Анализ стилей управления и их влияние на эффективность организации

Введение, в котором обосновывается актуальность исследования стилей управления

Эффективное управление является ключевым фактором конкурентоспособности и устойчивого развития любого предприятия. Умение руководителя сформировать благоприятный климат в коллективе, мотивировать сотрудников и грамотно решать конфликтные ситуации напрямую зависит от выбранного им стиля руководства. Именно стиль определяет, насколько результативной будет деятельность организации. От того, как лидер взаимодействует с командой, зависит и атмосфера в коллективе, и общие финансовые показатели. Феномен стилей управления активно изучается в менеджменте и социальной психологии начиная с 30-х годов XX века, и за это время учеными, такими как Курт Левин, Р. Блейк, Д. Моутон и другими, было предложено множество теоретических моделей.

Таким образом, актуальность данной работы заключается в необходимости глубокого анализа существующих подходов к управлению и их практического применения для повышения эффективности деятельности.
Целью исследования является определение доминирующих стилей и методов руководства в конкретной организации и обоснование их влияния на ее функционирование.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы и классификации стилей управления;
• описать ключевые методы оценки стилей руководства;
• представить экономическую характеристику исследуемого предприятия;
• проанализировать применяемые на предприятии стили руководства;
• выявить факторы, снижающие эффективность управления;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы управления.

Объектом исследования выступает предприятие общественного питания ООО «Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль», а предметом — методический инструментарий для анализа и повышения эффективности применяемых стилей управления.

Глава 1. Теоретические основы, раскрывающие сущность стилей управления

Под стилем руководства принято понимать совокупность характерных для менеджера приемов и способов решения управленческих задач. Важно отметить, что современные подходы к изучению лидерства сместили акцент с врожденных личностных черт руководителя на его поведенческие аспекты и ситуационные факторы, которые можно развивать и адаптировать.

Одной из наиболее известных является классификация, предложенная психологом Куртом Левиным, которая выделяет три базовых стиля. Она остается актуальной и сегодня, так как ориентирована на личностные качества управленца.

1. Авторитарный стиль. Руководитель единолично принимает все решения, жестко контролирует работу и ожидает беспрекословного подчинения. Коммуникация идет сверху вниз в виде приказов, а инициатива сотрудников не поощряется.
2. Демократический стиль. Управленческие решения принимаются коллегиально, на основе обсуждения с командой, хотя финальное слово остается за лидером. Такой подход поощряет инициативу, способствует развитию сотрудников и созданию дружеской атмосферы.
3. Либеральный (попустительский) стиль. Руководитель минимально вмешивается в работу коллектива, предоставляя сотрудникам почти полную свободу действий. Он выступает скорее в роли консультанта, чем начальника.

В современной науке большое внимание уделяется другим моделям. Среди них особенно выделяются две концепции, которые часто рассматриваются как противоположности:

• Транзакционный стиль. Основан на четкой системе обмена: руководитель ставит задачи и предоставляет вознаграждение за их выполнение или наказание за невыполнение. Этот стиль сфокусирован на поддержании стабильности и достижении краткосрочных целей в рамках существующей структуры.
• Трансформационный стиль. Такой лидер вдохновляет и мотивирует команду на достижение выдающихся результатов, апеллируя к их ценностям и поощряя творческий подход. Он не просто управляет, а меняет культуру организации, формирует общее видение и стимулирует инновации.

Каждый из этих подходов имеет свои сильные и слабые стороны, и выбор конкретного стиля зависит от множества факторов, включая специфику задач и зрелость коллектива.

Глава 2. Как стили руководства определяют эффективность организации

Существует прямая и измеримая связь между стилем управления и ключевыми показателями эффективности компании. Выбор руководителя напрямую влияет на мотивацию, производительность, удовлетворенность персонала и, как следствие, на достижение стратегических целей организации.

Исследования показывают, что такие подходы, как трансформационный и служащий стили, положительно коррелируют с ростом вовлеченности сотрудников и общей эффективности. Лидеры, которые вдохновляют команду, заботятся о развитии подчиненных и создают атмосферу доверия, формируют более сильную и инициативную команду. Демократический стиль, в свою очередь, часто приводит к более высокому качеству работы, так как сотрудники чувствуют свою причастность к общему делу.

Напротив, излишне авторитарные или безразличные (либеральные) стили управления несут в себе значительные риски. Жесткий контроль и подавление инициативы могут привести к снижению мотивации, профессиональному выгоранию и, как результат, к высокой текучести кадров.

