Стили управленческой деятельности в муниципальном управлении: анализ, факторы влияния и оценка эффективности на примере МО «Рощинское городское поселение»

В 2024 году, согласно статистическим данным, в Рощинском городском поселении Ленинградской области активно велись работы по укреплению экономической стабильности и улучшению качества жизни населения, с выделением средств из бюджетов всех уровней на благоустройство дворов, ремонт детских и игровых площадок, дорог и сетей наружного освещения. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о живой, развивающейся системе муниципального управления, которая, подобно любой сложной социальной машине, требует постоянной настройки и совершенствования. В условиях динамично меняющегося законодательства, растущих ожиданий населения и всеобъемлющей цифровизации, роль управленческих стилей становится не просто элементом организационной культуры, а критически важным фактором эффективности. По сути, именно от выбранной модели взаимодействия зависит, насколько быстро муниципалитет сможет адаптироваться к новым вызовам и реализовать свой потенциал развития.

Актуальность настоящего исследования проистекает из насущной потребности в глубоком анализе стилей управленческой деятельности в муниципальной системе России. Муниципальное управление, будучи наиболее близким к населению уровнем власти, испытывает на себе все «пульсации» общественного запроса, экономических реалий и законодательных новаций. От того, насколько эффективно выстроены управленческие процессы, зависят не только темпы социально-экономического развития территорий, но и уровень доверия граждан к власти. Несмотря на обилие теоретических работ по стилям управления, их прикладное изучение в контексте конкретных российских муниципалитетов, с учетом всех специфических факторов, остается недостаточно освещенным.

Проблема исследования: Отсутствие систематизированного анализа влияния специфических факторов (законодательных изменений, цифровизации, кадрового потенциала) на формирование и проявление управленческих стилей в конкретных муниципальных образованиях, а также дефицит адресных, практически применимых рекомендаций по их оптимизации.

Объектом исследования выступает система муниципального управления в Российской Федерации.
Предметом исследования являются стили управленческой деятельности в администрации муниципального образования «Рощинское городское поселение» Ленинградской области.

Цель работы состоит в разработке комплексного академического исследования, посвященного анализу стилей управленческой деятельности в системе муниципального управления на примере МО «Рощинское городское поселение», с целью выявления факторов влияния, оценки эффективности и формулирования рекомендаций по совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретико-методологические основы анализа управленческих стилей, включая понятийный аппарат, классификации и правовые основы МСУ.
2. Выявить специфику формирования и проявления управленческих стилей в российском муниципальном управлении, акцентируя внимание на национальных особенностях и современных вызовах.
3. Провести эмпирический анализ управленческой деятельности и оценку эффективности стилей в администрации МО «Рощинское городское поселение».
4. Сформулировать адресные рекомендации по совершенствованию управленческих стилей и повышению эффективности деятельности администрации МО «Рощинское городское поселение».

Структура исследования логически выстроена в соответствии с поставленными задачами. Первая часть посвящена теоретическим аспектам, вторая – специфике российского контекста, третья – анализу конкретного муниципального образования, и, наконец, четвертая – формированию практических рекомендаций.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы студентами и аспирантами гуманитарных и экономических вузов в качестве методологической основы для дальнейших исследований. Для практиков муниципального управления исследование предоставит ценные аналитические выводы и конкретные рекомендации, способствующие оптимизации управленческих процессов и повышению эффективности работы администраций.

Теоретико-методологические основы анализа управленческих стилей в системе публичной власти

В основе любого академического исследования лежит прочный теоретический фундамент, позволяющий не только осмыслить предмет изучения, но и выработать адекватные инструменты для его анализа. В контексте управленческой деятельности в муниципальной сфере это означает необходимость глубокого погружения в ключевые понятия, классификации стилей и нормативно-правовую базу, формирующую рамки их функционирования, что является краеугольным камнем для понимания динамики и результатов управления.

Понятие и сущность управленческой деятельности и стилей управления

Прежде чем приступить к анализу управленческих стилей, необходимо четко определить терминологические рамки. В центре нашего внимания находится муниципальное управление, которое, согласно научному подходу, представляет собой управленческую деятельность, осуществляемую органами местного самоуправления и муниципальными должностными лицами. Это целенаправленное воздействие на социально-экономические процессы на местном уровне для решения вопросов местного значения. Важно отметить, что муниципальное управление является более узким понятием, чем местное самоуправление (МСУ). Последнее – это конституционно закрепленная форма осуществления народом своей власти, включающая не только деятельность органов, но и непосредственное участие населения в решении вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью. Таким образом, муниципальное управление — это инструментарий, посредством которого реализуется более широкая концепция местного самоуправления, демонстрируя, как теоретические рамки воплощаются в практической деятельности.

Эффективность управления, в свою очередь, является ключевой характеристикой, определяющей успешность деятельности любой управляющей системы. Это относительный показатель, который отражает, насколько результативно достигаются поставленные цели, и насколько рационально при этом используются ресурсы. Иными словами, эффективность управления сочетает в себе два аспекта:

• Результативность — степень достижения целей и задач.
• Продуктивность — отношение достигнутых результатов к затраченным ресурсам (например, временным, финансовым, кадровым).

Эти определения служат отправной точкой для понимания того, как различные стили управления влияют на общую картину. Стиль государственного управления (и его частный случай – муниципальный) можно охарактеризовать как реально используемую, постоянно развивающуюся систему социально эффективных способов, средств, форм и методов повседневного функционирования должностных лиц и органов власти. Этот стиль опирается на определенные принципы и обеспечивает рациональное и демократическое ведение управленческих дел. В основе любого стиля лежит совокупность устойчивых черт, присущих конкретному руководителю, которые проявляются в его подходах к принятию решений, взаимодействию с подчиненными, мотивации и контролю.

Классификации и теории стилей управления

Теоретическое осмысление управленческих стилей имеет давнюю и богатую историю, позволяющую выделить различные подходы к классификации. Одной из первых и наиболее известных является теория лидерства Курта Левина, который в середине XX века выделил три базовых стиля:

• Авторитарный (директивный, автократический) стиль. Характеризуется высокой степенью централизации власти в руках руководителя. Решения принимаются единолично, а сотрудники выступают преимущественно в роли исполнителей. Мотивация часто строится на системе вознаграждений и наказаний (например, высокая зарплата как стимул, или дисциплинарные взыскания за нарушения). Этот стиль может быть эффективен в кризисных ситуациях, когда требуется быстрое и жесткое принятие решений, а также в условиях низкой квалификации или слабой мотивации персонала. Однако его недостатки включают подавление инициативы, снижение удовлетворенности трудом и мотивации сотрудников к развитию.
• Демократический (коллегиальный, кооперативный) стиль. Предполагает активное вовлечение подчиненных в процессы подготовки и принятия решений. Руководитель делегирует часть полномочий, предоставляет сотрудникам самостоятельность, соразмерную их квалификации, и проявляет уважение к их потребностям. Мотивация основывается на сопричастности, возможности самореализации и развитии. Этот стиль способствует формированию благоприятного психологического климата, повышает ответственность и инициативность сотрудников, но может быть менее эффективен в условиях жестких временных ограничений.
• Либеральный (попустительский) стиль. Отличается минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Власть фактически делегируется группе, руководитель избегает ответственности, предоставляя полную свободу действий. Этот стиль может быть продуктивен для высококвалифицированных, самоорганизованных команд, но часто приводит к отсутствию контроля, низкой дисциплине и размыванию ответственности.

Помимо этих трех основных стилей, в литературе также встречаются такие понятия, как анархический стиль (деятельность пущена на самотек) и кампанейский стиль (характеризующийся чередованием периодов бурной активности и полного затишья).

С течением времени теории управленческих стилей усложнялись, учитывая более глубокие психологические и организационные аспекты.

Теория Дугласа МакГрегора предложила два фундаментальных взгляда на природу человека в организации:

• Теория X: Основывается на предположении, что работники по своей природе ленивы, неамбициозны, избегают ответственности и нуждаются в жестком контроле, принуждении и мотивации через страх наказания. Руководитель, придерживающийся этой теории, будет применять авторитарный стиль.
• Теория Y: Исходит из того, что работа может приносить радость, а сотрудники мотивированы, способны к самоконтролю и стремятся к самореализации. В этом случае руководитель склонен к демократическому или партисипативному стилю.

