Стиль управления в контексте формальных и неформальных отношений: комплексный анализ влияния на эффективность организации

В 2024 году российские компании инвестировали в цифровизацию беспрецедентные 4,88 трлн рублей, что на 27–28% превышает показатели предыдущего года, а к концу 2025 года прогнозируется рост этих инвестиций до 6,1 трлн рублей. Этот факт не просто указывает на технологический сдвиг, но и подчеркивает глубокие трансформации в организационной структуре и методах управления. В условиях, когда почти половина организаций все еще не достигла достаточного уровня цифровизации (средний уровень по стране 37,9%), вопрос о том, как руководители взаимодействуют со своими командами, становится критически важным для выживания и процветания.

Современный бизнес — это не просто совокупность регламентов и должностных инструкций; это живой организм, пронизанный сложной сетью человеческих взаимодействий. В центре этой динамики находится стиль управления, который, подобно дирижеру оркестра, задает тон, ритм и общую гармонию. От выбора этого стиля зависит не только операционная эффективность, но и способность организации адаптироваться к стремительным изменениям, будь то цифровая трансформация или повсеместное распространение удаленной работы. Наше исследование призвано глубоко проанализировать, как стили управления формируют и трансформируют отношения внутри коллектива — как формальные, так и неформальные, — и какое влияние это оказывает на общую эффективность организации. Мы рассмотрим ключевые теоретические концепции, фундаментальные классификации стилей, психологические механизмы их воздействия, а также современные вызовы, требующие от лидеров нового, адаптивного подхода.

Теоретические основы формальных и неформальных отношений в организации

Организация, как сложная социальная система, функционирует не только на основе прописанных правил и иерархий, но и благодаря невидимым нитям человеческих взаимоотношений. Эти две плоскости — формальная и неформальная — существуют параллельно, постоянно взаимодействуя и оказывая друг на друга глубокое влияние. Понимание их сущности и динамики является ключом к эффективному управлению, ведь пренебрежение неформальными связями часто приводит к неожиданным сбоям и конфликтам, которые невозможно решить через официальные регламенты.

Формальные группы: структура и функции

Формальные группы — это краеугольный камень любой организации. Они создаются целенаправленно, по решению руководства, и служат для достижения конкретных, заранее определенных целей. В их основе лежит принцип рациональности и целесообразности. Каждая формальная группа характеризуется четко определенной структурой, распределением ролей, должностных позиций и закрепленных функций и задач. Это означает, что отношения между индивидами здесь безличны и регламентированы разработанными программами, положениями и инструкциями.

Типология формальных групп включает:

• Командные группы: Представляют собой классическую иерархическую структуру, состоящую из руководителя и его непосредственных подчиненных. Их основная задача — выполнение ежедневных операционных функций и достижение поставленных планов.
• Рабочие (целевые) группы: Временные или постоянные объединения сотрудников, сформированные для выполнения конкретного задания или проекта. Их состав может быть междисциплинарным, а фокус — на достижении специфической цели.
• Комитеты: Группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных задач, таких как анализ проблем, разработка рекомендаций, принятие коллегиальных решений или осуществление контроля.

Формальные отношения в организации регулируются нормативными актами, должностными инструкциями и штатным расписанием, предполагая строгое соблюдение субординации. Их главная функция — поддержание организационной иерархии и обеспечение контролируемого, предсказуемого функционирования всех подразделений.

Неформальные группы: природа возникновения и влияние

В противовес жесткой структуре формальных групп, неформальные группы возникают спонтанно. Это объединения людей, регулярно вступающих во взаимодействие не по директиве, а по внутреннему побуждению, для достижения общих, часто неформализованных целей. Причины, побуждающие людей вступать в такие группы, глубоко психологичны:

• Чувство принадлежности: Базовая человеческая потребность в социальном взаимодействии и ощущении себя частью чего-то большего.
• Взаимопомощь: Возможность получить поддержку, совет или помощь от коллег в решении личных или рабочих вопросов.
• Защита: Объединение для защиты общих интересов или противодействия воспринимаемым угрозам, будь то изменения в политике компании или недовольство руководством.
• Общение: Простое желание общаться, делиться переживаниями, новостями и мнениями, создавая комфортную социальную среду.

Неформальные организации осуществляют мощный социальный контроль над своими членами, устанавливая неписаные нормы поведения, которые часто могут быть даже более строгими, чем официальные правила. Они склонны сопротивляться переменам, если эти перемены воспринимаются как угроза их интересам или устоявшемуся порядку. Насколько эффективно руководство справляется с этим сопротивлением, напрямую зависит от его способности понять и учесть эти неформальные нормы.

Более того, неформальные подгруппы в производственных группах выполняют шесть ключевых функций по отношению к своим членам, которые значительно выходят за рамки простого общения:

1. Содействие достижению индивидуальных целей: Неформальная поддержка и советы помогают сотрудникам эффективнее решать задачи.
2. Удовлетворение социальных потребностей: Создание чувства общности и принадлежности.
3. Защита от социальных угроз: Коллективная поддержка в конфликтных или стрессовых ситуациях.
4. Информирование: Неформальные каналы распространяют информацию быстрее и часто полнее, чем официальные.
5. Обучение и адаптирование: Новички быстрее осваивают негласные правила и особенности корпоративной культуры.
6. Контроль и регуляция: Неформальные нормы регулируют поведение членов группы, обеспечивая соответствие ожиданиям.

Динамика взаимодействия формальных и неформальных отношений

Взаимодействие формальных и неформальных групп — это естественное и повсеместное явление в любом коллективе. Формальное взаимодействие обеспечивает поддержание организационной иерархии, тогда как неформальные отношения строятся на принципах горизонтальной кооперации индивидов. Успешность социального управления зависит от гармоничного сочетания этих двух факторов: формальные обеспечивают контроль и структуру, а неформальные позволяют процессам обретать более демократичную и гибкую форму.

Умелое стимулирование и использование неформальных отношений со стороны руководства может привести к мощному эффекту синергии. Например, если лидер неформальной группы поддерживает цели руководства, это может значительно снизить эмоциональную напряженность в коллективе и повысить вовлеченность работников. Игнорирование или попытка подавить неформальные структуры, напротив, может привести к скрытому сопротивлению, снижению мотивации и даже саботажу.

