

  Опросники, основанные на этой модели, помогают выявить доминирующие тенденции в поведении руководителя.

• Модель Врума-Йеттона-Яго (Vroom-Yetton-Jago Model): Эта ситуационная модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном (1973), а затем дополненная Артуром Яго (1988), фокусируется на процессе принятия решений. Она не столько диагностирует стиль, сколько предлагает алгоритм для выбора оптимальной степени привлечения подчиненных к принятию конкретного решения. Модель учитывает такие факторы, как:
  • Требования к качеству решения.
  • Необходимость приверженности подчиненных к решению.
  • Информированность руководителя и подчиненных.
  • Структура задачи.
  • Временные ограничения.

  В ней предложены пять стилей принятия решений, от крайне авторитарного (АI — руководитель принимает решение сам, используя доступную информацию; АII — руководитель получает информацию от подчиненных, затем принимает решение сам) до коллегиального (GII — группа принимает решение консенсусом, руководитель выступает как фасилитатор). Это своего рода «дерево решений», которое помогает руководителю ориентироваться в сложных ситуациях.

• Методики, основанные на модели А. Л. Журавлева: Разработанные в 1970-х годах в СССР, эти методики оценивают руководителя по трем компонентам, близким к классической типологии Левина:
  • Директивный (авторитарный) компонент: Степень централизации власти, жесткость контроля, единоличное принятие решений.
  • Коллегиальный (демократический) компонент: Степень привлечения подчиненных к обсуждению и принятию решений, делегирование полномочий.
  • Попустительский (либеральный) компонент: Степень невмешательства, предоставления свободы подчиненным.

  Опросники и методы наблюдения, разработанные на основе этой модели, позволяют получить количественные и качественные данные о преобладающем стиле.

• Многофакторный опросник лидерства (Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ): Широко используемый инструмент для диагностики трансформационного и транзакционного лидерства. Он позволяет оценить различные аспекты этих стилей, такие как идеализированное влияние (харизма), вдохновляющая мотивация, интеллектуальное стимулирование, индивидуализированное внимание (для трансформационного) и условное вознаграждение, управление по исключениям (для транзакционного).

Эти инструменты, используемые как по отдельности, так и в комплексе, позволяют получить всестороннюю картину стиля руководства, выявить его сильные и слабые стороны, а также определить области для развити��.

Современные тенденции и трансформация стилей руководства в цифровую эпоху

Мир меняется с беспрецедентной скоростью, и вместе с ним трансформируются требования к лидерству. Цифровая революция, бурный технологический прогресс и повсеместное распространение удаленной работы перекроили ландшафт управления, требуя от руководителей не просто адаптации, но и радикального переосмысления своих стилей.

Влияние цифровизации и удаленной работы

Цифровая революция не просто изменила отдельные отрасли – она перевернула культуры организаций, требуя развития стилей лидерства, способных стимулировать сотрудничество, инновации и адаптивность. Ускоренный технологический прогресс влияет на то, как руководители взаимодействуют с командами и принимают решения, требуя освоения новых инструментов и подходов.

• ИИ, автоматизация и облачные платформы: Эти технологии не только оптимизируют процессы, но и меняют характер работы, делая многие рутинные задачи автоматизированными. Это освобождает сотрудников для более творческой и сложной работы, но требует от руководителей умения управлять командами, использующими эти инструменты. Лидеры должны понимать, как внедрять ИИ и автоматизацию, чтобы повысить эффективность, а не вызвать страх или сопротивление. Они должны использовать цифровые инструменты для оптимизации процессов, повышения качества обслуживания клиентов и обеспечения будущего организаций.
• Удаленная и гибридная работа: Что еще несколько лет назад было исключением, сегодня стало нормой для многих организаций. Удаленная работа породила уникальные вызовы: как поддерживать вовлеченность команды, когда нет физического присутствия? Как строить доверие на расстоянии? Как обеспечить эффективную коммуникацию? Эти условия требуют от руководителей развития навыков виртуального сотрудничества, где доверие, открытое общение и инклюзивность имеют решающее значение.
  • Доверие: В условиях удаленной работы микроменеджмент становится неэффективным и контрпродуктивным. Руководители вынуждены делегировать больше полномочий и полагаться на самоорганизацию команд, что требует высокого уровня доверия к сотрудникам.
  • Общение: Недостаток неформального общения в офисе должен быть компенсирован целенаправленными виртуальными встречами, использованием collaborative tools, четкой постановкой задач и регулярной обратной связью.
  • Инклюзивность: Важно обеспечить, чтобы удаленные сотрудники чувствовали себя полноценными членами команды, имели равные возможности для участия и развития.
• Гибкие методологии (Agile): Распространение Agile-подходов в управлении проектами и командами требует от руководителей перехода от директивного контроля к роли фасилитатора и наставника. Agile-лидеры создают условия для самоорганизации команд, устраняют препятствия и фокусируются на ценности, а не на жестком соблюдении планов.