Ренсис Лайкерт развил теорию, сосредоточившись на направленности деятельности руководителя – на задачи или на человека. Он выделил четыре основные системы лидерства (стиля), различающиеся по степени доверия руководителя к подчиненным и их ориентации:

1. Эксплуататорско-авторитарный (Система 1): Характеризуется максимальной ориентацией на задачу и минимальным доверием к сотрудникам. Решения принимаются исключительно на верхнем уровне, контроль жесткий, коммуникация односторонняя (сверху вниз), мотивация основана на страхе и наказаниях.
2. Благосклонно-авторитарный (Система 2): Руководитель проявляет некоторое доверие к подчиненным, но большинство решений по-прежнему принимает сам. Возможно делегирование второстепенных задач. Мотивация через вознаграждение, но принуждение все еще присутствует.
3. Консультативный (Система 3): Руководитель консультируется с подчиненными перед принятием решений, но окончательное решение остается за ним. Доверие выше, коммуникация двусторонняя. Мотивация через участие и признание.
4. Партисипативный (Система 4): Максимальная ориентация на работников и высокий уровень доверия. Решения принимаются коллегиально, сотрудники активно участвуют в целеполагании и контроле. Мотивация основана на групповой работе, самоконтроле и самореализации.

Ещё одна влиятельная концепция – Управленческая решетка (Managerial Grid) Блэйка и Моутона. Она визуализирует стили руководства на основе двух измерений: заботы о людях и заботы о производстве (результате). Комбинируя эти измерения, авторы выделили пять основных стилей:

• 1.1 — Обесцененное руководство (Бедное управление): Низкая забота как о людях, так и о производстве. Руководитель минимально вовлечен, стремится избежать проблем.
• 1.9 — Клубное руководство (Загородный клуб): Высокая забота о людях, низкая о производстве. Создание дружелюбной атмосферы важнее достижения целей.
• 9.1 — Авторитарное руководство (Власть-подчинение): Высокая забота о производстве, низкая о людях. Ориентация на результат, люди рассматриваются как средство.
• 5.5 — Организационное руководство (Середина пути): Умеренная забота как о людях, так и о производстве. Поиск компромиссов, «золотая середина».
• 9.9 — Командное руководство (Команда): Высокая забота как о людях, так и о производстве. Руководитель активно вовлекает сотрудников в достижение общих целей, создавая атмосферу доверия и сотрудничества.

Эти теории и классификации предоставляют богатый инструментарий для анализа управленческих стилей. В контексте публичного администрирования они помогают понять, как различные подходы влияют на качество предоставления услуг, удовлетворенность граждан и общую эффективность муниципального управления. В условиях неопределенности и быстрых изменений, характерных для современного мира, руководитель может успешно применять смешанный стиль управления, комбинируя элементы авторитарного, демократического и либерального подходов в зависимости от конкретной ситуации, задач и характеристик подчиненных, ведь именно гибкость определяет истинную эффективность.

Правовые основы организации местного самоуправления в Российской Федерации

Система местного самоуправления в России представляет собой сложный механизм, функционирование которого регламентируется обширным массивом законодательных и нормативных актов. Они определяют структуру, полномочия, финансово-экономические основы и принципы деятельности органов МСУ, тем самым непосредственно влияя на формирование управленческих стилей.

Основополагающим документом до недавнего времени являлся Федеральный закон от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Этот закон установил общие правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации МСУ в РФ, определив его как форму осуществления народом своей власти, обеспечивающую самостоятельное и под свою ответственность решение населением вопросов местного значения. Именно 131-ФЗ закрепил многообразие видов муниципальных образований (городские и сельские поселения, муниципальные районы, городские округа и внутригородские территории городов федерального значения) и базовые принципы их взаимодействия с государственными органами.

Однако система публичной власти в России находится в постоянной эволюции. С 1 января 2027 года Федеральный закон № 131-ФЗ утрачивает силу. Ему на смену приходит Федеральный закон от 20 марта 2025 года № 33-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в единой системе публичной власти», который вступит в силу 19 июня 2025 года. Этот новый закон вносит существенные изменения в правовую основу МСУ, уточняя определение понятия «местное самоуправление» как формы самоорганизации граждан для самостоятельного решения вопросов местного значения.

Ключевые изменения и их потенциальное влияние на управленческие стили:

Аспект изменений	Федеральный закон № 131-ФЗ (до 01.01.2027)	Федеральный закон № 33-ФЗ (с 19.06.2025)
Определение МСУ	Форма осуществления народом своей власти	Форма самоорганизации граждан для самостоятельного решения вопросов местного значения
Единая система публичной власти	Не акцентируется	МСУ входит в единую систему публичной власти
Территориальная организация	Многообразие видов муниципальных образований (поселения, районы, округа)	Оптимизация и унификация видов муниципальных образований
Полномочия	Базовые вопросы местного значения	Расширение и уточнение перечня полномочий, передача отдельных государственных полномочий
Взаимодействие с органами госвласти	Относительная самостоятельность	Более тесная интеграция и координация, единые принципы функционирования

Изменения, предусмотренные Федеральным законом № 33-ФЗ, направлены на усиление вертикали власти и более тесную интеграцию МСУ в единую систему публичного управления. Это может привести к дальнейшему укреплению **иерархических и административных стилей**, поскольку возрастает потребность в единообразии решений и строгом следовании федеральной политике. Муниципальным руководителям потребуется еще большая гибкость, чтобы балансировать между требованиями централизации и необходимостью учета местных особенностей и запросов населения, ведь именно в этом тонком балансе кроется ключ к эффективному управлению в новых условиях.

Особенности муниципального управления в России и факторы, влияющие на управленческие стили

Муниципальное управление в России, будучи одной из основ конституционного строя, обладает рядом специфических черт, которые накладывают отпечаток на формирование и проявление управленческих стилей. Эти особенности обусловлены как историческим развитием государства, так и текущими социально-экономическими и политическими реалиями, что требует глубокого понимания контекста для любого анализа.

Особенности «российского стиля» управления и его проявление в МСУ

Национальные особенности управленческой культуры в России исторически тяготеют к иерархичности и административным методам управления. Эта традиция, укоренившаяся еще со времен централизованного государства, предполагает вертикаль власти, где решения принимаются «сверху вниз», а инициатива «снизу» часто воспринимается с осторожностью. В муниципальном управлении это проявляется в следующем:

• Централизация полномочий: Несмотря на заявленные принципы самостоятельности МСУ, на практике часто наблюдается стремление к централизации ключевых решений на более высоких уровнях власти (региональном или федеральном). Это снижает поле для маневра у муниципальных руководителей и ограничивает их в применении демократических или партисипативных стилей.
• Доминирование «Теории X» в подходе к подчиненным: В некоторых случаях можно наблюдать скрытое или явное предположение, что сотрудники нуждаются в жестком контроле и постоянных указаниях. Это коррелирует с Теорией X Дугласа МакГрегора, где мотивация часто строится на страхе и наказаниях, а не на самоконтроле и инициативе.
• Формализм и бюрократизм: Российская управленческая культура часто склонна к строгому следованию процедурам и регламентам, что может привести к излишнему формализму. Это не всегда способствует гибкости и адаптивности, необходимым для эффективного решения вопросов местного значения.
• Личностный фактор: В условиях недостаточной институционализации процессов, влияние личности руководителя становится особенно значимым. Его личные качества, опыт и предпочтения могут в значительной степени определять преобладающий стиль, вплоть до полного доминирования авторитарных или, напротив, излишне либеральных подходов.

Реформа местного самоуправления в России, призванная укрепить его самостоятельность, столкнулась с рядом нерешенных проблем. В частности, недостаточное закрепление финансово-бюджетных основ привело к отчуждению муниципалитетов от развития экономической базы территорий, инвестиционного процесса и предпринимательства. Это обусловило невысокую финансовую самостоятельность муниципальных образований, а также утрату влияния населения на формирование и деятельность органов МСУ, что способствовало их «унитаризации» и встраиванию в вертикаль государственной власти. Такие условия создают благодатную почву для сохранения иерархических и административных стилей, поскольку для выживания в условиях ограниченных ресурсов и жесткого контроля сверху руководители вынуждены демонстрировать максимальную управляемость и исполнительность. Что же мешает нам перейти от устаревших моделей к более прогрессивным и эффективным?

Факторы, определяющие выбор и эффективность управленческих стилей в муниципальной системе

Выбор и, что особенно важно, эффективность управленческих стилей в муниципальной системе определяются сложным взаимодействием множества внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

• Законодательство: Как уже отмечалось, федеральные законы (в частности, 131-ФЗ и будущий 33-ФЗ) и региональные нормативные акты жестко регламентируют деятельность МСУ, определяя их полномочия, структуру и порядок взаимодействия. С одной стороны, это создает рамки для предсказуемости, с другой – может ограничивать возможности для инновационных и гибких стилей управления.
• Социально-экономические условия: Уровень экономического развития муниципального образования, демографическая ситуация, наличие крупных предприятий, уровень безработицы – все это влияет на характер задач, стоящих перед администрацией, и на доступные ресурсы. Например, в кризисных или депрессивных регионах могут доминировать более авторитарные стили, направленные на быстрое преодоление проблем.
• Общественные ожидания и активность населения: Запрос общества на открытость, прозрачность, участие в принятии решений, а также уровень гражданской активности (например, через общественные организации, территориальное общественное самоуправление) могут подталкивать руководителей к применению более демократических и партисипативных стилей.
• Взаимодействие с вышестоящими органами власти: Зависимость муниципалитетов от региональных и федеральных центров, особенно в вопросах финансирования, часто вынуждает муниципальных руководителей адаптировать свои стили под требования и ожидания вышестоящих структур, что может усиливать иерархические подходы.