Важно отметить, что более высокий социальный капитал, формируемый неформальными институтами (такими как доверительные отношения, общие ценности, нормы взаимопомощи), способствует укреплению доверия, сотрудничеству и обмену знаниями. В современной экономике это является критически важным для инициирования инновационной деятельности, поскольку именно через неформальные связи часто зарождаются новые идеи и происходит их быстрое распространение. Коллективы с развитыми неформальными связями часто демонстрируют большую креативность и способность к совместному решению сложных проблем, что невозможно достичь исключительно через формальные предписания.

Таким образом, вместо того чтобы рассматривать формальные и неформальные отношения как две отдельные, иногда конфликтующие сущности, современный менеджмент стремится к их интеграции. Руководитель, способный понять и управлять этой динамикой, может превратить потенциальный источник разногласий в мощный ресурс для развития организации.

Основные классификации стилей управления и их характеристики

Стиль руководства — это, по сути, отражение личности и философии лидера, проявляющееся в выбранном способе управления персоналом. Он охватывает манеру поведения в коллективе, подход к принятию и реализации решений, методы постановки задач и контроля, а также то, как лидер взаимодействует с подчиненными, чтобы мотивировать их и направлять к достижению общих целей. На протяжении десятилетий психологи и менеджеры стремились систематизировать эти подходы, создавая классификации, которые помогают анализировать и оптимизировать управленческую практику.

Классификация Курта Левина: Авторитарный, Демократический, Либеральный стили

Одна из самых ранних и до сих пор широко используемых классификаций была предложена немецко-американским психологом Куртом Левиным в 1930-х годах. Он выделил три фундаментальных стиля, каждый из которых имеет свои уникальные черты, преимущества и недостатки.

Авторитарный (директивный) стиль:
В основе этого стиля лежит единоличное принятие решений руководителем. Он выступает в роли «единственного знающего», жестко контролируя каждый шаг выполнения задач, давая четкие и недвусмысленные указания и инструкции. Общение преимущественно одностороннее — сверху вниз.

• Принятие решений: Исключительно руководителем.
• Контроль: Тотальный и микроменеджмент.
• Инициатива: Подавляется, сотрудники ожидают указаний.
• Преимущества: Высокая скорость принятия решений, эффективность в кризисных ситуациях, где требуется быстрое и решительное действие (например, при пожаре, ЧП, или в военных структурах). Может быть полезен при работе с неквалифицированным персоналом.
• Недостатки: Низкая мотивация и лояльность сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативы и творческого подхода, зависимость от руководителя. Со временем может привести к созданию напряженной и враждебной атмосферы.

Демократический стиль:
При демократическом стиле руководитель проявляет доверие к своим сотрудникам, активно вовлекая их в процесс принятия решений. Он стимулирует самоуправление, коллективное творчество и открытое обсуждение проблем. Здесь доминирует двустороннее общение, а решения часто принимаются на основе консенсуса или голосования.

• Принятие решений: Совместное, с учетом мнений подчиненных.
• Контроль: Делегированный, ориентированный на результат, а не на процесс.
• Инициатива: Активно поощряется, сотрудники чувствуют свою значимость и ответственность.
• Преимущества: Повышение мотивации, лояльности и удовлетворенности работой, развитие креативности и инициативы, улучшение социально-психологического климата. Приводит к более качественным и продуманным решениям.
• Недостатки: Замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласований, что может быть критично в условиях жестких временных рамок. Требует высокой квалификации и зрелости персонала.

Либеральный (попустительский) стиль:
Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет сотрудникам максимальную свободу действий и самостоятельность в принятии решений. Он устанавливает лишь общие цели, предоставляя команде самостоятельно определять пути их достижения. Роль руководителя сводится к консультативной или координирующей.

• Принятие решений: В основном сотрудниками или группой.
• Контроль: Минимальный, часто постфактум.
• Инициатива: Максимально поощряется, создаются условия для саморазвития.
• Преимущества: Способствует инновациям, развитию самодисциплины и высокой ответственности. Идеален для высококвалифицированных, мотивированных и самодостаточных команд.
• Недостатки: Может привести к анархии, срывам сроков и принятию непродуманных решений, если сотрудники недостаточно опытны, недисциплинированны или не имеют четких ориентиров. Требует высокого взаимного доверия.

Классификация Ренсиса Лайкерта: Системы 1-4

Ренсис Лайкерт, американский социальный психолог, развил идеи Левина, предложив более детализированную классификацию, основанную на приоритетах руководителя (ориентация на работу или на человека) и характере взаимодействия с подчиненными. Он выделил четыре системы стиля лидерства, расположенные на континууме от строго авторитарного до полностью ориентированного на участие.

• Система 1 (Эксплуататорско-авторитарная): Этот стиль наиболее близок к классическому авторитарному. Руководители мотивируют подчиненных угрозой наказания, самостоятельно принимают все решения, проявляют минимум доверия и общаются исключительно в одностороннем порядке. Подчиненные не имеют возможности влиять на управленческий процесс.
• Система 2 (Благосклонно-авторитарная): Здесь авторитарность сохраняется, но в более мягкой форме. Руководители допускают ограниченное участие подчиненных в принятии решений, используя поощрения, а не только наказания для мотивации. Однако ключевые решения по-прежнему остаются за руководством, и уровень доверия невысок.
• Система 3 (Консультативно-демократическая): Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к своим сотрудникам. Они активно консультируются с ними, используют их идеи и точки зрения, прежде чем принять решение. Важные стратегические решения принимаются наверху, но многие конкретные задачи и методы их выполнения делегируются подчиненным. Общение становится более двусторонним.
• Система 4 (Основанная на участии): Лайкерт считал эту систему самой действенной и ориентированной на человека. Руководители полностью доверяют подчиненным, привлекают их ко всем видам деятельности, относятся к ним как к равным. Принятие решений максимально децентрализовано, общение двустороннее и свободное. Мотивация основана на вовлеченности и самореализации.

Управленческая решетка Блейка и Моутона: Ориентация на производство и людей

Роберт Блейк и Джейн Моутон предложили двумерную модель, известную как «управленческая решетка» (Managerial Grid), которая учитывает два ключевых параметра заботы руководителя: о производстве (задаче) и о людях. Каждый параметр оценивается по шкале от 1 до 9. Эта модель помогает понять, как руководитель балансирует между этими двумя, казалось бы, противоположными целями.