Необходимость гибкости и инноваций в управлении

В этом быстро меняющемся ландшафте, жесткие и негибкие стили руководства становятся архаичными. Для повышения эффективности управления рекомендуется развивать именно гибкие стили руководства. Это означает не приверженность одному, пусть и «идеальному», стилю, а способность мгновенно адаптироваться к изменяющимся условиям, уровню зрелости сотрудников, сложности задач и динамике внешней среды.

• Постоянный мониторинг тенденций: Руководители должны постоянно отслеживать внешние и внутренние тенденции – от технологических новинок до изменений на рынке труда и в ожиданиях сотрудников. Только так можно своевременно корректировать методы работы.
• Корректировка методов работы: Гибкость проявляется в готовности менять подходы: если вчера был эффективен директивный стиль, сегодня для другой задачи может потребоваться поддерживающий или делегирующий.
• Повышение уровня знаний: Важна не только профессиональная компетентность, но и знания в области педагогики, психологии и управления. Руководителям необходимо понимать мотивацию сотрудников, динамику групповых процессов и методы обучения взрослых.
• Инвестиции в обучение и развитие сотрудников: Это является важным аспектом успешной деятельности в условиях динамичного рынка. Трансформационное лидерство, в частности, фокусируется на развитии потенциала каждого сотрудника, что не только повышает их квалификацию, но и способствует их вовлеченности и лояльности.
• Трансформационный стиль как ключ к успеху: Эффективное лидерство в динамичном мире все чаще достигается трансформационным стилем. Он позволяет сотрудникам достигать личных и организационных целей, вдохновляет их и мотивирует на инновации, создавая устойчивое конкурентное преимущество для организации.

Таким образом, современные тенденции требуют от руководителей не только технической подкованности, но и развитого эмоционального интеллекта, способности к наставничеству, построению доверия и созданию инклюзивной среды, где каждый чувствует себя ценным и способным к развитию. Разве можно игнорировать эти фундаментальные изменения в подходе к управлению?

Российская специфика стилей руководства: Анализ и современные вызовы

Понимание стилей руководства было бы неполным без учета национальных особенностей, которые накладывают свой отпечаток на управленческие практики. Российский менеджмент, сформировавшийся за относительно короткий исторический период после распада СССР, обладает рядом уникальных черт, обусловленных историческим развитием, культурным кодом и современными вызовами.

Исторические и культурные детерминанты российского стиля управления

Современный российский менеджмент действительно сформирован за довольно короткое время, что обуславливает специфику существующих стилей управления. В отличие от стран с долгой историей рыночной экономики и институционализированного менеджмента, Россия прошла путь от плановой экономики к рыночной в ускоренном темпе, что не могло не отразиться на управленческой культуре.

Ключевые детерминанты российского стиля управления:

• Высокая дистанция власти: Это одна из наиболее заметных черт российского культурного кода, которая отражается в управлении. Российское общество исторически склонно к иерархичности, централизации власти и уважению к формальному авторитету. Это часто приводит к тому, что подчиненные ожидают от руководителя четких указаний, а сам руководитель склонен к директивным методам управления.
• Интуитивность: Российский стиль управления часто характеризуется не столько строгим следованием процедурам и регламентам, сколько опорой на интуицию, личный опыт и ситуативное мышление. Это может быть как преимуществом (быстрое реагирование на изменения), так и недостатком (недостаток системности, непрозрачность решений).
• Ориентация на персональные контакты и политическое влияние: В российской бизнес-среде личные связи, неформальные отношения и способность использовать политическое влияние часто играют более значимую роль, чем в западных культурах, где акцент делается на безличных процедурах и объективных фактах. Это формирует управленческую среду, где руководитель должен быть не только эффективным менеджером, но и умелым переговорщиком, способным выстраивать отношения.
• Ценность сильного, волевого руководства: В российской культуре традиционно высоко ценится образ «сильного лидера», способного брать на себя ответственность, принимать сложные решения и вести за собой. Однако это не исключает важности уважения к сотрудникам и умения прислушиваться к их мнению – идеальный российский руководитель должен сочетать волевой характер с заботой о людях.