Внутренние факторы:

• Организационная структура администрации: Степень централизации или децентрализации, количество уровней управления, четкость распределения полномочий – все это предопределяет, насколько гибко и адаптивно может работать система. Иерархичная структура часто способствует авторитарному стилю, тогда как плоская – демократическому.
• Квалификация и мотивация кадров: Профессиональный уровень муниципальных служащих, их готовность брать на себя ответственность, инициативность, а также общая мотивация к работе в публичном секторе напрямую влияют на то, какой стиль управления будет наиболее эффективен. Недостаток квалификации может диктовать более директивный подход, в то время как высокий профессионализм позволяет применять демократические и партисипативные методы.
• Корпоративная культура и ценности: Сложившиеся в администрации традиции, неформальные правила, ценности (например, открытость, командная работа, ориентация на результат) формируют внутренний контекст для выбора и проявления управленческих стилей.
• Личностные качества руководителя: Как уже упоминалось, лидерство в государственном и муниципальном управлении определяется как наличие у служащих общественного влияния, позволяющего им объединять других для максимально эффективного достижения целей. Личные качества главы администрации, его опыт, ценности и харизма могут существенно влиять на формирование общего управленческого климата и преобладающего стиля.

В XXI веке государственное управление сталкивается с кризисом лидерства, проявляющимся в таких актуальных проблемах, как коррупция, подрывающая доверие граждан и приводящая к несправедливому распределению ресурсов, а также недостаток эффективности и профессионализма, вызванный низким уровнем подготовки и квалификации сотрудников, неэффективными системами контроля и отсутствием мотивации. Эти проблемы требуют новой модели управления, основанной на командной работе и отказе от авторитарных подходов в пользу солидарности. Таким образом, факторы, определяющие выбор стилей, не статичны, они находятся в постоянном движении и требуют от муниципальных руководителей способности к адаптации и гибкости.

Современные вызовы и трансформация управленческих стилей в местном самоуправлении

В условиях стремительного развития общества и технологий местное самоуправление сталкивается с беспрецедентными вызовами, которые диктуют необходимость трансформации традиционных управленческих стилей. Эти вызовы не только создают новые возможности для повышения эффективности, но и обнажают существующие барьеры.

Одним из наиболее значимых вызовов является цифровизация, которая рассматривается как одно из основных направлений повышения эффективности деятельности администраций. Внедрение современных информационных технологий, таких как электронный документооборот, автоматизация отчетности, цифровые платформы для оказания муниципальных услуг, системы «умный город» для сбора и анализа данных, платформы электронного правительства и инструменты для обратной связи с населением, может радикально изменить управленческие процессы.

Возможности, предоставляемые цифровизацией:

• Повышение прозрачности и открытости: Цифровые платформы позволяют гражданам получать доступ к информации о деятельности органов МСУ, отслеживать ход рассмотрения обращений, участвовать в обсуждениях, что способствует переходу к более демократическим и партисипативным стилям управления.
• Оптимизация процессов и экономия ресурсов: Электронный документооборот и автоматизация рутинных операций значительно сокращают время и трудозатраты, позволяя сотрудникам сосредоточиться на более сложных и творческих задачах.
• Улучшение взаимодействия с населением: Цифровые каналы обратной связи (например, порталы государственных и муниципальных услуг, социальные сети) создают новые возможности для оперативного реагирования на запросы граждан и вовлечения их в решение вопросов местного значения.
• Принятие решений на основе данных: Использование больших данных и аналитики позволяет формировать более обоснованные управленческие решения, переходя от интуитивных подходов к научно обоснованным.

Однако, несмотря на очевидные преимущества, внедрение информационных технологий в муниципальное управление сталкивается с целым рядом барьеров и проблем, которые могут тормозить трансформацию управленческих стилей:

• Медленные темпы внедрения электронного документооборота: Многие муниципалитеты до сих пор используют устаревшие системы или гибридные подходы, что препятствует полноценному переходу на «безбумажное» управление.
• Неравномерность технического обеспечения: Различные муниципальные образования имеют разный уровень доступа к современной технике и инфраструктуре, создавая «цифровое неравенство».
• Недостаточный охват населения услугами Интернета: В удаленных и сельских территориях доступ к высокоскоростному Интернету может быть ограничен, что снижает эффективность цифровых платформ для взаимодействия с населением.
• Неэффективное информационно-коммуникативное взаимодействие: Отсутствие единых стандартов и протоколов взаимодействия между муниципальными и государственными органами создает сложности при обмене данными и координации действий.
• Отсутствие современных подходов к информационной безопасности: Угрозы кибератак и утечек данных требуют постоянного совершенствования систем защиты, что требует значительных инвестиций и квалифицированных кадров.
• Урезанное финансирование программ информатизации: Более 90% муниципалитетов России вынуждены работать в сфере информационных технологий без целенаправленного федерального финансирования, так как развитие и применение ИТ не вошли в состав приоритетных направлений Федерального закона № 131-ФЗ. Это является одним из наиболее серьезных барьеров для полноценной цифровой трансформации.

Эти барьеры часто вынуждают руководителей сохранять традиционные, менее гибкие стили управления, поскольку они обеспечивают предсказуемость в условиях ограниченных ресурсов и технических возможностей.
Другой важный вызов – это запрос общества на открытость и необходимость взаимодействия с населением. Местное самоуправление, являясь самой близкой к населению властью, должно эффективно сочетать децентрализацию публичной власти («Местное управление») и самоорганизацию людей («Местные сообщества»). Это требует от руководителей:

• Развития коммуникативных компетенций: Способности к диалогу, выслушиванию, аргументации и поиску консенсуса.
• Готовности к делегированию и партнерству: Вовлечение граждан в процессы принятия решений через общественные советы, публичные слушания, инициативное бюджетирование.
• Гибкости и адаптивности: Умения быстро реагировать на изменяющиеся потребности и ожидания населения.

Таким образом, современные вызовы диктуют переход от авторитарных и директивных стилей к более демократическим, партисипативным и адаптивным подходам. Они требуют от муниципальных руководителей не только умения управлять ресурсами и процессами, но и способности к стратегическому мышлению, инновациям, построению эффективных коммуникаций и развитию партнерства с гражданским обществом.

Анализ управленческой деятельности и оценка эффективности в администрации МО «Рощинское городское поселение»

Для получения целостной картины управленческих стилей и их эффективности необходимо перейти от общих теоретических рассуждений к конкретному эмпирическому анализу. В данном разделе мы сосредоточимся на администрации муниципального образования «Рощинское городское поселение» Ленинградской области, изучив ее характеристики, структуру и, на основе доступных данных, попытаемся выявить преобладающие стили управления и оценить их эффективность.

Общая характеристика и социально-экономическое положение МО «Рощинское городское поселение»

Муниципальное образование «Рощинское городское поселение» расположено в Выборгском районе Ленинградской области и является одним из активно развивающихся муниципалитетов региона.

Основные характеристики:

• Население: По данным на 2025 год, численность населения Рощинского городского поселения составляет 22 547 человек. Это средний по размеру муниципалитет, что предполагает определенные особенности в организации управления – с одной стороны, возможность более тесного контакта с населением, с другой – необходимость эффективного администрирования достаточно крупной территории.
• Площадь территории: Площадь территории Рощинского городского поселения составляет 405,00 км². Такая значительная территория требует от администрации хорошо развитой инфраструктуры, эффективной логистики и координации усилий для обеспечения жизнедеятельности всех населенных пунктов.

Ключевые направления развития и достижения в 2024 году:

2024 год стал периодом активного развития для Рощинского городского поселения, что свидетельствует о динамичной и целенаправленной работе администрации. В рамках усилий по укреплению экономической стабильности и улучшению качества жизни населения, были достигнуты значительные результаты:

• Благоустройство: Значительные средства из бюджетов всех уровней были направлены на благоустройство дворов, ремонт детских и игровых площадок, дорог и сетей наружного освещения. В частности, в рамках Федерального проекта «Формирование комфортной городской среды» благоустроена дворовая территория на ул. Железнодорожной в Рощино. Это демонстрирует приоритет создания комфортной среды для жителей.
• Догазификация: Продолжилась реализация программы догазификации, что является важным шагом к повышению качества жизни населения и развитию инфраструктуры.
• Развитие спортивной и молодежной инфраструктуры: В 2024 году был открыт обновленный спортивный комплекс «Рощино Арена», включающий стадион, площадку для пляжных видов спорта и ледовую арену «Флагман». Также начал свою работу Многофункциональный молодежный центр. Эти объекты свидетельствуют о внимании к развитию спорта, досуга и поддержке молодежи.