Пять основных стилей в управленческой решетке:

• 1.1 — Примитивное (обедненное) руководство («Страх перед бедностью»): (Низкая забота о производстве, низкая забота о людях). Руководитель прикладывает минимальные усилия, чтобы удержаться на работе. Его цель — избежать увольнения, а не достичь результатов или заботиться о команде. Это наименее эффективный стиль.
• 9.1 — Авторитарное руководство («Авторитет – подчинение»): (Высокая забота о производстве, низкая забота о людях). Фокус исключительно на эффективности выполнения работы. Руководитель строг, требователен, единолично принимает решения, не уделяя внимания моральному настрою подчиненных. Результаты достигаются за счет давления и жесткого контроля.
• 1.9 — Социальное руководство («Дом отдыха»): (Низкая забота о производстве, высокая забота о людях). Основное внимание уделяется удовлетворению потребностей людей и созданию комфортной, дружелюбной атмосферы. Эффективность выполнения заданий отходит на второй план. Коллектив может быть доволен, но результаты работы страдают.
• 5.5 — Организационное (сбалансированное) руководство («Организация»): (Средняя забота о производстве, средняя забота о людях). Руководитель стремится найти приемлемый баланс между качеством выполнения заданий и хорошим моральным настроем в коллективе. Используется метод «кнута и пряника», стремление к компромиссам. Это часто «золотая середина», но не всегда оптимальная.
• 9.9 — Командное руководство («Команда»): (Максимальная забота как о людях, так и о производстве). Этот стиль считается наиболее эффективным. Руководитель добивается высоких результатов, вовлекая подчиненных в процесс принятия решений, формируя чувство общей цели и взаимной ответственности. Это обеспечивает как положительный моральный настрой, так и высокую производительность.

Эти классификации предоставляют аналитическую рамку для осмысления различных подходов к управлению. Они демонстрируют, что не существует универсально «лучшего» стиля; выбор зависит от множества факторов, включая специфику задачи, уровень зрелости команды, организационную культуру и даже личностные качества самого руководителя.

Влияние стилей управления на динамику формальных и неформальных групп: Психологические механизмы

Стиль управления — это не просто набор внешних поведенческих паттернов; это мощный катализатор, который формирует сложную динамику взаимоотношений внутри организации. Он определяет не только то, как руководитель выстраивает отношения с сотрудниками и мотивирует команду, но и влияет на саму природу межличностных связей, как формальных, так и неформальных. Способность лидера влиять на свою команду, формируя ее отношение к работе и межличностные связи, является критически важной для достижения организационных целей.

Роль руководителя в интеграции структур

Одной из важнейших задач руководителя является сближение формальных и неформальных структур. Это означает не попытку уничтожить неформальные группы (что невозможно и контрпродуктивно), а их интеграцию в общую систему управления, положительную ориентацию их деятельности и борьбу с потенциально отрицательными проявлениями. Для этого руководителю необходимо:

1. Иметь реальное представление о неформальных группах: Понимать, кто является неформальными лидерами, какова степень их авторитетности и, главное, какова направленность их деятельности. Только зная это, руководитель может использовать неформальные структуры в интересах дела.
2. Выступать не только как менеджер, но и как лидер группы: Интеграция формальных и неформальных отношений наиболее эффективна, когда руководитель совмещает функции менеджера (того, кто управляет по инструкции) и лидера (того, за кем идут по собственному желанию). Это предполагает совмещение принципов вертикальной интеграции (иерархический контроль) и горизонтальной кооперации (сотрудничество на равных).

Психологические механизмы формирования доверия, лояльности и сплоченности в зависимости от стиля управления:

• Демократический и основанный на участии стили (Лайкерт, Блейк и Моутон 9.9): Эти стили активизируют психологические механизмы внутренней мотивации и социальной идентичности.
  • Вовлеченность в принятие решений: Когда сотрудники участвуют в обсуждении и принятии решений, они чувствуют свою значимость и ответственность. Это повышает их самооценку и ощущение контроля над своей работой, что, в свою очередь, укрепляет доверие к руководителю и организации в целом.
  • Разделенная ответственность: Совместное решение проблем способствует формированию коллективной идентичности. Сотрудники начинают воспринимать себя не просто как исполнителей, а как часть единой команды, чьи усилия направлены на общую цель. Это формирует чувство сплоченности и лояльности.
  • Открытая коммуникация: Двусторонний обмен информацией и идеями снижает уровень неопределенности и тревожности. Сотрудники чувствуют, что их мнение ценится, что способствует открытости и честности во взаимоотношениях.
• Авторитарный стиль (Левин, Лайкерт Система 1, Блейк и Моутон 9.1): Этот стиль чаще опирается на механизмы внешней мотивации и страха.
  • Страх наказания и контроля: Сотрудники подчиняются не из-за доверия или лояльности, а из-за боязни негативных последствий. Это может привести к формальному выполнению задач, но подавляет инициативу и творчество.
  • Отсутствие автономии: Постоянный микроменеджмент и жесткий контроль лишают сотрудников чувства компетентности и независимости, что снижает их вовлеченность и, как следствие, лояльность. Неформальные группы в таких условиях часто становятся источниками сопротивления и распространения негативной информации.
• Либеральный стиль (Левин): Психологические механизмы здесь сильно зависят от зрелости команды.
  • Чувство автономии и свободы: Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники могут расцветать в условиях либерального стиля, так как он удовлетворяет их потребность в самореализации и контроле над своей работой. Это способствует формированию высокой лояльности, основанной на уважении и доверии.
  • Риск анархии: Если команда не обладает высокой самодисциплиной и зрелостью, излишняя свобода может привести к снижению ответственности, расфокусировке и конфликтам внутри неформальных групп, что негативно сказывается на сплоченности и эффективности.

Оптимизация взаимодействия через стиль управления

Эффективная работа коллектива возможна только тогда, когда он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. Для достижения этого руководитель должен использовать социально-психологические методы менеджмента, особенно при управлении неформальными группами. При этом прямое вмешательство менеджера в их деятельность недопустимо, так как это может вызвать отторжение и усиление сопротивления. Воздействие должно носить преимущественно косвенный характер. В конце концов, разве не в этом проявляется настоящее искусство лидерства?