Однако не существует единственно верного стиля, подходящего для всех случаев. Ключевым фактором успеха является ситуационная гибкость. Эффективный лидер способен адаптировать свой подход в зависимости от конкретной задачи, отрасли, корпоративной культуры и уровня зрелости команды. Например, в кризисной ситуации, когда требуется быстрое и решительное действие, авторитарный стиль может быть наиболее оправданным. В то же время, при работе с высококвалифицированной и мотивированной командой над творческим проектом, демократические и трансформационные методы покажут гораздо лучшие результаты.

Глава 3. Методология, позволяющая оценить применяемые стили управления

Для диагностики и анализа стилей руководства в организации применяется комплексный инструментарий, позволяющий получить объективную картину. Выбор конкретных методов зависит от целей исследования, размера компании и имеющихся ресурсов. Ключевые методы оценки включают:

• Анкетирование и опросники. Это один из самых распространенных методов, позволяющий собрать количественные данные. «Золотым стандартом» в этой области считается Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), который оценивает проявления трансформационного, транзакционного и либерального стилей лидерства.
• Метод «360 градусов». Этот подход предполагает сбор обратной связи о руководителе от его окружения: подчиненных, коллег и вышестоящего начальства. Это дает комплексное и многогранное представление об управленческих компетенциях и поведенческих паттернах.
• Интервью. Глубинные интервью с руководителями и сотрудниками позволяют получить качественную информацию, выявить скрытые проблемы и понять причины того или иного поведения, которые сложно уловить с помощью стандартных анкет.
• Наблюдение. Прямое наблюдение за работой руководителя в реальных условиях (на совещаниях, при постановке задач) дает ценную информацию о его фактическом поведении, а не только о том, как он или другие его воспринимают.

При проведении оценки важно обращать внимание на конкретные параметры, которые наиболее полно характеризуют стиль управления. К ним относятся:

1. Принятие решений: единолично, коллегиально или с делегированием команде.
2. Способы коммуникации: преобладание приказов, советов или просьб; открытость к обратной связи.
3. Методы мотивации: опора на материальные стимулы (премии), наказания (штрафы) или нематериальное поощрение (признание, развитие).
4. Степень делегирования полномочий: уровень контроля над работой подчиненных и степень предоставляемой им автономии.

Комплексное применение этих методов и анализ указанных параметров позволяют составить точный портрет стиля руководства, доминирующего в организации или ее отдельных подразделениях.

Глава 4. Анализ практического кейса на примере предприятия общественного питания

Объектом для практического анализа было выбрано предприятие ООО «Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль». Данная организация функционирует в сфере общественного питания, которая обладает своей ярко выраженной спецификой, влияющей на систему управления.

Ресторанный бизнес требует от руководителя умения сочетать разные подходы. Зачастую здесь наблюдается гибридная модель управления:

• На кухне, где критически важны скорость, точность и соблюдение стандартов, часто преобладает авторитарный стиль. Шеф-повар отдает четкие приказы, которые не обсуждаются, что обеспечивает слаженность и оперативность в напряженных условиях.
• В зале, где на первый план выходит качество сервиса и удовлетворенность гостей, более эффективными оказываются демократический и служащий стили. Менеджер зала должен мотивировать официантов, поощрять их инициативу в общении с клиентами и создавать позитивную атмосферу.

Таким образом, перед нами стоит исследовательский вопрос: какие стили руководства реально доминируют в ООО «Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль» на разных уровнях (управляющий, менеджеры смен, шеф-повар), насколько гармонично они сочетаются и как эта система влияет на общую эффективность работы заведения?

Глава 5. Исследование доминирующих стилей руководства в организации

Для анализа системы управления в ООО «Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль» была применена комбинированная методология. Было проведено анонимное анкетирование среди линейного персонала (официанты, повара) с использованием адаптированного опросника, а также полуструктурированные интервью с руководителями смен и шеф-поваром. Анализ проводился по ключевым параметрам, характеризующим стиль управления.

Принятие решений. Анализ показал, что стратегические решения (изменение меню, маркетинговые акции) принимаются генеральным директором единолично, с минимальными консультациями. На уровне кухни шеф-повар также действует авторитарно, самостоятельно определяя технологические процессы и распределение задач. В зале менеджеры смен обладают большей автономией в оперативных вопросах, но ключевые решения по работе с персоналом требуют согласования сверху.