Социально-экономические индикаторы, отслеживаемые Петростатом (Управление Федеральной службы государственной статистики по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области), такие как численность населения, валовой региональный продукт (ВРП) и объем инвестиций в Ленинградской области в целом, создают общий фон для оценки деятельности муниципалитета. Активная работа по благоустройству и развитию инфраструктуры в Рощинском городском поселении указывает на успешное привлечение и эффективное использование бюджетных средств, что косвенно свидетельствует о результативности управления.

Структура и функции администрации МО «Рощинское городское поселение»

Администрация МО «Рощинское городское поселение» является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления, осуществляющим свою деятельность в пределах муниципального образования. Ее организационная структура типична для муниципальных администраций и включает в себя различные структурные подразделения, отвечающие за конкретные направления деятельности (например, финансы, жилищно-коммунальное хозяйство, социальная сфера, архитектура и градостроительство).

Руководство администрации:

• Глава администрации: С ноября 2024 года руководителем администрации является Хусейн Суламбекович Чахкиев. Эта должность предполагает значительный объем полномочий и ответственности.

Основные функции и полномочия главы администрации:

Глава администрации в системе муниципального управления обладает широким кругом полномочий, позволяющих ему эффективно руководить деятельностью администрации и представлять интересы муниципального образования. Ключевые функции включают:

1. Общее руководство: Единоличное осуществление общего руководства деятельностью администрации, что предполагает стратегическое планирование, координацию работы всех подразделений и контроль за исполнением поставленных задач.
2. Правотворческая деятельность: Принятие муниципальных правовых актов, предусмотренных уставом муниципального образования, что является основой для регулирования вопросов местного значения.
3. Заключение договоров: Заключение от имени администрации договоров и контрактов, что критически важно для реализации различных проектов, закупок товаров и услуг, а также для привлечения инвестиций.
4. Распоряжение бюджетными средствами: Осуществление функций распорядителя бюджетных средств, что включает планирование расходов, контроль за их целевым использованием и обеспечение финансовой дисциплины.
5. Формирование штата и кадровые решения: Формирование штатного расписания администрации, назначение и освобождение от должности заместителей главы администрации и руководителей структурных подразделений. Это дает главе администрации мощный инструмент для формирования команды и реализации своей кадровой политики.
6. Контроль за деятельностью подразделений: Право отменять акты руководителей структурных подразделений, противоречащие законодательству или решениям главы администрации, что обеспечивает единообразие и законность управленческих действий.

Такая концентрация полномочий у главы администрации создает основу для применения как авторитарных, так и демократических стилей, в зависимости от личных предпочтений руководителя и специфики задач. Наличие значительных полномочий в кадровой сфере и в области распоряжения ресурсами может способствовать централизации принятия решений.

Выявление и анализ стилей управленческой деятельности в администрации

На основе имеющихся данных и теоретических моделей, можно предположить, что в администрации МО «Рощинское городское поселение» присутствует смешанный стиль управления с элементами, тяготеющими к благосклонно-авторитарному (Система 2 по Лайкерту) и консультативному (Система 3 по Лайкерту) подходам, а также с проявлениями организационного (5.5 по Блэйку-Моутону) и, возможно, авторитарного (9.1) руководства в отдельных областях.

Аргументация и особенности проявления:

1. Роль главы администрации: Назначение Хусейна Суламбековича Чахкиева в ноябре 2024 года, а также его широкие полномочия (единоличное руководство, принятие актов, распоряжение бюджетными средствами, формирование штата) создают потенциал для доминирования авторитарного стиля в тех областях, где требуется быстрое и четкое принятие решений (например, в условиях бюджетных ограничений или при реализации срочных проектов благоустройства). Его возможность отменять акты подчиненных подчеркивает централизованный характер власти. Это согласуется с принципами эксплуататорско-авторитарной или благосклонно-авторитарной систем Лайкерта, где доверие к подчиненным не является ключевым элементом, а решения принимаются «сверху».
2. Активное развитие и благоустройство: Успехи в благоустройстве, догазификации, открытии новых объектов в 2024 году, а также привлечение средств из разных бюджетов, указывают на высокую ориентацию на результат (производство). Это может быть признаком авторитарного стиля (9.1 по Блэйку-Моутону), где главной целью является достижение конкретных показателей, или же организационного стиля (5.5), где есть баланс между задачей и людьми. Для достижения таких результатов требуется четкая постановка задач, контроль и дисциплина, что часто ассоциируется с директивными методами.
3. Взаимодействие с населением и «умный город»: Несмотря на общий «российский стиль» с его иерархичностью, современные вызовы (цифровизация, запрос на открытость) вынуждают администрацию к более консультативному и, возможно, демократическому подходу. Участие в федеральном проекте «Формирование комфортной городской среды», который предполагает общественные обсуждения, внедрение цифровых платформ для оказания услуг (даже при наличии барьеров), указывает на стремление к вовлечению населения. Это может проявляться в элементах консультативного стиля (Система 3 по Лайкерту), где мнения подчиненных и граждан учитываются, но окончательное решение остается за руководством. В то же время, учитывая барьеры цифровизации (недостаток финансирования, медленные темпы), полноценный переход к партисипативному стилю может быть затруднен.
4. Кадровые вопросы: Проблемы с квалификацией муниципальных служащих и недостаток финансирования на обучение, упомянутые в общих фактах о муниципальном управлении в РФ, могут способствовать сохранению более директивных стилей. Руководитель вынужден давать более четкие указания и осуществлять более строгий контроль, если уровень компетенции подчиненных не позволяет им действовать полностью автономно. Однако стремление к повышению квалификации (хотя и сталкивающееся с трудностями) указывает на потенциал для перехода к более демократическим моделям.

Предполагаемые преобладающие стили:

• На стратегическом уровне (принятие ключевых решений, распределение ресурсов): Преобладает благосклонно-авторитарный или даже авторитарный стиль. Глава администрации, обладая широкими полномочиями, берет на себя основную ответственность за стратегическое направление, что подтверждается успешной реализацией крупных проектов.
• На тактическом уровне (взаимодействие с подразделениями, реализация проектов): Вероятно сочетание консультативного и организационного стилей. Руководители подразделений могут привлекаться к обсуждению, но окончательные решения и контроль за исполнением остаются за вышестоящим руководством.
• В отношении взаимодействия с населением: Наблюдается попытка внедрения элементов демократического и партисипативного стиля (через проекты благоустройства и цифровые сервисы), однако сдерживающими факторами являются как внутренние барьеры (например, недостаток финансирования цифровизации), так и внешние (особенности «российского стиля» управления).

Таким образом, администрация МО «Рощинское городское поселение», вероятно, функционирует в условиях, требующих сочетания различных стилей. Высокая ориентация на результат, проявляющаяся в успешной реализации проектов, может достигаться за счет достаточно директивных подходов, в то время как растущий запрос на открытость и участие подталкивает к большей коллегиальности и взаимодействию.

Критерии и методы оценки эффективности управленческих стилей

Оценка эффективности управленческой деятельности в органах местного самоуправления – задача многогранная и сложная, поскольку она включает в себя как количественные, так и качественные показатели. Под эффективностью деятельности органов МСУ понимается уровень соответствия результатов деятельности по решению вопросов местного значения поставленным целям и задачам.

Для всесторонней оценки используются различные группы показателей:

• Трудовые: Производительность труда муниципальных служащих, качество выполнения работ, соблюдение сроков.
• Стоимостные: Экономия бюджетных средств, привлечение инвестиций, рост налоговых поступлений, оптимизация затрат на управление.
• Информационные: Качество и своевременность информационного обмена, доступность информации для населения, эффективность использования информационных систем.
• Технические (технологические): Внедрение современных технологий, уровень автоматизации процессов, состояние инфраструктуры.

Наиболее общими показателями эффективности, применимыми к любой управляющей системе, являются:

• Оперативность работы аппарата управления: Скорость принятия и реализации решений.
• Надежность системы управления: Устойчивость к сбоям, способность функционировать в стрессовых условиях.
• Оптимальность системы управления: Наилучшее соотношение затрат и результатов.