Примеры косвенного воздействия:

• Использование неформальных лидеров: Вместо борьбы с ними, руководитель может налаживать отношения с неформальными лидерами, информировать их о целях организации, привлекать к решению проблем. Их поддержка может стать мощным рычагом влияния на всю неформальную группу.
• Создание условий для положительной динамики: Организация совместных мероприятий, проектов, где формальные и неформальные группы могут взаимодействовать на равных, способствует укреплению связей и формированию общих целей.
• Налаживание постоянных связей и взаимодействия: Открытые каналы коммуникации между формальными и неформальными структурами, особенно в отношении постановки и реализации целей, задач и стимулов, помогают устранить барьеры и недопонимание.

Интеграция формальных и неформальных отношений — это не одноразовое действие, а постоянный процесс, требующий от руководителя глубокого понимания психологии человека и групповой динамики. Только такой подход позволяет организации эффективно выполнять свои функции, используя весь потенциал человеческих ресурсов.

Стиль управления и эффективность организации: Практические аспекты

Выбор стиля управления не является абстрактным академическим упражнением; это стратегическое решение, которое напрямую влияет на эффективность всего бизнеса. От того, какой подход доминирует в компании, зависят такие ключевые показатели, как скорость работы, ее качество, уровень текучести кадров и, что особенно важно, мотивация персонала. Эффективность работы на предприятии в значительной степени определяется не только формальными процессами, но и тем, как руководитель взаимодействует со своей командой.

Влияние стилей на корпоративную культуру и мотивацию

Грамотный подбор стиля руководства является фундаментом для формирования эффективной корпоративной культуры — системы ценностей, норм поведения и ожиданий, которые пронизывают всю компанию. Исследования показывают, что умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат, заинтересовать работой, применить адекватные мотивационные и управленческие методы, а также выявить лидерские способности и эффективно разрешать конфликты — все это напрямую зависит от выбранного стиля руководства и в конечном итоге влияет на результативность организации.

• Демократический стиль способствует формированию культуры открытости, доверия и взаимного уважения. Подчиненные, имеющие право участвовать в принятии решений, демонстрируют более высокую удовлетворенность работой, энтузиазм и лояльность. Это не только повышает авторитет руководителя, но и увеличивает вероятность принятия более правильных и взвешенных управленческих решений, поскольку они учитывают больший объем информации и точек зрения. Комфортные условия для выполнения обязанностей, создаваемые демократическим подходом, повышают эффективность работы и предотвращают профессиональное выгорание.
• Авторитарный стиль, напротив, часто приводит к формированию культуры страха и жесткого контроля. Хотя он может обеспечить стабильные результаты в краткосрочной перспективе за счет строгого соблюдения инструкций, он подавляет инициативу, творчество и может значительно увеличить текучесть кадров. Сотрудники, лишенные возможности влиять на процесс, испытывают низкую мотивацию, что снижает их вовлеченность и долгосрочную продуктивность.
• Либеральный стиль может создать культуру высокой автономии и самоорганизации, что идеально подходит для команд, состоящих из высококвалифицированных, опытных и амбициозных специалистов. В такой среде сотрудники чувствуют себя максимально свободными и ответственными, что способствует инновациям и саморазвитию. Однако, при отсутствии достаточной самодисциплины или четких ориентиров, этот стиль может привести к хаосу и невыполнению задач.

Преимущества и недостатки различных стилей в контексте формальных и неформальных групп

Каждый стиль управления обладает уникальными характеристиками, которые по-разному проявляются в условиях взаимодействия формальных и неформальных групп.

Демократический стиль:

• Преимущества:
  • Инициатива и творчество: Стимулирует сотрудников к активному участию, что способствует генерации новых идей и поиску нестандартных решений. Это особенно ценно для формальных рабочих групп, занимающихся инновационными проектами.
  • Мотивация и вовлеченность: Участие в принятии решений повышает личную ответственность и чувство причастности. Это укрепляет неформальные связи, так как общие решения сплачивают коллектив.
  • Снятие нагрузки с руководителя: Часть управленческих задач делегируется, позволяя руководителю сосредоточиться на стратегических вопросах.
• Недостатки:
  • Время принятия решений: Необходимость согласования мнений и достижения консенсуса замедляет процесс принятия решений. В критических ситуациях, требующих быстрой реакции, это может стать серьезной проблемой.
  • Риск «группового мышления»: При чрезмерном стремлении к консенсусу может подавляться инакомыслие, что ведет к менее оптимальным решениям.

Авторитарный стиль:

• Преимущества:
  • Быстрота и четкость: Идеален в кризисных ситуациях или при выполнении рутинных задач, требующих строгого соблюдения инструкций.
  • Стабильные результаты: Обеспечивает предсказуемость выполнения задач, особенно если процессы хорошо отлажены.
  • Контроль: Позволяет эффективно управлять неквалифицированным персоналом или в условиях жестких дисциплинарных требований.
• Недостатки:
  • Подавление инициативы и творчества: Снижает потенциал сотрудников к инновациям и самостоятельному решению проблем. Формальные группы становятся пассивными исполнителями, а неформальные могут стать источником скрытого сопротивления.
  • Высокая текучесть кадров и низкая мотивация: Сотрудники чувствуют себя недооцененными и невовлеченными, что ведет к выгоранию и поиску другой работы.
  • Зависимость от руководителя: Все решения сосредоточены в одних руках, что делает систему уязвимой при отсутствии лидера.

Либеральный стиль:

• Преимущества:
  • Инновации и саморазвитие: Предоставляет максимальную свободу для экспериментов и поиска новых решений, что способствует прорывному росту в креативных областях.
  • Высокая ответственность у зрелых команд: Если персонал состоит из опытных, активных и амбициозных сотрудников, этот стиль может привести к выдающимся результатам.
• Недостатки:
  • Риск срыва сроков: Излишняя свобода может привести к отсутствию контроля и нарушению дисциплины, если сотрудники не обладают высокой самоорганизацией.
  • Принятие половинчатых и непродуманных решений: Доверчивость к подчиненным без должного контроля может негативно сказаться на качестве работы и результатах.
  • Неэффективен для незрелых команд: Если формальные и неформальные группы не имеют четких внутренних норм и механизмов саморегуляции, либеральный стиль может привести к хаосу.