Глубокая дистанция власти и сравнительно незначительное внимание к интересам личности в традиционном российском стиле часто делают его несовместимым с американским подходом, который ориентирован на факты, быстрые решения и индивидуальную инициативу. Это, однако, не означает его неэффективность, а лишь указывает на необходимость адаптации западных моделей к местным реалиям.

Актуальные исследования и тенденции

Современные исследования позволяют уточнить картину российских стилей руководства и выявить динамику их развития.

• Удовлетворенность авторитарным и либеральным менеджментом: Согласно исследованию, проведенному в 2024 году, удивительные 65% российских сотрудников довольны работой с авторитарным топ-менеджером. Этот факт подтверждает укоренившуюся в культуре потребность в сильном, директивном руководстве. Однако, не менее интересно, что 82% подчиненных либеральных менеджеров считают такой формат взаимодействия комфортным, при том что всего 14% российских руководителей придерживаются либерального стиля управления. Это свидетельствует о потенциальном запросе на большую свободу и автономию, особенно среди нового поколения работников, и указывает на разрыв между предложением и спросом в управленческих стилях.
• Сочетание транзакционного и трансформационного лидерства: Исследования стилей руководства и способностей к трансформационному лидерству современных российских лидеров, проводившиеся в 2021 году, выявили, что наибольшую эффективность в проведении организационных изменений обеспечивает сочетание характеристик трансакционного и трансформационного лидерства. Это означает, что российский руководитель, чтобы быть успешным, должен не только четко устанавливать задачи и контролировать их выполнение (транзакционный подход), но и вдохновлять, мотивировать сотрудников, создавать видение и способствовать их развитию (трансформационный подход). Чисто трансформационное лидерство без сильной транзакционной базы может быть менее эффективным в российской среде, где важны четкие рамки и контроль.
• Влияние социальных поколений и «мягких навыков»: Было также установлено, что принадлежность лидера к определенному социальному поколению (беби-бумеры, X, Y, Z) накладывает отпечаток на используемый стиль руководства и способности к трансформационному лидерству. Российские лидеры часто демонстрируют традиционные взгляды на лидерство, свойственные практике управления 2000-х годов, что указывает на необходимость развития мягких навыков (soft skills), таких как креативность, коммуникация, критическое мышление и эмпатия. Новое поколение сотрудников (Y, Z) ожидает от руководителей не только директивности, но и способности к коучингу, менторству и созданию благоприятной среды для развития.

Таким образом, российский стиль руководства представляет собой сложный сплав традиционных ожиданий (дистанция власти, потребность в сильном лидере) и современных вызовов (запрос на комфорт и свободу, необходимость трансформационного подхода и развития «мягких навыков»). Эффективный российский руководитель должен умело балансировать между этими полюсами, адаптируя свой стиль к конкретной ситуации и специфике команды.

Практические рекомендации по совершенствованию стиля руководства

Теоретическое осмысление и диагностика стилей руководства — это лишь начало пути. Главная ценность академического исследования заключается в его способности предложить конкретные, применимые на практике рекомендации. Разработка стратегий по совершенствованию стиля руководства является ключевым этапом для повышения организационной эффективности и удовлетворенности персонала.

Индивидуальное развитие и адаптация

Совершенствование стиля руководства начинается с самоанализа и целенаправленного развития личностных качеств. Для руководителей, стремящихся к большей эффективности, можно выделить следующие стратегии:

• Развитие коммуникабельности и активного слушания: Эффективный руководитель должен уметь не только четко излагать свои мысли, но и активно слушать подчиненных. Рекомендуется практиковать безоценочное слушание, задавать открытые вопросы, чтобы понять истинные мотивы и предложения сотрудников. Это поможет не осуждать других, быть менее категоричным в общении и уметь воспринимать аргументы собеседника.
• Управление конфликтами и избегание эскалации: Конфликты неизбежны, но задача руководителя — управлять ими конструктивно. Рекомендуется избегать расширения предмета конфликта, фокусироваться на решении проблемы, а не на личности. Развитие навыков медиации и переговоров поможет найти взаимовыгодные решения.
• Развитие эмоционального интеллекта: Понимание собственных эмоций и эмоций других людей позволяет руководителю лучше управлять взаимодействием, проявлять эмпатию и создавать благоприятный психологический климат. Это включает в себя самосознание, саморегуляцию, социальную осведомленность и управление отношениями.
• Гибкость в выборе стиля: Ключевая рекомендация для современного руководителя. Вместо того чтобы придерживаться одного «любимого» стиля, необходимо научиться адаптировать свой подход к конкретной ситуации, типу задачи и уровню развития сотрудников (как предписывает модель Херси-Бланшара). Это означает переход от диктата к наставничеству, поддержке или делегированию в зависимости от контекста.
• Делегирование полномочий и доверие: Для руководителей, склонных к авторитарности, крайне важно учиться делегировать не только задачи, но и ответственность за их выполнение. Это развивает инициативу у подчиненных, повышает их мотивацию и освобождает время руководителя для стратегических задач.
• Обратная связь: Регулярная и конструктивная обратная связь, как от руководителя к подчиненным, так и наоборот, является фундаментом развития. Руководителю следует учиться давать обратную связь, ориентированную на развитие, а также быть открытым к критике в свой адрес.

Обучение и организационные изменения

Индивидуальное развитие должно быть подкреплено системными организационными мерами.

• Программы обучения руководителей: Компании должны инвестировать в комплексные программы обучения, направленные на освоение новых управленческих компетенций. Эти программы должны включать:
  • Развитие «мягких навыков» (soft skills): Тренинги по коммуникации, эмпатии, командной работе, креативности, критическому мышлению, управлению изменениями.
  • Освоение трансформационного лидерства: Обучение методам вдохновляющей мотивации, созданию видения, интеллектуальному стимулированию и индивидуализированному вниманию к сотрудникам.
  • Применение ситуационных моделей: Практические кейсы и ролевые игры, помогающие руководителям выбирать оптимальный стиль в различных ситуациях (например, на основе моделей Врума-Йеттона-Яго или Херси-Бланшара).
  • Повышение уровня знаний в области педагогики, психологии и управления: Формирование глубокого понимания человеческого поведения и групповой динамики.
• Внедрение культуры постоянного развития: Организация должна поощрять непрерывное обучение и самосовершенствование на всех уровнях. Это может включать менторство, коучинг, доступ к образовательным ресурсам и программы обмена опытом.
• Разработка мер по устранению выявленных недостатков: На основе диагностических инструментов (например, опросников Лайкерта или управленческой решетки Блейка-Моутона) необходимо регулярно проводить оценку стилей руководства и на основе полученных данных разрабатывать индивидуальные планы развития для каждого менеджера.
• Создание поддерживающей организационной культуры: Организационная культура должна способствовать развитию гибких стилей руководства. Это включает в себя создание атмосферы доверия, открытости, поощрение инициативы и готовность к экспериментам.
• Применение гибких методологий управления: Внедрение Agile-подходов в управление проектами и командами может потребовать от руководителей перестройки своих стилей, перехода к роли фасилитатора и наставника, способствующего самоорганизации команды.

Эффективное лидерство в условиях быстро меняющегося мира — это не статичное состояние, а непрерывный процесс обучения, адаптации и развития. Практические рекомендации, основанные на глубоком анализе, позволяют не только устранять текущие проблемы, но и формировать руководителей, способных успешно вести свои организации в будущее.

Заключение

Исследование стилей руководства, проведенное в рамках данной работы, позволило глубоко погрузиться в одну из фундаментальных областей менеджмента и организационной психологии. Мы убедились, что стиль руководства — это не просто набор поведенческих привычек, а сложная, многоаспектная категория, формирующаяся под влиянием как личностных особенностей руководителя, так и объективных факторов внешней и внутренней среды организации.

Ключевые выводы исследования подтверждают комплексный характер стилей руководства:

• Теоретические основы: Мы определили понятие «стиль руководства», разграничив его с лидерством и управлением, и рассмотрели фундаментальные теории, от черт и поведения до ситуационных подходов, включая пророческую «XY-теорию» Мак-Грегора.
• Разнообразие классификаций: Была представлена эволюция управленческой мысли – от классических типологий Курта Левина до развитых моделей Ренсиса Лайкерта, континуума Танненбаума-Шмидта, а также современных концепций транзакционного и трансформационно��о лидерства и ситуационного подхода Херси-Бланшара. Каждая из них предлагает уникальный взгляд на взаимодействие руководителя и команды.
• Многофакторность формирования: Мы систематизировали субъективные факторы (личностные качества, компетенции) и объективные факторы (организационная структура, цели, культура, особенности коллектива), а также подчеркнули значимость внешней среды и национального культурного кода в формировании управленческого стиля.
• Инструментарий оценки: Детально описаны критерии эффективности (производительность, мотивация, удовлетворенность, инновационность) и диагностические инструменты (опросники Лайкерта, решетка Блейка-Моутона, модель Врума-Йеттона-Яго, методики Журавлева), позволяющие объективно оценивать и анализировать стили.
• Современные вызовы: Особое внимание уделено влиянию цифровизации, ИИ, автоматизации и, что особенно актуально, удаленной/гибридной работы. Эти тенденции трансформируют требования к лидерству, делая гибкость, виртуальное сотрудничество и эмоциональный интеллект ключевыми компетенциями.
• Российская специфика: Были проанализированы уникальные черты российского менеджмента, обусловленные историей и культурным кодом (высокая дистанция власти, интуитивность, ориентация на персональные контакты). Актуальные исследования (2024, 2021 гг.) показали, что российские сотрудники могут быть удовлетворены авторитарным стилем, но при этом существует запрос на более либеральные подходы, а также на развитие трансформационного лидерства в сочетании с транзакционным и острую потребность в «мягких навыках».

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что стили руководства играют центральную роль в успехе любой организации. Не существует универсально «лучшего» стиля; эффективность зависит от умения руководителя адаптироваться, учиться и развиваться в соответствии с постоянно меняющимися условиями.

Полученные в ходе исследования знания служат надежной теоретической и практической основой для дальнейших академических работ в области менеджмента и организационной психологии. Они также открывают широкие перспективы для разработки конкретных программ обучения и развития руководителей, направленных на формирование гибкого, адаптивного и вдохновляющего лидерства в условиях современных вызовов. Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на более глубоком анализе кросс-культурных различий в стилях руководства, влиянии новых поколений на управленческие практики и разработке инновационных методов диагностики в условиях цифровой трансформации.