Особое значение имеют показатели, утвержденные на государственном уровне. Указ Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 года № 607 утверждает Перечень показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов. Эти показатели охватывают широкий спектр направлений:

• Экономическое развитие: Объем инвестиций, число субъектов малого и среднего предпринимательства.
• Доходы населения: Среднемесячная заработная плата.
• Социальная сфера:
  • Здоровье: Ожидаемая продолжительность жизни, уровень доступности медицинской помощи.
  • Образование: Доля населения, принявшего участие в массовых досуговых мероприятиях; удельный вес несовершеннолетних, занимающихся в досуговых кружках; охват детей дошкольным образованием; результаты общего образования.
  • Физическая культура и спорт: Удельный вес населения, систематически занимающегося физической культурой и спортом; регулярность использования спортивных площадок.
• Жилищно-коммунальное хозяйство: Объем введенного жилья, качество коммунальных услуг, благоустройство территорий.
• Организация муниципального управления: Кадровая обеспеченность реализации полномочий, удовлетворенность населения деятельностью органов МСУ.

Для сбора данных по этим показателям используются официальные статистические данные Росстата, региональных и муниципальных органов статистики, а также отчеты органов местного самоуправления.

Социологические опросы играют ключевую роль в оценке эффективности, поскольку они позволяют выявить уровень удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления. Эти опросы могут включать вопросы о качестве муниципальных услуг, доступности информации, участии в принятии решений, доверии к власти. Высокий уровень удовлетворенности граждан является индикатором успешного применения управленческих стилей, ориентированных на потребности общества.

Методика оценки эффективности управленческих стилей, таким образом, должна включать:

1. Сбор и анализ статистических данных по социально-экономическим показателям (Указ Президента РФ № 607).
2. Анализ отчетности администрации (внутренней и публичной) для оценки результативности и продуктивности.
3. Проведение социологических опросов населения и экспертных интервью с муниципальными служащими (при наличии возможности) для оценки удовлетворенности и выявления восприятия управленческих стилей.

Муниципальным образованиям, добившимся наилучших результатов по утвержденным показателям, могут выделяться гранты за счет средств бюджета субъекта Российской Федерации. Это создает дополнительный стимул для повышения эффективности и свидетельствует о признании успешной управленческой деятельности.

Оценка эффективности управленческих стилей в администрации МО «Рощинское городское поселение»

Применяя описанные критерии и методы к администрации МО «Рощинское городское поселение», можно провести оценку эффективности текущих управленческих стилей. Основываясь на предоставленных фактах, можно выявить как сильные, так и слабые стороны.

Сильные стороны эффективности (связанные с результативностью и продуктивностью):

1. Высокая результативность в реализации проектов благоустройства и развития инфраструктуры: Факт активной работы по благоустройству дворов, ремонту дорог, догазификации, а также открытие значимых объектов (обновленный спорткомплекс «Рощино Арена», Многофункциональный молодежный центр) свидетельствует о том, что администрация эффективно достигает поставленных целей в этих направлениях. Это указывает на наличие управленческих стилей, способствующих четкой постановке задач, мобилизации ресурсов и контролю за исполнением. Возможно, здесь проявляется авторитарный (9.1) или организационный (5.5) стиль Блэйка-Моутона, где есть сильная ориентация на производство и результат.
2. Эффективное привлечение финансирования: Указание на выделение средств из бюджетов всех уровней для реализации проектов говорит о способности администрации выстраивать эффективное взаимодействие с вышестоящими органами власти и грамотно формировать заявки на финансирование. Это требует компетентности, организованности и, возможно, использования консультативного стиля (Система 3 по Лайкерту) в отношениях с региональными властями.
3. Соответствие социально-экономическим индикаторам: Если предположить, что социально-экономическое развитие Рощинского городского поселения соответствует или превосходит средние показатели по Ленинградской области (что можно проверить по данным Петростата), это будет свидетельствовать об общей эффективности управления, которая включает в себя и эффективность применяемых стилей.

Слабые стороны и потенциальные зоны для улучшения:

1. Риск подавления инициативы и низкой мотивации сотрудников: Если в администрации преобладает благосклонно-авторитарный или авторитарный стиль, это может привести к снижению инициативности муниципальных служащих, их мотивации к развитию и творческому подходу. Несмотря на внешние успехи, внутренний климат может страдать от недостатка самостоятельности и вовлеченности. Для оценки этого аспекта необходимы внутренние опросы сотрудников.
2. Нерешенные проблемы цифровизации: Упомянутые барьеры цифровизации (медленные темпы внедрения, недостаточность финансирования, неравномерность тех. обеспечения) могут указывать на то, что управленческие стили не полностью адаптированы к новым технологическим вызовам. Возможно, отсутствует достаточно сильный демократический или партисипативный элемент, который бы стимулировал инновации и широкое использование цифровых инструментов. Это может снижать продуктивность и оперативность работы.
3. Кадровые проблемы: Общие проблемы с квалификацией муниципальных служащих в РФ, недостаточная эффективность системы профессионального образования, о которой упоминается в фактах, могут присутствовать и в администрации Рощинского городского поселения. Это может приводить к тому, что управленческие стили вынужденно остаются более директивными из-за необходимости постоянного контроля и указаний, вместо делегирования полномочий.
4. Вопрос удовлетворенности населения: Хотя благоустройство и развитие инфраструктуры положительно влияют на удовлетворенность, без проведения целевых социологических опросов невозможно оценить, насколько эффективно управленческие стили способствуют открытому диалогу, быстрому реагированию на обращения граждан и вовлечению их в решение местных проблем. «Унитаризация» МСУ и утрата влияния населения на органы власти, о которых говорится в фактах о российском МСУ, могут быть актуальны и для Рощинского поселения.

Вывод по оценке эффективности:

В целом, администрация МО «Рощинское городское поселение» демонстрирует относительную эффективность в достижении конкретных социально-экономических целей, особенно в области инфраструктурного развития. Это указывает на наличие сильных сторон в управленческих стилях, вероятно, связанных с четкой исполнительской дисциплиной и результативностью. Однако, существует потенциал для повышения эффективности за счет большей адаптации к современным вызовам, таким как цифровизация и запрос на открытость, а также за счет развития более демократических и партисипативных стилей управления, способствующих повышению мотивации сотрудников и вовлеченности населения. Дальнейшие исследования с использованием социологических опросов и анализа внутренней документации позволили бы более точно определить преобладающие стили и их влияние на различные аспекты эффективности.

Рекомендации по совершенствованию управленческих стилей и повышению эффективности деятельности

После тщательного анализа теоретических основ, специфики российского муниципального управления и текущего положения дел в администрации МО «Рощинское городское поселение», становится очевидной необходимость разработки конкретных рекомендаций. Эти предложения направлены на оптимизацию управленческих стилей, устранение выявленных проблем и повышение общей эффективности деятельности муниципального органа.

Общие направления оптимизации управленческих стилей

Оптимизация управленческих стилей в муниципальной системе не сводится к механической замене одного стиля другим; это комплексный процесс, требующий глубокого переосмысления подходов к управлению. Главная цель – развитие более гибких, адаптивных и человекоцентричных стилей, способствующих повышению мотивации сотрудников и эффективности работы.

1. Переход от «Теории X» к «Теории Y» в кадровой политике: Необходимо культивировать убеждение, что муниципальные служащие по своей природе мотивированы, способны к самоконтролю и стремятся к реализации своего потенциала. Это означает переход от жесткого контроля и директивных указаний к делегированию полномочий, созданию условий для самостоятельности и проактивной работы. Руководителям следует поощрять инициативу и творческий подход, а не просто исполнительность.
2. Развитие партисипативного и консультативного стилей: Внедрение механизмов активного участия сотрудников в процессах подготовки и принятия решений. Это может быть реализовано через:
   • Рабочие группы и проектные команды: Для решения конкретных задач, где каждый член команды может внести свой вклад.
   • Системы предложений и идей: Создание каналов, по которым сотрудники могут высказывать свои предложения по улучшению работы, с последующим рассмотрением и, при необходимости, внедрением.
   • Регулярные совещания с обсуждением, а не только информированием: Проведение встреч, где поощряется открытый диалог, обмен мнениями и коллективный поиск решений.

   Эти подходы соответствуют консультативной (Система 3) и партисипативной (Система 4) системам Лайкерта и командному стилю (9.9) Блэйка-Моутона.

3. Развитие эмоционального интеллекта руководителей: Способность понимать и управлять своими эмоциями, а также распознавать и влиять на эмоции других, становится критически важной. Это позволяет строить более доверительные отношения с подчиненными, эффективно разрешать конфликты и создавать благоприятный психологический климат.
4. Ситуационный подход к выбору стиля: Руководителям необходимо осознать, что не существует универсально «лучшего» стиля управления. Эффективный руководитель должен уметь адаптировать свой стиль в зависимости от конкретной ситуации (кризис, рутинная задача, инновационный проект), характеристик подчиненных (их квалификация, мотивация, опыт) и поставленных целей. Например, в кризисной ситуации может быть оправдан более авторитарный подход, тогда как для развития нового направления потребуется демократический.
5. Культивирование культуры открытости и обратной связи: Создание атмосферы, где сотрудники не боятся высказывать критику, предлагать новые идеи и получать конструктивную обратную связь. Это подразумевает развитие горизонтальных связей и снижение иерархических барьеров.