Эффективность управленческого стиля не является статичной величиной. Она меняется в зависимости от динамики развития команды, ее текущих задач и общей стратегии организации. Успешный руководитель должен обладать гибкостью и способностью адаптировать свой стиль, осознавая, что в одних условиях оптимален демократический подход, в других — авторитарный, а в третьих — либеральный. Ключ к успеху лежит в понимании контекста и умении применять наиболее подходящий стиль.

Диагностика и оптимизация стилей управления в современных организациях

В быстро меняющемся мире бизнеса, где динамика формальных и неформальных отношений постоянно эволюционирует, способность руководителя к самоанализу и адаптации своего стиля управления становится не просто желательной, а жизненно необходимой. Для этого используются специализированные методики диагностики, позволяющие оценить текущий стиль, а затем применяются стратегические подходы к его оптимизации.

Методики оценки стиля управления

Диагностика стиля управления направлена на выявление преобладающего подхода руководителя — директивного (авторитарного), коллегиального (демократического) или попустительского (либерального). Эти методики позволяют получить объективную картину как через самооценку руководителя, так и через восприятие его подчиненными.

Примеры широко используемых методик:

• Опросник А.Л. Журавлева: Эта методика позволяет оценить стиль руководства с точки зрения подчиненных, анализируя их восприятие поведения руководителя в различных ситуациях. Она выявляет, насколько руководитель склонен к директивным указаниям, к коллегиальному обсуждению или к предоставлению максимальной свободы.
• Опросник Е.П. Ильина для самооценки стиля руководства: Данный инструмент предоставляет руководителю возможность самостоятельно проанализировать свои управленческие подходы. Опросник содержит утверждения, отражающие различные аспекты поведения, связанные с принятием решений, контролем, мотивацией и взаимодействием с коллективом. Результаты показывают, какой из трех основных стилей (авторитарный, демократический, либеральный) доминирует в его практике.
• «Экспертная диагностика стилей руководства» Н.П. Фетискина: Эта методика предполагает оценку стиля руководства не только руководителем и подчиненными, но и сторонними экспертами (например, коллегами, вышестоящим руководством, HR-специалистами). Такой многосторонний подход обеспечивает более полную и объективную картину, выявляя расхождения между самовосприятием и внешним восприятием.

Эти методики обычно структурированы таким образом, чтобы оценить руководителя по трем ключевым компонентам, соответствующим классификации К. Левина:

• Директивный (авторитарный): Степень единоличного принятия решений, жесткость контроля, частота приказов и инструкций.
• Коллегиальный (демократический): Степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, открытость к обсуждениям, поощрение инициативы.
• Попустительский (либеральный): Степень делегирования полномочий, предоставления свободы действий, минимальный контроль.

Результаты диагностики могут быть представлены в виде профиля, который наглядно демонстрирует выраженность каждого стиля, позволяя руководителю и специалистам по развитию персонала определить текущие сильные и слабые стороны.

Адаптация стиля управления к меняющимся условиям

Оптимизация стиля управления — это не одноразовая корректировка, а непрерывный процесс адаптации к изменяющимся условиям работы, специфике задач и динамике команды. Ситуационный стиль управления, который предполагает гибкое применение различных подходов в зависимости от конкретной ситуации, является наиболее эффективным в современном мире.

Основные принципы и методы адаптации:

1. Мониторинг внешней и внутренней среды: Регулярный анализ изменений на рынке, в технологиях, а также внутренних процессов, настроения в коллективе и индивидуальных особенностей сотрудников. Это позволяет своевременно выявлять факторы, требующие изменения управленческого подхода.
2. Гибкость и отказ от приверженности одному стилю: Эффективный руководитель не придерживается одного «любимого» стиля, а умело переключается между ними. Например, в условиях кризиса может потребоваться авторитарный подход, в проектах, требующих креативности, — демократический или даже либеральный.
3. Повышение вариативности стиля: Руководитель должен развивать арсенал управленческих инструментов, чтобы иметь возможность применять разные подходы в зависимости от зрелости сотрудников, сложности задачи и контекста проекта.
4. Делегирование полномочий: Передача ответственности и полномочий сотрудникам не только разгружает руководителя, но и повышает мотивацию, развивает навыки команды и укрепляет неформальные связи. Однако делегировать следует осознанно, учитывая компетенции и готовность исполнителей.
5. Получение обратной связи от сотрудников: Создание культуры открытой обратной связи, где сотрудники могут безбоязненно выражать свое мнение о стиле управления, является бесценным источником информации для корректировки. Это могут быть анонимные опросы, регулярные встречи 1-на-1, или система 360-градусной оценки.
6. Анализ сильных и слабых сторон членов команды: Индивидуальный подход к каждому сотруднику, учет его опыта, квалификации, мотивации и личностных особенностей позволяет применять наиболее эффективные методы управления, будь то наставничество, делегирование или строгий контроль.
7. Учет контекста проекта: Каждый проект имеет свою специфику. Высокорисковые, краткосрочные проекты могут требовать более директивного управления, тогда как долгосрочные, инновационные проекты выигрывают от демократического или либерального подхода.

В некоторых случаях, для более эффективного управления, особенно когда команда растет и развивается, руководителю может потребоваться изменить свой стиль с либерально-демократического на более структурированный, например, авторитарно-демократический, чтобы обеспечить необходимый уровень контроля и дисциплины при сохранении вовлеченности. Такая адаптация позволяет не только оптимизировать текущую деятельность, но и способствует формированию зрелой, способной к саморазвитию организации.

Современные вызовы: Цифровая трансформация, удаленная работа и адаптивное лидерство

Современный мир бизнеса находится в состоянии непрерывной трансформации, формируемой технологическими прорывами и изменяющимися социально-экономическими условиями. Эти глобальные сдвиги, такие как повсеместная цифровизация и переход к удаленной работе, оказывают колоссальное влияние на формальные и неформальные отношения в организациях, требуя радикальной адаптации традиционных стилей управления.

Стиль управления в условиях цифровизации и удаленной занятости

Цифровая трансформация бизнеса — это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальное изменение способов работы, взаимодействия и создания ценности. В 2024 году инвестиции российских компаний в цифровизацию достигли 4,88 трлн рублей, что на 27–28% больше, чем годом ранее, и прогнозируется, что к концу 2025 года эти инвестиции могут превысить 6,1 трлн рублей. Этот рост свидетельствует о неизбежности адаптации.