Коммуникация. В коммуникации на кухне преобладает директивный тон — четкие и короткие приказы. Обратная связь от поваров принимается редко. В зале коммуникация более открытая, проводятся ежедневные планерки, где официанты могут высказать свои предложения по улучшению сервиса. Однако финальное решение все равно остается за менеджером.

Мотивация сотрудников. Основная система мотивации носит транзакционный характер. Она построена на четкой системе «оклад + процент от продаж» для официантов и фиксированной оплате для поваров. За серьезные ошибки предусмотрены штрафы. Нематериальная мотивация, такая как похвала, признание заслуг или возможности для карьерного роста, используется несистематически и во многом зависит от личности конкретного менеджера смены.

Делегирование полномочий. Уровень делегирования в организации низкий. Руководители склонны к микроменеджменту, особенно в отношении новых сотрудников. Опытным работникам предоставляется больше свободы, но ответственность за конечный результат полностью лежит на менеджере, что снижает готовность персонала брать на себя инициативу.

Предварительные выводы: В организации доминирует сочетание авторитарного (на кухне и на высшем уровне управления) и транзакционного (в системе мотивации и контроля) стилей. Элементы демократического стиля проявляются в работе менеджеров зала, но не являются системными. Трансформационное лидерство, направленное на вдохновение и развитие персонала, практически отсутствует.

Глава 6. Выявление факторов, снижающих эффективность управления

На основе анализа, проведенного в предыдущей главе, были выявлены несколько ключевых проблемных зон, которые являются прямым следствием доминирующих стилей руководства и негативно сказываются на эффективности ресторана.

1. Высокая текучесть кадров на кухне. Жесткий авторитарный стиль шеф-повара в сочетании с отсутствием нематериальной мотивации приводит к высокому уровню стресса и профессиональному выгоранию поваров. Это, в свою очередь, становится главной причиной частой смены персонала на кухне, что влечет за собой дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, а также снижает стабильность качества блюд.
2. Низкая инициативность персонала в зале. Преобладание транзакционной модели («делай, что сказано, и получишь зарплату») и недостаток делегирования полномочий подавляют инициативу официантов. Они не мотивированы предлагать гостям дополнительные позиции, проявлять креативность в решении нестандартных ситуаций или вносить предложения по улучшению сервиса, так как это не поощряется и не входит в их зону ответственности.
3. Риск снижения качества обслуживания клиентов. Отсутствие элементов трансформационного лидерства у менеджеров не позволяет создать сплоченную команду, ориентированную на общие ценности. В результате работа выполняется формально, что может приводить к увеличению жалоб со стороны клиентов и, в долгосрочной перспективе, к снижению среднего чека и потере лояльной аудитории.

Эти проблемы взаимосвязаны и создают системный барьер для развития организации. Излишний контроль и опора исключительно на материальные стимулы ограничивают потенциал команды и мешают ресторану выйти на новый уровень конкурентоспособности.

Глава 7. Разработка мероприятий по совершенствованию стилей руководства

Для решения выявленных проблем и повышения общей эффективности управления в ООО «Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль» предлагается комплексный план мероприятий, направленный на развитие управленческих компетенций и оптимизацию системы мотивации.

1. Программа обучения для руководителей.
Центральным элементом изменений должно стать обучение для всего управленческого состава (управляющего, менеджеров смен, шеф-повара). Программа должна быть сфокусирована на развитии навыков трансформационного и служащего лидерства. Ключевые модули тренинга:

• Эффективная обратная связь: как конструктивно критиковать и мотивирующе хвалить.
• Ситуационное лидерство: как выбирать стиль управления в зависимости от задачи и сотрудника.
• Эмоциональный интеллект и управление конфликтами.
• Основы коучинга: как развивать потенциал подчиненных.

2. Внедрение новой системы мотивации.
Необходимо дополнить существующую транзакционную систему элементами, поощряющими инициативу и командную работу. Например:

• Введение командных бонусов за достижение общих месячных целей (например, по выручке или среднему чеку).
• Система «Лучший сотрудник месяца» с нематериальными (дополнительный выходной, публичная благодарность) и материальными призами.
• Поощрение за лучшие идеи по улучшению сервиса или оптимизации процессов на кухне.

3. Внедрение регулярной обратной связи.
Предлагается ввести практику регулярной оценки эффективности руководителей по методу «360 градусов» на анонимной основе. Это позволит менеджерам увидеть себя глазами подчиненных и коллег и получить объективные данные для дальнейшего развития.

Важнейшим условием успеха предложенных мероприятий является поддержка со стороны высшего руководства. Директор ресторана должен личным примером демонстрировать приверженность новым принципам и обеспечить четкую коммуникацию целей изменений для всего коллектива.