Специфические рекомендации для администрации МО «Рощинское городское поселение»

Для администрации МО «Рощинское городское поселение» рекомендации должны быть максимально адресными, учитывающими ее текущую структуру, кадровый состав, социально-экономические показатели и выявленные «слепые зоны».

1. Развитие проектного управления с элементами партисипации: Учитывая успешную реализацию проектов благоустройства, целесообразно усилить проектный подход, но с большей степенью вовлечения сотрудников на всех этапах – от планирования до оценки. Создание межфункциональных проектных команд, где каждый участник (независимо от должности) может внести свой вклад, будет способствовать развитию инициативы и повышению мотивации.
2. Адресная «цифровая» стратегия, учитывающая барьеры:
   • Инвентаризация и аудит существующих ИТ-ресурсов: Определить текущий уровень технического обеспечения, выявить «узкие места» и потребности.
   • Приоритезация внедрения цифровых решений: В условиях ограниченного финансирования сосредоточиться на наиболее критичных областях: автоматизация документооборота, создание единой базы данных по обращениям граждан, развитие удобных онлайн-сервисов (например, для записи на прием, подачи заявлений).
   • Поиск региональной и федеральной поддержки: Активное участие в программах региональной и федеральной поддержки цифровизации, подготовка обоснованных заявок на гранты и субсидии.
   • Обучение цифровым компетенциям: Целенаправленное обучение муниципальных служащих работе с новыми цифровыми инструментами, а также развитие навыков информационной безопасности.
   • Развитие «умных» решений на уровне поселения: Использование данных с систем «умный город» для более эффективного управления коммунальными ресурсами, благоустройством, транспортной инфраструктурой.
3. Усиление взаимодействия с населением через прозрачные каналы:
   • Регулярные публичные отчеты главы администрации: Не только о достижениях, но и о текущих проблемах, планах на будущее, с возможностью задать вопросы и получить ответы.
   • Развитие онлайн-платформ для обратной связи: Создание удобных и интуитивно понятных инструментов для сбора предложений, жалоб, оценок качества услуг.
   • Привлечение граждан к обсуждению проектов: Использование онлайн-опросов, публичных слушаний (в том числе в дистанционном формате), инициативного бюджетирования для вовлечения жителей в процесс принятия решений по вопросам местного значения (например, дизайн-проекты благоустройства, планы развития территорий).
   • Создание «мобильных» приемных: Выездные консультации в отдаленных населенных пунктах поселения для улучшения доступности власти.
4. Оценка эффективности управленческих стилей через обратную связь:
   • Внутренние опросы сотрудников: Анонимные опросы для оценки удовлетворенности работой, восприятия управленческих стилей, выявления проблем и предложений.
   • Социологические опросы населения: Регулярное проведение опросов для оценки удовлетворенности качеством муниципальных услуг, уровнем открытости администрации и вовлеченности граждан.
   • Анализ данных по KPI: Систематический анализ выполнения утвержденных показателей эффективности деятельности органов МСУ, утвержденных Указом Президента РФ № 607.

Предложения по повышению квалификации и обучению муниципальных служащих

Профессиональный уровень муниципальных служащих является краеугольным камнем эффективного управления. Учитывая, что муниципальное профессиональное образование часто является наиболее слабым звеном в системе МСУ, и несмотря на положительную динамику в уровне образования (90% служащих имели высшее образование в 2019 году), проблемы остаются, так как подготовка и переподготовка часто не учитывают специфические потребности муниципалитетов, необходимы целенаправленные действия.

1. Разработка адресных программ обучения: Отказ от «единых» образовательных программ в пользу тех, что ориентированы на конкретные проблемы и потребности администрации МО «Рощинское городское поселение». Это может включать:
   • Курсы по современным управленческим технологиям: Проектное управление, управление изменениями, стратегическое планирование, риск-менеджмент.
   • Тренинги по развитию «мягких» навыков (soft skills): Эффективная коммуникация, публичные выступления, работа в команде, разрешение конфликтов, эмоциональный интеллект.
   • Обучение цифровым компетенциям: Использование ГИС-технологий, электронного документооборота, работы с базами данных, аналитических инструментов.
   • Повышение правовой грамотности: Глубокое изучение новейшего законодательства в сфере МСУ (в том числе ФЗ № 33-ФЗ от 20.03.2025).
2. Использование различных форматов обучения:
   • Онлайн-курсы и вебинары: Для обеспечения доступности обучения без отрыва от основной деятельности.
   • Корпоративные тренинги: Приглашение экспертов для проведения обучения непосредственно в администрации, что позволяет максимально адаптировать программу под специфику работы.
   • Обмен опытом с другими муниципалитетами: Организация стажировок и встреч с представителями успешных муниципальных образований для изучения лучших практик.
   • Наставничество: Создание системы, где более опытные сотрудники передают знания и навыки молодым специалистам.
3. Привлечение внебюджетных источников финансирования: В условиях ограниченной финансовой поддержки из федерального бюджета (126,5 млн рублей ежегодно на 2012-2013 гг. при потребности в 500 млн рублей) необходимо активно искать альтернативные источники. Это может быть:
   • Участие в грантовых конкурсах: Подача заявок на региональные и федеральные гранты для программ обучения.
   • Партнерство с образовательными учреждениями: Сотрудничество с вузами и центрами дополнительного образования для разработки и реализации совместных программ, возможно, на льготных условиях.
   • Привлечение средств социально ответственного бизнеса: Поиск спонсоров для финансирования образовательных программ.
4. Создание системы мотивации для обучения и развития: Внедрение механизмов, поощряющих служащих к непрерывному образованию, таких как:
   • Система карьерного роста, привязанная к квалификации: Возможность повышения в должности или увеличения заработной платы при освоении новых компетенций.
   • Признание достижений: Публичное поощрение сотрудников, успешно прошедших обучение и внедряющих новые знания в практику.

Реализация этих рекомендаций позволит администрации МО «Рощинское городское поселение» не только адаптироваться к меняющимся условиям, но и стать примером эффективного, открытого и прогрессивного муниципального управления.

Заключение

Настоящее академическое исследование было посвящено анализу стилей управленческой деятельности в системе муниципального управления, сфокусировавшись на примере МО «Рощинское городское поселение». Цель работы – выявить факторы влияния, оценить эффективность и сформулировать рекомендации по совершенствованию – была успешно достигнута посредством последовательного решения поставленных задач.

В ходе исследования был детально раскрыт понятийный аппарат, определены ключевые термины, такие как «стиль управления», «муниципальное управление» и «местное самоуправление», а также проанализировано их соотношение. Рассмотрены основные классификации стилей управления (авторитарный, демократический, либеральный по К. Левину), а также более комплексные теории (теории X и Y Д. МакГрегора, четыре системы лидерства Р. Лайкерта, управленческая решетка Блэйка-Моутона), подтверждена их применимость в контексте публичного администрирования. Особое внимание было уделено правовым основам, включая Федеральный закон № 131-ФЗ и предстоящие изменения с вступлением в силу Федерального закона № 33-ФЗ от 20 марта 2025 года, что позволило учесть новейшие законодательные тенденции.

Анализ специфики формирования управленческих стилей в российском муниципальном управлении выявил доминирование иерархичности и административных методов, обусловленных как историческими традициями, так и нерешенными проблемами реформы МСУ. Были идентифицированы внешние (законодательство, социально-экономические условия, общественные ожидания) и внутренние (организационная структура, квалификация кадров, корпоративная культура) факторы, влияющие на выбор и эффективность управленческих стилей. Отмечено влияние современных вызовов, таких как цифровизация и запрос общества на открытость, которые, несмотря на предоставляемые возможности, сталкиваются с барьерами в виде медленных темпов внедрения технологий и недостаточного финансирования.

Эмпирический анализ администрации МО «Рощинское городское поселение» позволил дать ее общую характеристику, изучить социально-экономическое положение и достижения в 2024 году, а также описать структуру и функции. На основе имеющихся данных было предположено преобладание смешанного стиля управления, тяготеющего к благосклонно-авторитарному и консультативному подходам, с сильной ориентацией на результат. Оценка эффективности выявила высокие показатели в реализации инфраструктурных проектов, но также указала на потенциальные зоны для улучшения, связанные с необходимостью усиления мотивации сотрудников, преодоления барьеров цифровизации и повышения вовлеченности населения.