Одним из наиболее заметных последствий цифровизации стало распространение удаленной работы. В I квартале 2024 года уровень дистанционной занятости в России впервые начал расти после спада 2022 года, достигнув 1,32 млн человек, что составляет 1,8% от общей численности занятых. В IT-сфере этот показатель еще выше: до 35% всех IT-вакансий к концу 2023 года были удаленными.

Эти изменения диктуют новые требования к стилю управления:

• Фокус на самоорганизацию и результат: В условиях удаленной работы становится невозможным и неэффективным микроменеджмент. Руководителям приходится больше доверять сотрудникам, сосредотачиваясь на постановке четких целей и оценке конечного результата, а не на контроле процесса. Программы мониторинга деятельности удаленных сотрудников также фокусируются на результативности, позволяя оценивать вклад сотрудников в зависимости от достижения поставленных целей.
• Повышенное внимание к мотивации, обратной связи и доверию: Отсутствие физического контакта требует более осознанного подхода к формированию командного духа. Руководители должны активно использовать инструменты для поддержания мотивации, предоставлять регулярную и конструктивную обратную связь, а также целенаправленно создавать атмосферу доверия. В удаленных командах неформальные связи могут ослабевать, поэтому руководителю важно прилагать усилия для их поддержания через виртуальные командообразующие мероприятия и открытые каналы коммуникации.
• Изменение структуры неформальных отношений: Неформальные группы в удаленном формате могут формироваться иначе, часто вокруг общих интересов в онлайн-сообществах или специализированных чатах. Руководителю важно понимать эту новую динамику и, по возможности, интегрировать ее в общую организационную культуру.

Гибкие организационные структуры и Agile-методологии

Параллельно с цифровизацией происходит отказ от жестких иерархических структур в пользу гибких сетевых организаций. Это ответ на потребность бизнеса в быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Внедрение Agile-методологий является ключевым элементом этой трансформации. В 2024 году более 55% российских руководителей проектов применяли гибридные методологии (сочетающие Agile и Waterfall), а к 2025 году Agile используется в 71–95% IT-компаний России. Средний опыт применения Agile в России в 2021–2022 годах составляет 3,4 года.

Agile-практики приносят ощутимые выгоды:

• Рост скорости вывода продуктов на рынок (time-to-market) на 35–75%.
• Повышение продуктивности на 20–25%.
• Увеличение вовлеченности сотрудников на 10–50%.
• Повышение качества на 25–75%.

Примеры российских компаний, таких как банк «Точка» и сервис «Кнопка», показывают, как внедрение гибких систем управления, ориентированных на эффективность, удобство работы сотрудников и самоорганизацию, позволяет достигать выдающихся результатов. Принципы вовлечения рядовых сотрудников в принятие решений повышают скорость реакции на вызовы внешней среды. Гибкие организационные структуры, основанные на горизонтальном взаимодействии и децентрализации принятия решений, обеспечивают быструю адаптацию бизнеса к изменениям национального или мирового рынка, а также позволяют оперативно преодолевать внутренние колебания.

В таких условиях на первый план выходит адаптивное лидерство. Адаптивное лидерство побуждает руководителей оценивать ситуацию в режиме реального времени и принимать решения в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Характеристики адаптивного стиля включают проактивное решение проблем, открытость к новым идеям и фокус на расширении возможностей команд по поиску решений, а не на их единоличном принятии.

Также критически важным становится эмоциональное лидерство. Оно наиболее эффективно в условиях, когда компании нужно сохранять высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников, особенно в периоды изменений, стресса или в креативных проектах. Эмоциональный лидер способен создавать вдохновляющую атмосферу, укреплять неформальные связи и поддерживать психологический комфорт в команде, что является неоценимым качеством в условиях постоянной неопределенности.

Выбор стиля управления теперь зависит не только от личных качеств руководителя и его профессионального опыта, но и от специфики бизнеса в условиях непрерывных изменений. От жестких директив к гибкому коучингу, от контроля к доверию — таковы векторы трансформации стилей управления в эпоху цифровой революции и распределенных команд.

Заключение

В рамках данного исследования был проведен комплексный анализ влияния стилей управления на динамику формальных и неформальных отношений в организации, а также их совокупного воздействия на эффективность работы. Мы убедились, что организация — это многослойный феномен, где наряду с формализованными структурами и процессами всегда сосуществуют спонтанно возникающие неформальные группы, выполняющие жизненно важные функции для своих членов и для всей системы. Умелое стимулирование и использование этих неформальных связей руководством может стать мощным источником синергии, снижения эмоциональной напряженности и повышения инновационного потенциала, что подтверждается влиянием высокого социального капитала на развитие экономики.

Рассмотрение классических моделей стилей управления — Курта Левина (авторитарный, демократический, либеральный), Ренсиса Лайкерта (системы 1-4) и управленческой решетки Блейка и Моутона — позволило выявить, как каждый подход по-разному формирует корпоративную культуру, влияет на мотивацию, инициативу и лояльность сотрудников. Было показано, что демократический и командный стили, ориентированные на участие и заботу о людях, способствуют укреплению доверия, сплоченности и креативности, тогда как авторитарные подходы, хотя и эффективны в кризисных ситуациях, могут подавлять инициативу и увеличивать текучесть кадров. Либеральный стиль, в свою очередь, требует высокой степени самоорганизации и зрелости команды.

Особое внимание было уделено психологическим механизмам влияния стилей управления на групповую динамику, подчеркивая роль руководителя в сближении формальных и неформальных структур. Были представлены методики диагностики, такие как опросники А.Л. Журавлева, Е.П. Ильина и Н.П. Фетискина, позволяющие объективно оценить преобладающий стиль и выработать стратегию оптимизации. Основные рекомендации по адаптации стиля управления включают мониторинг среды, гибкость, делегирование полномочий и активное получение обратной связи.

Наконец, исследование затронуло современные вызовы, такие как цифровая трансформация и удаленная работа, которые существенно меняют ландшафт формальных и неформальных отношений. Актуальные данные об инвестициях в цифровизацию (4,88 трлн рублей в 2024 году) и росте дистанционной занятости (1,32 млн человек в I квартале 2024 года) демонстрируют неизбежность перехода к адаптивному лидерству, ориентированному на самоорганизацию, доверие и результаты. Распространение гибких методологий, таких как Agile, подтверждает эффективность отказа от жестких иерархий в пользу сетевых структур, что ведет к ускорению вывода продуктов на рынок (до 75%) и повышению вовлеченности сотрудников (до 50%).