Предварительная оценка показывает, что инвестиции в обучение и мотивацию персонала окупятся за счет снижения текучести кадров, повышения среднего чека благодаря росту вовлеченности официантов и улучшения общей репутации заведения.

Заключение, обобщающее результаты дипломного исследования

В ходе данного дипломного исследования была подтверждена фундаментальная важность стиля руководства как ключевого фактора, влияющего на эффективность организации. Проведенный анализ теоретических основ показал эволюцию взглядов на управление: от классических моделей Курта Левина до современных концепций трансформационного и ситуационного лидерства.

На практическом примере ООО «Конквест Сафари ресторана Аджикинежаль» было выявлено доминирование авторитарного и транзакционного стилей. Анализ показал, что такая система управления, хотя и обеспечивает операционный контроль, порождает серьезные проблемы: высокую текучесть кадров, низкую инициативность персонала и риски для качества обслуживания клиентов.

В качестве решения был предложен комплекс мероприятий, включающий обучение руководителей навыкам трансформационного лидерства, модернизацию системы мотивации и внедрение системы обратной связи «360 градусов».

Финальный вывод исследования заключается в том, что для долгосрочного успеха и конкурентоспособности современной организации, особенно в сфере услуг, критически важен переход от жестких, контролирующих моделей управления к гибким и адаптивным стилям. Руководитель должен уметь сочетать разные подходы, вдохновлять команду и создавать условия для развития потенциала каждого сотрудника, что в конечном итоге и приводит к достижению выдающихся бизнес-результатов.

Список использованной литературы

1. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. – 208 с.
2. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. – 2012. – N 6. – С.45-47.
3. Акимова, Е. Лучшие люди работают с нами или… нет?/ Е. Акимова // Гостиничное дело. – 2013. – № 3. – С.32-37
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с.
5. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. – 2008. – N 6. – С.267-277.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
7. Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 487 с.
8. Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина – М.: ИНФРА-М, 2012. – 229 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013.- 576с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
12. Волкова, М.Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации/ М. Ю. Волкова // Компетентность. – 2012. – № 2. – С.42-45.
13. Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. – 2008. – Т.12, N 2. – С.217-238.
14. Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. – 2009. – N 9. – С.28-35.
15. Галеев М.М., Кибанова О.С. Процессный подход как составляющая эффективной деятельности предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. 2013. № 1 (107). С. 58-60.
16. Гапанович В.А., Чернин М.А. Процессный подход как новая парадигма управления инновационной деятельностью // Железнодорожный транспорт. 2013. № 10. С. 46-50.
17. Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [Е. Бакушева]. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 254 c.
18. Голованов А.Н. Новые подходы к стилю управления руководителя / А.Н. Голованов // Материалы 21-й международной научно-технической конференции «Системы безопасности-2012». М.: Академия ГПС МЧС России, 2012. С. 275-278.
19. Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом / А.А. Давлетбаев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс] – режим доступа http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4743
20. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
21. Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. – 2011. – N 1. – С.50-70.
22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 440 с.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 238 с.
24. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2011. – 528 с.
25. Ковалева Т.Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011. № 1 [Электронный ресурс] – режим доступа http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43
26. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. – 2010. – N 3. – C.105-109.
27. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. – 2010. – N 4. – С.18-30.
28. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Дело. 2009. 234 с.
29. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.:Рид Групп, 2011. – 335 с.
30. Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В.В.Летуновский. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 183 с.
31. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с.
32. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с.
33. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. – 2010. – Т.10, вып.3. – С.70-75.
34. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
35. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
36. Науменко Е.С., Медведев В.П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.scienceforum.ru/2013/62/1630.
37. Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления / А.М. Омаров. 2-е изд., доп. М.: 2008. 249 с.
38. Паратнова О. Стили управления. Типология К.Левина [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/108
39. Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/112.
40. Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/109
41. Первякова С.А. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Среднее профессиональное образование. – 2009. – №11. – С.2-4.
42. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя / В.Пугачев // Справочник кадровика. 2013. № 2. [Электронный ресурс] – режим доступа http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/
43. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
44. Сергеев А. М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб.пособие / А. М. Сергеев. – 4-е изд., стер. – М.: Академия, 2012. – 282 с.
45. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 271 с.
46. Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. – М.: Стандарты и качество, 2009. – 205с.
47. Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/111.
48. Тест на управление своего стиля руководства [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.paratnova.ru/management/article/110.
49. Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
50. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.