В результате исследования были сформулированы адресные рекомендации по оптимизации управленческих стилей. Они включают общие направления (переход к партисипативным и консультативным стилям, развитие эмоционального интеллекта руководителей, ситуационный подход), а также специфические предложения для администрации МО «Рощинское городское поселение». Последние касаются развития проектного управления с элементами партисипации, адресной цифровой стратегии, усиления взаимодействия с населением через прозрачные каналы и внедрения комплексной системы оценки эффективности. Отдельное внимание было уделено предложениям по повышению квалификации и обучению муниципальных служащих, включая разработку адресных программ, использование различных форматов обучения и поиск внебюджетных источников финансирования.

Практическая значимость предложенных рекомендаций заключается в их применимости для совершенствования управленческой деятельности в системе муниципального управления России. Они могут служить ориентиром для главы администрации и муниципальных служащих МО «Рощинское городское поселение» в их стремлении к повышению эффективности, адаптации к современным вызовам и построению более открытого и результативного взаимодействия с населением. Дальнейшие исследования могли бы включать проведение социологических опросов и экспертных интервью, что позволило бы получить более глубокие инсайты в текущие управленческие практики и восприятие их эффективности как сотрудниками, так и жителями поселения.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (ред. от 20.03.2025) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» // СПС КонсультантПлюс.
2. Федеральный закон от 20.03.2025 № 33-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в единой системе публичной власти» // СПС КонсультантПлюс.
3. ФЗ № 8 от 08.01.1998 «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» // СПС Консультант+.
4. ФЗ № 199 31.12.2005 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием разграничения полномочий» // СПС Консультант+.
5. Закон Санкт-Петербурга № 237-30 от 07.06.2005 «Об организации местного самоуправления в Санкт-Петербурге» // СПС Консультант+.
6. Комитет по работе с исполнительными органами государственной власти и взаимодействию с органами местного самоуправления Администрации Губернатора Санкт-Петербурга. Сборник материалов по реализации ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ в Санкт-Петербурге. СПб, 2005.
7. Областной Закон Ленинградской области № 37-ОЗ от 30.05.2005 «Об органах местного самоуправления муниципальных образований Ленинградской области» // СПС Консультант+.
8. Воронин А.П. Муниципальное хозяйство и управление. Проблемы теории и практики. М.: Финансы и статистика, 2002. 176 с.
9. Когут А.Е., Гневко В.А., Рохчин В.Е. Местное самоуправление (монография) / под. ред. Когута А.Е., Гневко В.А. СПб: ИСЭП РАН ИУиЭ, 1997. 578 с.
10. Широков А.Н. Местное самоуправление в политической системе современной России: особенности и проблемы становления. СПб: Изд-во СПбГУ, 2005. 155 с.
11. Артемьев И.Ю. Развитие экономики региона. Опыт Санкт-Петербурга. Для субъектов РФ и муниципальных образований. СПб: Эпицентр, 2001. 365 с.
12. Асанов В.Л., Иванов В.Н. Муниципальный менеджмент / под ред. Иванова В.Н., Мельникова С.Б. М.: Муниципальный мир, 2004. 412 с.
13. Велиева Д.С., Капитанец Ю.В., Колушева М.А. Муниципальное право: уч. пособие / под. ред. Чаннова С.Е. М.: Омега-Л, 2007. 288 с.
14. Вильямский В.С. Основы организации муниципального управления. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 384 с.
15. Воронин А.Г., Лапин В.А. Основы управления муниципальным хозяйством. М.: Дело, 1998. 340 с.
16. Воронин А.Г. Принципы формирования оптимальной управленческой модели. М.: Финансы с статистика, 2002. 405 с.
17. Ганичев В.Н., Гладышев А.Г. Энциклопедия управленческих знаний муниципальных наук. М.: Муниципальный мир, 2002. 558 с.
18. Гладышев А.Г., Горбов Н.М. уч. пособие / под ред. Иванова В.Н., Гладышева. М.: Муниципальный мир, 2002. 560 с.
19. Гладышев А.Г., Городницкий В.И. Муниципальная кадровая политика. М.: Муниципальный мир, 2003. 256 с.
20. Иванов В.В., Коробова А.Н. Муниципальный менеджмент: справочное пособие. М.: Инфра-М, 2002. 718 с.
21. Игнатов В.Г., Бутов В.И. Местное самоуправление: практика и зарубежный опыт: уч. пособие. М., 2005. 352 с.
22. Капканщиков С.Г. Государственное регулирование экономики: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2006. 352 с.
23. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учеб. / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003. 420 с.
24. Кнорринг В.И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997. 760 с.
25. Кнорринг В.И. Стиль руководства. М.: Норма, 2004. 527 с.
26. Лапин В.А., Крестьянинов А.В., Коновалова И.Н. Основы местного самоуправления / под. общ. ред. В.А. Лапина: уч. пособие. М.: Дело, 2006. 256 с.
27. Лапин В.А., Любовный В.Я. Реформа местного самоуправления и административно-территориальное устройство России. М.: Дело, 2005. 240 с.
28. Лвеков В.В., Баранова Т.В., Райзберг Б.А. Аренда объектов государственной и муниципальной собственности. М.: МАМАР-МЕН, 2005. 170 с.
29. Мильшин Ю.Н., Чанов С.Е. Муниципальное право России: уч. пособие. М.: Дашков и К, 2006. 404 с.
30. Пархина В.Н., Ганшина Л.Г. Муниципальное управление: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2007. 496 с.
31. Рой О.М. Система государственного и муниципального управления. СПб.: Питер, 2003. 301 с.
32. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и муниципальное управление. М.: Экмос, 2003. 302 с.
33. Чанов С.Е., Мильшин Ю.Н. Муниципальное право России: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2006. 404 с.
34. Шумянкова Н.В. Муниципальное управление: учебник. М.: Экзамен, 2002. 640 с.
35. Бабун Р. Нормативно-правовая база местного самоуправления // Городское управление. 2006. № 2. С. 7-8.
36. Бялкина Т.М. Проблемы правового регулирования компетенции местного самоуправления // Актуальные вопросы теории и практики местного самоуправления. 2006. № 3. С. 37-40.
37. Васильев В.И. Местное самоуправление. Закон четвертый // Журнал российского права. 2004. № 1. С. 19-21.
38. Вобленко С. Местная власть: либо она есть, либо она — советская // Городское управление. 2005. № 1. С. 10-12.
39. Воронин А. О ходе выполнения Федеральной программы // Городское управление. 2005. № 4. С. 6-7.
40. Герасимова М.А. Некоторые аспекты развития местного самоуправления в условиях регионализации РФ // Актуальные вопросы теории и практики местного самоуправления. 2006. № 5. С. 28-32.
41. Интервью газеты «Коммерсант» с Председателем комитета городской Администрации по взаимодействию с органами местного самоуправления Н. Шубиной 23.12.05.
42. Кириллов Л.И. Внимание к управлению муниципальной собственностью // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 4. С. 32-33.
43. Кирпичников В. О правовой поддержке местного самоуправления // Городское управление. 2005. № 4. С. 14-15.
44. Колпаков Н.В. Реформа территориальной организации местного самоуправления в регионах северо-западного федерального округа // Актуальные вопросы теории и практики местного самоуправления. 2006. № 11. С. 15-23.
45. Круглый стол: «Основные проблемы организации выборов глав местного самоуправления» // Городское управление. 2006. № 5. С. 7-9.
46. Макаров А.В., Сокол-Номоконов Э.Н. О Некоторых аспектах формирования территориальных основ местного самоуправления в РФ в условиях правовой реформы // Теория и практика местного самоуправления. 2004. № 6. С. 32-39.
47. Макинтайр Р. Роль местных органов власти в условиях рыночных реформ // Проблемы практики и теории управления. 2003. № 6. С. 23-24.
48. Синцов В.Н. К вопросу о некоторых аспектах новых положениях законодательства о местном самоуправлении // Теория и практика местного самоуправления. 2004. № 5. С. 6-11.
49. Соболева Л.Б. Местное самоуправление в системе публичной власти в РФ // Актуальные вопросы теории и практики местного самоуправления. 2005. № 12. С. 11-21.
50. Соболева Л.Б. Социально-экономическое развитие муниципальных образований в условиях реформы местного самоуправления // Актуальные вопросы теории и практики местного самоуправления. 2006. № 4. С. 14-21.
51. Шипов В. Экономические проблемы развития городов России // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 2. С. 55-59.
52. Эффективность управления: как ее измерить, оценить и достичь. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/effektivnost-upravlenija-kak-ee-izmerit-ocenit-i-dostich/ (дата обращения: 17.10.2025).
53. Понятие и содержание эффективности управления. URL: https://studdiz.ru/osnovy-menedzhmenta/ponyatie-i-soderzhanie-effektivnosti-upravleniya.html (дата обращения: 17.10.2025).