Практические рекомендации для руководителей:

1. Диагностируйте свой стиль: Регулярно используйте доступные методики для оценки собственного стиля управления, а также запрашивайте обратную связь от подчиненных и коллег.
2. Будьте гибкими: Не придерживайтесь одного стиля. Адаптируйте свой подход в зависимости от задачи, зрелости команды и специфики ситуации.
3. Используйте потенциал неформальных групп: Понимайте их динамику, выявляйте неформальных лидеров и направляйте их влияние на достижение общих целей организации.
4. Создавайте культуру доверия: Активно вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, особенно в условиях удаленной работы и цифровизации, чтобы повысить их мотивацию и лояльность.
5. Развивайте адаптивное и эмоциональное лидерство: В условиях перемен фокусируйтесь на проактивном решении проблем, открытости к новым идеям и поддержании высокого уровня вовлеченности и мотивации команды.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования могли бы углубиться в изучение специфических психологических механизмов формирования доверия в виртуальных командах, а также разработать более точные метрики для оценки влияния неформального социального капитала на инновационную активность в условиях российской экономики. Особый интерес представляет анализ долгосрочных эффектов гибридных моделей работы на организационную культуру и стили управления, а также разработка персонализированных программ развития лидерских качеств для руководителей в условиях VUCA-мира.