Список использованной литературы

1. Adler A. Understanding Hyman Nature. New York: Garden City Publ. Co., 1927.
2. Аллахвердян А.Г. Стиль руководства как детерминанта деятельности малой научной группы: Автореф. дис. … канд. психол. наук. М., 1993.
3. Амосова Е. В., Айвазян Р. Основные виды и характеристика стилей управления в организации // VCEC. 2024. Т. 5, № 2. С. 64-69.
4. Андреева Д. А. Влияние личностных качеств руководителя на эффективность управленческой команды. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-lichnostnyh-kachestv-rukovoditelya-na-effektivnost-upravlencheskoy-komandy/viewer
5. Базаров Т.Ю. Социально-психологическая ориентировка непосредственного руководителя трудового коллектива: Автореф. дис. … канд. психол. наук. М., 1981.
6. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. 2008. № 8. С. 24-33.
7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. М., 2006.
8. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. М.: АО «ИНФРА – М» – АОЗТ «Премьер», 2005. 204 с.
9. Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран. М., 1996.
10. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. М.: Высшая школа, 2001.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2007.
12. Винер Н. Человек управляющий. СПб.: Питер, 2001.
13. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 2001.
14. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2008.
15. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Владос, 2000.
16. Герасимова А.В. Особенности формирования стиля руководства, влияние на эффективность работы организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2019. № 10. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2019/10/16734
17. Глущенко В.В. Менеджмент. М., 1997.
18. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М., 1998.
19. Губанова А. В., Минева О. К. Исследование стилей руководства и способностей к трансформационному лидерству современных российских лидеров // Лидерство и менеджмент. 2022. Т. 9, № 3. С. 639-656.
20. Джаджиева З. Б. Личностные качества и стиль управления современного руководителя // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/lichnostnye-kachestva-i-stil-upravleniya-sovremennogo-rukovoditelya/viewer
21. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. М.: Академия, 2002.
22. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996.
23. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2008.
24. Зубарев Г. А. Трансформационное лидерство и вовлеченность как основа эффективного управления // Voronezh State University Scientific Journals. 2017. № 4. URL: http://www.vestnik.vsu.ru/pdf/econ/2017/04/2017-04-34.pdf
25. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993.
26. Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и лидерства в первичном коллективе: Автореф. дис. … д-ра психол. наук. М., 1985.
27. Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность // Бизнес и дизайн ревю. 2020. № 2 (18). С. 5. URL: https://bdr.bid-info.ru/wp-content/uploads/2020/06/1-stili-rukovodstva-v-organizatsii-i-ikh-effektivnost.pdf
28. Люкин В.В. Психологическое содержание, происхождение и эффективность индивидуального стиля руководства: Автореф. дис. … канд. психол. наук. М., 1981.
29. Матасова И. М. Диссертация на тему «Личностные качества руководителя как фактор повышения эффективности управления организации в современной России. Социологический анализ. (Кадровый аспект)». 2017. URL: https://istina.msu.ru/dissertations/2569584/
30. Мерлин В.С. Очерк интегрального исследования индивидуальности // Психология индивидуальности. Избр. психол. труды. М.-Воронеж, 1996. С. 155.
31. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
32. Морозова Е. А., Вдовина Н. В. Особенности современного российского стиля управления // Журнал «Концепт». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sovremennogo-rossiyskogo-stilya-upravleniya/viewer
33. Немченко В.С., Шинакова Г.И. и др. Профессиональная адаптация молодежи. М., 1989.
34. Носкова О.Г. Психология труда: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Е.А. Климова. М.: Академия, 2004. С. 168.
35. Ожегов С.И. Словарь русского языка: ок. 53000 слов / Под общ. ред. проф. Л.И. Скворцова. 24-е изд., испр. М.: ООО «Издательский дом «ОНИКС 21 век»: ООО «Издательство «Мир и Образование», 2004. С. 1005.
36. Петухов С.Г. Психологические условия и пути повышения эффективности стиля руководства начальников подразделений военных институтов Пограничной службы России: Дис. … канд. психол. наук. М., 2002.
37. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1980. С. 97-113.
38. Русалов В.М. Психология и психофизиология индивидуальных различий: некоторые итоги и ближайшие задачи системных исследований // Психол. журн. 1991. Т. 12, N 5. С. 3-17.
39. Самарин Ю.А. Очерки психологии ума. Особенности умственной деятельности школьников. М., 1962. С. 11.
40. Семенов В. Э. Стили руководства как предмет психологического исследования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-rukovodstva-kak-predmet-psihologicheskogo-issledovaniya/viewer
41. Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. Минск: Харвест, 1998.
42. Смирнова А. Ю. Основы организационной психологии: Учебное пособие. Саратовский государственный университет. URL: https://www.sgu.ru/sites/www.sgu.ru/files/textdocs/2018/06/21/osnovy_organizacionnoy_psihologii_uchebnoe_posobie_dlya_studentov.pdf
43. Столярова А. Н., Толмачев А. Р., Петросян Д. С., Боташева Л. С. Стили руководства современной организацией // Прикладные экономические исследования. 2024. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-rukovodstva-sovremennoy-organizatsiey/viewer
44. Тихомиров А. А., Спэнглер У. Д. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-liderstva-i-uspeshnost-sliyaniy-transformatsionno-transaktsionnaya-kontseptsiya-liderstva/viewer
45. Толочек В.А. Индивидуальный стиль деятельности // Вопросы психологии. 1991. N 3. С. 53-62.
46. Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000. С. 40.
47. Уарова Н. Ю. Влияние личностных качеств руководителя на эффективность управления организацией (на примере ООО «ЯТЭК») // Научные исследования: теория, методика и практика : материалы V Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 1 февр. 2019 г.). URL: https://interactive-plus.ru/ru/article/575343/discussion_theme
48. Файзиева Г. У. Трансформационное лидерство как ключевой фактор инновационных преобразований // Молодой ученый. 2024. № 17 (516). С. 100-106. URL: https://moluch.ru/archive/516/113256/
49. Хаджимурадова Т. Р., Кудусов Л., Зелимханова Н. З. Сущность и содержание понятия «менеджмент» и «стиль руководства» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-soderzhanie-ponyatiya-menedzhment-i-stil-rukovodstva/viewer
50. Цифровой лидер: как технологии меняют стиль управления: Digital leader: How technology is changing management styles // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/372728956_CIFROVOJ_LIDER_KAK_TEHNOLOGII_MENAUT_STIL_UPRAVLENIA_DIGITAL_LEADER_HOW_TECHNOLOGY_IS_CHANGING_MANAGEMENT_STYLES
51. Ягафаров Р.Р. Общие проблемы исследования стиля руководства в зарубежной и отечественной психологической науке // Юридическая психология. 2009. N 1.