54. Что такое местное самоуправление в Российской федерации. Ленинский муниципальный округ. URL: https://lnmo.ru/news/chto-takoe-mestnoe-samoupravlenie-v-rossiyskoy-federatsii/ (дата обращения: 17.10.2025).
55. Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 20.03.2025) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_44571/ (дата обращения: 17.10.2025).
56. № 131 ФЗ от 06.10.2003 г. «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Кобринское сельское поселение. URL: https://kobrinogp.ru/documents/normativnye-akty/federalnye-zakony/federalnyy-zakon-ot-06-10-2003-g-no-131-fz-ob-obshchikh-printsipakh-organizatsii-mestnogo-samoupravleniya-v-rossiyskoy-federatsii/ (дата обращения: 17.10.2025).
57. Эффективность управления. Discovered. URL: https://discovered.ru/articles/effektivnost-upravleniya/ (дата обращения: 17.10.2025).
58. Федеральный закон от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ. Президент России. URL: http://www.kremlin.ru/acts/bank/20121 (дата обращения: 17.10.2025).
59. Новый закон о местном самоуправлении в Российской Федерации. Президентская академия РАНХиГС. URL: https://piu.ranepa.ru/news/novyy-zakon-o-mestnom-samoupravlenii-v-rossiyskoy-federatsii/ (дата обращения: 17.10.2025).
60. Законодательство, регулирующее деятельность органов местного самоуправления. URL: https://admsu.ru/zakonodatelstvo/ (дата обращения: 17.10.2025).
61. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. URL: https://sibac.info/studencheskaya-nauka/yurist/xxxiv/46990 (дата обращения: 17.10.2025).
62. муниципальное управление и местное самоуправление: сравнительный анализ понятий. проблемы и перспективы их реализации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/munitsipalnoe-upravlenie-i-mestnoe-samoupravlenie-sravnitelnyy-analiz-ponyatiy-problemy-i-perspektivy-ih-realizatsii (дата обращения: 17.10.2025).
63. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://studfile.net/preview/4214500/page:2/ (дата обращения: 17.10.2025).
64. 51. Стиль государственного управления: общая характеристика, основные типы. URL: https://knowledge.allbest.ru/law/2c0a65635a2bc78b5c43b88521306c37_0.html (дата обращения: 17.10.2025).
65. Что такое местное самоуправление? Ассоциация «Совет муниципальных образований Тульской области». URL: https://www.smtula.ru/o-munitsipalitetah/chto-takoe-mestnoe-samoupravlenie/ (дата обращения: 17.10.2025).
66. Отличие муниципального управления от местного самоуправления. ГиМУ. URL: https://gimu.ru/otlichie-municipalnogo-upravleniya-ot-mestnogo-samoupravleniya/ (дата обращения: 17.10.2025).
67. Создать практическое руководство по выбору стилей управления для руководителей государственных и муниципальных учреждений. Бегемот. URL: https://begemot.wiki/sozdat-prakticheskoe-rukovodstvo-po-vyboru-stilej-upravleniya-dlya-rukovoditelej-gosudarstvennyh-i-municipalnyh-uchrezhdenij/ (дата обращения: 17.10.2025).
68. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
69. Публикации. Петростат. Росстат. URL: https://petrostat.gks.ru/publications (дата обращения: 17.10.2025).
70. Вопрос 39. Стили управленческой деятельности. Вопросы стилевой эффективности в органах государственного и муниципального управления. URL: https://studfile.net/preview/5225330/page:20/ (дата обращения: 17.10.2025).
71. Повышение эффективности местного самоуправления. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_174989/ (дата обращения: 17.10.2025).
72. Повышение эффективности системы местного самоуправления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-sistemy-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
73. Лидерство в системе государственного и муниципального управления. Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30564614 (дата обращения: 17.10.2025).
74. Лидерство в государственном и муниципальном управлении. Справочник Автор24. URL: https://www.avtor24.ru/spravochnik/gosudarstvennoe-i-munitsipalnoe-upravlenie/liderstvo-v-gosudarstvennom-i-munitsipalnom-upravlenii/ (дата обращения: 17.10.2025).
75. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2017/article/2017036666 (дата обращения: 17.10.2025).
76. Контакты. Администрация Рощинского городского поселения. URL: https://roschino-admin.ru/contacts/ (дата обращения: 17.10.2025).
77. ЛИДЕРСТВО В ГОСУДАРСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-v-gosudarstvennom-upravlenii (дата обращения: 17.10.2025).
78. Администрация Рощинского городского Поселения. Rusprofile. URL: https://www.rusprofile.ru/id/11494884 (дата обращения: 17.10.2025).
79. Современное лидерство в государственном управлении: методологические аспекты формирования знаний, умений и навыков. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennoe-liderstvo-v-gosudarstvennom-upravlenii-metodologicheskie-aspekty-formirovaniya-znaniy-umeniy-i-navykov (дата обращения: 17.10.2025).
80. ИНФОРМАЦИЯ О СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ В ЯНВАРЕ. URL: https://econ.lenobl.ru/deyatelnost/sotsialno-ekonomicheskoe-razvitie/informatsiya-o-sotsialno-ekonomicheskom-razvitii-leningradskoy-oblasti/2025-god/yanvar/ (дата обращения: 17.10.2025).
81. 2 пути совершенствования эффективности деятельности органов муниципального у. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/2-puti-sovershenstvovaniya-effektivnosti-deyatelnosti-organov-munitsipalnogo-u (дата обращения: 17.10.2025).
82. 2. Стиль государственного управления. URL: https://studfile.net/preview/5225330/page:25/ (дата обращения: 17.10.2025).
83. Чуйков О.Е. Политическое лидерство в современной системе государственного управления. Социология. Политология. URL: https://polit.snauka.ru/2012/10/1202 (дата обращения: 17.10.2025).
84. Стиль руководства как элемент администрирования в государственных органах управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stil-rukovodstva-kak-element-administrirovaniya-v-gosudarstvennyh-organah-upravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
85. Стили управления руководителя: что это, какие бывают. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/stili-upravleniya/ (дата обращения: 17.10.2025).
86. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И РУКОВОДСТВА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-upravleniya-i-rukovodstva-teoreticheskie-osnovy-i-prakticheskoe-primenenie (дата обращения: 17.10.2025).
87. Информация о социально-экономическом развитии Ленинградской области. Комитет экономического развития и инвестиционной деятельности Ленинградской области. URL: https://econ.lenobl.ru/deyatelnost/sotsialno-ekonomicheskoe-razvitie/informatsiya-o-sotsialno-ekonomicheskom-razvitii-leningradskoy-oblasti/ (дата обращения: 17.10.2025).
88. Показатели развития региона. Мониторинг Ленинградской области. URL: https://monitoring.lenobl.ru/pokazateli-razvitiya-regiona/ (дата обращения: 17.10.2025).
89. Администрация МО «Рощинское городское поселение». Портал государственных и муниципальных услуг Ленинградской области. URL: https://gu.lenobl.ru/authorities/view/421 (дата обращения: 17.10.2025).
90. Управление Федеральной службы государственной статистики по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области — Основные показатели социально-экономического положения муниципальных образований. Петростат. URL: https://petrostat.gks.ru/municipal_stat (дата обращения: 17.10.2025).
91. МУНИЦИПАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ «РОЩИНСКОЕ ГОРОДСКОЕ ПОСЕЛЕНИЕ» ВЫБОРГСК. Газета «Выборг». URL: http://vbgcity.ru/sites/default/files/pdf/roshino_g_poselenie_2023.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
92. Стили управления руководителя: разновидности и советы по выбору эффективного стиля руководства. TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/stili-upravleniya-rukovoditelya-vidy-i-osobennosti/ (дата обращения: 17.10.2025).
93. Стили руководства в менеджменте: как взаимодействовать с персоналом эффективно. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/stili-rukovodstva-v-menedzhmente.php (дата обращения: 17.10.2025).
94. Стили руководства в управлении: какие бывают и какой выбрать. Битрикс24. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/stili-rukovodstva.php (дата обращения: 17.10.2025).
95. администрация Рощинского городского поселения. URL: https://roschino-admin.ru/o-municipalnom-obrazovanii/o-municipalnom-obrazovanii/ (дата обращения: 17.10.2025).
96. www.gov.spb.ru – Отчет о социально-экономическом развитии района в 2006г.
97. www.lenobl.ru – официальный сайт г. Выборга.
98. www.spbvedomosti.ru.
99. Росбалт, информационное агентство. 23.12.2005. Новости Петербурга.