Список использованной литературы

1. Абраменко А.И., Алексеев А.А., Богословский В.В. Практикум по общей психологии / Под ред. А.И. Щербакова. М.: Педагогика, 1990. 345 с.
2. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. М.: Дело, 1990. 389 с.
3. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Наука, 1980. 511 с.
4. Асмолов Л.Г. Психология личности: принципы общепсихологического анализа. М.: Наука, 2002. 410 с.
5. Бардиер Г.Л. Бизнес психология. М.: Генезис, 2002. 466 с.
6. Брагинский Б.В. Технологии манипулирования в управлении // Актуальные проблемы управления персоналом. СПб.
7. Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Педагогика, 1997. 711 с.
8. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь – справочник по психодиагностике. СПб.: Питер, 2001. 532 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. 540 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. М: Издательское объединение «Юнити», 1994. 389 с.
11. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: Сфера, 1996. 267 с.
12. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. М.: Наука, 1993. 355 с.
13. Ермолаева Е.П. Преобразующие и идентификационные аспекты профессиогенеза // Психологический журнал. Т19. 1998. №4.
14. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 1994. 280 с.
15. Завалишина Д.Н. Способы идентификации человека с профессией / Психология субъекта профессиональной деятельности: Сб. научных трудов / Под ред. А.В.Брушлинского, А.В.Карпова. Институт психологии РАН. Москва, Ярославль, 2001. 360 с.
16. Занковский А.Н. Организационная психология. М.: Педагогика, 2000. 512 с.
17. Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. Технология личного психологического влияния. Дубна, 1997. 156 с.
18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Просвещение, 1999. 201 с.
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М: БГЭУ, 1996. 537 с.
20. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Сфера, 2000. 560 с.
21. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М.: Издательство БЕК, 1997. 378 с.
22. Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997. 266 с.
23. Кричевский Л.И. Если Вы – руководитель. М.: Наука, 1993. 278 с.
24. Кричевский Р.Л. Восприятие членов малой группы ее руководителем и самой группой. В кн.: Управление школьным коллективом. Л., 1985. 315 с.
25. Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. Кишинев, 1983. 217 c.
26. Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л., 1974. 399 с.
27. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М.: Управление персоналом, 1992. 345 с.
28. Лазарев И.В. Общий вопросник оргдиагностики // Современные проблемы экономической психологии и этика делового общения в трудовой, управленческой и предпринимательской деятельности. СПб.
29. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 1996.
30. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. Дубна, 1997. 378 с.
31. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1998. 678 с.
32. Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. СПб.: Питер, 1998. 511 с.
33. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Сфера, 1992. 762 с.
34. Методы социальной психологии./ Под ред. Е.С. Кузьмина, В.Е.Семенова. Л.: Издательство Ленинградского университета, 1977. 240 с.
35. Ноэль Э. Массовые опросы. Введение в методику демоскопии. М.: Прогресс, 1978 (или М.: АВА-ЭСТРА, 1993).
36. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2003. 365 с.
37. Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. 2-е изд., доп. М.: Политиздат, 1987. 290 с.
38. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.: «Дело», 1992. 632 с.
39. Павлюченко В.И. Управление эффективностью экономических процессов. М.: Издательство «Мысль», 1986. 310 с.
40. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995. 411 с.
41. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л.: Педагогика, 1986. 510 с.
42. Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. М.: Сфера, 2000. 356 с.
43. Спивак В.А. Корпоративная культура. М.: Мысль, 1998. 360 с.
44. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Гардарики, 1998. 123 с.
45. Стиль и методы руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г. М.: Московский рабочий, 1985.
46. Стремякова И.Р., Лебедко М.П. Менеджмент: краткий курс в 320 информативных и структурно-логических схемах. Новосибирск, 1995. 415 с.
47. Стремякова И.Р. Моральная атмосфера: Теоретико – методологические аспекты. Новосибирск: Наука. Сиб. Отд., 1991. 269 с.
48. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. М.: Управление персоналом, 1997. 380 с.
49. Толковый словарь по управлению. М.: изд-во «Аланс», 1994. 699 с.
50. Управленческое консультирование. Под ред. М.Кубра. В 2-х т. М., 1992. 370 с.
51. Уткин Э.А. Управление компанией. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997. 422 с.
52. Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М.: Мысль, 1990. 122 с.
53. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. М.: Педагогика, 1993. 203 с.
54. Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: Питер, 1999. 311 с.
55. Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова. СПб, 1997. 410 с.
56. Eyre E.C. Mastering Basic Management.
57. Формальные и неформальные группы. URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/organizacionnoe_povedenie/formalnye_i_neformalnye_gruppy/ (дата обращения: 21.10.2025).
58. Стили управления руководителя: что это такое, классификация и как выбрать стиль управления персоналом. InSales. URL: https://www.insales.ru/blogs/university/stili-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
59. Формальные и неформальные группы в организации. Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/college/psihologiya/formalnye-i-neformalnye-gruppy.html (дата обращения: 21.10.2025).
60. Стили управления руководителя: разновидности и советы по выбору эффективного стиля руководства. TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/stili-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
61. Гл11. URL: https://uchebnik.online/menedzhment/formalnye-neformalnye-gruppy-42777.html (дата обращения: 21.10.2025).
62. Стили управления руководства в менеджменте персонала. seeneco.com. URL: https://seeneco.com/blog/stili-upravleniya-rukovodstva/ (дата обращения: 21.10.2025).
63. Неформальные и формальные отношения. Журнал Управление персоналом. URL: https://www.hrm.ru/neformalnye-i-formalnye-otnosheniya (дата обращения: 21.10.2025).
64. Формальные и неформальные организации. URL: https://studfile.net/preview/446219/ (дата обращения: 21.10.2025).
65. Взаимодействие формальных и неформальных групп. URL: https://uchebnik.online/menedzhment/vzaimodeystvie-formalnyh-neformalnyh-grupp-34306.html (дата обращения: 21.10.2025).
66. Классификация стилей управления. INVO Group. URL: https://invogroup.ru/blog/klassifikaciya-stilej-upravleniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
67. Стили управления в менеджменте: что это такое, какие бывают, примеры, как не ошибиться с выбором стиля. Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/stories/stili_upravleniya_v_menedzhmente_chto_ehto_takoe_kakie_byvayut_primery_kak_ne_oshibitsya_s_vyborom_stilya (дата обращения: 21.10.2025).
68. Формальные и неформальные группы. Addere. URL: https://addere.ru/glava-6-gruppovaya-dinamika/formalnye-i-neformalnye-gruppy/ (дата обращения: 21.10.2025).
69. Стили Руководства в Менеджменте и Управлении Командой. URL: https://leader-task.com/blog/stili-rukovodstva-v-menedzhmente (дата обращения: 21.10.2025).
70. В чём разница между формальными и неформальными отношениями в коллективе? Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/psikhologiia_i_otnosheniia/v_chem_raznitsa_mezhdu_formalnymi_i_97c36a61/ (дата обращения: 21.10.2025).
71. Влияние стилей управления на эффективность организации. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37012984 (дата публикации: 2018; дата обращения: 21.10.2025).
72. ИНТЕГРАЦИЯ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ КАК НАПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/integratsiya-formalnyh-i-neformalnyh-otnosheniy-v-organizatsii-kak-napravlenie-upravlencheskoy-deyatelnosti (дата обращения: 21.10.2025).
73. Стили управления и их влияние на эффективность работы сотрудников. URL: https://www.ippnou.ru/print/001404/ (дата обращения: 21.10.2025).
74. Влияние стиля управления на эффективность организации. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/5547-vliyanie-stilya-upravleniya-na-effektivnost (дата обращения: 21.10.2025).
75. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Текст научной статьи по специальности «Право». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-stilya-rukovodstva-na-razvitie-organizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
76. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formalnye-i-neformalnye-otnosheniya-v-hozyaystvennoy-organizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
77. Методики определения стиля управления. URL: https://uchebnik.online/menedzhment/metodiki-opredeleniya-stilya-upravleniya-42861.html (дата обращения: 21.10.2025).
78. Опросник для определения стиля руководства коллективом. Psytests.org. URL: https://psytests.org/kolmog/leadership.html (дата обращения: 21.10.2025).
79. Тема 6. Формальные и неформальные отношения в процессе производства. URL: https://studme.org/168205/etika/formalnye_neformalnye_otnosheniya_protsesse_proizvodstva (дата обращения: 21.10.2025).
80. Стили управления компанией: как выбрать эффективную систему руководства. URL: https://compass.plus/media/stili-upravleniya-kompaniej-kak-vybrat-effektivnuyu-sistemu-rukovodstva/ (дата обращения: 21.10.2025).
81. Взаимодействие формальных и неформальных групп. Psylist.net. URL: https://www.psylist.net/sociopsih/00088.htm (дата обращения: 21.10.2025).
82. Классификация стилей руководства К. Левина. Лидерство и стиль управления в менеджменте. studwood. URL: https://studwood.ru/2070119/menedzhment/klassifikatsiya_stiley_rukovodstva_levina (дата обращения: 21.10.2025).
83. Адаптация стиля руководства. Консалтинговая компания GANTBPM. URL: https://gantbpm.ru/blog/adaptaciya-stilja-rukovodstva (дата обращения: 21.10.2025).
84. Как адаптивные стили руководства способствуют успешному преодолению кризисных ситуаций. CE Interim. URL: https://ceinterim.com/ru/rol-adaptivnogo-liderstva-v-preodolenii-krizisa/ (дата обращения: 21.10.2025).
85. Неформальные организации vs. Формальные организации: Различия и преимущества. URL: https://ru.indeed.com/career-advice/career-development/informal-vs-formal-organizations (дата обращения: 21.10.2025).
86. Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки. URL: https://psytests.org/result/ilyin.html (дата обращения: 21.10.2025).
87. Стили управления — идентификация собственного стиля управления командой. URL: https://proforientator.ru/publications/identifikatsiya-sobstvennogo-stilya-upravleniya-komandoy.html (дата обращения: 21.10.2025).
88. Стили руководства: типы лидерства и управления, решетка Блейка Моутона, стиль Левина в 2024 году. ROMI center. URL: https://romi.center/blog/stili-rukovodstva-tipy-liderstva-i-upravleniya-reshetka-blejka-moutona-stil-levina/ (дата обращения: 21.10.2025).
89. Стили лидерства: как выбрать лучший подход для управления бизнесом и командой. URL: https://hr-portal.ru/article/stili-liderstva-kak-vybrat-luchshiy-podhod-dlya-upravleniya-biznesom-i-komandoy (дата обращения: 21.10.2025).
90. Анализ стилей управления руководителя. URL: https://diplom.vip/analiz-stilej-upravleniya-rukovoditelya/ (дата обращения: 21.10.2025).
91. Стили руководства и инициатива сотрудников. Русская Школа Управления. URL: https://uprav.ru/blog/stili-rukovodstva/ (дата обращения: 21.10.2025).
92. Классификация и характеристика стилей лидерства (к.Левин, р.Лайкерт). URL: https://studfile.net/preview/4351634/page/19/ (дата обращения: 21.10.2025).